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FERRAMENTAS DA QUALIDADE Professor Ricardo Jimenez Lopes 2 SUMÁRIO BLOCO 1: CONCEITOS E DEFINIÇÕES BÁSICAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ................................................................................................................................ 3 BLOCO 2: GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ............................................................................... 14 BLOCO 3: FERRAMENTAS DA QUALIDADE I ............................................................................. 31 BLOCO 4: FERRAMENTAS DA QUALIDADE II ............................................................................ 39 BLOCO 5: 5S (HOUSEKEEPING) ................................................................................................. 50 BLOCO 6: FMEA ........................................................................................................................ 64 3 BLOCO 1: CONCEITOS E DEFINIÇÕES BÁSICAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE A qualidade, historicamente, faz parte das obsessões organizacionais e pessoais de todos. Crosby (2001) afirma que na qualidade devemos fazer certo da primeira vez. Seguindo conselhos de Crosby, precisamos começar, e vamos dar início deixando o professor falar, afinal de contas, como vamos entender a gestão da qualidade se não entendermos seus conceitos, precursores e custo da qualidade? Bons estudos! 4 1.1 O conceito da qualidade Qualidade é uma das palavras-chave mais difundidas no mundo coorporativo. Para entendermos melhor, um produto com melhor desempenho teria mais qualidade que um produto equivalente, mas com desempenho técnico inferior. Já para outros, a qualidade está associada ao grau de atendimento da expectativa do consumidor. Na indústria, o grau de conformidade do produto age como medidor de qualidade, pois muitas características estão envolvidas para a utilização da palavra conformidade. Temos os casos que as pessoas associam o valor do produto ao nível de qualidade, e de maneira subjetiva analisam o desempenho do produto a um preço aceitável. De acordo com Carpinetti (2016), o conceito da qualidade indica tendência futura de um produto baseado na satisfação do cliente. A ISO utiliza esse conceito e define qualidade como “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”. Muitas características são analisadas em produtos e serviços, conforme tabela 1, simplificamos e agrupamos os atributos da qualidade perceptíveis aos clientes. Tabela 1 Atributos da qualidade de produto – adaptado de (CARPINETTI, 2016, p. 12) Atributo Descrição Desempenho técnico ou funcional Grau com que o produto cumpre a sua missão ou função básica. Facilidade ou conveniência ao uso Inclui o grau com que o produto cumpre funções secundárias que suplementam a função básica. Disponibilidade Grau com que o produto encontra-se disponível para uso quando requisitado (por exemplo: não está “quebrado”, fora de manutenção, etc.). Confiabilidade Probabilidade que se tem de que o produto, estando disponível, consegue realizar sua função básica sem falhar, durante o uso por certo tempo. Mantenabilidade Facilidade de conduzir as atividades de manutenção, atributo de projeto. Durabilidade Vida útil média do produto, a partir de pontos de vista técnico e econômico. Conformidade Grau com que o produto está em conformidade com as especificações. Instalação e orientação de uso Orientações e facilidades para as atividades de instalação e uso do produto. Assistência Técnica Fatores relativos à qualidade (competência, cortesia, etc.) dos serviços de assistência técnica e atendimento ao cliente. Interface com o usuário Qualidade do ponto de vista ergonômico, risco de vida e comunicação. Interface com o meio ambiente Impacto com o meio ambiente, durante produção, o uso e descarte. Estética Percepção do usuário sobre o produto a partir de seus órgãos sensoriais. Qualidade percebida e imagem da marca Percepção do usuário sobre a qualidade a partir da imagem e reputação da marca, bem como sua origem de fabricação. Para a qualidade o produto está relacionado aos atributos, porém o ciclo de vida do produto está relacionado aos atributos atribuídos, acompanhado da análise 5 econômica. O cliente é responsável por todos esses custos ao longo da vida do produto, ou seja, desde sua aquisição até seu descarte. Outro aspecto importante é que existem atributos de produto ou serviço que não são solicitados pelos clientes em função da ignorância sobre esses atributos. A partir do momento em que uma inovação de produto ou serviço é lançada, essa inovação passa a ser um requisito do produto solicitado pelo cliente e que afetará a sua satisfação quanto à adequação do produto ao uso. É o que se chama de atributos latentes. O processo evolutivo do conceito da qualidade foi bem caracterizado por Shiba, Graham e Walden (1993), que disseram que a evolução do conceito da qualidade passou pelos seguintes estágios: • Adequação às especificações; • Adequação ao uso; • Adequação ao custo; Adequação a requisitos latentes. 1.2 Principais precursores da qualidade 1.2.1 As contribuições de Juran Segundo Carpinetti (2016, p. 15) “com a publicação do Manual de controle da qualidade, em 1950, de Juran, o controle da qualidade ganha nova dimensão, incluindo todas as atividades do ciclo produtivo do desenvolvimento ao pós-venda. Juran argumentava que, para adequação do produto ao uso, todos os processos, direta ou indiretamente relacionados ao ciclo produtivo, devem ser direcionados para o atendimento das expectativas do cliente. Ou seja, o conceito de qualidade devia ser incorporado a todos os processos da organização, desde o planejamento do produto, passando pelo projeto e desenvolvimento, aquisição, produção, comercialização e pós- venda. Ao conjunto de atividades que tem por objetivo incorporar qualidade ao produto, não importando em que parte da organização essas atividades sejam realizadas, Juran denominou de “Função Qualidade”. 6 A figura 1 ilustra a espiral do processo evolutivo da satisfação do cliente sobre o efeito da função qualidade no ciclo produtivo. Figura 1 Espiral do progresso na qualidade de Juran (CARPINETTI, 2016) Juran também propôs uma metodologia para o desenvolvimento dessas ações da qualidade, chamada Trilogia de Controle da Qualidade, como um processo cíclico de gerenciamento composto de planejamento, controle e melhoria da qualidade. Saiba mais Assista ao vídeo sobre gestão da qualidade por Joseph M. Juran, disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=L3WqcBD1QBg>. Acesso em: 06 nov. 2018. https://www.youtube.com/watch?v=L3WqcBD1QBg 7 1.2.2 As contribuições de Feigenbaum Segundo Carpinetti (2016, p. 17), “uma contribuição similar foi dada por Feigenbaum, que, em 1951, em seu livro célebre Controle da qualidade total, definiu as atividades de controle da qualidade”. Conforme figura 2, temos: • Controle de projeto; • Controle de material recebido; • Controle de produto; • Estudo de processos especiais. Figura 2: Atividades de controle da qualidade segundo Feigenbaum (CARPINETTI, 2016) Saiba mais Assista ao vídeo sobre Armand Vallin Feigenbaum. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=aAq8uJ02hyM>. Acesso em: 06 nov. 2018. https://www.youtube.com/watch?v=aAq8uJ02hyM 8 1.2.3 As contribuições de Deming De acordo com Carpinetti, (...) assim como Juran e Feigenbaum, W. Edwards Deming tornou-se um dos mais reconhecidos e influentes pioneiros da qualidade, especialmente no Japão e, mais tarde, nos EUA. Formado em engenharia, com doutorado em física pela Universidade de Yale, Deming trabalhou por vários anos na Western Electric, onde se especializou na aplicação de técnicas estatísticaspara o controle da qualidade. Entretanto, o seu conhecimento em técnicas estatísticas de controle da qualidade não foi devidamente absorvido pela indústria americana do pós-guerra, pela simples razão de não se perceber, naquela época, necessidade em se investir em qualidade, já que a indústria americana não sofria concorrência e vivia um período de explosão de consumo. Esse acontecimento serviu para que anos mais tarde ele formulasse suas ideias sobre gerenciamento da qualidade. (CARPINETTI, 2016, p. 17) No final dos anos 1940, os industriais japoneses perceberam que a qualidade de seus produtos poderia ser o diferencial necessário para que os produtos japoneses (até então tidos como de baixa qualidade) pudessem competir no mercado estrangeiro. Nesse período, Deming foi convidado para proferir uma palestra sobre conceitos de controle estatístico da qualidade. Ainda outra contribuição fundamental de Deming, juntamente com Walter Shewhart, foi o Ciclo PDCA, como se tornou mais conhecido. Suas contribuições foram mais instrumentais, relacionadas às práticas de controle da qualidade. 