01 MA Ferramentas da Qualidade

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FERRAMENTAS DA 
QUALIDADE 
Professor Ricardo Jimenez Lopes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
BLOCO 1: CONCEITOS E DEFINIÇÕES BÁSICAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA 
QUALIDADE ................................................................................................................................ 3 
BLOCO 2: GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ............................................................................... 14 
BLOCO 3: FERRAMENTAS DA QUALIDADE I ............................................................................. 31 
BLOCO 4: FERRAMENTAS DA QUALIDADE II ............................................................................ 39 
BLOCO 5: 5S (HOUSEKEEPING) ................................................................................................. 50 
BLOCO 6: FMEA ........................................................................................................................ 64 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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BLOCO 1: CONCEITOS E DEFINIÇÕES BÁSICAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA 
QUALIDADE 
A qualidade, historicamente, faz parte das obsessões organizacionais e pessoais de 
todos. Crosby (2001) afirma que na qualidade devemos fazer certo da primeira vez. 
Seguindo conselhos de Crosby, precisamos começar, e vamos dar início deixando o 
professor falar, afinal de contas, como vamos entender a gestão da qualidade se não 
entendermos seus conceitos, precursores e custo da qualidade? Bons estudos! 
 
 
 
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1.1 O conceito da qualidade 
Qualidade é uma das palavras-chave mais difundidas no mundo coorporativo. Para 
entendermos melhor, um produto com melhor desempenho teria mais qualidade que 
um produto equivalente, mas com desempenho técnico inferior. Já para outros, a 
qualidade está associada ao grau de atendimento da expectativa do consumidor. 
Na indústria, o grau de conformidade do produto age como medidor de qualidade, 
pois muitas características estão envolvidas para a utilização da palavra conformidade. 
Temos os casos que as pessoas associam o valor do produto ao nível de qualidade, e 
de maneira subjetiva analisam o desempenho do produto a um preço aceitável. 
De acordo com Carpinetti (2016), o conceito da qualidade indica tendência futura de 
um produto baseado na satisfação do cliente. A ISO utiliza esse conceito e define 
qualidade como “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a 
requisitos”. 
Muitas características são analisadas em produtos e serviços, conforme tabela 1, 
simplificamos e agrupamos os atributos da qualidade perceptíveis aos clientes. 
 
Tabela 1 Atributos da qualidade de produto – adaptado de (CARPINETTI, 2016, p. 12) 
Atributo Descrição 
Desempenho técnico ou funcional Grau com que o produto cumpre a sua missão ou função básica. 
Facilidade ou conveniência ao uso Inclui o grau com que o produto cumpre funções secundárias que 
suplementam a função básica. 
Disponibilidade Grau com que o produto encontra-se disponível para uso quando 
requisitado (por exemplo: não está “quebrado”, fora de manutenção, etc.). 
Confiabilidade Probabilidade que se tem de que o produto, estando disponível, consegue 
realizar sua função básica sem falhar, durante o uso por certo tempo. 
Mantenabilidade Facilidade de conduzir as atividades de manutenção, atributo de projeto. 
Durabilidade Vida útil média do produto, a partir de pontos de vista técnico e econômico. 
Conformidade Grau com que o produto está em conformidade com as especificações. 
Instalação e orientação de uso Orientações e facilidades para as atividades de instalação e uso do produto. 
Assistência Técnica Fatores relativos à qualidade (competência, cortesia, etc.) dos serviços de 
assistência técnica e atendimento ao cliente. 
Interface com o usuário Qualidade do ponto de vista ergonômico, risco de vida e comunicação. 
Interface com o meio ambiente Impacto com o meio ambiente, durante produção, o uso e descarte. 
Estética Percepção do usuário sobre o produto a partir de seus órgãos sensoriais. 
Qualidade percebida e imagem da 
marca 
Percepção do usuário sobre a qualidade a partir da imagem e reputação da 
marca, bem como sua origem de fabricação. 
 
Para a qualidade o produto está relacionado aos atributos, porém o ciclo de vida do 
produto está relacionado aos atributos atribuídos, acompanhado da análise 
 
 
 
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econômica. O cliente é responsável por todos esses custos ao longo da vida do 
produto, ou seja, desde sua aquisição até seu descarte. 
Outro aspecto importante é que existem atributos de produto ou serviço que não são 
solicitados pelos clientes em função da ignorância sobre esses atributos. A partir do 
momento em que uma inovação de produto ou serviço é lançada, essa inovação passa 
a ser um requisito do produto solicitado pelo cliente e que afetará a sua satisfação 
quanto à adequação do produto ao uso. É o que se chama de atributos latentes. 
O processo evolutivo do conceito da qualidade foi bem caracterizado por Shiba, 
Graham e Walden (1993), que disseram que a evolução do conceito da qualidade 
passou pelos seguintes estágios: 
• Adequação às especificações; 
• Adequação ao uso; 
• Adequação ao custo; 
Adequação a requisitos latentes. 
1.2 Principais precursores da qualidade 
1.2.1 As contribuições de Juran 
Segundo Carpinetti (2016, p. 15) “com a publicação do Manual de controle da 
qualidade, em 1950, de Juran, o controle da qualidade ganha nova dimensão, incluindo 
todas as atividades do ciclo produtivo do desenvolvimento ao pós-venda. Juran 
argumentava que, para adequação do produto ao uso, todos os processos, direta ou 
indiretamente relacionados ao ciclo produtivo, devem ser direcionados para o 
atendimento das expectativas do cliente. Ou seja, o conceito de qualidade devia ser 
incorporado a todos os processos da organização, desde o planejamento do produto, 
passando pelo projeto e desenvolvimento, aquisição, produção, comercialização e pós-
venda. Ao conjunto de atividades que tem por objetivo incorporar qualidade ao 
produto, não importando em que parte da organização essas atividades sejam 
realizadas, Juran denominou de “Função Qualidade”. 
 
 
 
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A figura 1 ilustra a espiral do processo evolutivo da satisfação do cliente sobre o efeito 
da função qualidade no ciclo produtivo. 
Figura 1 Espiral do progresso na qualidade de Juran (CARPINETTI, 2016) 
 
Juran também propôs uma metodologia para o desenvolvimento dessas ações da 
qualidade, chamada Trilogia de Controle da Qualidade, como um processo cíclico de 
gerenciamento composto de planejamento, controle e melhoria da qualidade. 
 
 
 
 
Saiba mais 
Assista ao vídeo sobre gestão da qualidade por Joseph M. Juran, disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=L3WqcBD1QBg>. Acesso em: 06 nov. 2018. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=L3WqcBD1QBg
 
 
 
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1.2.2 As contribuições de Feigenbaum 
Segundo Carpinetti (2016, p. 17), “uma contribuição similar foi dada por Feigenbaum, 
que, em 1951, em seu livro célebre Controle da qualidade total, definiu as atividades 
de controle da qualidade”. 
Conforme figura 2, temos: 
• Controle de projeto; 
• Controle de material recebido; 
• Controle de produto; 
• Estudo de processos especiais. 
 
Figura 2: Atividades de controle da qualidade segundo Feigenbaum (CARPINETTI, 2016) 
 
 
 
 
Saiba mais 
Assista ao vídeo sobre Armand Vallin Feigenbaum. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=aAq8uJ02hyM>. Acesso em: 06 nov. 2018. 
https://www.youtube.com/watch?v=aAq8uJ02hyM
 
 
 
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1.2.3 As contribuições de Deming 
De acordo com Carpinetti, 
(...) assim como Juran e Feigenbaum, W. Edwards Deming tornou-se um dos 
mais reconhecidos e influentes pioneiros da qualidade, especialmente no 
Japão e, mais tarde, nos EUA. Formado em engenharia, com doutorado em 
física pela Universidade de Yale, Deming trabalhou por vários anos na 
Western Electric, onde se especializou na aplicação de técnicas estatísticaspara o controle da qualidade. Entretanto, o seu conhecimento em técnicas 
estatísticas de controle da qualidade não foi devidamente absorvido pela 
indústria americana do pós-guerra, pela simples razão de não se perceber, 
naquela época, necessidade em se investir em qualidade, já que a indústria 
americana não sofria concorrência e vivia um período de explosão de 
consumo. Esse acontecimento serviu para que anos mais tarde ele 
formulasse suas ideias sobre gerenciamento da qualidade. (CARPINETTI, 
2016, p. 17) 
 
No final dos anos 1940, os industriais japoneses perceberam que a qualidade de 
seus produtos poderia ser o diferencial necessário para que os produtos japoneses (até 
então tidos como de baixa qualidade) pudessem competir no mercado estrangeiro. 
Nesse período, Deming foi convidado para proferir uma palestra sobre conceitos de 
controle estatístico da qualidade. 
Ainda outra contribuição fundamental de Deming, juntamente com Walter Shewhart, 
foi o Ciclo PDCA, como se tornou mais conhecido. Suas contribuições foram mais 
instrumentais, relacionadas às práticas de controle da qualidade. 
1.2.4 As contribuições de Ishikawa 
Desenvolvedor dos círculos de controle da qualidade, Ishikawa tinha uma visão 
ampla da qualidade, dando grande importância à qualidade total. Vendo o processo 
como um conjunto de causas que devem ser controladas para se obter bons produtos 
e serviços, ele desenvolveu o diagrama de causa e efeito, conhecido também como 
diagrama de Ishikawa. Segundo Carpinetti: 
Ishikawa classificou as técnicas de controle estatístico em três grupos de 
complexidade crescente. O primeiro grupo é formado pelas sete 
ferramentas que requerem um conhecimento por todos da companhia e 
podem ser usadas na análise e resolução de 90% dos problemas de 
qualidade. São elas: Análise de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito 
 
 
 
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(Diagrama de Ishikawa), Histograma, Cartas de Controle, Folha de 
Verificação, Gráfico de Dispersão e Fluxograma. Os métodos estatísticos 
intermediários formam o segundo grupo e são para uso dos especialistas da 
qualidade e por alguns gerentes responsáveis por qualidade em sua seção. 
Esses métodos requerem algum conhecimento estatístico, mas podem ser 
aprendidos por alguns gerentes. Eles incluem: inspeção amostral, 
estimativas estatísticas e projeto de experimentos. O último grupo é 
formado por métodos estatísticos avançados, para uso dos especialistas em 
qualidade. Eles incluem análise multivariável, técnicas de pesquisa 
operacional, entre outras. (CARPINETTI, 2016, p. 19) 
 
 
1.3 Custos da qualidade 
Os Custos da Qualidade, de acordo com Feigenbaum (1986, p. 110), atualmente 
poderiam ser equiparados em importância a outras categorias de custos, como os 
custos com mão-de-obra, custos de engenharia e custos das vendas. 
Os Custos da Qualidade podem ser controlados por departamentos, serem levados em 
consideração nas decisões de investimento de capital ou serem avaliados em termos 
globais sem a preocupação de se imputarem responsabilidades (ROBLES, 2009). 
Os custos da má qualidade são aqueles que desapareceriam se nossos produtos e 
processos fossem perfeitos e não gerassem desperdício. Esses custos são enormes. 
Nossa pesquisa indica que de 15 a 20% de todo o trabalho realizado consistia em 
retrabalho, porque produtos e processos não estavam perfeitos. 
Tais custos não são conhecidos com precisão. Na maioria das organizações, o sistema 
de contabilidade fornece apenas uma pequena parte das informações necessárias para 
quantificar o custo da má qualidade, e é preciso bastante tempo e esforço a fim de 
ampliar o sistema de contabilidade para que se consiga uma cobertura total. A maioria 
das organizações chegou à conclusão de que esses esforços não compensam os custos. 
Saiba mais 
Assista ao vídeo “Gestão de Qualidade - Kaoru Ishikawa (Diagrama Espinha de Peixe) ”. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=m7GzrLz9738>. Acesso em: 06 nov. 
2018. 
 
 
 
 
 
 
 
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Porém, essa lacuna pode ser em parte preenchida por estimativas que proporcionam à 
alta gerência informações aproximadas quanto ao custo total da má qualidade e às 
principais áreas de concentração. Essas áreas de concentração se tornam, então, a 
meta para projetos de melhoria da qualidade. A partir disso, os projetos concluídos 
fornecem cifras bastante precisas quantos aos custos de qualidade antes e depois das 
melhorias. 
Embora o sistema de contabilidade não forneça uma avaliação do custo da má 
qualidade, muitas estimativas estão disponíveis por meio de parâmetros de 
deficiências de produtos e processos, seja em unidades naturais de medida ou em 
equivalentes pecuniários – por exemplo, custo da má qualidade por dólar de vendas, 
dólares de custo de vendas, hora de trabalho ou unidade enviada. A maioria dos 
parâmetros se presta a somas em níveis cada vez mais altos. Essa característica 
permite que metas em unidades de medida idênticas sejam estabelecidas em 
múltiplos níveis: corporativo, por divisão e por departamento. 
O custo da qualidade é o custo associado obtenção e manutenção da qualidade em 
uma organização, tanto em manufatura quanto em serviços (JURAN et al., 2015). 
Custo indireto: é o custo ligado a atividades e serviços que são utilizadas para 
industrialização ou na obtenção de um produto no qual auxilia na transformação do 
produto ou serviços (JURAN et al., 2015). 
Exemplos: 
• Mão-de-obra indireta: é representada pelo trabalho nos departamentos 
auxiliares nas indústrias ou prestadores de serviços e que não são mensuráveis 
em nenhum produto ou serviço executado, como a mão de obra de 
supervisores, controle de qualidade etc. 
• Materiais indiretos: são materiais empregados nas atividades auxiliares de 
produção, ou cujo relacionamento com o produto é irrelevante. São eles: 
graxas e lubrificantes, lixas etc. 
• Outros custos indiretos: são os custos que dizem respeito à existência do setor 
fabril ou de prestação de serviços, como depreciação, seguros, manutenção de 
equipamentos etc. 
 
