Exercício de Fixação - Sistema de Gestão da Qualidade : ISSO 9000:2015

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE 
CENTRO DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA 
UNIDADE ACADÊMICA DE ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO GESTÃO DA QUALIDADE 
Docente: Renata Mota 
Matheus Araújo dos Santos 
 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
Baseado no material disponibilizado e em pesquisas complementares, responda 
as seguintes questões: 
1) Desenvolva um breve resumo sobre os três artigos científicos disponibilizados, 
destacando o objetivo, método de pesquisa, principais resultados encontrados e 
contribuições (Sugestão: leia os textos seguindo a ordem cronológica de publicação). 
- MARTINS, A.; COSTA NETO, P. Indicadores de desempenho para a gestão pela qualidade total: uma 
proposta de sistematização. Gestão & Produção, v. 5, n. 3, p. 198-311, 1998. 
- CORREIA, L.; MELO, M.; MEDEIROS, D. Modelo de diagnóstico e implementação de um sistema de 
gestão da qualidade: estudo de um caso. Produção, v. 18, n.1, p. 111-125, 2006. 
2) O que são Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ)? E como as empresas podem ser 
beneficiadas com sua implementação. 
3) O que são indicadores de desempenho? 
4) O que são as certificações de qualidade ISO? Cite exemplos dessas certificações. 5) 
Quais são os 7 princípios da qualidade estabelecidos na ISO 9000:2015? 
 
 
QUESTÃO 1 
RESUMO: INDICADORES DE DESEMPENHO PARA 
A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL: 
UMA PROPOSTA DE SISTEMATIZAÇÃO 
 
 
O Artigo iniciasse com uma introdução ao tema “gestão pela qualidade total” 
conceituando e indicando aspectos positivos da mesma, entretendo conclui sua 
introdução apontando algumas falhas de algumas empresas a utilizar ferramentas de 
indicadores de desempenho que melhor atenda ao proposito quando comparado a 
ferramentas tradicionais da época (1998). Por fim, em sua introdução ao tema, o autor 
proe a sistematização de um sistema de indicadores de desempenho de forma mais 
abrangente e coerente quando se adota a gestão pela qualidade total. 
A seguir o autor propõe uma revisão bibliográfica do tema discutindo a 
“Evolução da Qualidade e da Gestão da Qualidade” define isso como importante para 
entender o conceito da qualidade e a forma de gestão da qualidade evoluíram. Segundo 
o autor essa evolução ocorreu da seguinte forma: passou de controlada parra assegurada, 
e num segundo momento de assegurada para ofensiva. Sempre baseando como princípio 
o sistema Japonês e Estadunidense, e conclui o tema afirmando que “para propor uma 
sistematização dos indicadores de desempenho pela qualidade total é importante a 
adoção de um modelo de referência, que seja adequado a evolução do conceito de 
qualidade.” 
Com base no que foi dito anteriormente associado com a fundamentação nos 
trabalhos de ISHIKAWA, MERLI E GALGANO (referenciados no artigo), o autor 
discute sobre a adoção de um modelo de referência para seu propósito, tendo como 
característica os stakeholders como centro das atenções. O sistema escolhido como 
modelo de referência é descrito no trabalho de MERLI como um modelo baseado em 
cinco subsistemas, onde três dos cinco são específicos para a gestão pela qualidade total 
e os outros dois relacionados ao contexto corporativo. O autor continua descrevendo 
quatro processos relacionados aos subsistemas de gestão, são estes: Gestão pelas 
diretrizes, Gestão da rotina do trabalho do dia-a-dia e gestão por processos ou 
interfuncional. Segundo o autor esses processos abrangem todos os níveis hierárquicos, 
embora conclua que, “Apesar da adoção de um modelo de gestão pela qualidade total, 
tem que processos que abrange toda a organização, não está garantida a medicação 
coerente do desempenho da empresa.”. 
Ao início do quaro tema proposto, “proposta de sistematização de indicadores 
de desempenho para a gestão pela qualidade total”, o artigo cita algumas proposições 
especificas para o tema, mostrando seus pontos fortes e fracos, e por que, segundo o 
mesmo, não atendem os requisitos necessários, por fim o autor propõe o modelo 
buscando suprir a necessidade de conhecer como os indicadores devem ser desdobrados 
para a organização. 
 