1.2.4 As contribuições de Ishikawa Desenvolvedor dos círculos de controle da qualidade, Ishikawa tinha uma visão ampla da qualidade, dando grande importância à qualidade total. Vendo o processo como um conjunto de causas que devem ser controladas para se obter bons produtos e serviços, ele desenvolveu o diagrama de causa e efeito, conhecido também como diagrama de Ishikawa. Segundo Carpinetti: Ishikawa classificou as técnicas de controle estatístico em três grupos de complexidade crescente. O primeiro grupo é formado pelas sete ferramentas que requerem um conhecimento por todos da companhia e podem ser usadas na análise e resolução de 90% dos problemas de qualidade. São elas: Análise de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito 9 (Diagrama de Ishikawa), Histograma, Cartas de Controle, Folha de Verificação, Gráfico de Dispersão e Fluxograma. Os métodos estatísticos intermediários formam o segundo grupo e são para uso dos especialistas da qualidade e por alguns gerentes responsáveis por qualidade em sua seção. Esses métodos requerem algum conhecimento estatístico, mas podem ser aprendidos por alguns gerentes. Eles incluem: inspeção amostral, estimativas estatísticas e projeto de experimentos. O último grupo é formado por métodos estatísticos avançados, para uso dos especialistas em qualidade. Eles incluem análise multivariável, técnicas de pesquisa operacional, entre outras. (CARPINETTI, 2016, p. 19) 1.3 Custos da qualidade Os Custos da Qualidade, de acordo com Feigenbaum (1986, p. 110), atualmente poderiam ser equiparados em importância a outras categorias de custos, como os custos com mão-de-obra, custos de engenharia e custos das vendas. Os Custos da Qualidade podem ser controlados por departamentos, serem levados em consideração nas decisões de investimento de capital ou serem avaliados em termos globais sem a preocupação de se imputarem responsabilidades (ROBLES, 2009). Os custos da má qualidade são aqueles que desapareceriam se nossos produtos e processos fossem perfeitos e não gerassem desperdício. Esses custos são enormes. Nossa pesquisa indica que de 15 a 20% de todo o trabalho realizado consistia em retrabalho, porque produtos e processos não estavam perfeitos. Tais custos não são conhecidos com precisão. Na maioria das organizações, o sistema de contabilidade fornece apenas uma pequena parte das informações necessárias para quantificar o custo da má qualidade, e é preciso bastante tempo e esforço a fim de ampliar o sistema de contabilidade para que se consiga uma cobertura total. A maioria das organizações chegou à conclusão de que esses esforços não compensam os custos. Saiba mais Assista ao vídeo “Gestão de Qualidade - Kaoru Ishikawa (Diagrama Espinha de Peixe) ”. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=m7GzrLz9738>. Acesso em: 06 nov. 2018. 10 Porém, essa lacuna pode ser em parte preenchida por estimativas que proporcionam à alta gerência informações aproximadas quanto ao custo total da má qualidade e às principais áreas de concentração. Essas áreas de concentração se tornam, então, a meta para projetos de melhoria da qualidade. A partir disso, os projetos concluídos fornecem cifras bastante precisas quantos aos custos de qualidade antes e depois das melhorias. Embora o sistema de contabilidade não forneça uma avaliação do custo da má qualidade, muitas estimativas estão disponíveis por meio de parâmetros de deficiências de produtos e processos, seja em unidades naturais de medida ou em equivalentes pecuniários – por exemplo, custo da má qualidade por dólar de vendas, dólares de custo de vendas, hora de trabalho ou unidade enviada. A maioria dos parâmetros se presta a somas em níveis cada vez mais altos. Essa característica permite que metas em unidades de medida idênticas sejam estabelecidas em múltiplos níveis: corporativo, por divisão e por departamento. O custo da qualidade é o custo associado obtenção e manutenção da qualidade em uma organização, tanto em manufatura quanto em serviços (JURAN et al., 2015). Custo indireto: é o custo ligado a atividades e serviços que são utilizadas para industrialização ou na obtenção de um produto no qual auxilia na transformação do produto ou serviços (JURAN et al., 2015). Exemplos: • Mão-de-obra indireta: é representada pelo trabalho nos departamentos auxiliares nas indústrias ou prestadores de serviços e que não são mensuráveis em nenhum produto ou serviço executado, como a mão de obra de supervisores, controle de qualidade etc. • Materiais indiretos: são materiais empregados nas atividades auxiliares de produção, ou cujo relacionamento com o produto é irrelevante. São eles: graxas e lubrificantes, lixas etc. • Outros custos indiretos: são os custos que dizem respeito à existência do setor fabril ou de prestação de serviços, como depreciação, seguros, manutenção de equipamentos etc. 11 Custo operacional: de acordo com o nível de qualidade determinado, é provisionado um valor para atingimento e cumprimento do objetivo (JURAN et al., 2015). Exemplos: • Verbas para manutenção preventiva. • Prevenção de não conformidades e erros. • Analises de qualidade. Custo de investimento: os Custos da Qualidade devem abranger todas as atividades com participação na qualidade dentro da empresa, fornecendo informações para comparar os investimentos em qualidade (inputs) com os resultados (outputs). Os inputs no caso são os investimentos em prevenção e avaliação da qualidade e os outputs são os custos referentes às falhas internas e às falhas externas (JURAN et al., 2015). Exemplos: • Análise do desempenho da empresa. • Programação das atividades da equipe de qualidade para uma máxima eficácia e uso mais efetivo dos recursos produtivos. • Alocação realista de recursos para o esforço necessário de qualidade para se atingir os objetivos da empresa. • Preparação de estimativas de custos para novos empreendimentos etc. Custo de prevenção: são os custos associados às atividades de projeto, implementação e operação do sistema de gestão da qualidade, incluindo a administração e auditoria do sistema, em todo o ciclo de produção (do projeto ao pós-venda). Ou seja, referem- se aos gastos ocasionados com o propósito de se evitar defeitos (JURAN et al., 2015). Exemplos: • Planejamento das atividades de controle da qualidade para todas as etapas do processo. • Qualificação do processo (inclusive estudos de capacidade do processo). 12 • Projeto e desenvolvimento de técnicas e instrumentos de medição e ensaios. • Desenvolvimento de planos e procedimentos de inspeção e ensaios. • Inclui os custos de educação, conscientização e motivação de todo o pessoal ou funções da empresa, para a qualidade. Custo de avaliação:custos associados à medição, avaliação e auditoria de características para assegurar a conformação com os padrões de qualidade (JURAN et al., 2015). Exemplos: • Ensaios e testes de aceitação no fornecedor e programas de controle. • Ensaios e testes de aceitação em laboratório. • Ensaios e testes de recebimento de materiais. • Testes pré-operacionais etc. Custo de falhas internas: custos que não estão de acordo com os padrões de qualidade identificados em atividades internas, ou seja, na industrialização ou no suporte/serviço, causando prejuízos a empresa (JURAN et al., 2015). Exemplos: • Ação corretiva de projeto. • Retrabalho devido às mudanças de projeto. • Sucata devido às alterações de projeto. • Rejeição de materiais comprados. • Acréscimo de horas de trabalho por falha interna etc. Custo de falhas externas: custos incorridos com atividades e serviços que fazem parte do processo do produto aplicados à garantia da qualidade tratando não conformidades em produtos defeituosos. Exemplos: 13 • Custo de produto retornado para retrabalho e custo de produto rejeitado e devolvido. • Erros de marketing (custos de substituições devido a erros na interpretação dos requisitos do consumidor). • Multas incorridas por devoluções e atrasos na entrega (conforme contratos). • Extensões de garantia de produtos ou serviços etc. Este bloco demonstrou de maneira ampla o conceito de qualidade e a contribuição de seus precursores ao longo do tempo. O pensamento efetivo sobre o custo da qualidade assombra todas as organizações, a compreensão obtida sobre o tema leva o discente ao entendimento necessário da necessidade da qualidade e o custo da não qualidade. Referências bibliográficas BRITTO, E. Qualidade total. São Paulo: Cengage, 2016. CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2016. INSTITUTO ATKWHH. Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental. Capítulos 7-8, p. 138-189. Disponível em: <http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf>. Acesso em: 2 jul. 2018. JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da qualidade para líderes. Porto Alegre: Bookman, 2015. PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. ROBLES JR, A. Custos da qualidade: aspectos econômicos da gestão da qualidade e da gestão ambiental. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf 14 BLOCO 2: GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 2.1 Conceitos de Qualidade, Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade 2.1.1 Evolução do conceito de Qualidade Quando falamos de qualidade, logo nos vem à mente algo relativo à durabilidade, satisfação pessoal ou desempenho sobre um produto ou serviço, mas o conceito de qualidade é um dos mais difundidos nas organizações, e apresenta um subjetivismo que pode representar muitas coisas. Isto significa que para alguns o desempenho é importante e para outros a durabilidade, ou que qualidade significa atender a satisfação dos clientes ou o atendimento das especificações de um produto ou serviço. E ainda, que qualidade de um produto ou serviço atende as necessidades do usuário. Neste contexto, teríamos uma quantidade significativa de definições para o conceito de qualidade, que variam conforme a visão de um autor ou organização. Segundo Gavin (1992), os múltiplos entendimentos do conceito de qualidade demonstram o quanto se evoluiu neste assunto no século XX. No início dos anos 1950, qualidade do produto era entendida como perfeição técnica, com foco no produto e na produção. Com os conceitos difundidos por Juran, a partir da década de 1950, a qualidade passa para o conceito de satisfação do cliente em relação à adequação do produto ao uso, logo que o produto seja isento de defeitos ou presença de atributos que caracterizam insatisfação do usuário, atendendo de certa forma a conformidade das especificações do produto. 