 
 
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Custo operacional: de acordo com o nível de qualidade determinado, é provisionado 
um valor para atingimento e cumprimento do objetivo (JURAN et al., 2015). 
Exemplos: 
• Verbas para manutenção preventiva. 
• Prevenção de não conformidades e erros. 
• Analises de qualidade. 
Custo de investimento: os Custos da Qualidade devem abranger todas as atividades 
com participação na qualidade dentro da empresa, fornecendo informações para 
comparar os investimentos em qualidade (inputs) com os resultados (outputs). Os 
inputs no caso são os investimentos em prevenção e avaliação da qualidade e os 
outputs são os custos referentes às falhas internas e às falhas externas (JURAN et al., 
2015). 
 Exemplos: 
• Análise do desempenho da empresa. 
• Programação das atividades da equipe de qualidade para uma máxima eficácia 
e uso mais efetivo dos recursos produtivos. 
• Alocação realista de recursos para o esforço necessário de qualidade para se 
atingir os objetivos da empresa. 
• Preparação de estimativas de custos para novos empreendimentos etc. 
Custo de prevenção: são os custos associados às atividades de projeto, implementação 
e operação do sistema de gestão da qualidade, incluindo a administração e auditoria 
do sistema, em todo o ciclo de produção (do projeto ao pós-venda). Ou seja, referem-
se aos gastos ocasionados com o propósito de se evitar defeitos (JURAN et al., 2015). 
Exemplos: 
• Planejamento das atividades de controle da qualidade para todas as etapas do 
processo. 
• Qualificação do processo (inclusive estudos de capacidade do processo). 
 
 
 
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• Projeto e desenvolvimento de técnicas e instrumentos de medição e ensaios. 
• Desenvolvimento de planos e procedimentos de inspeção e ensaios. 
• Inclui os custos de educação, conscientização e motivação de todo o pessoal ou 
funções da empresa, para a qualidade. 
Custo de avaliação:custos associados à medição, avaliação e auditoria de 
características para assegurar a conformação com os padrões de qualidade (JURAN et 
al., 2015). 
Exemplos: 
• Ensaios e testes de aceitação no fornecedor e programas de controle. 
• Ensaios e testes de aceitação em laboratório. 
• Ensaios e testes de recebimento de materiais. 
• Testes pré-operacionais etc. 
Custo de falhas internas: custos que não estão de acordo com os padrões de 
qualidade identificados em atividades internas, ou seja, na industrialização ou no 
suporte/serviço, causando prejuízos a empresa (JURAN et al., 2015). 
Exemplos: 
• Ação corretiva de projeto. 
• Retrabalho devido às mudanças de projeto. 
• Sucata devido às alterações de projeto. 
• Rejeição de materiais comprados. 
• Acréscimo de horas de trabalho por falha interna etc. 
Custo de falhas externas: custos incorridos com atividades e serviços que fazem parte 
do processo do produto aplicados à garantia da qualidade tratando não conformidades 
em produtos defeituosos. 
Exemplos: 
 
 
 
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• Custo de produto retornado para retrabalho e custo de produto rejeitado e 
devolvido. 
• Erros de marketing (custos de substituições devido a erros na interpretação dos 
requisitos do consumidor). 
• Multas incorridas por devoluções e atrasos na entrega (conforme contratos). 
• Extensões de garantia de produtos ou serviços etc. 
 
Este bloco demonstrou de maneira ampla o conceito de qualidade e a contribuição de 
seus precursores ao longo do tempo. O pensamento efetivo sobre o custo da 
qualidade assombra todas as organizações, a compreensão obtida sobre o tema leva o 
discente ao entendimento necessário da necessidade da qualidade e o custo da não 
qualidade. 
 
Referências bibliográficas 
BRITTO, E. Qualidade total. São Paulo: Cengage, 2016. 
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 3. ed. São Paulo: 
Editora Atlas, 2016. 
INSTITUTO ATKWHH. Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de 
Responsabilidade Socioambiental. Capítulos 7-8, p. 138-189. Disponível em: 
<http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf>. Acesso em: 2 
jul. 2018. 
JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da qualidade para líderes. Porto Alegre: Bookman, 
2015. 
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
ROBLES JR, A. Custos da qualidade: aspectos econômicos da gestão da qualidade e da gestão 
ambiental. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf
 
 
 
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BLOCO 2: GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
2.1 Conceitos de Qualidade, Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade 
2.1.1 Evolução do conceito de Qualidade 
Quando falamos de qualidade, logo nos vem à mente algo relativo à durabilidade, 
satisfação pessoal ou desempenho sobre um produto ou serviço, mas o conceito de 
qualidade é um dos mais difundidos nas organizações, e apresenta um subjetivismo 
que pode representar muitas coisas. Isto significa que para alguns o desempenho é 
importante e para outros a durabilidade, ou que qualidade significa atender a 
satisfação dos clientes ou o atendimento das especificações de um produto ou serviço. 
E ainda, que qualidade de um produto ou serviço atende as necessidades do usuário. 
Neste contexto, teríamos uma quantidade significativa de definições para o conceito 
de qualidade, que variam conforme a visão de um autor ou organização. 
Segundo Gavin (1992), os múltiplos entendimentos do conceito de qualidade 
demonstram o quanto se evoluiu neste assunto no século XX. No início dos anos 1950, 
qualidade do produto era entendida como perfeição técnica, com foco no produto e 
na produção. Com os conceitos difundidos por Juran, a partir da década de 1950, a 
qualidade passa para o conceito de satisfação do cliente em relação à adequação do 
produto ao uso, logo que o produto seja isento de defeitos ou presença de atributos 
que caracterizam insatisfação do usuário, atendendo de certa forma a conformidade 
das especificações do produto. 
 
2.1.2 Conceitos de Gestão da Qualidade Total 
Neste processo de evolução, nasce o conceito de Gestão da Qualidade Total (GQT) 
com a definição de Juran do conceito de TQM (Total Quality Management), como 
sendo um sistema de atividades direcionadas para a satisfação dos clientes, a 
responsabilidade e autoridade dos colaboradores associados a maior faturamento e 
 
 
 
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menor custo. Outros conceitos de GQT, como o do Departamento de Defesa 
americano, diz que: “são atividades de melhoria continua que envolvem toda a 
organização, em um esforço totalmente integrado na direção da melhoria do 
desempenho em cada nível da organização. Esta melhoria está direcionada para 
satisfazer objetivos como qualidade, custo, prazo, missão e objetivos”, e ainda que 
estas atividades estejam focadas na satisfação do usuário ou cliente. 
A JUSE (Union of Japanise Scientists and Engineers), a Associação Japonesa de 
Cientistas e Engenheiros, apresentou nos anos de 1970 uma série de conceitos e 
práticas que caracteriza o sistema da qualidade na indústria japonesa. A saber: 
 Qualidade acima de tudo. 
 Satisfação total do cliente. 
 Visão orientada pelo mercado. 
 O conceito de cliente interno (ou seguinte) na cadeia de valor. 
 Gerenciamento com base em fatos. 
 Controle de Processo. 
 Controle da Qualidade, em todos os processos, inclusive marketing e 
desenvolvimento de produto. 
 Priorização nas ações (vide conceito de Gráfico de Pareto). 
 Ações preventivas para evitar erros frequentes. 
 Participação do colaborador (Empowerment). 
 Comprometimento da Alta Gerência. 
Com base no que notamos sobre Gestão da Qualidade Total, percebe-se que as várias 
definições tratam GQT como uma estratégia para a realização de negócios e visa à 
maximização da competitividade das organizações através de conceitos e técnicas de 
gestão da qualidade. Logo, a GQT pode ser considerada como uma filosofia de gestão a 
partir de atitudes e a utilização de técnicas da qualidade. 
Dentre a literatura e artigos a respeito de GQT nota-se conceitos importantes a serem 
fixados, como o foco no cliente, a abordagem científica, organização visando a 
 
 
 
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melhoria contínua, treinamento e educação dos colaboradores, bem como 
comprometimento de todos os membros da organização. 
 No Brasil, somente a partir dos anos 1990 o conceito de Gestão da Qualidade Total foi 
sendo implantado nas indústrias e serviços, devido à grande quantidade de itens 
rejeitados e qualidade considerada inferior em relação aos produtos estrangeiros. 
Inclusive, a partir também dos anos 1990, tanto no Brasil como no exterior, as 
organizações passaram a exigir a certificação da qualidade ISO 9001 reforçando os 
conceitos de GQT nos seus processos produtivos e prestação de serviços. 
O termo Gestão da Qualidade Total, a partir de 2000, foi sendo menos usual e passa a 
ser denominado simplesmente de Gestão da Qualidade. Mas seu legado ficou presente 
através de vários programas e conceitos, como: 
 Foco no cliente, melhoria contínua e comprometimento dos colaboradores; 
 Mercado mais exigente com a qualidade, com menor custo; 
 Utilização de programas de Produção Enxuta, Seis Sigma ou Teoria das 
Restrições. 
 Certificação no sistema de gestão da qualidade ISO 9001; 
Várias ferramentas da qualidade, tanto estatísticas quanto gerencias são atualmente 
muito utilizadas, como: Ferramentas Básicas da Qualidade, FMEA, 5S e outras. 
Um dos princípios básicos da qualidade total informa que são os processos que devem 
ser gerenciados, já que os resultados acontecem em decorrência do que ocorre no 
curso deles. Por essa razão, torna-se relevante entender o significado de processo e 
discorrer sobre duas ferramentas utilizadas para seu controle: o Ciclo PDCA e a 
metodologia Seis Sigma. 
 
2.1.3 Conceito de controle da qualidadeTradicionalmente, define-se o controle da qualidade como um “sistema dinâmico e 
complexo, sistema este que envolve direta e indiretamente todos os setores da 
empresa, com o intuito de melhorar e assegurar economicamente a qualidade do 
produto final” (PALADINI, 2012). 
 
 
 
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Esse conceito tem algumas decorrências interessantes. De fato, nota-se que: 
• A estrutura que melhor se ajusta ao controle da qualidade é a de sistema (com 
suas características perfeitamente definidas); 
• O controle da qualidade é dinâmico porque seu referencial básico, o cliente, é 
dinâmico; 
• Trata-se de uma ação complexa porque, entre outras razões, envolve muitas 
pessoas, recursos, métodos, elementos de produção etc.; 
• Envolve-se a todos no esforço de melhorar e assegurar a qualidade. Não 
importa se agem direta ou indiretamente sobre a produção; 
• Não se deseja apenas melhorar – é fundamental assegurar o que se conquistou; 
• A análise da qualidade tem componentes econômicos. Isso insere a qualidade 
no contexto da empresa em sua totalidade, porque reduzir custos ou aumentar 
o valor econômico de uma ação é algo que requer múltiplos elementos. 
Certamente, nenhum aspecto do sistema produtivo pode ser deixado de lado, 
não importa se se trata de pessoas, ambientes, equipamentos ou de 
informações. A experiência mostra que todo empenho realizado em uma área 
da empresa com vistas em reduzir custos pode ficar comprometido pela falta 
de atenção a alguma outra área, setor ou elemento. Assim, para que um 
programa seja realmente econômico, o controle da qualidade deve ser inserto 
em todo o processo produtivo; 
• A avaliação da ação do controle da qualidade aparece no produto final, mas, na 
verdade, o produto final decorre do processo que o gerou. Por isso, o controle 
da qualidade enfatiza o processo – única forma de efetivamente garantir o 
produto final com boa qualidade. 
Costuma-se dizer que esse conceito associa o controle da qualidade a uma estrutura. 
De fato, ainda que abrangente, a ideia de sistema cria a imagem de esforços 
organizados em certa maneira. Essa ideia provém do conceito clássico de Controle da 
Qualidade Total, formulado por Armand Feigenbaum no início dos anos 60. Segundo 
essa abordagem, trata-se de: 
 
 
 
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[um] sistema efetivo para integrar esforços relativos ao desenvolvimento, 
manutenção e melhoria da qualidade a todos os grupos da organização, de 
forma a habilitar áreas essenciais da empresa como marketing, engenharia, 
produção e serviços a desenvolver suas atividades a um nível mais 
econômico possível, com a finalidade primeira de atender, plenamente, às 
necessidades do consumidor. (PALADINI, 2011) 
 
2.2 TQC 
O TQC (Total Quality Control) é um sistema gerencial japonês, introduzido na década 
de 50, que busca o envolvimento e comprometimento de todos os colaboradores 
objetivando a sobrevivência da organização, satisfazendo suas necessidades por meio 
do controle da qualidade. Basicamente, os conceitos de controle mencionados 
anteriormente, abordam parte deste conceito. 
Uma das contribuições marcantes do TQC foram os chamados Círculos de Controle da 
Qualidade (CCQ), conhecidos e difundidos no mundo todo, atividades de grupo no 
próprio ambiente de trabalho, baseado em seis pilares: 
• Envolvimento de todos os colaboradores no TQC. 
• Treinamento e educação em qualidade. 
• Formação de Círculos de Controle da Qualidade atuantes. 
• Utilizar métodos estatísticos, a partir de ferramentas da qualidade. 
• Promover a qualidade no dia a dia. 
• Auditorias da Alta Gerência e participar do Prêmio Deming. 
 
