Livro 2 - Análise de processo

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ENGENHARIA
DE MÉTODOS
Henrique Martins Rocha
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
E57 Eng enharia de métodos / Altair Flamarion Klippel, Henrique 
Martins Rocha, Carolina Abbud, Paulo Henrique Caixeta. – 
2. ed. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.
Editado como livro impresso em 2017.
ISBN 978-85-9502-021-4
1.Sistema de produção - Engenharia. 2. Método de 
trabalho. 3. Método Troca Rápida de Ferramentas. I. 
Klippel, Altair Flamarion. II. Rocha, Henrique Martins. III. 
Abbud, Carolina. IX. Caixeta, Paulo Henrique. 
CDU 658.5
Processo geral de 
solução de problemas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Expressar os passos lógicos a serem adotados para a solução de 
problemas.
  Construir percursos lógicos para a solução de problemas.
  Resolver problemas por meio de métodos sistemáticos.
Introdução
Neste capítulo, você vai aprender um modo lógico e sistemático de 
buscar soluções para qualquer tipo de problema. Isso é muito útil quando 
pensamos no desenvolvimento ou na melhoria de processos de trabalho.
Definir a melhor forma para se produzir um produto ou prestar um 
serviço é um desafio complexo, pois precisamos garantir que isso seja 
feito da melhor forma possível: com boa qualidade, sem falhas e defeitos, 
no menor tempo possível e a baixo custo. 
Assim, esse desenvolvimento (ou a melhoria do que já existe) é tratado 
como um problema a ser resolvido. E, para resolver esse problema de 
forma adequada, precisamos seguir uma sequência estruturada de passos 
lógicos na busca e implementação da solução.
Passos lógicos a serem adotados para 
solucionar problemas
Você já reparou como os médicos trabalham? Como somos atendidos quando 
vamos a uma consulta? Tudo começa com ele nos perguntando por que fomos 
até lá e, então, o médico passa a fazer mais perguntas e, só depois de muitos 
questionamentos e respostas, ele toma alguma decisão. 
Por exemplo, se estamos com uma dor no braço, o médico não vai simples-
mente nos passar um remédio para dor: ele vai procurar levantar um histórico 
de quando a dor começou, se você fizer algum esforço recentemente, se já 
teve essa dor antes, etc. 
Se julgar necessário, ele vai solicitar alguns exames (ressonância magnética, 
por exemplo), vai recomendar a visita a um especialista, como um ortopedista.
Você pode se questionar: por que ele simplesmente não prescreve um 
remédio para a dor se foi isso que nos levou a consultá-lo? Porque, sem saber 
o que está causando a dor, pode-se não atacar o problema de forma adequada 
e, assim, ao tomarmos um remédio contra a dor, os efeitos do problema podem 
desaparecer momentaneamente, mas piorar depois, causando algo mais sério. 
Assim, é importante entender o problema, não se atendo apenas aos sin-
tomas, para que, depois disso, possa-se prescrever um tratamento adequado, 
tomando uma atitude para acabar com o problema.
No âmbito dos negócios, a situação é similar: se algum problema ocorre, 
dar uma solução rápida, sem saber exatamente o que está acontecendo e o que 
causou o problema, pode piorar as coisas.
Imagine, por exemplo, que um cliente de um restaurante reclama por que 
seu prato chegou frio: devemos simplesmente aumentar a temperatura do 
forno? E se um cliente que comprou uma geladeira reclamar que ela chegou 
arranhada: devemos dar uma bronca no pintor da fábrica e julgar que está tudo 
resolvido e mais clientes não receberão geladeiras arranhadas?
Obviamente não. É preciso compreender o problema. Conforme o exemplo 
do médico do qual falávamos antes, não adianta trabalharmos somente os 
sintomas, e sim identificarmos as causas e então decidirmos o que fazer.
Por exemplo, será que o prato chegou frio porque o garçom demorou a 
levá-lo para a mesa? Ou porque a bandeja que ele usou tinha sido usada antes 
para transportar sorvete e, por isso, esfriou o fundo do prato? Ou, ainda, porque 
o cozinheiro não deixou tempo suficiente para chegar à temperatura ideal?
Perceba que, para cada possibilidade dessas, precisaríamos agir de forma 
diferente para evitar que o problema se repetisse, como orientar o garçom, 
evitar usar a mesma bandeja, orientar o cozinheiro, etc.