2.1.2 Conceitos de Gestão da Qualidade Total Neste processo de evolução, nasce o conceito de Gestão da Qualidade Total (GQT) com a definição de Juran do conceito de TQM (Total Quality Management), como sendo um sistema de atividades direcionadas para a satisfação dos clientes, a responsabilidade e autoridade dos colaboradores associados a maior faturamento e 15 menor custo. Outros conceitos de GQT, como o do Departamento de Defesa americano, diz que: “são atividades de melhoria continua que envolvem toda a organização, em um esforço totalmente integrado na direção da melhoria do desempenho em cada nível da organização. Esta melhoria está direcionada para satisfazer objetivos como qualidade, custo, prazo, missão e objetivos”, e ainda que estas atividades estejam focadas na satisfação do usuário ou cliente. A JUSE (Union of Japanise Scientists and Engineers), a Associação Japonesa de Cientistas e Engenheiros, apresentou nos anos de 1970 uma série de conceitos e práticas que caracteriza o sistema da qualidade na indústria japonesa. A saber: Qualidade acima de tudo. Satisfação total do cliente. Visão orientada pelo mercado. O conceito de cliente interno (ou seguinte) na cadeia de valor. Gerenciamento com base em fatos. Controle de Processo. Controle da Qualidade, em todos os processos, inclusive marketing e desenvolvimento de produto. Priorização nas ações (vide conceito de Gráfico de Pareto). Ações preventivas para evitar erros frequentes. Participação do colaborador (Empowerment). Comprometimento da Alta Gerência. Com base no que notamos sobre Gestão da Qualidade Total, percebe-se que as várias definições tratam GQT como uma estratégia para a realização de negócios e visa à maximização da competitividade das organizações através de conceitos e técnicas de gestão da qualidade. Logo, a GQT pode ser considerada como uma filosofia de gestão a partir de atitudes e a utilização de técnicas da qualidade. Dentre a literatura e artigos a respeito de GQT nota-se conceitos importantes a serem fixados, como o foco no cliente, a abordagem científica, organização visando a 16 melhoria contínua, treinamento e educação dos colaboradores, bem como comprometimento de todos os membros da organização. No Brasil, somente a partir dos anos 1990 o conceito de Gestão da Qualidade Total foi sendo implantado nas indústrias e serviços, devido à grande quantidade de itens rejeitados e qualidade considerada inferior em relação aos produtos estrangeiros. Inclusive, a partir também dos anos 1990, tanto no Brasil como no exterior, as organizações passaram a exigir a certificação da qualidade ISO 9001 reforçando os conceitos de GQT nos seus processos produtivos e prestação de serviços. O termo Gestão da Qualidade Total, a partir de 2000, foi sendo menos usual e passa a ser denominado simplesmente de Gestão da Qualidade. Mas seu legado ficou presente através de vários programas e conceitos, como: Foco no cliente, melhoria contínua e comprometimento dos colaboradores; Mercado mais exigente com a qualidade, com menor custo; Utilização de programas de Produção Enxuta, Seis Sigma ou Teoria das Restrições. Certificação no sistema de gestão da qualidade ISO 9001; Várias ferramentas da qualidade, tanto estatísticas quanto gerencias são atualmente muito utilizadas, como: Ferramentas Básicas da Qualidade, FMEA, 5S e outras. Um dos princípios básicos da qualidade total informa que são os processos que devem ser gerenciados, já que os resultados acontecem em decorrência do que ocorre no curso deles. Por essa razão, torna-se relevante entender o significado de processo e discorrer sobre duas ferramentas utilizadas para seu controle: o Ciclo PDCA e a metodologia Seis Sigma. 2.1.3 Conceito de controle da qualidadeTradicionalmente, define-se o controle da qualidade como um “sistema dinâmico e complexo, sistema este que envolve direta e indiretamente todos os setores da empresa, com o intuito de melhorar e assegurar economicamente a qualidade do produto final” (PALADINI, 2012). 17 Esse conceito tem algumas decorrências interessantes. De fato, nota-se que: • A estrutura que melhor se ajusta ao controle da qualidade é a de sistema (com suas características perfeitamente definidas); • O controle da qualidade é dinâmico porque seu referencial básico, o cliente, é dinâmico; • Trata-se de uma ação complexa porque, entre outras razões, envolve muitas pessoas, recursos, métodos, elementos de produção etc.; • Envolve-se a todos no esforço de melhorar e assegurar a qualidade. Não importa se agem direta ou indiretamente sobre a produção; • Não se deseja apenas melhorar – é fundamental assegurar o que se conquistou; • A análise da qualidade tem componentes econômicos. Isso insere a qualidade no contexto da empresa em sua totalidade, porque reduzir custos ou aumentar o valor econômico de uma ação é algo que requer múltiplos elementos. Certamente, nenhum aspecto do sistema produtivo pode ser deixado de lado, não importa se se trata de pessoas, ambientes, equipamentos ou de informações. A experiência mostra que todo empenho realizado em uma área da empresa com vistas em reduzir custos pode ficar comprometido pela falta de atenção a alguma outra área, setor ou elemento. Assim, para que um programa seja realmente econômico, o controle da qualidade deve ser inserto em todo o processo produtivo; • A avaliação da ação do controle da qualidade aparece no produto final, mas, na verdade, o produto final decorre do processo que o gerou. Por isso, o controle da qualidade enfatiza o processo – única forma de efetivamente garantir o produto final com boa qualidade. Costuma-se dizer que esse conceito associa o controle da qualidade a uma estrutura. De fato, ainda que abrangente, a ideia de sistema cria a imagem de esforços organizados em certa maneira. Essa ideia provém do conceito clássico de Controle da Qualidade Total, formulado por Armand Feigenbaum no início dos anos 60. Segundo essa abordagem, trata-se de: 18 [um] sistema efetivo para integrar esforços relativos ao desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade a todos os grupos da organização, de forma a habilitar áreas essenciais da empresa como marketing, engenharia, produção e serviços a desenvolver suas atividades a um nível mais econômico possível, com a finalidade primeira de atender, plenamente, às necessidades do consumidor. (PALADINI, 2011) 2.2 TQC O TQC (Total Quality Control) é um sistema gerencial japonês, introduzido na década de 50, que busca o envolvimento e comprometimento de todos os colaboradores objetivando a sobrevivência da organização, satisfazendo suas necessidades por meio do controle da qualidade. Basicamente, os conceitos de controle mencionados anteriormente, abordam parte deste conceito. Uma das contribuições marcantes do TQC foram os chamados Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), conhecidos e difundidos no mundo todo, atividades de grupo no próprio ambiente de trabalho, baseado em seis pilares: • Envolvimento de todos os colaboradores no TQC. • Treinamento e educação em qualidade. • Formação de Círculos de Controle da Qualidade atuantes. • Utilizar métodos estatísticos, a partir de ferramentas da qualidade. • Promover a qualidade no dia a dia. • Auditorias da Alta Gerência e participar do Prêmio Deming. Saiba mais Assista ao vídeo “Conheça a inspeção do leite na indústria”. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=LYfdxjZCa8Q>. Acesso em: 4 dez. 2018. 19 2.3 A Série ISO 2.3.1 ISO 9001 A norma ISO 9001 trata de um conjunto de ações que deve ser observado por empresas comprometidas com um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Foi elaborada pela International Organization for Standardization (ISO) e disponibilizada para certificação em 1987. Aplica-se a empresas que apresentam alguma experiência na produção de bens e serviços comprometidos com a qualidade e que desejam melhorar seus processos. Como essa norma é certificada, é necessária a adesão a uma série de processos e procedimentos alinhados pela ISO e auditados por empresas externas e independentes. Todas as empresas certificadas ISO 9001 são reconhecidas como empresas compromissadas com a qualidade e portadoras de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). A implementação da norma passa pelos seguintes passos: • Escolha de uma consultoria para preparar a empresa para a certificação (é aconselhável a contratação de profissionais experientes para dar início à preparação da empresa); • Escolha do RD (representante da diretoria) que será o responsável por acompanhar o processo de implantação e atualizar a diretoria sobre a evolução dos procedimentos; • Preparação de um Mapa de Ações de todo o processo de certificação envolvendo todos os colaboradores. Haverá focos de resistência quanto a novos processos que poderão ser desenvolvidos e implementados e, portanto, o apoio (e cobrança) da diretoria são imprescindíveis; • Implementar todos os requisitos especificados na norma e que devem estar presentes no Mapa de Ações; • Aplicar uma pré-auditoria ou uma auditoria interna para avaliar se todos os quesitos da norma estão contemplados e, em caso de eventuais não conformidades, realizar as devidas correções; e • Contratar uma empresa certificada para realizar a auditoria de certificação. 