 
 
Saiba mais 
Assista ao vídeo “Conheça a inspeção do leite na indústria”. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=LYfdxjZCa8Q>. Acesso em: 4 dez. 2018. 
 
 
 
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2.3 A Série ISO 
2.3.1 ISO 9001 
A norma ISO 9001 trata de um conjunto de ações que deve ser observado por 
empresas comprometidas com um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Foi 
elaborada pela International Organization for Standardization (ISO) e disponibilizada 
para certificação em 1987. Aplica-se a empresas que apresentam alguma experiência 
na produção de bens e serviços comprometidos com a qualidade e que desejam 
melhorar seus processos. Como essa norma é certificada, é necessária a adesão a uma 
série de processos e procedimentos alinhados pela ISO e auditados por empresas 
externas e independentes. Todas as empresas certificadas ISO 9001 são reconhecidas 
como empresas compromissadas com a qualidade e portadoras de um Sistema de 
Gestão da Qualidade (SGQ). 
A implementação da norma passa pelos seguintes passos: 
• Escolha de uma consultoria para preparar a empresa para a certificação (é 
aconselhável a contratação de profissionais experientes para dar início à 
preparação da empresa); 
• Escolha do RD (representante da diretoria) que será o responsável por 
acompanhar o processo de implantação e atualizar a diretoria sobre a evolução 
dos procedimentos; 
• Preparação de um Mapa de Ações de todo o processo de certificação 
envolvendo todos os colaboradores. Haverá focos de resistência quanto a 
novos processos que poderão ser desenvolvidos e implementados e, portanto, 
o apoio (e cobrança) da diretoria são imprescindíveis; 
• Implementar todos os requisitos especificados na norma e que devem estar 
presentes no Mapa de Ações; 
• Aplicar uma pré-auditoria ou uma auditoria interna para avaliar se todos os 
quesitos da norma estão contemplados e, em caso de eventuais não 
conformidades, realizar as devidas correções; e 
• Contratar uma empresa certificada para realizar a auditoria de certificação. 
 
 
 
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O processo de certificação na norma ISO 9001 é sempre um desafio para as empresas. 
Durante a preparação de certificação, um número expressivo de processos é 
questionado e alguns necessariamente modificados. As mudanças propostas estão 
alinhadas ao escopo da proposta da certificação ISO 9001, que é o compromisso da 
empresa em trabalhar inserida em um Sistema de Gestão de Qualidade (CENGAGE 
LEARNING, 2016). 
 
2.3.2 ISO 14001 
Uma forte tendência atual é a exigência de certificação de gestão ambiental, além de 
certificação de gestão da qualidade. Isso faz com que as organizações optem pela 
implementação de um sistema de gestão integrado, ou seja, que implemente 
atividades de gestão da qualidade e ambiental ao mesmo tempo, de forma a atender 
aos requisitos de ambas as normas. Isso é possível e desejável, pois várias das 
atividades de gestão são similares. O sistema de gestão ambiental ISO 14001 também 
passou por revisão e foi editado em 2015. A edição ISO 14001:2015 adotou a mesma 
estrutura de requisitos da ISO 9001:2015. Portanto, a integração com o sistema de 
gestão da qualidade é bastante óbvia. A seguir, são destacadas as principais diferenças 
da ISO 14001:2015 (CARPINETTI, 2016). 
 
2.3.3 Diferenças dos requisitos da ISO 14001:2015 em relação à ISO 9001:2015 
A estrutura de alto nível das cláusulas do sistema de gestão ambiental, assim como 
a ISO 9001:2015, segue a diretriz desenvolvida pela ISO3 para a “estrutura de alto 
nível”. Essa diretriz estabelece um padrão para a sequência de cláusulas, texto e 
terminologia. Portanto, as cláusulas da ISO 14001:2015 são: 
• Contexto da Organização (cláusula 4 da norma); 
• Liderança (cláusula 5 da norma); 
• Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade (cláusula 6 da norma); 
• Suporte (cláusula 7 da norma); 
 
 
 
21 
 
• Operação (cláusula 8 da norma); 
• Avaliação de Desempenho (cláusula 9 da norma); 
• Melhoria (cláusula 10 da norma). 
As cláusulas de contexto da organização (4), liderança (5), suporte (7), avaliação (9) e 
melhoria (10) são muito semelhantes, diferindo basicamente pelo fato de o foco do 
sistema ser a gestão ambiental e não o da qualidade. Assim: 
• Na cláusula 4, a análise de contexto, necessidades e expectativas e escopo 
são relacionadas à gestão ambiental.As partes interessadas consideradas 
são aquelas que sejam relevantes para a gestão ambiental, como agências 
governamentais e reguladoras; 
• Na cláusula 5, a liderança deve estabelecer a política ambiental; 
• Na cláusula 7, as atividades de gestão são em suporte à gestão ambiental; 
• Nas cláusulas 9 e 10, a avaliação e as ações de melhoria consideram os 
resultados em termos de gestão ambiental da organização, assim como a 
eficácia do sistema ambiental. 
Sobre a documentação do sistema, as mesmas exigências da ISO 9001:2015 também 
se aplicam à ISO 14001:2015. 
As diferenças mais significativas estão concentradas nas cláusulas de planejamento (6) 
e operação (8), comentadas a seguir (CARPINETTI, 2016): 
 
Cláusula 6 – Planejamento: Nessa cláusula, a ISO 14001:2015 estabelece que a 
organização deve determinar riscos e oportunidades relacionados a aspectos 
ambientais, requisitos legais e outros requisitos. A expressão “aspecto ambiental” se 
refere a qualquer parte da operação da organização, um equipamento ou um processo 
que possa causar impacto ao meio ambiente. Para a definição de riscos e planos, a ISO 
14001:2015 estabelece que a organização deve determinar seus aspectos ambientais e 
suas obrigações legais relacionadas aos aspectos ambientais (cláusulas 6.1.2 e 6.1.3). A 
partir dessa análise, a organização deve determinar seus planos de ação para a gestão 
ambiental e minimização dos impactos ambientais. A organização deve manter 
 
 
 
22 
 
documentação relacionada a suas obrigações legais, assim como dos objetivos de 
gestão ambiental. 
Cláusula 8 – Operação: Nessa cláusula, a norma estabelece que a organização deve 
implementar, controlar e manter os planos de ação para a gestão ambiental, 
necessários para atender aos requisitos de gestão ambiental estabelecidos a partir da 
análise de aspectos ambientais e obrigações legais. Outro requisito estabelecido nessa 
cláusula diz respeito à preparação e resposta a emergências. A norma estabelece que a 
organização deve estabelecer, implementar e manter procedimentos necessários para 
responder a situações de emergência, como desastres ambientais. A norma estabelece 
que a organização mantenha a documentação considerada por ela como necessária 
para ter evidências de que os planos foram executados conforme planejado. 
 
2.3.4 Integração dos sistemas de gestão da qualidade e ambiental 
A integração dos sistemas de gestão ambiental e da qualidade é desejável, já que, 
como visto, existem grandes sobreposições entre os dois modelos de sistema de 
gestão. A integração mais imediata inclui as atividades de gestão em que os 
procedimentos gerais e requisitos de documentação são comuns em ambos os 
sistemas. Por exemplo, as atividades para suporte do sistema são basicamente as 
mesmas, mas com foco mais amplo, em gestão da qualidade e ambiental. O mesmo se 
aplica a outras atividades, conforme segue (CARPINETTI, 2016): 
• Análise de contexto da organização (cláusula 4); 
• Políticas e objetivos (cláusulas 5.2 e 6.2); 
• Suporte (cláusula 7); 
• Avaliação, análise crítica e melhoria (cláusulas 9 e 10); 
Já os processos de planejamento para tratar riscos (6.1) e operação, ainda que façam 
parte do mesmo sistema de gestão integrado, são atividades distintas, com 
procedimentos distintos. Por exemplo, a cláusula 6.1 da ISO 14001:2015 estabelece 
que a organização deve determinar os aspectos ambientais e requisitos legais para, em 
seguida, planejar as ações. São ações de gestão específicas da gestão ambiental. Ou na 
 
 
 
23 
 
cláusula 8.2, que estabelece requisitos para preparação e respostas a emergências. Da 
mesma forma, na cláusula 8 da ISO9001:2015, os requisitos são específicos da gestão 
da qualidade. Portanto, para os requisitos das cláusulas 6.1 e 8 as atividades de gestão 
planejada, prevista no “sistema de gestão integrada”, são distintas, não se sobrepõem. 
Mas deve-se observar que os objetivos das atividades relacionadas a essas cláusulas 
podem se somar. Por exemplo, os requisitos das cláusulas 8.4, de controle de produtos 
adquiridos externamente, e 8.5, de produção, além de ter como objetivo a melhoria no 
atendimento dos requisitos dos clientes, podem e devem incluir requisitos 
relacionados à redução de impacto ambiental. 
 
2.3.5 Certificação de sistema de gestão 
A certificação de um sistema de gestão da qualidade é um processo de avaliação pelo 
qual uma empresa certificadora avalia o sistema de gestão de uma empresa 
interessada em obter um certificado e: 
a) Atesta que o sistema de gestão da empresa condiz com o modelo de sistema de 
gestão da qualidade (ISO 9001) ou ambiental (ISO 14001), ou ambos. Em outras 
palavras, avalia se o sistema de gestão da empresa contempla todos os requisitos 
estabelecidos pelas normas. Esse aspecto do processo de certificação é bem 
descrito pela expressão “Diga o que você faz para garantir a qualidade ou o meio 
ambiente”. O objetivo, portanto, é atestar a aderência do sistema de gestão 
projetado pela empresa como modelo de sistema estabelecido pelos requisitos 
da ISO 9001 ou ISO14001; 
b) Atesta que foram encontradas evidências de que a empresa implementa as 
atividades de gestão tidas como necessárias para atender aos requisitos dos 
clientes e outras partes interessadas. Esse segundo aspecto da certificação é bem 
definido pelo dizer: “Demonstre que você faz o que você diz que faz para garantir a 
qualidade”. 
O processo de avaliação conduzido pela empresa certificadora é chamado de auditoria 
de terceira parte. Auditoria porque a avaliação tem um valor oficial; e de terceira parte 
por se tratar de uma auditoria realizada por um organismo independente, que não a 
 
 
 
24 
 
própria empresa (primeira parte) ou um cliente da empresa (segunda parte). E a 
empresa certificadora, que audita e emite o certificado, é normalmente chamada de 
organismo certificador. A norma ISO 19011 – Diretrizes para auditorias de sistema de 
gestão da qualidade e/ou ambiental – estabelece orientações gerais para auditorias de 
sistema de gestão. O certificado não é emitido pela ISO, pois a ISO não emite 
certificados, mas apenas define um padrão de sistema da qualidade. A ISO recomenda 
inclusive que no material de divulgação do certificado não se use a 
expressão certificado ISO, para não induzir o público a pensar que é um certificado 
emitido pela ISO. A ISO recomenda ainda que seja usada a 
expressão certificado ISO 9001:2015 ou certificado ISO 14001:2015 (CARPINETTI, 
2016). 
Os organismos certificadores, as empresas que emitem os certificados, são 
normalmente credenciados (ou acreditados, do inglês accredited) para a emissão de 
um certificado ISO 9001 ou ISO 14001. O credenciamento (ou a creditação) dos 
organismos certificadores é feito, no Brasil, pelo INMETRO, o Instituto Nacional de 
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (http://www.inmetro.gov.br/), uma 
autarquia federal que tem entre as suas responsabilidades o credenciamento de 
laboratórios, organismos certificadores, inspeção de produtos, entre outras. O 
INMETRO, que coordena o sistema nacional de certificação no Brasil, é reconhecido 
internacionalmente como o organismo de credenciamento brasileiro, seguindo a 
tendência internacional atual de apenas um credenciador por país ou economia. 
O credenciamento de organismos certificadores é voluntário e não obrigatório. No 
entanto, o credenciamento pelo INMETRO dá maior credibilidade ao organismo 
certificador, especialmente os nacionais, que não são credenciados em outros países. 
Os certificados ISO 9001 e ISO 14001 têm validade de três anos. No entanto, as 
empresas certificadas devem passar por auditorias de manutenção, com periodicidade 
semestral ou anual. Nessas auditorias de manutenção, a empresa certificada, para 
manter seu certificado, deve prover evidências de que o sistema continua a atender os 
requisitos da norma e que não conformidades identificadasem auditorias anteriores 
receberam o devido tratamento. Após o período de três anos, a empresa passa por um 
processo de recertificação para renovação do certificado por igual período. 
http://www.inmetro/
 
 
 
25 
 
Dois pontos importantes sobre o certificado de sistema da qualidade merecem 
destaque. Primeiro, o certificado ISO 9001 não é um certificado de qualidade de 
produto. O certificado atesta que a empresa implementa um sistema de gestão da 
qualidade, baseado no modelo de requisitos normativos ISO 9001:2015, com o 
objetivo principal de atendimento dos requisitos dos clientes. É claro que é de se supor 
que com isso os produtos terão qualidade. Já um certificado de qualidade de produto 
atesta que o produto passou por uma série de testes e atendeu às exigências 
normativas, estabelecidas em normas específicas de produto. Vários são os produtos 
cujas especificações técnicas são estabelecidas em normas, como aparelhos 
eletroeletrônicos, brinquedos etc. Portanto, a ISO recomenda que na divulgação do 
certificado ISO 9001 não se deve sugerir que o produto tenha qualidade garantida, já 
que o certificado se refere à gestão do processo de realização do produto, e não ao 
produto em si. 
Outro ponto importante é que o certificado faz referência ao “escopo” ou abrangência 
do sistema da qualidade. No caso de empresas com vários negócios, várias linhas de 
produtos, o sistema da qualidade implementado pode não abranger todos os negócios 
ou linhas de produto, por uma decisão da empresa em não incluir todos os produtos 
ou negócios no sistema da qualidade. No entanto, para aqueles negócios ou linhas de 
produtos cujo sistema da qualidade a empresa decidiu por certificar, não é permitida 
nenhuma exclusão; ou seja, o sistema da qualidade deve obrigatoriamente abranger 
todas as atividades primárias e de suporte da cadeia de valor relacionadas ao 
atendimento de requisitos relativos àquele negócio ou linha de produto. A empresa 
pode excluir do sistema apenas requisitos de operação (cláusula 8) que sejam 
relacionados a atividades não executadas pela empresa. Por exemplo, a empresa pode 
não realizar atividade de desenvolvimento de produto. Em tal circunstância, é óbvio 
que seu sistema não fará referência ao requisito relacionado ao desenvolvimento de 
produto. Assim, exclusões de requisitos são permitidas apenas nesse caso, e devem ser 
declaradas e justificadas. 
 