Da mesma forma, no caso da geladeira, será que o problema ocorreu mesmo 
na fábrica? Ou será que foi no transporte, na armazenagem, na loja, na entrega 
ao cliente?
Devemos, então, seguir os seguintes passos:
1. Identificar o problema.
2. Analisar o problema.
Engenharia de métodos24
3. Identificar as possíveis soluções.
4. Avaliar as alternativas.
5. Implementar as soluções.
6. Monitorar a situação.
Os passos que você vê aqui se assemelham bastante ao ciclo de melhoria contínua 
PDCA. Saiba mais sobre o PDCA lendo o texto “PDCA: a prática levando sua gestão à 
perfeição” da Endeavor Brasil (2015).
Utilizando a forma de atuação do médico como exemplo, precisamos ini-
cialmente identificar o que está ocorrendo: se é ou não um problema de fato, 
seus impactos e possíveis implicações. Em seguida, estudamos o problema a 
fim de identificar suas causas e circunstância de ocorrência.
Tendo pleno conhecimento do problema, podemos, então, começar a traba-
lhar para solucioná-lo: de forma criativa e preferencialmente trabalhando em 
equipe, é possível identificar que ações podem ser tomadas para solucionar 
o problema, avaliando-as e então escolhendo qual (ou quais) deve(m) ser 
implementada(s).
A partir daí, iniciamos a implementação, isto é, colocamos em prática o 
que planejamos para solução do problema e, feito isso, devemos monitorar 
e acompanhar a evolução da situação para termos certeza de que as ações 
implementadas foram efetivas, tendo solucionado o problema.
Percurso lógico para a solução de problemas
O passo “identifi cação do problema” prevê que se identifi que claramente o que 
precisa ser melhorado, solucionado, resolvido ou refi nado. Com isso, podemos 
identifi car o que desejamos alcançar com nossos esforços. Por exemplo:
  Produtos com defeitos Buscamos reduzir os defeitos.
  Alto custo de manutenção Buscamos reduzir os custos de manutenção.
  Demora no atendimento Buscamos agilizar o atendimento.
25Processo geral de solução de problemas
  Não conseguimos atender a demanda Buscamos ampliar a capacidade 
produtiva etc.
No passo “Analisar o problema”, procuramos aprender o máximo possível 
sobre o problema. Devemos compreender como e quando ele ocorre, o que o 
causa, sua gravidade etc.
Pode ser necessário e conveniente dividir o problema em partes menores 
para compreender melhor sua dinâmica. Por exemplo, se um empregado res-
ponsável por fazer o empacotamento (embalagem) de determinado produto não 
consegue acompanhar o ritmo da produção e, por conta disso, há acúmulo de 
material e atraso nas entregas, pode ser interessante estudarmos separadamente 
o operador, suas ferramentas, o processo de trabalho, o material utilizado etc., 
pois podem existir múltiplas fontes de problemas.
Uma ferramenta que pode auxiliar no levantamento das possíveis causas de 
um problema é o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama 
de Causa e Efeito ou, ainda, Diagrama Espinha de Peixe. Nele, a partir da 
definição do problema, traçamos ramificações (espinhas de peixe) que nos 
mostram quais são as possíveis causas do problema, conforme você pode ver 
na Figura 1.
Figura 1. Exemplo de Diagrama de causa e efeito (retornos não programados).
Fonte: Slack et al. (2013, p. 474).
Falha no
equipamento
Sistema modi�cado
pelo cliente
Peças 
defeituosas
Adaptadores
errados
Número de
item errado
Histórico do
cliente incorreto
Emitido kit
errado
Telefonistas pegam
informação insu�ciente
Engenheiro não veri�cou
a folha de chamadas
Engenheiro não 
veri�cou a folha do cliente
Retorno
não programado
Mão de obra
Materiais Métodos Dinheiro
Maquinário
Engenharia de métodos26
Da mesma forma, a ferramenta denominada “5 porquês” pode ser de extrema 
utilidade para identificar a causa de um problema. Nela perguntamossucessi-
vamente a razão da ocorrência do problema e, a cada resposta, perguntamos 
novamente a razão de sua ocorrência.