20 O processo de certificação na norma ISO 9001 é sempre um desafio para as empresas. Durante a preparação de certificação, um número expressivo de processos é questionado e alguns necessariamente modificados. As mudanças propostas estão alinhadas ao escopo da proposta da certificação ISO 9001, que é o compromisso da empresa em trabalhar inserida em um Sistema de Gestão de Qualidade (CENGAGE LEARNING, 2016). 2.3.2 ISO 14001 Uma forte tendência atual é a exigência de certificação de gestão ambiental, além de certificação de gestão da qualidade. Isso faz com que as organizações optem pela implementação de um sistema de gestão integrado, ou seja, que implemente atividades de gestão da qualidade e ambiental ao mesmo tempo, de forma a atender aos requisitos de ambas as normas. Isso é possível e desejável, pois várias das atividades de gestão são similares. O sistema de gestão ambiental ISO 14001 também passou por revisão e foi editado em 2015. A edição ISO 14001:2015 adotou a mesma estrutura de requisitos da ISO 9001:2015. Portanto, a integração com o sistema de gestão da qualidade é bastante óbvia. A seguir, são destacadas as principais diferenças da ISO 14001:2015 (CARPINETTI, 2016). 2.3.3 Diferenças dos requisitos da ISO 14001:2015 em relação à ISO 9001:2015 A estrutura de alto nível das cláusulas do sistema de gestão ambiental, assim como a ISO 9001:2015, segue a diretriz desenvolvida pela ISO3 para a “estrutura de alto nível”. Essa diretriz estabelece um padrão para a sequência de cláusulas, texto e terminologia. Portanto, as cláusulas da ISO 14001:2015 são: • Contexto da Organização (cláusula 4 da norma); • Liderança (cláusula 5 da norma); • Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade (cláusula 6 da norma); • Suporte (cláusula 7 da norma); 21 • Operação (cláusula 8 da norma); • Avaliação de Desempenho (cláusula 9 da norma); • Melhoria (cláusula 10 da norma). As cláusulas de contexto da organização (4), liderança (5), suporte (7), avaliação (9) e melhoria (10) são muito semelhantes, diferindo basicamente pelo fato de o foco do sistema ser a gestão ambiental e não o da qualidade. Assim: • Na cláusula 4, a análise de contexto, necessidades e expectativas e escopo são relacionadas à gestão ambiental.As partes interessadas consideradas são aquelas que sejam relevantes para a gestão ambiental, como agências governamentais e reguladoras; • Na cláusula 5, a liderança deve estabelecer a política ambiental; • Na cláusula 7, as atividades de gestão são em suporte à gestão ambiental; • Nas cláusulas 9 e 10, a avaliação e as ações de melhoria consideram os resultados em termos de gestão ambiental da organização, assim como a eficácia do sistema ambiental. Sobre a documentação do sistema, as mesmas exigências da ISO 9001:2015 também se aplicam à ISO 14001:2015. As diferenças mais significativas estão concentradas nas cláusulas de planejamento (6) e operação (8), comentadas a seguir (CARPINETTI, 2016): Cláusula 6 – Planejamento: Nessa cláusula, a ISO 14001:2015 estabelece que a organização deve determinar riscos e oportunidades relacionados a aspectos ambientais, requisitos legais e outros requisitos. A expressão “aspecto ambiental” se refere a qualquer parte da operação da organização, um equipamento ou um processo que possa causar impacto ao meio ambiente. Para a definição de riscos e planos, a ISO 14001:2015 estabelece que a organização deve determinar seus aspectos ambientais e suas obrigações legais relacionadas aos aspectos ambientais (cláusulas 6.1.2 e 6.1.3). A partir dessa análise, a organização deve determinar seus planos de ação para a gestão ambiental e minimização dos impactos ambientais. A organização deve manter 22 documentação relacionada a suas obrigações legais, assim como dos objetivos de gestão ambiental. Cláusula 8 – Operação: Nessa cláusula, a norma estabelece que a organização deve implementar, controlar e manter os planos de ação para a gestão ambiental, necessários para atender aos requisitos de gestão ambiental estabelecidos a partir da análise de aspectos ambientais e obrigações legais. Outro requisito estabelecido nessa cláusula diz respeito à preparação e resposta a emergências. A norma estabelece que a organização deve estabelecer, implementar e manter procedimentos necessários para responder a situações de emergência, como desastres ambientais. A norma estabelece que a organização mantenha a documentação considerada por ela como necessária para ter evidências de que os planos foram executados conforme planejado. 2.3.4 Integração dos sistemas de gestão da qualidade e ambiental A integração dos sistemas de gestão ambiental e da qualidade é desejável, já que, como visto, existem grandes sobreposições entre os dois modelos de sistema de gestão. A integração mais imediata inclui as atividades de gestão em que os procedimentos gerais e requisitos de documentação são comuns em ambos os sistemas. Por exemplo, as atividades para suporte do sistema são basicamente as mesmas, mas com foco mais amplo, em gestão da qualidade e ambiental. O mesmo se aplica a outras atividades, conforme segue (CARPINETTI, 2016): • Análise de contexto da organização (cláusula 4); • Políticas e objetivos (cláusulas 5.2 e 6.2); • Suporte (cláusula 7); • Avaliação, análise crítica e melhoria (cláusulas 9 e 10); Já os processos de planejamento para tratar riscos (6.1) e operação, ainda que façam parte do mesmo sistema de gestão integrado, são atividades distintas, com procedimentos distintos. Por exemplo, a cláusula 6.1 da ISO 14001:2015 estabelece que a organização deve determinar os aspectos ambientais e requisitos legais para, em seguida, planejar as ações. São ações de gestão específicas da gestão ambiental. Ou na 23 cláusula 8.2, que estabelece requisitos para preparação e respostas a emergências. Da mesma forma, na cláusula 8 da ISO9001:2015, os requisitos são específicos da gestão da qualidade. Portanto, para os requisitos das cláusulas 6.1 e 8 as atividades de gestão planejada, prevista no “sistema de gestão integrada”, são distintas, não se sobrepõem. Mas deve-se observar que os objetivos das atividades relacionadas a essas cláusulas podem se somar. Por exemplo, os requisitos das cláusulas 8.4, de controle de produtos adquiridos externamente, e 8.5, de produção, além de ter como objetivo a melhoria no atendimento dos requisitos dos clientes, podem e devem incluir requisitos relacionados à redução de impacto ambiental. 2.3.5 Certificação de sistema de gestão A certificação de um sistema de gestão da qualidade é um processo de avaliação pelo qual uma empresa certificadora avalia o sistema de gestão de uma empresa interessada em obter um certificado e: a) Atesta que o sistema de gestão da empresa condiz com o modelo de sistema de gestão da qualidade (ISO 9001) ou ambiental (ISO 14001), ou ambos. Em outras palavras, avalia se o sistema de gestão da empresa contempla todos os requisitos estabelecidos pelas normas. Esse aspecto do processo de certificação é bem descrito pela expressão “Diga o que você faz para garantir a qualidade ou o meio ambiente”. O objetivo, portanto, é atestar a aderência do sistema de gestão projetado pela empresa como modelo de sistema estabelecido pelos requisitos da ISO 9001 ou ISO14001; b) Atesta que foram encontradas evidências de que a empresa implementa as atividades de gestão tidas como necessárias para atender aos requisitos dos clientes e outras partes interessadas. Esse segundo aspecto da certificação é bem definido pelo dizer: “Demonstre que você faz o que você diz que faz para garantir a qualidade”. O processo de avaliação conduzido pela empresa certificadora é chamado de auditoria de terceira parte. Auditoria porque a avaliação tem um valor oficial; e de terceira parte por se tratar de uma auditoria realizada por um organismo independente, que não a 24 própria empresa (primeira parte) ou um cliente da empresa (segunda parte). E a empresa certificadora, que audita e emite o certificado, é normalmente chamada de organismo certificador. A norma ISO 19011 – Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental – estabelece orientações gerais para auditorias de sistema de gestão. O certificado não é emitido pela ISO, pois a ISO não emite certificados, mas apenas define um padrão de sistema da qualidade. A ISO recomenda inclusive que no material de divulgação do certificado não se use a expressão certificado ISO, para não induzir o público a pensar que é um certificado emitido pela ISO. A ISO recomenda ainda que seja usada a expressão certificado ISO 9001:2015 ou certificado ISO 14001:2015 (CARPINETTI, 2016). Os organismos certificadores, as empresas que emitem os certificados, são normalmente credenciados (ou acreditados, do inglês accredited) para a emissão de um certificado ISO 9001 ou ISO 14001. O credenciamento (ou a creditação) dos organismos certificadores é feito, no Brasil, pelo INMETRO, o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (http://www.inmetro.gov.br/), uma autarquia federal que tem entre as suas responsabilidades o credenciamento de laboratórios, organismos certificadores, inspeção de produtos, entre outras. O INMETRO, que coordena o sistema nacional de certificação no Brasil, é reconhecido internacionalmente como o organismo de credenciamento brasileiro, seguindo a tendência internacional atual de apenas um credenciador por país ou economia. O credenciamento de organismos certificadores é voluntário e não obrigatório. No entanto, o credenciamento pelo INMETRO dá maior credibilidade ao organismo certificador, especialmente os nacionais, que não são credenciados em outros países. Os certificados ISO 9001 e ISO 14001 têm validade