 
 
 
 
26 
 
2.3.6 ISO TS 16949 
A busca pela qualidade e satisfação dos clientes é algo que as empresas perseguem a 
cada dia. Nesse contexto, ter um sistema de gestão da qualidade torna-se fundamental 
no atendimento desses objetivos. Um componente do sistema de gestão da qualidade 
é relativo às Normas de Qualidade, na qual a ISO/TS16949 está inserida. As Normas de 
Qualidade são do tipo descritivo, ou seja, indicam o que deve ser feito para atingir a 
conformidade com seus requisitos. 
Segundo Karapetrovic e Willborn (1998), sistema de qualidade é um conjunto de 
processos que funcionam harmoniosamente, utilizando-se de vários recursos para 
atingir objetivos relacionados à qualidade, sendo esses objetivos focados em 
atendimento às expectativas e requisitos dos clientes. As primeiras normas de 
qualidade ligadas ao Sistema de gestão da qualidade surgiram na época da segunda 
guerra mundial, pelo exército americano, e estavam principalmente ligadas às 
especificações de engenharia, as chamadas Military Standards, ou seja, Normas 
militares. 
As Normas de Qualidade permitem a implementação de métodos comuns e 
consistentes que têm o caráter de consolidar os avanços tecnológicos e científicos, 
aumentando a produtividade e a competitividade das empresas. Esse fato possibilita 
comunicar requisitos, estabelecer unidades comuns de medições, facilitarem a 
modulação e intercâmbio entre partes e componentes, aumenta a confiabilidade dos 
produtos e simplifica os processos. 
No caso da indústria automotiva o gerenciamento da qualidade de seus produtos é 
observado exclusivamente no sistema de gestão da qualidade e com o objetivo de 
auxiliar no desenvolvimento desse sistema de gestão que surge a norma ISO/TS16949. 
Durante muitos anos as empresas do ramo automotivo vêm sendo exigidas pelas 
Normas de Qualidade oriundas das principais montadoras de veículos mundiais, em 
especial as alemãs, americanas, francesas e italianas. 
Estas normas e suas auditorias, contudo, oneravam demais uma empresa auditada que 
fornecem seus produtos para várias montadoras originárias de países distintos. Isto 
porque muitas das empresas fornecedoras davam prioridade a uma norma específica 
 
 
 
27 
 
em detrimento da outra. O problema ocorre porque as principais normas automotivas 
para o sistema da qualidade não apresentavam o mesmo enfoque e 
consequentemente as mesmas exigências, fazendo com que empresas auditadas 
tenham que aplicar os conceitos desta norma na íntegra, tomando o cuidado de não 
contrariar as exigências de outra norma. 
A especificação técnica ISO/TS16949 é um documento que foi preparado pela (IATF) e 
pela (JAMA), com apoio do comitê técnico da ISO e o ISO/TC176 - Quality Management 
and Quality Assurence. Os comitês técnicos da ISO têm como uma de suas funções, 
além da publicação de normas internacionais, elaborar e publicar documentos 
normativos, como a ISO/TS 16949, em ocasiões onde existe uma exigência urgente do 
mercado para estes documentos. A ISO/TS16949 contém requisitos particulares para a 
aplicação da ISO 9001 em organizações automotivas de produção e serviços 
relevantes. Teve início em 1994, a partir do sucesso da cadeia de suprimentos da 
General Motors, Ford e Chrysler, que utilizavam o QS900, que é uma extensão da 
norma ISO 9000, é o sistema da qualidade desenvolvida pelas três grandes montadoras 
norte-americanas GM, Ford e Chrysler e os de fabricantes de equipamentos originais 
para indústria automobilística. 
A primeira versão da ISO/TS16949 foi lançada em 1999, estabelecendo um sistema de 
qualidade automotiva que englobasse os requisitos das normas das fabricantes 
automotivas italianas, francesas, alemã e norte-americana. Esta norma teve o intuito 
de harmonizar todos os sistemas de qualidade mencionados, a fim de se ter uma 
aceitação global, estabelecendo um único sistema de gestão da qualidade. Com a 
existência de várias normas do setor automotivo, anterior ao lançamento da 
ISO/TS16949, as empresas eram submetidas a várias auditorias e dedicavam tempo de 
seus funcionários à manutenção dos diversos sistemas de qualidade 
2.3.7 OHSAS 18001 
A OHSAS 18001 foi desenvolvida para ser compatível com as normas de gestão ISO 
9001:2000 (Qualidade) e ISO 14001:2004 (Ambiente), a fim facilitar a integração dos 
sistemas de gestão da saúde e segurança do trabalho, com os sistemas de gestão 
 
 
 
28 
 
ambiental e com os sistemas de gestão da qualidade, caso as organizações o 
pretendam fazer. 
As organizações, de todos os tipos, estão cada vez mais preocupadas em atingir e 
demonstrar um desempenho de SST sólido, através do controlo dos seus riscos para a 
SST, tendo em consideração a sua política e objetivos de SST. Tais preocupações 
surgem no contexto do aparecimento de legislação cada vez mais restritiva, do 
desenvolvimento de políticas econômicas e de outras medidas que fomentam cada vez 
mais boas práticas de SST, e de um crescimento generalizado das preocupações de 
partes interessadas sobre questões de SST. 
Muitas organizações levaram a cabo “avaliações” ou “auditorias” de SST, para avaliar o 
seu desempenho em matéria de SST. No entanto, essas “avaliações” e “auditorias” 
poderão não ser, por si só, suficientes para dar a uma organização a garantia de que o 
seu desempenho não só cumpre, como continuará a cumprir, os requisitos legais e os 
da sua política. Para que sejam eficazes, é necessário que tais procedimentos sejam 
realizados no contexto de um sistema de gestão estruturadoe integrado na 
organização. 
Existe uma distinção importante entre esta Norma OHSAS, que descreve os requisitos 
para um sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho e que pode ser utilizada 
para uma certificação/registro e/ou para autodeclararão do sistema de gestão da 
segurança e saúde do trabalho de uma organização, e um guia de aplicação não 
certificável, concebido para auxiliar essa organização a estabelecer, a implementar ou 
a melhorar um sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho. A gestão da 
segurança e saúde do trabalho abrange uma vasta gama de questões, incluindo 
questões com implicações estratégicas e de competitividade. A demonstração da 
implementação bem-sucedida desta Norma OHSAS pode ser utilizada por uma 
organização para assegurar às partes interessadas que tem implementado um sistema 
de gestão da segurança e saúde do trabalho adequado. 
 
 
 
 
 
 
29 
 
Figura 3: Modelo de sistema de gestão da SST para a Norma 
 
 
Essa norma visa auxiliar as empresas a controlar os riscos de acidentes no local de 
trabalho. É uma norma para sistemas de gestão da Segurança e da Saúde no Trabalho 
(SST). A certificação por essa norma garante o compromisso da empresa com a 
redução dos riscos ambientais e com a melhoria contínua de seu desempenho em 
saúde ocupacional e segurança de seus colaboradores. 
A criação dessa norma levou em conta algumas normas nacionais já existentes, como a 
BS 8800, na Inglaterra. A norma se baseia no conceito de que a companhia deve 
periodicamente analisar e avaliar seu sistema de gestão da SST, de maneira a sempre 
identificar melhoras e implementar as ações necessárias. Por isso, ela não estabelece 
requisitos absolutos para o desempenho da Segurança e Saúde no Trabalho — mas 
exige que a empresa atenda integralmente à legislação e a regulamentos aplicáveis e 
se comprometa com o aperfeiçoamento contínuo dos processos (INSTITUTO ATKWHH, 
2018). 
 
2.4 Qualidade Total no Produto e nos Processos 
Podemos dizer que quando um produto ou serviço tem qualidade, este produto 
atende as necessidades e ou expectativas do cliente. Uma das premissas básicas da 
Gestão da Qualidade Total no sucesso de uma organização está relacionada com a 
qualidade que esta organização oferece seus produtos ou serviços. 
 
 
 
30 
 
Entende-se então que qualidade de produto ou serviço é consequência da atuação de 
seus processos. E que processos estão presentes em todos os departamentos da 
organização, com suas atividades relativas e que devem atuar com qualidade e 
controlar seus objetivos através de indicadores. 
 
Referências bibliográficas 
BRITTO, E. Qualidade total. São Paulo: Cengage, 2016. 
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 3. ed. São Paulo: 
Editora Atlas, 2016. 
INSTITUTO ATKWHH. Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de 
Responsabilidade Socioambiental. Capítulos 7-8, p. 138-189. Disponível em: 
<http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf>. Acesso em: 2 
jul. 2018. 
JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da qualidade para líderes. Porto Alegre: Bookman, 
2015. 
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
ROBLES JR, A. Custos da qualidade: aspectos econômicos da gestão da qualidade e da gestão 
ambiental. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf
 
 
 
31 
 
 
BLOCO 3: FERRAMENTAS DA QUALIDADE I 
 
3.1 Definição de ferramentas da Qualidade 
Ao definir ferramentas da qualidade é importante salientar que os processos devem 
estar em melhoria continua, o que justifica a utilização de ferramentas para esta 
finalidade. As ferramentas da qualidade mais comuns estão abordadas na sequência, e 
são de suma importância para tomada de ações e solução de problemas nas 
organizações. Portanto, as ferramentas da qualidade se caracterizam por técnicas com 
o objetivo de medir, definir e analisar soluções nos processos de uma organização. 
 
3.2 Ciclo PDCA 
Sua base teórica foi introduzida por Shewhart e desenvolvida por Deming. Evidencia-se 
nos autores grande generosidade acadêmica, pois enquanto grande número de 
estudiosos se refere ao Ciclo PDCA como Ciclo de Deming, o próprio Deming se referia 
a essa metodologia como Ciclo de Shewhart. 
A metodologia consta de quatro etapas contidas em um círculo e que se inicia após a 
observação de alguma não conformidade (resultado indesejado). Essa não 
conformidade pode tratar uma ação preventiva, corretiva ou processos de melhoria. 
A partir da observação de uma não conformidade tem início o ciclo que apresenta a 
seguinte ordem, disposta no acrônimo: 
• Plan - Planejamento da meta a ser alcançada e a definição do método para 
tratamento da não conformidade; 
• Do - Capacitação e treinamento dos colaboradores (se houver necessidade), 
para execução do que foi planejado. Nessa fase, são coletados dados para 
posterior verificação. 
 
 
 
32 
 
• Check - Verificar se os dados coletados estão alinhados às metas. 
• Act - Se houver alinhamento entre as metas e os resultados, definir os 
procedimentos operacionais padrão (POP) e repassá-los à produção. Caso 
os resultados não sejam os propostos pelas metas, rodar o ciclo outra vez 
após um novo planejamento. 
Nas empresas, o Ciclo PDCA é ampliado e em cada um de seus quadrantes novas 
informações são prospectadas e eventuais não conformidades são tratadas com maior 
grau de profundidade. Nos quatro quadrantes, o que demanda mais atenção é, 
justamente, o do planejamento, alinhado à perspectiva administrativa de se investir 
mais neste, para que as ações decorrentes desta fase sejam eficientes em seus 
processos e eficazes em seus resultados. 
Enfatiza-se que essa metodologia é uma ferramenta para o tratamento de problemas 
advindos de falhas no controle de processos, largamente utilizada por várias empresas. 
Em especial, menciona-se sua utilização pioneira pelo Sistema Toyota de Produção e os 
bons resultados colhidos desta experiência (CENGAGE LEARNING, 2016). 
3.3 Controle estatístico do processo (CEP) 
O termo tem muitos significados, mas na maioria das organizações, o controle 
estatístico de processos inclui a coleta básica de dados; a análise mediante 
ferramentas como distribuições de frequência, princípio de Pareto, diagrama de 
Ishikawa (espinha de peixe), gráfico de controle de Shewhart etc.; e a aplicação do 
conceito de capacidade dos processos. 
Ferramentas avançadas, como o projeto de experimentos e a análise de variância, 
fazem parte dos métodos estatísticos, mas normalmente não são consideradas parte 
do controle estatístico de processos. 
Esses métodos e ferramentas estatísticos contribuíram de maneira importante para o 
controle da qualidade e para outros processos da Trilogia Juran: a melhoria da 
qualidade e o planejamento da qualidade. Para alguns tipos de problemas de 
qualidade, as ferramentas estatísticas são mais que úteis – os problemas não podem 
ser resolvidos sem o uso das ferramentas estatísticas apropriadas. 
 