Por exemplo, se determinado ingrediente utilizado em uma pizzaria es-
tragou, podemos perguntar: por que estragou? A resposta pode ser “porque 
estava fora do freezer”, ao que se seguiria nova pergunta: por que estava fora 
do freezer? Poderíamos ter como resposta algo do tipo: “porque o ajudante 
não o colocou no freezer antes de ir embora no dia anterior”. Nova pergunta: 
por que ele não guardou no freezer? A resposta pode ser “porque ele não sabia 
que deveria guardar lá”. O que nos levaria a outra pergunta “por que ele não 
sabia?”. E esta poderia nos indicar a real causa do problema: porque ele não 
foi instruído para fazer isso.
No próximo passo, “Identificar as possíveis soluções”, devemos estabelecer 
quais ações podem ser tomadas para evitar a ocorrência das causas do problema. 
Por exemplo, na situação do ajudante que deixou de colocar o ingrediente no 
freezer, podemos estabelecer um plano formal de treinamento para todos os 
ajudantes que começarem a trabalhar na pizzaria, de tal forma que haja uma 
lista de coisas a serem feitas e, consequentemente, eles sejam orientados a 
guardar todos os ingredientes no freezer no final do expediente de trabalho.
No entanto, é importante que não limitemos as possíveis soluções, pelo 
contrário, é recomendável que se trabalhe em equipe, gerando muitas ideias 
em um processo de brainstorming.
Para saber mais sobre o processo de brainstorming, leia o texto “Como fazer um 
brainstorming eficiente” (REY, 2013).
Se não for possível identificar soluções que evitem a ocorrências das cau-
sas, devemos nos esforçar para gerar ideias que aumentem a possibilidade de 
detecção do problema (por exemplo, alarmes) ou que minimizem o impacto 
sobre o negócio, caso ocorram e não sejam detectados. Um exemplo interes-
sante é a retirada do para-choque nos automóveis: se não conseguimos evitar 
uma colisão, ao menos, a ausência do para-choque diminui o dano ao veículo.
27Processo geral de solução de problemas
Geradas as potenciais soluções, devemos avaliá-las, encolhendo qual (ou 
quais) implementar. Para tanto, podemos fazer uma análise de investimento 
necessário entre as alternativas e verificar as que são mais viáveis. Ou, ainda, 
caso a implementação das soluções exija esforços tecnológicos ou de cons-
trução, quais seriam as mais fáceis (desde que atendam às necessidades de 
solução do problema). Em casos mais sofisticados, podem ser feitas simulações 
computacionais para auxiliar nessa decisão.
A seguir, precisamos estabelecer um plano de implementação das alterna-
tivas definidas. Para isso, podemos utilizar a ferramenta denominada 5W3H, 
a qual consiste em definir O QUÊ (what) será feito, QUANDO (when) será 
feito, QUEM (who) fará, ONDE (where) será feito, POR QUÊ (why) será 
feito e COMO (how) será feito, e a quantificação dos recursos ou elementos 
a serem utilizados, ou seja, QUANTO (how many) e QUANTO CUSTARÁ 
(how much) (SILVA et al., 2016).
É importante que, após a implementação, você continue monitorando a 
evolução dos resultados, para se certificar que a solução implementada foi 
efetiva no tratamento do problema, ou seja, se você conseguir, de fato, eliminar 
as causas e a ocorrência do problema. Para isso, você pode estabelecer um 
prazo, que pode variar de alguns dias a meses, dependendo da complexidade 
do problema e das próprias operações.
Um problema real: estudo de caso
Agora, você vai ver no Quadro 1 como os mesmos passos descritos neste 
capítulo foram utilizados para resolver um problema de consumo excessivo 
de produto químico (piro fosfato de cobre) aplicado na fabricação de cabos 
e aros de uma indústria de pneus, descrito no estudo de Pequeno, Carvalho 
e Fontes (2015).
Engenharia de métodos28
Passo Solução
1. Identificar 
o problema
Verificou-se um aumento no consumo de 
produto químico sem que houvesse um 
aumento na produção que o justificasse.
2. Analisar o 
problema
Os inspetores de processos registravam o nível do 
tanque encontrado no começo de cada turno. Com o 
diagrama de Ishikawa, identificaram as possíveis causas 
(enxugadores mal regulados; válvulas danificadas; 
mau estado de conservação das cubas e do tanque 
de abastecimento; falha nos instrumentos de medida; 
banho fora das características; variação na leitura dos 
níveis quando com máquinas paradas; manobra de 
válvula errada; tubulação quebrada; transbordamento 
da cuba; não cumprimento das verificações diárias 
pelo operador da máquina; não cumprimento das 
verificações diárias pelo inspetor de processos).