de três anos. No entanto, as empresas certificadas devem passar por auditorias de manutenção, com periodicidade semestral ou anual. Nessas auditorias de manutenção, a empresa certificada, para manter seu certificado, deve prover evidências de que o sistema continua a atender os requisitos da norma e que não conformidades identificadasem auditorias anteriores receberam o devido tratamento. Após o período de três anos, a empresa passa por um processo de recertificação para renovação do certificado por igual período. http://www.inmetro/ 25 Dois pontos importantes sobre o certificado de sistema da qualidade merecem destaque. Primeiro, o certificado ISO 9001 não é um certificado de qualidade de produto. O certificado atesta que a empresa implementa um sistema de gestão da qualidade, baseado no modelo de requisitos normativos ISO 9001:2015, com o objetivo principal de atendimento dos requisitos dos clientes. É claro que é de se supor que com isso os produtos terão qualidade. Já um certificado de qualidade de produto atesta que o produto passou por uma série de testes e atendeu às exigências normativas, estabelecidas em normas específicas de produto. Vários são os produtos cujas especificações técnicas são estabelecidas em normas, como aparelhos eletroeletrônicos, brinquedos etc. Portanto, a ISO recomenda que na divulgação do certificado ISO 9001 não se deve sugerir que o produto tenha qualidade garantida, já que o certificado se refere à gestão do processo de realização do produto, e não ao produto em si. Outro ponto importante é que o certificado faz referência ao “escopo” ou abrangência do sistema da qualidade. No caso de empresas com vários negócios, várias linhas de produtos, o sistema da qualidade implementado pode não abranger todos os negócios ou linhas de produto, por uma decisão da empresa em não incluir todos os produtos ou negócios no sistema da qualidade. No entanto, para aqueles negócios ou linhas de produtos cujo sistema da qualidade a empresa decidiu por certificar, não é permitida nenhuma exclusão; ou seja, o sistema da qualidade deve obrigatoriamente abranger todas as atividades primárias e de suporte da cadeia de valor relacionadas ao atendimento de requisitos relativos àquele negócio ou linha de produto. A empresa pode excluir do sistema apenas requisitos de operação (cláusula 8) que sejam relacionados a atividades não executadas pela empresa. Por exemplo, a empresa pode não realizar atividade de desenvolvimento de produto. Em tal circunstância, é óbvio que seu sistema não fará referência ao requisito relacionado ao desenvolvimento de produto. Assim, exclusões de requisitos são permitidas apenas nesse caso, e devem ser declaradas e justificadas. 26 2.3.6 ISO TS 16949 A busca pela qualidade e satisfação dos clientes é algo que as empresas perseguem a cada dia. Nesse contexto, ter um sistema de gestão da qualidade torna-se fundamental no atendimento desses objetivos. Um componente do sistema de gestão da qualidade é relativo às Normas de Qualidade, na qual a ISO/TS16949 está inserida. As Normas de Qualidade são do tipo descritivo, ou seja, indicam o que deve ser feito para atingir a conformidade com seus requisitos. Segundo Karapetrovic e Willborn (1998), sistema de qualidade é um conjunto de processos que funcionam harmoniosamente, utilizando-se de vários recursos para atingir objetivos relacionados à qualidade, sendo esses objetivos focados em atendimento às expectativas e requisitos dos clientes. As primeiras normas de qualidade ligadas ao Sistema de gestão da qualidade surgiram na época da segunda guerra mundial, pelo exército americano, e estavam principalmente ligadas às especificações de engenharia, as chamadas Military Standards, ou seja, Normas militares. As Normas de Qualidade permitem a implementação de métodos comuns e consistentes que têm o caráter de consolidar os avanços tecnológicos e científicos, aumentando a produtividade e a competitividade das empresas. Esse fato possibilita comunicar requisitos, estabelecer unidades comuns de medições, facilitarem a modulação e intercâmbio entre partes e componentes, aumenta a confiabilidade dos produtos e simplifica os processos. No caso da indústria automotiva o gerenciamento da qualidade de seus produtos é observado exclusivamente no sistema de gestão da qualidade e com o objetivo de auxiliar no desenvolvimento desse sistema de gestão que surge a norma ISO/TS16949. Durante muitos anos as empresas do ramo automotivo vêm sendo exigidas pelas Normas de Qualidade oriundas das principais montadoras de veículos mundiais, em especial as alemãs, americanas, francesas e italianas. Estas normas e suas auditorias, contudo, oneravam demais uma empresa auditada que fornecem seus produtos para várias montadoras originárias de países distintos. Isto porque muitas das empresas fornecedoras davam prioridade a uma norma específica 27 em detrimento da outra. O problema ocorre porque as principais normas automotivas para o sistema da qualidade não apresentavam o mesmo enfoque e consequentemente as mesmas exigências, fazendo com que empresas auditadas tenham que aplicar os conceitos desta norma na íntegra, tomando o cuidado de não contrariar as exigências de outra norma. A especificação técnica ISO/TS16949 é um documento que foi preparado pela (IATF) e pela (JAMA), com apoio do comitê técnico da ISO e o ISO/TC176 - Quality Management and Quality Assurence. Os comitês técnicos da ISO têm como uma de suas funções, além da publicação de normas internacionais, elaborar e publicar documentos normativos, como a ISO/TS 16949, em ocasiões onde existe uma exigência urgente do mercado para estes documentos. A ISO/TS16949 contém requisitos particulares para a aplicação da ISO 9001 em organizações automotivas de produção e serviços relevantes. Teve início em 1994, a partir do sucesso da cadeia de suprimentos da General Motors, Ford e Chrysler, que utilizavam o QS900, que é uma extensão da norma ISO 9000, é o sistema da qualidade desenvolvida pelas três grandes montadoras norte-americanas GM, Ford e Chrysler e os de fabricantes de equipamentos originais para indústria automobilística. A primeira versão da ISO/TS16949 foi lançada em 1999, estabelecendo um sistema de qualidade automotiva que englobasse os requisitos das normas das fabricantes automotivas italianas, francesas, alemã e norte-americana. Esta norma teve o intuito de harmonizar todos os sistemas de qualidade mencionados, a fim de se ter uma aceitação global, estabelecendo um único sistema de gestão da qualidade. Com a existência de várias normas do setor automotivo, anterior ao lançamento da ISO/TS16949, as empresas eram submetidas a várias auditorias e dedicavam tempo de seus funcionários à manutenção dos diversos sistemas de qualidade 2.3.7 OHSAS 18001 A OHSAS 18001 foi desenvolvida para ser compatível com as normas de gestão ISO 9001:2000 (Qualidade) e ISO 14001:2004 (Ambiente), a fim facilitar a integração dos sistemas de gestão da saúde e segurança do trabalho, com os sistemas de gestão 28 ambiental e com os sistemas de gestão da qualidade, caso as organizações o pretendam fazer. As organizações, de todos os tipos, estão cada vez mais preocupadas em atingir e demonstrar um desempenho de SST sólido, através do controlo dos seus riscos para a SST, tendo em consideração a sua política e objetivos de SST. Tais preocupações surgem no contexto do aparecimento de legislação cada vez mais restritiva, do desenvolvimento de políticas econômicas e de outras medidas que fomentam cada vez mais boas práticas de SST, e de um crescimento generalizado das preocupações de partes interessadas sobre questões de SST. Muitas organizações levaram a cabo “avaliações” ou “auditorias” de SST, para avaliar o seu desempenho em matéria de SST. No entanto, essas “avaliações” e “auditorias” poderão não ser, por si só, suficientes para dar a uma organização a garantia de que o seu desempenho não só cumpre, como continuará a cumprir, os requisitos legais e os da sua política. Para que sejam eficazes, é necessário que tais procedimentos sejam realizados no contexto de um sistema de gestão estruturadoe integrado na organização. Existe uma distinção importante entre esta Norma OHSAS, que descreve os requisitos para um sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho e que pode ser utilizada para uma certificação/registro e/ou para autodeclararão do sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho de uma organização, e um guia de aplicação não certificável, concebido para auxiliar essa organização a estabelecer, a implementar ou a melhorar um sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho. A gestão da segurança e saúde do trabalho abrange uma vasta gama de questões, incluindo questões com implicações estratégicas e de competitividade. A demonstração da implementação bem-sucedida desta Norma OHSAS pode ser utilizada por uma organização para assegurar às partes interessadas que tem implementado um sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho adequado. 29 Figura 3: Modelo de sistema de gestão da SST para a Norma Essa norma visa auxiliar as empresas a controlar os riscos de acidentes no local de trabalho. É uma norma para sistemas de gestão da Segurança e da Saúde no Trabalho (SST). A certificação por essa norma garante o compromisso da empresa com a redução dos riscos ambientais e com a melhoria contínua de seu desempenho em saúde ocupacional e segurança de seus colaboradores. A criação dessa norma levou em conta algumas normas nacionais já existentes, como a BS 8800, na Inglaterra. A norma se baseia no conceito de que a companhia deve periodicamente analisar e avaliar seu sistema de gestão da SST, de maneira a sempre identificar melhoras e implementar as ações necessárias. Por isso, ela não estabelece requisitos absolutos para o desempenho da Segurança e Saúde no Trabalho — mas exige que a empresa atenda integralmente à legislação e a regulamentos aplicáveis e se comprometa com o aperfeiçoamento contínuo dos processos (INSTITUTO ATKWHH, 2018). 