 
 
33 
 
O movimento CEP obteve sucesso no treinamento de um grande número de 
supervisores e trabalhadores em ferramentas estatísticas básicas. O crescimento 
resultante na cultura estatística dos funcionários lhes possibilitou melhorarem sua 
compreensão sobre o comportamento de processos e produtos. Além disso, muitos 
aprenderam que decisões embasadas em coleta e análise de dados acabam gerando 
resultados superiores. 
Quando se lida com a qualidade, é perigoso assumir uma abordagem centrada em 
ferramentas ao invés de uma abordagem centrada em problemas ou em resultados. 
Durante os anos 50, essa preocupação se tornou tão predominante que o movimento 
do controle estatístico da qualidade como um todo acabou desmoronando; a palavra 
estatística precisou ser eliminada dos nomes dos departamentos. 
A sequência administrativaapropriada é primeiro estabelecer as metas e só então 
planejar como alcançá-las, incluindo escolher as ferramentas apropriadas. 
Similarmente, ao lidar com problemas – ameaças ou oportunidades – líderes 
experientes começam antes de tudo pela identificação dos problemas. Em seguida, 
eles tentam solucionar esses problemas de diversas formas, incluindo a escolha das 
ferramentas adequadas. 
Durante os anos 80, inúmeras organizações tentaram, de fato, assumir uma 
abordagem centrada em ferramentas, treinando boa parte do seu pessoal no uso de 
ferramentas estatísticas. No entanto, isso não surtiu um efeito significativo no balanço 
financeiro, pois nenhuma infraestrutura havia sido criada para identificar quais 
projetos deviam ser postos em prática, para delegar clara responsabilidade por esses 
projetos, para alocar os recursos necessários, para revisar o progresso etc. 
Os líderes devem assegurar que o treinamento em ferramentas estatísticas não se 
torne um fim em si mesmo. Uma maneira de garantir isso é por parâmetros de 
progresso. Tais parâmetros devem ser projetados para avaliar o efeito nas operações, 
como a melhoria da satisfação dos clientes ou do desempenho dos produtos, a 
redução do custo da má qualidade etc. Parâmetros como a quantidade de cursos 
oferecidos ou a quantidade de pessoas treinadas não avaliam o efeito sobre as 
operações e, consequentemente, devem ser considerados como subsídios em sua 
natureza (JURAN et al, 2015). 
 
 
 
34 
 
Todo processo produz resultados que seguem alguma distribuição. Essa distribuição 
pode ser descrita através de três propriedades: tendência, dispersão e distribuição. 
 
Figura 4: Conceitos de estatística 
 
 
3.4 Histograma 
O histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vários 
pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. 
Para cada um desses intervalos, é construída uma barra vertical, cuja área deve ser 
proporcional ao número de observações na amostra em que os valores pertencem ao 
intervalo correspondente. 
Assim, o histograma dispõe as informações de modo que seja possível a visualização da 
forma da distribuição de um conjunto de dados e também a percepção da localização 
do valor central e da dispersão dos dados em torno desse valor central. 
A comparação de dados resultantes de um processo, para uma característica de 
qualidade de interesse, organizados na forma de histograma com os limites de 
especificação estabelecidos para aquela característica, nos permite responder às 
seguintes perguntas que podem surgir quando o desempenho de um processo está 
sendo estudado (CARPINETTI, 2016): 
 
 
 
35 
 
 
• O processo é capaz de atender às especificações? 
• A média da distribuição das medidas da característica da qualidade está 
próxima do centro da faixa de especificação (valor nominal)? 
• É necessário adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do 
processo? 
A construção de um histograma segue basicamente os seguintes passos: 
1. Colete n dados referentes à variável cuja distribuição será analisada. É 
aconselhável que n seja superior a 50 para que se possa obter um padrão 
representativo da distribuição. 
2. Escolha o número de intervalos ou classes (k). Não existe uma única regra universal 
para a escolha de k. A regra apresentada na tabela 1 é bastante comum. 
Tabela 2: Número de intervalos em função do tamanho da amostra (CARPINETTI, 
2016) 
 
3. Calcule a amplitude total dos dados, dada por: 
 
MIN e MAX representam respectivamente o menor e o maior valor da amostra. 
4. Calcule o comprimento de cada intervalo, dado por: 
 
O valor de h deve ser arredondado de forma que seja obtido um número conveniente. 
Esse número deve ser um múltiplo da unidade de medida dos dados da amostra. 
5. Calcule os limites de cada intervalo: o limite inferior do primeiro intervalo 
corresponde ao menor valor da amostra; o limite inferior do segundo intervalo 
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597006438/epub/OEBPS/Text/13_chapter04.xhtml#Tab4.2
 
 
 
36 
 
corresponde ao menor valor (MIN) mais a largura do intervalo, h. Isso significa que 
o primeiro intervalo está entre: 
 
E o segundo intervalo entre: 
 
E assim sucessivamente, até que seja obtido um intervalo que contenha o maior valor 
da amostra (MAX) entre os seus limites. 
6. Construa uma tabela de distribuição de frequências constituída pelas seguintes 
colunas: 
• Número de ordem de cada intervalo (i); 
• Limites de cada intervalo; 
• Ponto médio de cada intervalo; 
7. Construa uma escala no eixo horizontal para representar os limites dos intervalos e 
uma escala no eixo vertical para representar as frequências de ocorrências dentro 
de cada intervalo. Desenhe um retângulo em cada intervalo, com base igual ao 
comprimento (h) e altura igual à frequência (fi) do intervalo. 
 
3.5 Brainstorm 
Brainstorm ou Brainstorming são termos que significam “tempestade de ideias” e que 
buscam o máximo de ideias possíveis de uma determinada necessidade ou problema. 
Veja a seguir o funcionamento, passo a passo, do Brainstorm. 
1º) Efetuar uma reunião com um grupo de pessoas que conhecem ou atuam em 
relação ao assunto específico que será tratado. 
Observação  Neste caso, pessoas de outras áreas inclusive as operacionais, devem 
fazer parte e serem instruídas sobre o objetivo da reunião. 
 
 
 
37 
 
2º) Inicialmente, se define claramente o propósito da reunião, ou seja, qual o objetivo 
que se tem, ou seja, solucionar um problema, busca de uma melhoria ou outra 
necessidade especifica. 
3º) As pessoas do grupo propõem ideias que atendam ao objetivo da reunião. 
ATENÇÃO: Neste momento, não se deve inibir as ideias, mesmo que sejam absurdas 
ou inúteis a princípio. Ao não inibir, temos novas ideias e não inibe as pessoas mais 
tímidas de sugerir. 
Quanto maior o número de ideias, portanto é melhor evitar menosprezar uma ideia ou 
elogiar outra. A intenção é que fluam as ideias de forma espontânea e depois, as ideias 
que não atendam ao objetivo serão descartadas, evitando o conflito ao máximo. 
4º) Anota-se todas as ideias. 
5º) Selecionar as melhores ideias para analisar e serem possivelmente aproveitadas. 
Proporcione ao grupo, o resultado da reunião, ou seja, mencione as ideias que 
contribuíram para as ações de solução ou melhoria. 
Importante entender que o Brainstorm é uma ferramenta da qualidade que visa 
propor soluções, e também, na maioria das vezes, definição de causas. Logo, não é 
definitivo, e outras ferramentas podem ser utilizadas em conjunto visando atender ao 
objetivo esperado. 
 
 
 
 
38 
 
Referências bibliográficas 
BRITTO, E. Qualidade total. São Paulo: Cengage, 2016. 
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 3. ed. São Paulo: 
Editora Atlas, 2016. 
INSTITUTO ATKWHH. Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de 
Responsabilidade Socioambiental. Capítulos 7-8, p. 138-189. Disponível em: 
<http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf>. Acesso em: 2 
jul. 2018. 
JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da qualidade para líderes. Porto Alegre: Bookman, 
2015. 
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
ROBLES JR, A. Custos da qualidade: aspectos econômicos da gestão da qualidade e da gestão 
ambiental. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf
 
 
 
39 
 
 
BLOCO 4: FERRAMENTAS DA QUALIDADE II 
 
4.1 Folha de verificação 
A folha de verificação é uma ferramenta muito simples e ao mesmo tempo muito 
funcional, pois tem a finalidade de agrupar as informações relativas a uma 
determinada condição de outras. Desta forma, é possível tomar novas ações baseadas 
em fatos coletados do processo real. 
Segundo Carpinetti: 
(...) a folha de verificação é usada para planejar a coleta de dadosa partir de 
necessidades de análise de dados futuras. Com isso, a coleta de dados é 
simplificada e organizada, eliminando-se a necessidade de rearranjo 
posterior dos dados. De modo geral, a folha de verificação consiste num 
formulário no qual os itens a serem examinados já estão impressos. 
Diferentes tipos de folha de verificação podem ser desenvolvidos. Os tipos 
mais empregados são: 
Verificação para a distribuição de um item de controle de processo, com 
definição dos limites LIE – Limite Inferior da Especificação e LSE – Limite 
Superior da Especificação [figura 4]; 
Verificação para classificação de defeitos [figura 5]. (CARPINETTI, 2016, p. 
77) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
Figura 1: Folha de verificação de um item de controle de um processo 
 
Figura 2: Folha de verificação para a classificação de defeitos 
 
 
4.2 Gráfico de Pareto 
O gráfico de Pareto trata-se de um gráfico de barras verticais que permite a informação, tanto 
numérica quanto visual, de uma sequência de dados específicos visando a priorização. Quando 
temos vários problemas a serem solucionados, atuar em todos eles torna o trabalho 
extremamente penoso, ineficiente, devido à escassez de recursos, e oneroso. Portanto, se 
definirmos alguns pontos a ser priorizado, o trabalho será mais focado nesses pontos e o 
resultado poderá ser maximizado. 
 
 
 
 
41 
 
Segundo Carpinetti, 
[o] Princípio de Pareto foi adaptado aos problemas da qualidade por Juran, a 
partir da teoria desenvolvida pelo sociólogo e economista italiano Vilfredo 
Pareto (1843-1923). O Princípio de Pareto estabelece que a maior parte das 
perdas decorrentes dos problemas relacionados à qualidade é advinda de 
alguns poucos, mas vitais problemas. Ou seja, o Princípio de Pareto afirma 
que se forem identificados, por exemplo, 50 problemas relacionados à 
qualidade (percentual de itens defeituosos, retrabalho, refugo, número de 
reclamações de clientes, gastos com reparos de produtos dentro do prazo 
de garantia, ocorrências de acidentes de trabalho, atrasos na entrega de 
produtos etc.), a solução de apenas oito ou dez desses problemas já poderá 
representar uma redução de 80 ou 90% das perdas que a empresa vem 
sofrendo devido à ocorrência de todos os problemas existentes. O Princípio 
de Pareto afirma também que, entre todas as causas de um problema, 
algumas poucas são as grandes responsáveis pelos efeitos indesejáveis 
desse problema. Logo, se forem identificadas as poucas causas vitais dos 
poucos problemas vitais enfrentados pela empresa, será possível eliminar 
quase todas as perdas por meio de um pequeno número de ações. 
(CARPINETTI, 2016, p. 79) 
 
O Princípio de Pareto é demonstrado através de um gráfico de barras verticais (Gráfico 
de Pareto) que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a ordem de 
importância de problemas, causas e temas em geral. 
Alguns exemplos de gráfico de Pareto estão listados a seguir: 
• Incidência de diferentes tipos de defeitos ou problemas (Figuras 3 e 4); 
• Custo de retrabalho de diferentes tipos de defeitos (Figura 5); 
• Incidência de um tipo de defeito ou problema em lotes de peças resultantes de 
máquinas similares (Figura 6); 
• Incidência de um tipo de defeito ou problema em lotes de peças resultantes de 
diferentes turnos de produção (Figura 7). 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
Figura 5: Gráfico de Pareto - frequência de problemas em serviço de distribuição e 
entrega 
 
Figura 6: Gráfico de Pareto - frequência de defeitos em montagem de placas de 
circuito eletrônico 
 
Figura 7: Gráfico de Pareto - custo de retrabalho de defeitos de fabricação 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
Figura 8: Gráfico de Pareto: defeitos por turno para diferentes máquinas 
 
 
Figura 9: Gráfico de Pareto - número de defeitos para diferentes turnos 
 
 
Etapas para a construção de um Gráfico de Pareto: 
1. Selecione os tipos de problemas ou causas que deseja comparar, e. g., 
frequência de ocorrência de diferentes tipos de defeitos resultantes de um 
processo, ou causas para ocorrência de um problema; 
2. Selecione a unidade de comparação, por exemplo, número de ocorrências, 
custo etc.; 
3. Defina o período de tempo sobre o qual dados serão coletados, e. g., oito 
horas, cinco dias ou quatro semanas; 
4. Liste as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal na ordem de 
frequência de ocorrência, custo etc. decrescente; 
5. Acima de cada categoria, desenhe um retângulo cuja altura represente a 
frequência ou custo para aquela categoria; 
 
 
 
44 
 
6. Do topo do mais alto retângulo, uma linha pode ser adicionada para 
representar a frequência cumulativa das categorias. 
4.3 Diagrama de causa e efeito 
É um diagrama que apresenta as possíveis causas relativas a um determinado efeito. A 
ideia deste diagrama é elencar as causas para um efeito que se pretende melhorar ou 
minimizar. 
Utilizamos este diagrama com a intenção de definir possíveis causas que minimizam 
um efeito ou o melhoram. Ou seja, busca-se ter um documento “vivo”, que apresenta 
as causas para um efeito específico, e podemos atualizá-lo com o passar do tempo. 
Teve origem com o professor Kaoru Ishikawa, que elaborou o diagrama de causa e 
efeito para esclarecer para técnicos da indústria japonesa como alguns fatores se inter-
relacionam com um determinado efeito específico. 
Este diagrama também pode ser chamado de: 
 Diagrama de Ishikawa; 
 Diagrama Espinha de Peixe; 
 Diagrama 6M. 
Segundo Capinetti, 
(...) o diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar as 
relações existentes entre um problema ou o efeito indesejável do resultado 
de um processo e todas as possíveis causas desse problema, atuando como 
um guia para a identificação da causa fundamental desse problema e para a 
determinação das medidas corretivas que deverão ser adotadas. O diagrama 
de causa e efeito é estruturado de forma a ilustrar as várias causas que 
levam a um problema. A estrutura do diagrama de causa e efeito lembra o 
esqueleto de um peixe, por isso é conhecido também como diagrama de 
espinha de peixe. Uma terceira denominação para esse diagrama é 
diagrama de Ishikawa, em homenagem ao Professor Kaoru Ishikawa, que 
elaborou o diagrama de causa e efeito para explicar a alguns engenheiros de 
uma indústria japonesa como os vários fatores de um processo estavam 
inter-relacionados. (CARPINETTI, 2016, p. 82) 
 
 
 
 
45 
 
A figura 8 apresenta a estrutura básica de um diagrama de causa e efeito, onde as 
causas de um determinado efeito são genericamente classificadas sob quatro 
categorias básicas: método; máquina; material; e homem. 
 