A proposta consiste em um passo a passo para implementação sendo eles 
respectivamente: Estabelecer quais os indicadores de desempenho que permitem medir o 
desempenho em relação ao objetivo da empresa, fazer o desdobramento para os macro e 
micro processos da organização, repetir o desdobramento envolvendo os indicadores de 
desempenho. Com esses passos segundo o autor, os indicadores de desempenho passam 
a ter uma relação que permite saber, por exemplo, qual a contribuição do desempenho 
de um microprocesso para a satisfação dos stakeholders, passando pelos 
macroprocessos. Por fim sugere formas de evitar problemas futuros, como o treinamento 
dos colaboradores, ou democratizar o acesso a informação dentro da empresa, utilizá-los 
como sinalizadores para apontar possíveis problemas crônicos da empresa, dentre outros. 
Por fim o autor conclui apontando a possível flexibilização dos indicadores de 
desempenho, ou seja, é possível conceber novos indicadores em caso de necessidade, ou 
até mesmo, a retirada de alguns deles, desde que contribuam para a satisfação dos 
stakeholders. 
 
 
 
RESUMO: MODELO DE DIAGNÓSTICO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM 
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: ESTUDO DE UM CASO 
 
O artigo iniciasse com o tópico de introdução ao tema, apontar o histórico e as 
características principais associadas a norma ISO9001:2000, atribuindo a ela seus 
princípios. No geral, segundo o autor: “As normas da série ISSO 9000:200 indicam a 
necessidade de se considerar as expectativas ao só dos clientes, mas também de outras 
partes interessadas no negócio: os stakeholders”. Adiciona ainda que a busca por essa 
certificação é notória em pequenas, medias e grandes empresas afim de atingir todos os 
requisitos para o mesmo e continua afirmando que “cada organização deve decidir qual 
o modelo a adequado para o sistema de qualidade a fim de obter a certificação portanto, 
segundo o mesmo” e que, “Não conhecer o quanto deve ser melhorado no sistema para 
a implementação do sistema de gestão da qualidade pode dificultar ou atrasar sua a 
implementação efetiva”. Por fim define o objetivo do trabalho como sendo: tentar 
esclarecer, mensurar e equacionar os itens da norma ISSO 9000:200 a serem 
implementados pelas empresas adaptando para o ambiente da qualidade (on-line, in-line 
e off-line) para que, dessa forma auxiliar as pequenas e medias empresas que almejam 
um sistema de gestão da qualidade. 
Segundo o autor, a dificuldade de implementação da norma depende do tipo de 
empresa que se está almejando a certificação, onde, segundo o mesmo tem níveis de 
dificuldades diferentes a depender do seu tipo, portanto, propõe cinco tipos de empresa a 
ser avaliadas perante os três ambientes da qualidade citados anteriormente (in-line, off-
line e on-line). As empresas do tipo A são classificadas como empresas de produção de 
comodity que tem uma relação com o ambiente in-line, visto que, segundo o autor, fazem 
campanhas para redução dos custos, visto que, seus produtos pouco diferem da 
concorrência. As empresas tipo B são as que produzem bens, mas necessitam de 
constante inovação para atender ou superar as expectativas dos clientes, essas, estão mais 
sujeitas a um ambiente in-line e off-line pois precisam manter um relacionamento bom 
com o cliente ao mesmo temo que tenham flexibilidade no sistema de produção, a medida 
que, mudam de produtos constantemente. As empresas do tipo C são aquelas que 
fabricam produtos que atendem a necessidade do cliente e solucionam problemas, 
portanto adotam os três tipos de modelos de qualidade. As empresas do tipo D são as que 
prestam serviços e não mudam frequentemente a forma com que o serviço é feito, 
portanto tem como maior ênfase o modelo offline de gestão. Finalmente empresas do tipo 
E são quelas que prestam serviço, mas que mudam frequentemente o tipo de serviçoprestado, portanto se englobam nos modelos off-line e on-line. 
Partindo da definição do tipo de modelo de gestão, o modelo lista 22 requisitos 
da ISSO 9000 atribuindo valores de 1 a 22 para cada tipo de empresa, de forma crescente 
cada valor indica a dificuldade de implementação do requisito, ou seja, partido do numero 
1 como o mais fácil a ser implementado até o numero 22 como o mais difícil a ser 
implementado. Uma observação é que pode obter valores iguais para diferentes 
requisitos, isso especifica que ambos têm o mesmo grau de dificuldade de 
implementação. 
A seguir é proposto o modelo de diagnostico para a implementação do SGQ, o 
mesmo se dá atribuindo valores que variam de 1 a 5 para o grau de andamento dos 
requisitos mais abrangentes onde o valor 0 indica que: não há nenhuma evidencia de 
implementação do item. Seguido por o valor 1- não está documentado e não está 
completamente disseminado pelas áreas de interesse, o valor 2- documentado, embora 
não disseminado pelas áreas de interesse, 3- não está documentado, porém está 
disseminado pelas áreas de interesse, 4- Documentado, entretanto não totalmente 
disseminado pelas áreas de interesse, e por fim 5- onde há documentação e essa está 
totalmente disseminada pelas áreas de interesse. 
O questionário é composto por três colunas, a primeira está associada a faixa de 
valores, ou seja, de 0-5, a segunda coluna está associada aos valores atribuídos ao 
andamento de cada requisito, ou seja, um valor de entre 0 e 5, e a terceira coluna está 
associada a descrição do requisito analisado. Portanto se todos os requisitos totalizarem 
o valor máximo de 5, ou seja, 100% dos requisitos foram documentados e disseminado 
pelas áreas de interesse, significa que o sistema de SGQ está implementado. 
 