3. Identificar as 
possíveis soluções
Uma sessão de brainstorming com operadores, 
engenheiros e técnicos gerou as seguintes 
alternativas: medição nos enxugadores; verificação 
das válvulas, cubas e tanques; verificação da 
temperatura do tanque, com termômetro digital; 
verificação contínua dos parâmetros do banho; 
cumprimento do modo operatório; registro de 
volume e perdas; verificação completa das tubulações 
e verificações diárias pelo operador da máquina.
4. Avaliar as 
alternativas
Analisado o esforço e impacto das alternativas, 
optou-se pelo cumprimento do modo operatório, 
tanto pelo inspetor de processo, quanto pelo operador 
da máquina e pela equipe de manutenção preventiva, 
junto à alteração do formulário, de forma que fosse 
registrado o volume, a perda e o motivo da perda.
5. Implementação Utilizado o PDCA e 5W3H
6. Monitoramento Acompanhado por 2 meses, não apresentou 
problemas de variação no consumo, encerrando 
o processo e estabelecendo o início do 
estudo para o setor de trefilagem a óleo.
Quadro 1.
29Processo geral de solução de problemas
Para você ver mais um exemplo de solução de problemas e melhoria de processos, 
acesse o artigo “Proposta de melhoria do processo de uma fábrica de polpas por meio 
da metodologia de análise e solução de problemas” (SOUZA et al., 2015).
1. A empresa x enfrenta um problema 
nas suas instalações: sua caldeira de 
vapor, que gera vapor a alta pressão 
para movimentar todos os seus 
equipamentos, amanheceu com 
uma rachadura e, por isso, todo o 
sistema está perdendo pressão e, 
consequentemente, suas máquinas 
estão funcionando mais lentamente, 
levando à perda de produção.
Você é o responsável pela produção 
e precisa tomar uma decisão. 
Sua decisão deve ser: 
a) Pedir ao pessoal de manutenção 
que estanque rapidamente 
a rachadura para não perder 
o ritmo da produção.
b) Continuar produzindo 
assim mesmo até que se 
a tenha oportunidade de 
consertar a caldeira.
c) Comprar urgentemente uma 
nova caldeira e substituir a atual.
d) Informar aos clientes que 
haverá atraso nas entregas 
e continuar produzindo até 
completar os pedidos.
e) Montar imediatamente uma 
equipe para identificar a 
causa da rachadura, para, 
depois disso, tomar as 
providencias necessárias.
2. As vendas da mercearia Bom 
Legume caíram fortemente e, 
por conta disso, seu proprietário 
está com dificuldades, 
acumulando sucessivos prejuízos 
e não tendo condições de 
saldar seus compromissos.
O que ele deve fazer? 
a) Aumentar os seus preços para 
que, com mais receita, ele possa 
ficar em melhores condições.
b) Aumentar a diversidade 
de produtos para que os 
clientes tenham diversas 
opções e comprem mais.
c) Investir em propaganda 
para atrair os clientes
d) Fazer uma pesquisa de 
opinião com os clientes e, se 
possível, uma pesquisa em 
outros estabelecimentos, 
Engenharia de métodos30
para descobrir o que está 
causando a queda nas vendas
e) Reduzir os preços para atrair mais 
clientes e recuperar as vendas.
3. O senhor José, dono de uma 
pequena fábrica de mini lanternas, 
está enfrentando dificuldades 
em seu processo produtivo, em 
especial no posto de trabalho em 
que são montados os suportes 
das baterias no corpo da lanterna: 
de cada 100 lanternas produzidas, 
cerca de 30 não funcionam bem 
porque as baterias ficam frouxas, 
não permitindo um bom contato, oque causa reclamações sucessivas 
dos clientes. Ele não sabe mais o 
que fazer e pediu sua ajuda. O que o 
senhor José deve fazer? 
a) Dar treinamento ao operário 
que faz a montagem dos 
suportes, pois, se o problema 
acontece em seu posto 
de trabalho, ele deve estar 
fazendo alguma coisa errada.
b) Observar o processo produtivo, 
fase a fase, bem como a 
armazenagem e despacho 
das lanternas e verificar onde 
e como ocorre o problema.
c) Incorporar uma estação 
de inspeção na linha de 
produção de forma a detectar 
as lanternas defeituosas.
d) Trocar o fornecedor da chapa 
de aço com que se fabricam 
os suportes de bateria, pois o 
defeito está nesse componente.
e) Reprojetar a lanterna 
para evitar esse tipo de 
problema dali para frente.