2.4 Qualidade Total no Produto e nos Processos Podemos dizer que quando um produto ou serviço tem qualidade, este produto atende as necessidades e ou expectativas do cliente. Uma das premissas básicas da Gestão da Qualidade Total no sucesso de uma organização está relacionada com a qualidade que esta organização oferece seus produtos ou serviços. 30 Entende-se então que qualidade de produto ou serviço é consequência da atuação de seus processos. E que processos estão presentes em todos os departamentos da organização, com suas atividades relativas e que devem atuar com qualidade e controlar seus objetivos através de indicadores. Referências bibliográficas BRITTO, E. Qualidade total. São Paulo: Cengage, 2016. CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2016. INSTITUTO ATKWHH. Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental. Capítulos 7-8, p. 138-189. Disponível em: <http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf>. Acesso em: 2 jul. 2018. JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da qualidade para líderes. Porto Alegre: Bookman, 2015. PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. ROBLES JR, A. Custos da qualidade: aspectos econômicos da gestão da qualidade e da gestão ambiental. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf 31 BLOCO 3: FERRAMENTAS DA QUALIDADE I 3.1 Definição de ferramentas da Qualidade Ao definir ferramentas da qualidade é importante salientar que os processos devem estar em melhoria continua, o que justifica a utilização de ferramentas para esta finalidade. As ferramentas da qualidade mais comuns estão abordadas na sequência, e são de suma importância para tomada de ações e solução de problemas nas organizações. Portanto, as ferramentas da qualidade se caracterizam por técnicas com o objetivo de medir, definir e analisar soluções nos processos de uma organização. 3.2 Ciclo PDCA Sua base teórica foi introduzida por Shewhart e desenvolvida por Deming. Evidencia-se nos autores grande generosidade acadêmica, pois enquanto grande número de estudiosos se refere ao Ciclo PDCA como Ciclo de Deming, o próprio Deming se referia a essa metodologia como Ciclo de Shewhart. A metodologia consta de quatro etapas contidas em um círculo e que se inicia após a observação de alguma não conformidade (resultado indesejado). Essa não conformidade pode tratar uma ação preventiva, corretiva ou processos de melhoria. A partir da observação de uma não conformidade tem início o ciclo que apresenta a seguinte ordem, disposta no acrônimo: • Plan - Planejamento da meta a ser alcançada e a definição do método para tratamento da não conformidade; • Do - Capacitação e treinamento dos colaboradores (se houver necessidade), para execução do que foi planejado. Nessa fase, são coletados dados para posterior verificação. 32 • Check - Verificar se os dados coletados estão alinhados às metas. • Act - Se houver alinhamento entre as metas e os resultados, definir os procedimentos operacionais padrão (POP) e repassá-los à produção. Caso os resultados não sejam os propostos pelas metas, rodar o ciclo outra vez após um novo planejamento. Nas empresas, o Ciclo PDCA é ampliado e em cada um de seus quadrantes novas informações são prospectadas e eventuais não conformidades são tratadas com maior grau de profundidade. Nos quatro quadrantes, o que demanda mais atenção é, justamente, o do planejamento, alinhado à perspectiva administrativa de se investir mais neste, para que as ações decorrentes desta fase sejam eficientes em seus processos e eficazes em seus resultados. Enfatiza-se que essa metodologia é uma ferramenta para o tratamento de problemas advindos de falhas no controle de processos, largamente utilizada por várias empresas. Em especial, menciona-se sua utilização pioneira pelo Sistema Toyota de Produção e os bons resultados colhidos desta experiência (CENGAGE LEARNING, 2016). 3.3 Controle estatístico do processo (CEP) O termo tem muitos significados, mas na maioria das organizações, o controle estatístico de processos inclui a coleta básica de dados; a análise mediante ferramentas como distribuições de frequência, princípio de Pareto, diagrama de Ishikawa (espinha de peixe), gráfico de controle de Shewhart etc.; e a aplicação do conceito de capacidade dos processos. Ferramentas avançadas, como o projeto de experimentos e a análise de variância, fazem parte dos métodos estatísticos, mas normalmente não são consideradas parte do controle estatístico de processos. Esses métodos e ferramentas estatísticos contribuíram de maneira importante para o controle da qualidade e para outros processos da Trilogia Juran: a melhoria da qualidade e o planejamento da qualidade. Para alguns tipos de problemas de qualidade, as ferramentas estatísticas são mais que úteis – os problemas não podem ser resolvidos sem o uso das ferramentas estatísticas apropriadas. 33 O movimento CEP obteve sucesso no treinamento de um grande número de supervisores e trabalhadores em ferramentas estatísticas básicas. O crescimento resultante na cultura estatística dos funcionários lhes possibilitou melhorarem sua compreensão sobre o comportamento de processos e produtos. Além disso, muitos aprenderam que decisões embasadas em coleta e análise de dados acabam gerando resultados superiores. Quando se lida com a qualidade, é perigoso assumir uma abordagem centrada em ferramentas ao invés de uma abordagem centrada em problemas ou em resultados. Durante os anos 50, essa preocupação se tornou tão predominante que o movimento do controle estatístico da qualidade como um todo acabou desmoronando; a palavra estatística precisou ser eliminada dos nomes dos departamentos. A sequência administrativaapropriada é primeiro estabelecer as metas e só então planejar como alcançá-las, incluindo escolher as ferramentas apropriadas. Similarmente, ao lidar com problemas – ameaças ou oportunidades – líderes experientes começam antes de tudo pela identificação dos problemas. Em seguida, eles tentam solucionar esses problemas de diversas formas, incluindo a escolha das ferramentas adequadas. Durante os anos 80, inúmeras organizações tentaram, de fato, assumir uma abordagem centrada em ferramentas, treinando boa parte do seu pessoal no uso de ferramentas estatísticas. No entanto, isso não surtiu um efeito significativo no balanço financeiro, pois nenhuma infraestrutura havia sido criada para identificar quais projetos deviam ser postos em prática, para delegar clara responsabilidade por esses projetos, para alocar os recursos necessários, para revisar o progresso etc. Os líderes devem assegurar que o treinamento em ferramentas estatísticas não se torne um fim em si mesmo. Uma maneira de garantir isso é por parâmetros de progresso. Tais parâmetros devem ser projetados para avaliar o efeito nas operações, como a melhoria da satisfação dos clientes ou do desempenho dos produtos, a redução do custo da má qualidade etc. Parâmetros como a quantidade de cursos oferecidos ou a quantidade de pessoas treinadas não avaliam o efeito sobre as operações e, consequentemente, devem ser considerados como subsídios em sua natureza (JURAN et al, 2015). 34 Todo processo produz resultados que seguem alguma distribuição. Essa distribuição pode ser descrita através de três propriedades: tendência, dispersão e distribuição. Figura 4: Conceitos de estatística 3.4 Histograma O histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vários pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. Para cada um desses intervalos, é construída uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional ao número de observações na amostra em que os valores pertencem ao intervalo correspondente. Assim, o histograma dispõe as informações de modo que seja possível a visualização da forma da distribuição de um conjunto de dados e também a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno desse valor central. A comparação de dados resultantes de um processo, para uma característica de qualidade de interesse, organizados na forma de histograma com os limites de especificação estabelecidos para aquela característica, nos permite responder às seguintes perguntas que podem surgir quando o desempenho de um processo está sendo estudado (CARPINETTI, 2016): 35 • O processo é capaz de atender às especificações? • A média da distribuição das medidas da característica da qualidade está próxima do centro da faixa de especificação (valor nominal)? • É necessário adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo? A construção de um histograma segue basicamente os seguintes passos: 1. Colete n dados referentes à variável cuja distribuição será analisada. É aconselhável que n seja superior a 50 para que se possa obter um padrão representativo da distribuição. 2. Escolha o número de intervalos ou classes (k). Não existe uma única regra universal para a escolha de k. A regra apresentada na tabela 1 é bastante comum. Tabela 2: Número de intervalos em função do tamanho da amostra (CARPINETTI, 2016) 3. Calcule a amplitude total dos dados, dada por: MIN e MAX representam respectivamente o menor e o maior valor da amostra. 