 
 
Após a definição do modelo um estudo de caso em uma empresa siderúrgica foi 
aplicado, utilizando o mesmo, após todas as etapas foi possível quantificar o nível de 
implementação dos requisitos para a certificação assim como criar estratégias de 
direcionamento a partir da analise de dificuldade de implementação proposto. 
 
QUESTÃO 2 
 
O SQG é uma ferramenta de controle organizacional a qual trás meios de 
gerenciar os processos, e verificar sua eficácia, com o foco na satisfação do cliente e na 
bus pela melhoria contínua de processos. A mesma quando implementada proporciona 
uma maior capacidade de promoção de bens e serviços que atendam aos requisitos do 
cliente e da legislação, ao mesmo tempo que, promove uma visão sistemática facilitando 
assim, o aproveitamento de oportunidades e garante o aumento da satisfação do cliente. 
Por fim, atribui a capacidade para abordar riscos e oportunidades dependendo do contexto 
e objetivo da empresa. 
 
QUESTÃO 3 
Os indicadores de desempenho são ferramentas utilizadas para mensurar o que 
precisa ser melhorado, portanto são ferramentas que ajudam a direcionar os esforços ou 
capital de forma mais eficiente, ou seja, a partir dos requisitos da empresa, além disso 
podem servir para acompanhar processos já instaurados, atuando como sensores. São 
divididos em dois grandes grupos, os Indicadores de desempenho estratégico: que 
trabalham com as metas da empresa e comparações das ações de gestão anteriores com 
as atuais, e os indicadores de desempenho de qualidade, que visam trabalhar com 
possíveis falhas na produção de produtos, gerencia ou serviços a fim de concertar essas 
falhas. 
 
QUESTÃO 4 
ISO é a sigla para “International Organization for Standardization” que tem 
como tradução Organização Internacional de Padronização, essa atua desde 1964 
definindo padrões e normas a serem seguidas pelas empresas, independente de seu porte, 
com o objetivo de garantir a qualidade, segurança e eficiência do que se oferece. Sua 
representante no Brasil é a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). 
Suas diretrizes vão desde sistemas de gestão da qualidade a sistemas de gestão 
ambiental. 
 
QUESTÃO 5 
Para a ISSO 9000:2015 temos: 
 
Foco no cliente 
Garantir a satisfação do cliente atendendo os seus requisitos, garantindo a 
fidelização do mesmo, o aumento no numero de vendas e a melhora na imagem da 
empresa. 
 
Liderança 
Deve em todos os níveis da organização contar com a presença de um líder que 
tem a função de criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam estar 
totalmente evolvidas na conquista dos objetivos e melhoria constante. 
 
Engajamento de pessoas 
Está associado a boa comunicação na organização e que os colaboradores se 
sintam motivados e valorizados afim de atender os requisitos da empresa. 
 Abordagem de Processos 
Associa-se ao inter-relacionamento dos processos a fim de garantir resultados 
consistentes e previsíveis de forma eficaz, identificando assim atividades que agregam 
ou não valor a companhia, portanto, definindo quais os processos críticos que devem 
receber maior atenção. 
 
Melhoria 
Está relacionada a busca por resultados cada vez melhores mais eficientes e 
eficaz, independente da área da empresa, além de se relacionar com o fato de que sempre 
há o que melhorar, ou novas oportunidades de melhoria a ser posta em pratica. 
 
Tomada de decisão baseada em evidencias 
Com base na analise de dados e indicadores, promover mudanças ou prever 
resultados, garantindo maior agilidade e precisão na tomada de decisão, ocasionando em 
menor custo e prazo. 
 
Gestão dos relacionamentos 
Garantir um bom relacionamento com os Stakeholders, por possuir impacto 
direto no funcionamento da empresa garantindo um fortalecimento da marca, melhor 
compreensão dos objetivos das partes interessadas, aumento na capacidade de gerar valor 
e aumento no volume de negócios.