Figura 8: Estrutura básica de um diagrama de causa e efeito 
 
 
É indicado que a construção do diagrama de causa e efeito seja construída por uma 
equipe de pessoas envolvidas no processo em questão, através de reuniões. A 
participação de muitas pessoas pode aumentar a complexidade da construção do 
diagrama de causa e efeito, porém garantirá que a análise seja completa e com 
informações detalhadas. 
Assim que definido o problema, a equipe deve categorizá-los em causas básicas, 
moderadas e complexas. Seguido do questionamento da pergunta: Por quê? A 
resposta deve delinear possíveis causas, assim, a identificação de causas fundamentais 
poderá ser mapeada. 
Outro exemplo na figura 9. 
 
 
 
 
 
 
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597006438/epub/OEBPS/Text/13_chapter04.xhtml#Fig4.10
 
 
 
46 
 
Figura 9: Diagrama de causa e efeito - causas para o atraso em pedido de compra 
 
Fonte: Carpinetti, 2016, p. 85. 
 
4.4 5W1H 
Esta ferramenta da qualidade visa definir um plano de ações, após a utilização de 
outras ferramentas que buscam priorização e definição da causa raiz. Trata-se de uma 
planilha que contém as atividades que serão tomadas, e cada ação especificada deve 
apresentar uma sequência de respostas ao questionamento de sua razão de estarem 
presentes. 
Segue a planilha5W1H, com os termos 5W e 1H referentes as palavras, em inglês: 
• WHAT (O QUE?) 
• WHY (POR QUÊ?) 
• WHERE (ONDE?) 
• WHO (QUEM?) 
• HOW (COMO?) 
 
 
 
47 
 
 
Fonte: O autor. 
As colunas do plano de ação podem variar suas posições, conforme o autor. 
Outra variação do 5W1H é o 5W2H, que inclui mais um “H” em uma nova coluna que 
significa: HOW MUCH?  QUANTO CUSTARÁ? 
Esta coluna representa uma prévia do orçamento da ação a ser tomada. 
 
4.5 Diagrama de dispersão 
O diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para a visualização do tipo de 
relacionamento existente entre duas variáveis. De modo geral, gráficos de dispersão 
são usados para relacionar causa e efeito, como o relacionamento entre velocidade de 
corte e rugosidade superficial em um processo de usinagem, composição de material e 
dureza, intensidade de iluminação de um ambiente e erros em inspeção visual etc. 
Alguns padrões de relacionamento entre duas variáveis são: 
• Relação positiva: o aumento de uma variável leva ao aumento da outra (Figura 
10a); 
• Relação negativa: o aumento de uma variável leva à diminuição da outra 
variável (Figura 10b); 
• Relação inexistente: a variação de uma variável não leva a uma variação 
sistemática da outra variável (Figura 10c). 
 
What? Why? Where? Who? When? How?
Ação 1 ... ... ... ... ...
Ação 2 ... ... ... ... ...
...
Ação n
 
 
 
48 
 
Para a construção de um diagrama de dispersão, devem ser coletados pelo menos 30 
pares de observações (x, y) das variáveis cujo tipo de relacionamento será estudado. A 
variável registrada no eixo horizontal deve ser aquela que, por algum motivo, é 
considerada causa preditora da outra variável, a qual será plotada no eixo vertical y. A 
escolha das escalas das variáveis no gráfico deve ser a mais adequada para permitir 
uma fácil visualização do padrão de dispersão dos pontos. Deve-se acrescentar que a 
observação de um diagrama de dispersão, com o objetivo de descobrir se existe ou 
não uma correlação entre as duas variáveis de interesse, depende muito dos intervalos 
de variação das variáveis. Para diferentes intervalos de variação, os resultados 
encontrados podem não ser os mesmos (CARPINETTI, 2016). 
Figura 10: Diagrama de dispersão: correlação positiva (a), negativa (b) e inexistente (c) 
(CARPINETTI, 2016) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
Referências bibliográficas 
BRITTO, E. Qualidade total. São Paulo: Cengage, 2016. 
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 3. ed. São Paulo: 
Editora Atlas, 2016. 
INSTITUTO ATKWHH. Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de 
Responsabilidade Socioambiental. Capítulos 7-8, p. 138-189. Disponível em: 
<http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf>. Acesso em: 2 
jul. 2018. 
JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da qualidade para líderes. Porto Alegre: Bookman, 
2015. 
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
ROBLES JR, A. Custos da qualidade: aspectos econômicos da gestão da qualidade e da gestão 
ambiental. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf
 
 
 
50 
 
 
BLOCO 5: 5S (HOUSEKEEPING) 
5.1 A Filosofia 5S 
A filosofia dos 5S foi uma das consequências da reestruturação do Japão no período pós-
guerra, nas décadas de 50 e 60, período este marcado pelo crescimento da indústria e a 
necessidade de melhoria na qualidade dos processos produtivos. Esta filosofia promove a 
disciplina, segurança e produtividade no ambiente profissional, buscando a conscientização e 
responsabilidade de todos os colaboradores. Na prática, “5S” se caracteriza como uma 
filosofia com o objetivo de administrar as organizações e se refere à inicial de cinco palavras: 
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Cada uma das cinco palavras define-se como um 
“senso”, que representam as etapas do programa de implantação do 5S, e que se alastrou pelo 
mundo inteiro gerando novas metodologias de trabalho. No Brasil, somente a partir dos anos 
90 houve a difusão dos conceitos desta filosofia. 
5.1.1 Descrição dos 5 Sensos 
Seiri 
É o senso de utilização, e este senso trata de respeitar o ambiente de trabalho a partir de 
definição de materiais e ferramentas corretamente dispostos. Nesta fase definimos o descarte 
do que não é necessário e classificasse a disposição de cada material ou ferramental conforme 
sua necessidade. 
A ideia é separar o que é útil do que não é necessário, ou seja, segregar em outro local ou até 
mesmo descartar o que é desnecessário para a execução das atividades. O senso de utilização 
visa também à identificação de equipamentos, ferramentas, e materiais que serão utilizados 
na operação. 
Existe uma tendência natural da maioria das pessoas em guardar as coisas, portanto, além de 
se preocupar com os excessos temos que tomar ações preventivas que evitam este acúmulo 
desnecessário. 
Os conceitos de 5S podem ser aplicados em qualquer lugar, inclusive na nossa própria casa. 
Exemplo, se pensarmos na cozinha, a colocação dos utensílios domésticos nos locais mais 
 
 
 
51 
 
adequados, descartar o que não se usa, e identificar os potes de produtos ou condimentos, se 
caracterizam como senso de utilização. 
Figura 1: Classificação dos itens no Senso de Utilização 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Lobo, Renato Nogueirol - Gestão da Qualidade – adaptado de fig. 6.1 (2010) 
Seiton 
É o senso de organização, também chamado de senso de arrumação, define a necessidade de 
se manter o ambiente de trabalho o mais organizado possível, evitando-se desperdício de 
tempo, movimentos e consequentemente energia. Neste senso, a preocupação é com a 
arrumação, ou seja, garantir que as coisas que fazem parte da atividade sejam facilmente 
localizadas e estocadas. 
O senso de arrumação visa também identificação e a organização de ferramentas, utensílios e 
das informações que se fazem necessário para a operação. A definição do local mais 
adequado, como deve ser o acondicionamento, manuseio e critérios de estocagem como PEPS 
(Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai), ou seja, utilizar os produtos mais antigos primeiro 
colocando-os na frente da prateleira ou controlando o estoque. 
Figura 2: Fluxograma do Senso de Organização 
Classificação 
Necessários
 
Desnecessários 
Uso 
constante 
Uso 
frequente 
Uso não 
frequente 
Potenciais 
úteis 
 
Sem uso 
Potencial 
Manter 
no local 
Manter 
mais 
afastado 
Manter 
em 
depósito 
Transferir 
para onde 
for útil 
Vender 
ou dispor 
 
 
 
52 
 
 
 Fonte: Gestão da Qualidade – fig. 6.2 
 
Seiso 
É o senso de limpeza, como o próprio nome sugere, este senso se caracteriza em abordar a 
necessidade de se manter o local de trabalho sempre limpo. Embora Seiso corresponda ao 
senso de Limpeza, isto não significa apenas a limpar o local de trabalho, mas propor que os 
itens que não fazem parte da atividade sejam disponibilizados ou eliminados. 
Neste conceito, a ideia é evitar que a sujeira faça parte da atividade, em outras palavras, que 
se conscientize a não sujar o local de trabalho identificando as fontes de sujeira e suas 
possíveis causas. 
 
 
 
 
 
 
 
Separar os itens de 
acordo com a 
frequência de uso
Identificar os itens 
adequadamente
Padronizar 
nomenclatura
Utilizar rótulos, 
etiquetas e cartazes
Adotar comunicação 
visual rápida e fácil
Guardar adequadamente 
os itens
Definir locais 
específicos para 
itens diferentes
Adotar o PEPS
 
 
 
53 
 
Figura 3: Fluxograma do Senso de Limpeza 
 
 
 
Seiketsu 
É o senso de padronização ou normalização, na qual se define os procedimentos e normas 
para que os três primeiros “S” se sustentem. Portanto, trata-se de definir diretrizes para 
utilização, organização e limpeza. 
Este quarto senso, Seiketsu, significa também o senso de Saúde e Segurança ou para outras 
literaturas, o sensode Normalização. A ideia é garantir um ambiente de trabalho que seja 
favorável às atividades que serão realizadas, a partir de normas e regras definidas visando 
atender aos demais sensos de utilização, arrumação e limpeza. Desta forma, buscamos 
garantir um ambiente de trabalho em melhores condições, ausentes de poluição e limpos, 
preservando esta condição com informações de fácil compreensão. 
 
 
 
 
 
 
Definir o responsável 
pela área
Definir horários para efetuar a limpeza
Educar para não sujar
Treinar os operadores para utilizar os 
equipamentos de limpeza que usam
Criar lista de verificação dos pontos que necessitam maior 
atenção na limpeza
Fonte: Gestão da Qualidade – fig. 6.3 
 
 
 
54 
 
Figura 4: Fluxograma do Senso de Padronização 
 
 
Fonte: Gestão da qualidade – fig. 6.4 
 
Shitsuke 
Este é o senso de disciplina, e tem como finalidade garantir que os procedimentos e normas 
definidos sejam praticados e revisados periodicamente. Este senso se relaciona também com 
a conduta do colaborador, visando que pratique bons hábitos e tratamento. 
Neste último senso, Shitsuke, temos o conceito que visa à autodisciplina, e o que vêm a ser 
isto? A ideia neste caso é o desenvolvimento do hábito de atender a normas e procedimentos, 
sejam estes escritos ou até mesmo informais. O senso Shitsuke busca a predisposição dos 
colaboradores em realmente “fazer acontecer”, em outras palavras, não fazer por obrigação, 
mas por respeito aos outros e por você. 
 
 
 
 
Implantar os 3S iniciais
Eliminar as fontes de risco e 
perigo
Promover o embelezamento do 
local
Difundir o material 
educativo sobre saúde
Promover atividades para restauração 
do equilíbrio físico, mental e emocional
 
 
 
55 
 
Figura 5: Fluxograma do Senso de Disciplina 
 
Fonte: Gestão da qualidade – fig. 6.5 
 
Uma das versões da filosofia 5s, oriunda do Japão nos anos de 1950, trata-se do Housekeeping 
desenvolvido nos Estados Unidos e focado nos três primeiros “S”, com uma proposta mais 
adaptada para o ocidente e baseado em fases mensuráveis. 
 