4. A resolução de problemas deve 
seguir um caminho lógico, 
encadeando passos específicos, de 
tal forma que se busque soluções 
efetivas e adequadas à situação.
Correlacione a coluna da direita, 
que contém características de cada 
um dos passos, de acordo com a 
numeração da coluna da esquerda, 
que lista os passos do processo 
geral de solução de problemas.
I. Identificar o problema
II. Analisar o problema
III. Identificar as possíveis soluções
IV. Analisar as alternativas
V. Implementação
VI. Monitoramento 
( ) 5W3H
( ) Acompanhamento
( ) Análise custo-benefício
( ) Brainstorming
( ) Diagrama de Ishikawa
( ) O que deve ser melhorado
A alternativa que mostra a 
sequência correta é: 
a) (1), (2), (5), (6), (4), (3)
b) (2), (5), (3), (1), (6), (4)
c) (3), (1), (2), (4), (5), (6)
d) (5), (6), (4), (3), (2), (1)
e) (6), (4), (1), (2), (3), (5)
5. Slack et al. (2013, p. 474-475) 
descrevem o diagrama de Pareto 
como uma ferramenta cuja “[...] 
finalidade [...] é distinguir entre 
os poucos vitais e os muitos 
triviais. Trata-se de uma técnica 
relativamente fácil que organiza itens 
de informação [...] em sua ordem de 
importância (normalmente medida 
pela frequência ou ocorrência). 
Ela pode ser usada para destacar 
áreas em que a tomada de decisão 
31Processo geral de solução de problemas
ENDEAVOR BRASIL. PDCA: a prática levando sua gestão à perfeição. [S.l.]: Endeavor 
Brasil, 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/pdca/>. Acesso em: 04 nov. 2016.
PEQUENO, C. N.; CARVALHO, M. G. F.; FONTES, V. M. Redução do consumo de produto 
químico utilizado em uma linha de produção de uma indústria de pneus. 2015. Trabalho 
de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) – Universidade do 
Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2015.
REY, B. Como fazer um brainstorming eficiente. Exame Carreira, 26 jul. 2013. Disponível 
em: <http://exame.abril.com.br/carreira/como-fazer-um-brainstorming-eficiente/>. 
Acesso em: 04 nov. 2016.
SILVA, M. D. L. et al. Gestão da produção: estudo sobre a gestão da manutenção na 
geração de energia e vapor utilizando caldeiras de uma indústria. In: ENCONTRO 
PARAENSE DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 7., 2016, Belém. Anais... Belém: [s.n.], 2016.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de 
impacto estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
SOUZA, T. de J. F. et al. Proposta de melhoria do processo de uma fábrica de polpas 
por meio da metodologia de análise e solução de problemas. In: ENCONTRO NA-
CIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 35., 2015, Fortaleza. Anais... Fortaleza: [s.n.], 
2015. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_207_228_27341.
pdf>. Acesso em: 04 nov. 2016. 
Leitura recomendada
RODRIGUES, S. Crise: perigo, oportunidade e… papo furado. Sobre palavras. Veja.
com, 18 set. 2013. Disponível em: <http://veja.abril.com.br/blog/sobre-palavras/
lendo-a-lenda/crise-perigo-oportunidade-e-papo-furado/>. Acesso em: 04 nov. 2016.
futura será útil [...]. Por exemplo, a 
maioria das receitas de qualquer 
empresa provavelmente vem de 
relativamente poucos clientes. 
Da mesma forma, relativamente 
poucos pacientes de um médico 
provavelmente ocuparão a 
maior parte do seu tempo.”.
Com base no exposto, o diagrama 
de Pareto é uma ferramenta útil 
para qual passo do processo de 
solução do problema? 
a) Identificar o problema.
b) Analisar o problema.
c) Identificar as possíveis soluções.
d) Avaliar as alternativas.
e) Implementar.
Engenharia de métodos32
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