4. Calcule o comprimento de cada intervalo, dado por: O valor de h deve ser arredondado de forma que seja obtido um número conveniente. Esse número deve ser um múltiplo da unidade de medida dos dados da amostra. 5. Calcule os limites de cada intervalo: o limite inferior do primeiro intervalo corresponde ao menor valor da amostra; o limite inferior do segundo intervalo https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597006438/epub/OEBPS/Text/13_chapter04.xhtml#Tab4.2 36 corresponde ao menor valor (MIN) mais a largura do intervalo, h. Isso significa que o primeiro intervalo está entre: E o segundo intervalo entre: E assim sucessivamente, até que seja obtido um intervalo que contenha o maior valor da amostra (MAX) entre os seus limites. 6. Construa uma tabela de distribuição de frequências constituída pelas seguintes colunas: • Número de ordem de cada intervalo (i); • Limites de cada intervalo; • Ponto médio de cada intervalo; 7. Construa uma escala no eixo horizontal para representar os limites dos intervalos e uma escala no eixo vertical para representar as frequências de ocorrências dentro de cada intervalo. Desenhe um retângulo em cada intervalo, com base igual ao comprimento (h) e altura igual à frequência (fi) do intervalo. 3.5 Brainstorm Brainstorm ou Brainstorming são termos que significam “tempestade de ideias” e que buscam o máximo de ideias possíveis de uma determinada necessidade ou problema. Veja a seguir o funcionamento, passo a passo, do Brainstorm. 1º) Efetuar uma reunião com um grupo de pessoas que conhecem ou atuam em relação ao assunto específico que será tratado. Observação Neste caso, pessoas de outras áreas inclusive as operacionais, devem fazer parte e serem instruídas sobre o objetivo da reunião. 37 2º) Inicialmente, se define claramente o propósito da reunião, ou seja, qual o objetivo que se tem, ou seja, solucionar um problema, busca de uma melhoria ou outra necessidade especifica. 3º) As pessoas do grupo propõem ideias que atendam ao objetivo da reunião. ATENÇÃO: Neste momento, não se deve inibir as ideias, mesmo que sejam absurdas ou inúteis a princípio. Ao não inibir, temos novas ideias e não inibe as pessoas mais tímidas de sugerir. Quanto maior o número de ideias, portanto é melhor evitar menosprezar uma ideia ou elogiar outra. A intenção é que fluam as ideias de forma espontânea e depois, as ideias que não atendam ao objetivo serão descartadas, evitando o conflito ao máximo. 4º) Anota-se todas as ideias. 5º) Selecionar as melhores ideias para analisar e serem possivelmente aproveitadas. Proporcione ao grupo, o resultado da reunião, ou seja, mencione as ideias que contribuíram para as ações de solução ou melhoria. Importante entender que o Brainstorm é uma ferramenta da qualidade que visa propor soluções, e também, na maioria das vezes, definição de causas. Logo, não é definitivo, e outras ferramentas podem ser utilizadas em conjunto visando atender ao objetivo esperado. 38 Referências bibliográficas BRITTO, E. Qualidade total. São Paulo: Cengage, 2016. CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2016. INSTITUTO ATKWHH. Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental. Capítulos 7-8, p. 138-189. Disponível em: <http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf>. Acesso em: 2 jul. 2018. JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da qualidade para líderes. Porto Alegre: Bookman, 2015. PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. ROBLES JR, A. Custos da qualidade: aspectos econômicos da gestão da qualidade e da gestão ambiental. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf 39 BLOCO 4: FERRAMENTAS DA QUALIDADE II 4.1 Folha de verificação A folha de verificação é uma ferramenta muito simples e ao mesmo tempo muito funcional, pois tem a finalidade de agrupar as informações relativas a uma determinada condição de outras. Desta forma, é possível tomar novas ações baseadas em fatos coletados do processo real. Segundo Carpinetti: (...) a folha de verificação é usada para planejar a coleta de dadosa partir de necessidades de análise de dados futuras. Com isso, a coleta de dados é simplificada e organizada, eliminando-se a necessidade de rearranjo posterior dos dados. De modo geral, a folha de verificação consiste num formulário no qual os itens a serem examinados já estão impressos. Diferentes tipos de folha de verificação podem ser desenvolvidos. Os tipos mais empregados são: Verificação para a distribuição de um item de controle de processo, com definição dos limites LIE – Limite Inferior da Especificação e LSE – Limite Superior da Especificação [figura 4]; Verificação para classificação de defeitos [figura 5]. (CARPINETTI, 2016, p. 77) 40 Figura 1: Folha de verificação de um item de controle de um processo Figura 2: Folha de verificação para a classificação de defeitos 4.2 Gráfico de Pareto O gráfico de Pareto trata-se de um gráfico de barras verticais que permite a informação, tanto numérica quanto visual, de uma sequência de dados específicos visando a priorização. Quando temos vários problemas a serem solucionados, atuar em todos eles torna o trabalho extremamente penoso, ineficiente, devido à escassez de recursos, e oneroso. Portanto, se definirmos alguns pontos a ser priorizado, o trabalho será mais focado nesses pontos e o resultado poderá ser maximizado. 41 Segundo Carpinetti, [o] Princípio de Pareto foi adaptado aos problemas da qualidade por Juran, a partir da teoria desenvolvida pelo sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto (1843-1923). O Princípio de Pareto estabelece que a maior parte das perdas decorrentes dos problemas relacionados à qualidade é advinda de alguns poucos, mas vitais problemas. Ou seja, o Princípio de Pareto afirma que se forem identificados, por exemplo, 50 problemas relacionados à qualidade (percentual de itens defeituosos, retrabalho, refugo, número de reclamações de clientes, gastos com reparos de produtos dentro do prazo de garantia, ocorrências de acidentes de trabalho, atrasos na entrega de produtos etc.), a solução de apenas oito ou dez desses problemas já poderá representar uma redução de 80 ou 90% das perdas que a empresa vem sofrendo devido à ocorrência de todos os problemas existentes. O Princípio de Pareto afirma também que, entre todas as causas de um problema, algumas poucas são as grandes responsáveis pelos efeitos indesejáveis desse problema. Logo, se forem identificadas as poucas causas vitais dos poucos problemas vitais enfrentados pela empresa, será possível eliminar quase todas as perdas por meio de um pequeno número de ações. (CARPINETTI, 2016, p. 79) O Princípio de Pareto é demonstrado através de um gráfico de barras verticais (Gráfico de Pareto) que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a ordem de importância de problemas, causas e temas em geral. Alguns exemplos de gráfico de Pareto estão listados a seguir: • Incidência de diferentes tipos de defeitos ou problemas (Figuras 3 e 4); • Custo de retrabalho de diferentes tipos de defeitos (Figura 5); • Incidência de um tipo de defeito ou problema em lotes de peças resultantes de máquinas similares (Figura 6); • Incidência de um tipo de defeito ou problema em lotes de peças resultantes de diferentes turnos de produção (Figura 7). 42 Figura 5: Gráfico de Pareto - frequência de problemas em serviço de distribuição e entrega Figura 6: Gráfico de Pareto - frequência de defeitos em montagem de placas de circuito eletrônico Figura 7: Gráfico de Pareto - custo de retrabalho de defeitos de fabricação 43 Figura 8: Gráfico de Pareto: defeitos por turno para diferentes máquinas Figura 9: Gráfico de Pareto - número de defeitos para diferentes turnos Etapas para a construção de um Gráfico de Pareto: 1. Selecione os tipos de problemas ou causas que deseja comparar, e. g., frequência de ocorrência de diferentes tipos de defeitos resultantes de um processo, ou causas para ocorrência de um problema; 2. Selecione a unidade de comparação, por exemplo, número de ocorrências, custo etc.; 3. Defina o período de tempo sobre o qual dados serão coletados, e. g., oito horas, cinco dias ou quatro semanas; 4. Liste as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal na ordem de frequência de ocorrência, custo etc. decrescente; 5. Acima de cada categoria, desenhe um retângulo cuja altura represente a frequência ou custo para aquela categoria; 44 6. Do topo do mais alto retângulo, uma linha pode ser adicionada para representar a frequência cumulativa das categorias. 