5.1.2 Housekeeping 
Ao traduzir a palavra do inglês “housekeeping”, no sentido literal da expressão, notamos 
significados diferentes conforme a condição. Por exemplo, quando empregado o termo no 
âmbito do lar significa atividade doméstica, e quando aplicado no âmbito profissional significa 
organização interna, mas isto não caracteriza o conceito mais amplo do programa 
housekeeping nas organizações. Portanto, profissionalmente housekeeping é uma ferramenta 
empregada nas indústrias que visa transformar o ambiente de trabalho mais agradável para os 
colaboradores e consequentemente retorno em produtividade na empresa a partir de limpeza, 
organização e redução dos desperdícios. Logo, o conceito do programa housekeeping está 
fundamentado também na qualidade, produtividade e facilidades com o objetivo de tornar 
mais ágil as necessidades de demanda por produtos e ou serviços. 
Compartilhar Visão e Valores
Dar recompensa material e moral
Educar para a criatividade
Ter padrões simples
Melhorar as comunicações em geral
Treinar com paciência e persistência
 
 
 
56 
 
Em literaturas distintas, housekeeping e 5S se alternam como sinônimos e também com 
diferenças conceituais pequenas, mas que no mundo corporativo possuem a mesma 
finalidade. Logo, o conceito ocidental de housekeeping se caracteriza como uma adaptação do 
5S, e 5S é o conceito oriental de origem japonesa que visa uma base para a busca da qualidade 
total. 
Tanto para implantar o conceito de housekeeping como 5S, o treinamento baseado em 
palestras, workshops e treinamentos formais se tornam indispensáveis de maneira que os 
valores e a nova cultura sejam incorporados na organização. 
Portanto, no Housekeeping temos parte da filosofia 5S estruturada, na qual os colaboradores 
são capacitados com a ideia de compreensão plena dos conceitos do programa e 
demonstração de sua vantagem competitiva. Todos os colaboradores passam a entender a 
importância de seu trabalho na organização e o bom relacionamento com fornecedores e 
clientes. 
 
Benefícios do housekeeping 
Nota-se pelos conceitos de housekeeping, que temos vantagens tanto para o colaborador 
como para a organização. Vamos para uma lista de parte dos benefícios que os conceitos do 
programa housekeeping proporcionam: 
 Meio ambiente mais adequado com relação à limpeza, organização e condições de 
trabalho. 
 Incentivar o trabalho em equipe; 
 Aumento da autoestima e qualidade de vida do colaborador; 
 Melhora nas trocas de informações entre os colaboradores; 
 Utilização e conservação de ativos da organização como prédios, equipamentos e 
estoques de produtos; 
 Diminuição dos custos de retrabalhos realizados, e outros custos de associados a falta 
de comunicação entre as partes interessadas. 
 
Razão para se implantar 5S ou Housekeeping 
Destaca-se a importância da participação de todos os colaboradores na implantação, e como 
consequência temos a equipe toda buscando resultados positivos. Segue algumas vantagens 
com os programas: 
 
 
 
57 
 
 Maior produtividade; 
 Maior qualidade, tanto em produtos como serviços; 
 Facilita a implementação de outros programas ou sistemas de gestão; 
 Melhora o ambiente de trabalho e qualidade de vida do colaborador; 
 Contribui para a detecção de erros; 
 Previne a ocorrência de acidentes. 
 
Quanto a Certificação de 5S e Housekeeping 
De certa forma, não existe certificação de 5S e Housekeeping, pois são conceitos baseados em 
programas visando aplicar “valores” para a organização. Logo não existem órgãos 
acreditadores que certifiquem reconhecidamente. Porém existem organizações que conferem 
certificados de cunho meramente motivacional e ilustrativo. 
Algumas organizações praticam também com auditorias relativas aos programas, com o 
objetivo de promover o comprometimento e envolvimento dos profissionais da organização e 
consequente manutenção dos ideais de seus programas. 
 
5.2 O 5S e os padrões operacionais 
Os padrões operacionais descrevem os métodos, instruções, procedimentos e as condições de 
trabalho que se adotou para um determinado trabalho visando à qualidade que se deseja no 
produto ou serviço. Simultaneamente, estes padrões garantem a execução das atividades de 
forma adequada, garantindo que se efetue o trabalho acertadamente sem que se ocorra 
riscos. 
Os padrões operacionais especificam mais que uma sequência de atividades, mas também os 
recursos que são necessários para plena execução. A partir deste conhecimento, o 
colaborador que executa a atividade, pode medir a eficiência da atividade em função dos 
resultados, praticidade na execução e segurança. 
Pensando em padrões operacionais, é dificultosa sua adoção em ambientes que apresentam 
desorganização em termos de materiais, ferramentas, equipamentos, peças, etc. Do mesmo 
modo, objetos estranhos, falta de limpeza, e local de trabalho que não apresentam condições 
 
 
 
58 
 
para a saúde ou integridade física do trabalhador são extremamente prejudiciais para a 
eficiência e bom andamento do trabalho. 
Desta maneira, a aplicação dos sensos do 5S são importantes visando à utilização, arrumação e 
limpeza, bem como a aplicação dos conceitos de saúde e segurança. 
A adoção da filosofia 5S auxilia em muito a execução dos padrões operacionais, garantindo 
que a padronização das atividades operacionais. 
Portanto fica obvio a necessidade de adoção de padrões para tarefas repetitivas a serem 
seguidas, na obtenção da produtividade. Os padrões operacionais levam a redução de falhas e 
erros, e consequentemente, eliminação de desperdícios. 
 
5.3 5S e a eficiência no trabalho 
Existem várias atividades, que durante a execução de atividades, não agregam valor nas ações 
diretas do trabalho, ou seja, ações não produtivas relativas à movimentação de materiais, 
peças e ferramentas, bemcomo manuseios que caracterizam desperdícios. Estas atividades 
improdutivas não favorecem para que os colaboradores executem o trabalho de forma 
adequada, caracterizando-se em perdas de tempo e eficiência. 
Diante disto, se faz necessário no local de trabalho, o descarte de tudo que não é necessário 
para a real execução da atividade, a disponibilidade do que for necessário de maneira mais 
próxima possível e identificada, facilitando para que qualquer colaborador possa identificar e 
localizar, bem como o seu retorno ao local adequado. Ainda vale ressaltar a importância da 
limpeza, a necessidade de se manter o local organizado, e as ações que evitam desperdícios e 
maximizam a eficiência do trabalho. 
 
5.4 O 5S e a facilidade da Manutenção 
Existem vários motivos, ou mais precisamente causas que geram falhas em máquinas e 
equipamentos. E acredite que muitos destes motivos são oriundos de procedimentos 
inadequados. 
A organização e limpeza de uma área de Manutenção, bem como a aplicação dos outros 
sensos, evita que se utilizem peças e itens obsoletos nas máquinas e equipamentos. Esta 
 
 
 
59 
 
organização do local de trabalho garante a conclusão das atividades de manutenção de forma 
mais rápida. 
Resumindo, a utilização de ferramentas incorretas por falta de localização, a falta de 
identificação de produtos lubrificantes com consequente aplicação errônea em máquinas e 
equipamentos, bem como a limpeza adequada visando local de trabalho mais motivador para 
redução dos tempos de serviços são características do 5S que contribuem em muito na área de 
Manutenção. 
Fica claro, portanto que a aplicação dos conceitos de 5S facilita e previne que as falhas e 
defeitos nas máquinas e equipamentos ocorram, melhorando o trabalho de manutenção. 
 
5.5 O 5S e a Segurança do Trabalho 
Depois de entendermos o que são todos os cinco sensos, notamos que o benefício junto a 
Segurança é enorme. A observação e definição de padrões de conduta para com os riscos, a 
busca por condições de segurança nas operações, e a educação para um local limpo e 
adequado para o trabalho contribuem para que a segurança do trabalho atue de forma mais 
espontânea. 
A ausência de objetos desnecessários que podem causar acidentes, a definição de sinalizações 
de áreas para transito de pessoas ou específicos para veículos industriais, avisos de 
advertência sobre produtos perigosos, contribuem para que a segurança do trabalho atue de 
forma mais eficiente. Também vale ressaltar a importância da saída de emergência e pontos 
dos extintores que devem estar livres e desimpedidos visando a contribuição na integridade 
dos funcionários. 
 
5.6 O 5S no nosso Lar 
Quando temos que limpar e organizar as coisas em nossa casa, podemos adotar como 
metodologia o 5S ou Housekeeping, que se moldam muito bem. Veja como poderíamos atuar 
em cada senso de forma prática. 
1) Inicialmente devemos separar o que serve do que não serve, e consequentemente este 
último, descartar conforme o senso de utilização. 
 
 
 
60 
 
 
2) Em seguida temos que organizar as coisas, deixando o que é mais utilizado mais próximo e 
o que não se utiliza tanto, devidamente guardado e identificado, a identificação e 
organização fazem parte do senso de organização. 
 
3) Limpar e manter limpo, facilitando as condições de limpeza, que são as características do 
senso de limpeza. 
 
4) E por fim, seguir e adotar o hábito de padronizar os três primeiros sensos, a partir de 
rotinas e sua aplicação no dia a dia, tanto para o ambiente como para as finanças 
caracterizadas nos sensos de padronização e disciplina. 
 
5.7 Passos para implantação do 5S 
Primeiro Passo 
Visando um programa 5S ou Housekeeping é primordial que se envolva todos os 
colaboradores da organização. Portanto, deve-se promover a conscientização de todos na 
sistemática do programa, deixando claro que se trata de um novo conceito de trabalho e o 
hábito na atuação do 5S deverá ser mantido sempre. 
Segundo Passo 
As várias áreas da organização devem ser divididas, seja por departamento ou por espaço 
físico, com o objetivo de se estruturar os cinco sensos. Ex.: Escritórios, Manutenção, Áreas de 
produção, Depósitos, etc. 
Terceiro Passo 
Neste terceiro passo, a ideia é implantar os conceitos dos cinco sensos a partir de alguns 
quesitos, conforme segue: 
 
 
 
61 
 
ESPAÇO  Espaços físicos para equipamentos e máquinas, movimentação de pessoas, 
depósitos de materiais em geral (ferramentas, matéria-prima, dispositivos, etc.). 
No quesito Espaço, quanto aos sensos temos: 
SEIRI – Definir onde serão executadas as atividades, ou seja, definir layout apropriado. Se 
possível, discutir com os colaboradores. 
SEITON – Implantar ações para organizar os espaços. 
SEISO – Identificar as fontes de sujeiras, e planejar ações para eliminar as causas de sujeiras 
nos espaços. 
SEIKETSU – Elaborar procedimentos que se fizerem necessários nos três primeiros sensos 
referentes aos espaços físicos. 
SHITSUKE – Atender aos procedimentos definidos. 
 
MOBILIÁRIO  Móveis e bens com a finalidade de acomodação de materiais e equipamentos, 
pessoal e documentação. Como exemplos, podemos citar arquivos, mesas, cadeiras, estantes 
etc. 
No quesito Mobiliário, quanto aos sensos temos: 
SEIRI – Identificar cada mobiliário, incluir no patrimônio da organização e permitir sugestões 
que não ofereçam riscos. 
SEITON – Padronizar os dispositivos e definir a melhor maneira de guardar as coisas. 
SEISO – Identificar as fontes de sujeiras, e planejar ações para eliminar as causas de sujeiras 
nos mobiliários. 
SEIKETSU – Definir procedimentos e regras para atuar com o mobiliário a partir dos fatores de 
riscos. 
SHITSUKE – Atender aos procedimentos e regras. 
 
DISPOSITIVOS  Equipamentos eletrônicos, mecânicos e elétricos com o objetivo de auxiliar 
nas atividades a serem executadas. Como exemplo temos: computadores, calculadoras, 
ferramentas, tomadas, extintores etc. 
No quesito Dispositivos, em relação aos sensos temos: 
 
 
 
62 
 
SEIRI – Relacionar todos os dispositivos necessários e identificá-los, os que não mais utilizam 
propor o descarte ou comercialização. 
SEITON – Definir local e guarda destes dispositivos, bem como sua identificação. 
SEISO – Identificar as fontes de sujeiras, e planejar ações para eliminar as causas de sujeiras 
nos dispositivos. 
SEIKETSU - Definir procedimentos e regras para com os dispositivos. 
SHITSUKE – Atender aos procedimentos e regras. 
 
DOCUMENTAÇÃO  Tudo que se refere às informações, seja pelo meio físico ou eletrônico. 
Exemplo de documentação são os registros de dados tanto em papel como em computadores, 
manuais, softwares etc. 
No quesito Documentação, quanto aos sensos temos: 
SEIRI – Definir a necessidade de guarda de cada documento, período a ser guardado e destino. 
SEITON – Identificar e definir forma de organização da documentação. 
SEISO – Definir formas de salvaguardar os documentos, evitando sua deterioração no meio 
físico ou “backups” no meio eletrônico. 
SEIKETSU – Definir procedimentos e regras para atuar com a documentação. 
SHITSUKE – Atender aos procedimentos e regras da documentação. 
 
MATERIAIS  Trata-se de todos os materiais que se utilizam na produção de produtos ou 
serviços visando atuar execução da atividade, proteção e conforme dos colaboradores. Como 
exemplo temos as matérias-primas, EPIs, material de limpeza e de escritório etc. 
No quesito Materiais, quanto aos sensos temos: 
SEIRI – Definir onde serão utilizados os materiais, sua aplicação e consumo, e verificar se existe 
a necessidade de sua utilização. 
SEITON – Organizar e identificar os materiais 
SEISO – Definir formas de evitar que o material se deteriore, mantendo sua utilização 
consciente, não se esquecendo dos casos de PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai). 
 
 
 
63 
 
SEIKETSU – Definir procedimentos e regras relativas aos materiais. 
SHITSUKE– Atender aos procedimentos e regras. 
 
Referências bibliográficas 
BRITTO, E. Qualidade total. São Paulo: Cengage, 2016. 
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 3. ed. São Paulo: 
Editora Atlas, 2016. 
INSTITUTO ATKWHH. Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de 
Responsabilidade Socioambiental. Capítulos 7-8, p. 138-189. Disponível em: 
<http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf>. Acesso em: 2 
jul. 2018. 
JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da qualidade para líderes. Porto Alegre: Bookman, 
2015. 
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
ROBLES JR, A. Custos da qualidade: aspectos econômicos da gestão da qualidade e da gestão 
ambiental. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf
 
 
 
64 
 
 
BLOCO 6: FMEA 
6.1 Introdução de FMEA 
FMEA da tradução do inglês “Failure Mode and Effect Analysis”, é a ferramenta da qualidade 
que mais ganhou prestigio nas montadoras de veículos e linha branca nas últimas décadas, e 
esta se popularizando nas outras organizações. Em português significa “Tipo de Falha e 
Análise dos Efeitos” e busca inicialmente evitar que falhas potenciais ocorram a partir de 
propostas de ações de melhorias, sejam em processos, produtos ou projetos. 
Esta metodologia tem como objetivo que se detecte falhas antes que se produza um produto 
ou se realize um serviço, logo a atuação em projetos e processos faz parte deste conceito. 
Portanto, com a aplicação da ferramenta as chances de um produto ou serviço falhar se 
reduzem e desta forma aumenta-se a sua confiabilidade. Confiabilidade tem sido uma das 
dimensões de qualidade, na ótica dos consumidores, com importância crescente nas quais as 
consequências de falhas podem significar risco de vida e falta de segurança de produtos e 
serviços. 
A metodologia FMEA iniciou sua aplicação em projetos relativos a novos produtos ou novos 
processos, porém com sua aderência a processos e produtos permitiu que sua aplicação se 
expandisse neste contexto na qual a ISO TS 16949, a ISO 9001 voltada para a indústria 
automobilística, exigisse a aplicação da ferramenta como forma de melhorar produtos e 
serviços. 
Portanto, a metodologia FMEA como ferramenta da qualidade, promove a aplicação de ações 
que buscam mitigar ou eliminar as falhas em produtos e serviços, a partir de critérios definidos 
e análise dos efeitos destas falhas. 
 
6.2 Tipos de FMEA 
Podemos dizer que existem dois tipos mais comuns de FMEA, FMEA de Produtos e FMEA de 
Processos, de forma que se realizar o estudo é a mesma para ambos, diferenciando no que 
tange ao objetivo. Vamos à descrição destes tipos: 
 
 
 
65 
 
 
6.2.1 FMEA de Produto 
Neste tipo de análise temos a avaliação do efeito da falha do produto durante a fase de 
projeto, por este motivo também é chamada de FMEA de Projetos. Portanto a ideia desta 
ferramenta da qualidade é evitar as falhas do produto decorrentes do projeto do produto. 
 
6.2.2 FMEA de Processos 
Corresponde à avaliação do efeito da falha do produto durante o processo de manufatura ou 
uma atividade especifica de áreas de apoio. Neste caso, a ideia é avaliar o efeito da falha 
durante o processo de fabricação, ou de uma área de apoio como Manutenção, Segurança, 
etc. 
Como se nota, a forma de efetuar as análises é similar, com relativas modificações conforme o 
objetivo a ser analisado. Podemos ter diferenciação nos índices para efetuar a FMEA, que 
abordaremos mais adiante. Vamos agora abordar outros tipos menos comuns e que podem 
ser aplicados em outros objetivos específicos. 
 
6.2.3 FMEA de Procedimentos Administrativos 
Corresponde à avaliação do efeito da falha nos procedimentos administrativos. Portanto, 
avaliam-se os efeitos das falhas potenciais na execução de um procedimento administrativo, 
com possíveis ações, e minimizando seu efeito. 
 
6.2.4 FMEA de Sistemas 
Corresponde à avaliação do efeito da falha nos sistemas ou subsistemas nas fases conceituais 
ou de projeto. Portanto, visa avaliar o modo de falha e seu efeito nas funções de sistemas. 
 
6.2.5 FMEA de Serviços 
Neste caso, no FMEA de Serviços são avaliados os serviços antes que o cliente ou consumidor 
seja afetado. Portanto, é utilizado para identificar atividades críticas ou impactantes no 
 
 
 
66 
 
serviço, de tal forma que se auxilie a elaborar planos de controle para que o efeito seja 
minimizado. 
 
 
6.3 Motivos para a aplicação da Metodologia FMEA 
Nos conceitos da ferramenta FMEA, os motivos que levaram a aplicação de sua metodologia 
partem de várias intenções, entre elas: 
 Visando reduzir a ocorrência de falhas potenciais em projetos de novos produtos. 
 
 Visando reduzir a ocorrência de falhas potenciais em processos. 
 
 Com a intenção de melhorar a confiabilidade de processo e processos, a partir de falhas 
que ocorreram durante o processo. 
 
 Visando minimizar a ocorrência de erros. 
 
 Buscando o aumento da qualidade em processos. 
 
 
6.4 Premissas básicas para uma boa análise de FMEA 
Seja qual for o tipo de FMEA que objetivamos aplicar, a metodologia é similar e independe se 
estamos tratando de produto, processo ou outro tipo já mencionado. O principal é que 
analisemos de forma coletiva, ou seja, com a escolha de um grupo de colaboradores da 
organização que as falhas se identificam em sua função especifica. Em seguida, descrevemos 
cada falha potencial com a avaliação de seus respectivos riscos através dos índices. E na 
sequência temos a tomada de ações, quando adequado, visando reduzir os riscos com 
consequente aumento da confiabilidade, tanto de produto quanto de processo. 
Portanto, se faz importante que a análise seja realizada por um grupo e não por um único 
colaborador, a definição dos efeitos da falha com suas possíveis causas, e a partir dos 
parâmetros de avaliação, a tomada de ações que visam melhorar a detecção e prevenir as 
falhas no processo. 
 
 
 
 
 
67 
 
6.5 Planejamento da metodologia FMEA 
O planejamento de uma análise de FMEA é de responsabilidade de um colaborador, que 
deverá: 
• Entender os objetivos e a abrangência da análise que será efetuada. 
 
• Definir os produtos ou processos que deverão ser analisados. 
 
• Formar o grupo que analisará as falhas, formado entre quatro e seis colaboradores de 
preferência multidisciplinares, ou seja, que atuam em áreas de diferente atuação. 
 
• Agendar com prazo suficientemente, visando a participação de todos e preparação da 
documentação relativa. 
 
6.5.1 Analisando as falhas potenciais em FMEA 
As análises das falhas potenciais são efetuadas em formulário que deverá ser definido pela 
organização, a partir do preenchimento dos seguintes campos principais: 
 O modo de falha, com sua respectiva função junto ao produto ou processo. 
 Listar os tipos de falhas potenciais para cada função. 
 Registrar os efeitos relativos ao tipo de falha. 
 Listar as possíveis causas para o tipo de falha. 
 Definir os índices para cada causa relativa. 
 
6.5.2 Índices de avaliação dos riscos 
Dentre os índices a serem avaliados relativos a cada causa listada, temos três índices relativos: 
 
Severidade  relativo a quanto é a severidade no que diz respeito a aquela causa ocorrer. 
Segue um exemplo de uma tabela de severidade, porém vale ressaltar que a organização 
poderá definir uma tabela conforme sua conveniência ou definição de um fornecedor 
influente. 
 
 
 
68 
 
 
Fonte: Lobo, R. N. (2010) 
 
 
Detecção  relativo ao grau de detecção, ou seja, se será detectado a caus. Segue também 
um exemplo de tabela de detecção, e da mesma forma que a de detecção, e a organização 
poderá definir uma nova tabela se desejar. 
 
 
Fonte: Lobo, R. N. (2010) 
 
Ocorrência  relativo ao grau de ocorrência, ou seja, a proporção que esta causa pode 
ocorrer.Da mesma forma que os demais índices, segue um exemplo de tabela de detecção, e 
que a organização poderá definir uma nova tabela se assim o desejar. 
 
 
 
 
69 
 
 
Fonte: Lobo, R. N. (2010) 
 
6.5.3 O índice de Risco (RPN) 
O índice de risco é o valor que define as prioridades, do inglês RPN (Risk Priority Number), 
define o número prioritário de risco para cada causa especifica. Para calculá-lo basta 
multiplicar os três índices de severidade, ocorrência e detecção. Este índice servirá de 
referência para determinar o grau de risco que existe para cada causa em especial. 
 
6.6 Formulário FMEA e cuidados a serem tomados 
Segue um exemplo de formulário de FMEA, neste formulário necessariamente necessita 
apresentar: 
 Cabeçalho com as especificações do que está sendo analisado. 
 Colunas de: função; modo de falha; efeito da falha; índice de severidade; índice de 
ocorrência; índice de detecção; índice de Risco; ações a serem tomadas; responsável pela 
ação; ação tomada; e novamente colunas dos índices de severidade, ocorrência, detecção 
e risco. 
 
Outros campos poderão ser acrescidos, se a organização assim o desejar, como no exemplo 
apresentado. 
 
 
 
70 
 
 
Fonte: O autor (2018). 
 
6.6.1 Detalhes relativos ao preenchimento do formulário de FMEA 
 
1) Os índices são independentes, ou seja, quando o grupo avaliador definir uma nota para um 
índice, este índice é especifico. Vamos a um exemplo, se adotamos uma nota para 
severidade, isto não tem nada a ver com os outros dois índices de ocorrência e detecção. 
As notas têm que ser avaliadas de forma independente. 
 
2) Quando se tratar de processo produtivo, os índices de Cp e Cpk, referentes à Capabilidade 
de Processo, podem ser utilizados para definir o índice de ocorrência. 
 
3) A coluna referente ao RPN (Risk Priority Number) deve ser a referência para a tomada de 
ações, ou seja, define-se um número de corte, a partir deste valor deve-se 
necessariamente tomar ações para a melhoria do índice de risco. Vamos a um exemplo, se 
a organização definiu que o ponto de corte é 120. Todos os RPN iguais ou maiores que 120 
deverão conter ações. 
 
4) A melhoria dos processos advém de conhecimentos e criatividade dos membros do grupo, 
portanto é importante a participação coletiva na definição dos índices e na tomada de 
ações. 
 
 
 
71 
 
 
5) O acompanhamento dos formulários de FMEA deve ser constante, ou seja, é um 
“documento vivo” que não termina. Portanto deve ser acompanhada a efetividade das 
ações com os novos índices para definir se o RPN baixou realmente. 
 
6) A utilização de outras ferramentas da qualidade para definir as causas de um determinado 
efeito, como: diagrama de Ishikawa ou Brainstorming, podem e devem ser utilizadas como 
referência sempre que possível. 
 
7) A guarda destes formulários garante de forma sistêmica as informações sobre as falhas 
possíveis e o conhecimento dos problemas com produtos e processos, bem como a 
monitoração das ações tomadas, os benefícios conquistados e a busca constante da 
satisfação dos clientes. 
 
 
6.7 Integração da FMEA de Processo com as operações padrão 
Quando temos operações padrão, ou seja, operações que se repetem constantemente, a 
planilha de FMEA deve se relacionar com todas as falhas potenciais que este processo 
apresenta. 
Sempre que ocorrer uma falha, independente de que esta falha já tenha ocorrido, é 
importante que a mesma seja registrada na planilha, caracterizando a ferramenta como um 
documento “vivo” do processo. 
 
6.8 FMEA aplicada a serviços 
A ferramenta FMEA, como já vimos, pode ser aplicada em qualquer tipo de processo. E na 
prestação de serviços não é diferente, mesmo que a aplicação seja muito comum na indústria. 
A ferramenta neste caso busca identificar e prevenir a ocorrência de possíveis falhas potenciais 
em serviços relativos a: 
 Planejamento/Projeto  FMEA de Projeto 
 Projeto do Serviço  FMEA de Processo 
 
 
 
 
 
 
72 
 
6.8.1 Planejamento/Projeto do Serviço (FMEA de Projeto) 
Nesta etapa, temos o objetivo de identificar as falhas potenciais que estejam vinculadas ao 
planejamento e ao projeto do serviço, ou seja, a ideia é prevenir no planejamento os riscos de 
não conformidade nos fatores de sucesso do serviço. 
 
6.8.2 Projeto do Serviço (FMEA de Processo) 
Nesta atividade, a ferramenta é utilizada para identificar as possíveis falhas no processo de 
prestação de serviços, ou seja, situações que poderiam ocorrer e colocar em risco os fatores 
críticos de sucesso na execução do serviço, ou seja, sua prestação. 
 
Referências bibliográficas 
BRITTO, E. Qualidade total. São Paulo: Cengage, 2016. 
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 3. ed. São Paulo: 
Editora Atlas, 2016. 
INSTITUTO ATKWHH. Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de 
Responsabilidade Socioambiental. Capítulos 7-8, p. 138-189. Disponível em: 
<http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf>. Acesso em: 2 
jul. 2018. 
JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da qualidade para líderes. Porto Alegre: Bookman, 
2015. 
LOBO, Renato Nogueirol. Gestão da qualidade. 1. ed. São Paulo: Editora Érica, 2010. 
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
ROBLES JR, A. Custos da qualidade: aspectos econômicos da gestão da qualidade e da gestão 
ambiental. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
 
 
http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_parte3.pdf
	Assista ao vídeo “Gestão de Qualidade - Kaoru Ishikawa (Diagrama Espinha de Peixe) ”. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=m7GzrLz9738>. Acesso em: 06 nov. 2018.
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