4.3 Diagrama de causa e efeito É um diagrama que apresenta as possíveis causas relativas a um determinado efeito. A ideia deste diagrama é elencar as causas para um efeito que se pretende melhorar ou minimizar. Utilizamos este diagrama com a intenção de definir possíveis causas que minimizam um efeito ou o melhoram. Ou seja, busca-se ter um documento “vivo”, que apresenta as causas para um efeito específico, e podemos atualizá-lo com o passar do tempo. Teve origem com o professor Kaoru Ishikawa, que elaborou o diagrama de causa e efeito para esclarecer para técnicos da indústria japonesa como alguns fatores se inter- relacionam com um determinado efeito específico. Este diagrama também pode ser chamado de: Diagrama de Ishikawa; Diagrama Espinha de Peixe; Diagrama 6M. Segundo Capinetti, (...) o diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar as relações existentes entre um problema ou o efeito indesejável do resultado de um processo e todas as possíveis causas desse problema, atuando como um guia para a identificação da causa fundamental desse problema e para a determinação das medidas corretivas que deverão ser adotadas. O diagrama de causa e efeito é estruturado de forma a ilustrar as várias causas que levam a um problema. A estrutura do diagrama de causa e efeito lembra o esqueleto de um peixe, por isso é conhecido também como diagrama de espinha de peixe. Uma terceira denominação para esse diagrama é diagrama de Ishikawa, em homenagem ao Professor Kaoru Ishikawa, que elaborou o diagrama de causa e efeito para explicar a alguns engenheiros de uma indústria japonesa como os vários fatores de um processo estavam inter-relacionados. (CARPINETTI, 2016, p. 82) 45 A figura 8 apresenta a estrutura básica de um diagrama de causa e efeito, onde as causas de um determinado efeito são genericamente classificadas sob quatro categorias básicas: método; máquina; material; e homem. Figura 8: Estrutura básica de um diagrama de causa e efeito É indicado que a construção do diagrama de causa e efeito seja construída por uma equipe de pessoas envolvidas no processo em questão, através de reuniões. A participação de muitas pessoas pode aumentar a complexidade da construção do diagrama de causa e efeito, porém garantirá que a análise seja completa e com informações detalhadas. Assim que definido o problema, a equipe deve categorizá-los em causas básicas, moderadas e complexas. Seguido do questionamento da pergunta: Por quê? A resposta deve delinear possíveis causas, assim, a identificação de causas fundamentais poderá ser mapeada. Outro exemplo na figura 9. https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597006438/epub/OEBPS/Text/13_chapter04.xhtml#Fig4.10 46 Figura 9: Diagrama de causa e efeito - causas para o atraso em pedido de compra Fonte: Carpinetti, 2016, p. 85. 4.4 5W1H Esta ferramenta da qualidade visa definir um plano de ações, após a utilização de outras ferramentas que buscam priorização e definição da causa raiz. Trata-se de uma planilha que contém as atividades que serão tomadas, e cada ação especificada deve apresentar uma sequência de respostas ao questionamento de sua razão de estarem presentes. Segue a planilha5W1H, com os termos 5W e 1H referentes as palavras, em inglês: • WHAT (O QUE?) • WHY (POR QUÊ?) • WHERE (ONDE?) • WHO (QUEM?) • HOW (COMO?) 47 Fonte: O autor. As colunas do plano de ação podem variar suas posições, conforme o autor. Outra variação do 5W1H é o 5W2H, que inclui mais um “H” em uma nova coluna que significa: HOW MUCH? QUANTO CUSTARÁ? Esta coluna representa uma prévia do orçamento da ação a ser tomada. 4.5 Diagrama de dispersão O diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para a visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis. De modo geral, gráficos de dispersão são usados para relacionar causa e efeito, como o relacionamento entre velocidade de corte e rugosidade superficial em um processo de usinagem, composição de material e dureza, intensidade de iluminação de um ambiente e erros em inspeção visual etc. Alguns padrões de relacionamento entre duas variáveis são: • Relação positiva: o aumento de uma variável leva ao aumento da outra (Figura 10a); • Relação negativa: o aumento de uma variável leva à diminuição da outra variável (Figura 10b); • Relação inexistente: a variação de uma variável não leva a uma variação sistemática da outra variável (Figura 10c). What? Why? Where? Who? When? How? Ação 1 ... ... ... ... ... Ação 2 ... ... ... ... ... ... Ação n 48 Para a construção de um diagrama de dispersão, devem ser coletados pelo menos 30 pares de observações (x, y) das variáveis cujo tipo de relacionamento será estudado. A variável registrada no eixo horizontal deve ser aquela que, por algum motivo, é considerada causa preditora da outra variável, a qual será plotada no eixo vertical y. A escolha das escalas das variáveis no gráfico deve ser a mais adequada para permitir uma fácil visualização do padrão de dispersão dos pontos. Deve-se acrescentar que a observação de um diagrama de dispersão, com o objetivo de descobrir se existe ou não uma correlação entre as duas variáveis de interesse, depende muito dos intervalos de variação das variáveis. Para diferentes intervalos de variação, os resultados encontrados podem não ser os mesmos (CARPINETTI, 2016). Figura 10: Diagrama de dispersão: correlação positiva (a), negativa (b) e inexistente (c) (CARPINETTI, 2016) 49 Referências bibliográficas BRITTO, E. Qualidade total. São Paulo: Cengage, 2016. CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2016. INSTITUTO ATKWHH. Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental. Capítulos 7-8, p. 138-189. Disponível em: <http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf>. Acesso em: 2 jul. 2018. JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da qualidade para líderes. Porto Alegre: Bookman, 2015. PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. ROBLES JR, A. Custos da qualidade: aspectos econômicos da gestão da qualidade e da gestão ambiental. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf 50 BLOCO 5: 5S (HOUSEKEEPING) 5.1 A Filosofia 5S A filosofia dos 5S foi uma das consequências da reestruturação do Japão no período pós- guerra, nas décadas de 50 e 60, período este marcado pelo crescimento da indústria e a necessidade de melhoria na qualidade dos processos produtivos. Esta filosofia promove a disciplina, segurança e produtividade no ambiente profissional, buscando a conscientização e responsabilidade de todos os colaboradores. Na prática, “5S” se caracteriza como uma filosofia com o objetivo de administrar as organizações e se refere à inicial de cinco palavras: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Cada uma das cinco palavras define-se como um “senso”, que representam as etapas do programa de implantação do 5S, e que se alastrou pelo mundo inteiro gerando novas metodologias de trabalho. No Brasil, somente a partir dos anos 90 houve a difusão dos conceitos desta filosofia. 5.1.1 Descrição dos 5 Sensos Seiri É o senso de utilização, e este senso trata de respeitar o ambiente de trabalho a partir de definição de materiais e ferramentas corretamente dispostos. Nesta fase definimos o descarte do que não é necessário e classificasse a disposição de cada material ou ferramental conforme sua necessidade. A ideia é separar o que é útil do que não é necessário, ou seja, segregar em outro local ou até mesmo descartar o que é desnecessário para a execução das atividades. O senso de utilização visa também à identificação de equipamentos, ferramentas, e materiais que serão utilizados na operação. Existe uma tendência natural da maioria das pessoas em guardar as coisas, portanto, além de se preocupar com os excessos temos que tomar ações preventivas que evitam este acúmulo desnecessário. Os conceitos de 5S podem ser aplicados em qualquer lugar, inclusive na nossa própria casa. Exemplo, se pensarmos na cozinha, a colocação dos utensílios domésticos nos locais mais 51 adequados, descartar o que não se usa, e identificar os potes de produtos ou condimentos, se caracterizam como senso de utilização. Figura 1: Classificação dos itens no Senso de Utilização Fonte: Lobo, Renato Nogueirol - Gestão da Qualidade – adaptado de fig. 6.1 (2010) Seiton É o senso de organização, também chamado de senso de arrumação, define a necessidade de se manter o ambiente de trabalho o mais organizado possível, evitando-se desperdício de tempo, movimentos e consequentemente energia. Neste senso, a preocupação é com a arrumação, ou seja, garantir que as coisas que fazem parte da atividade sejam facilmente localizadas e estocadas. O senso de arrumação visa também identificação e a organização de ferramentas, utensílios e das informações que se fazem necessário para a operação. A definição do local mais adequado, como deve ser o acondicionamento, manuseio e critérios de estocagem como PEPS (Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai), ou seja, utilizar os produtos mais antigos primeiro colocando-os na frente da prateleira ou controlando o estoque. Figura 2: Fluxograma do Senso de Organização Classificação Necessários Desnecessários Uso constante Uso frequente Uso não frequente Potenciais úteis Sem uso Potencial Manter no local Manter mais afastado Manter em depósito Transferir para onde for útil Vender ou dispor 52 Fonte: Gestão da Qualidade – fig. 6.2 Seiso É o senso de limpeza, como o próprio nome sugere, este senso se caracteriza em abordar a necessidade de se manter o local de trabalho sempre limpo. Embora Seiso corresponda ao senso de Limpeza, isto não significa apenas a limpar o local de trabalho, mas propor que os itens que não fazem parte da atividade sejam disponibilizados ou eliminados. Neste conceito, a ideia é evitar que a sujeira faça parte da atividade, em outras palavras, que se conscientize a não sujar o local de trabalho identificando as fontes de sujeira e suas possíveis causas. Separar os itens de acordo com a frequência de uso Identificar os itens adequadamente Padronizar nomenclatura Utilizar rótulos, etiquetas e cartazes Adotar comunicação visual rápida e fácil Guardar adequadamente os itens Definir locais específicos para itens diferentes Adotar o PEPS 53 Figura 3: Fluxograma do Senso de Limpeza Seiketsu É o senso de padronização ou normalização, na qual se define os procedimentos e normas para que os três primeiros “S” se sustentem. Portanto, trata-se de definir diretrizes para utilização, organização e limpeza. Este quarto senso, Seiketsu, significa também o senso de Saúde e Segurança ou para outras literaturas, o senso
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