Aula_8Consultoria Interna de Rh

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Consultoria e auditoria de processos de gestão de pessoas
Aula 8: Implantação da consultoria interna em RH
Apresentação
Nesta aula, apresentaremos as etapas para implantação da consultoria interna ou externa. O aluno também será levado a compreender a
articulação entre as ações de Consultoria e o Planejamento Estratégico da Organização. Também discutiremos as técnicas para
levantamento dos dados para elaboração do diagnóstico da situação.
Objetivos
Reconhecer as etapas para implantação da consultoria interna ou externa;
Discutir a articulação entre as ações de Consultoria e o Planejamento Estratégico da Organização;
De�nir as técnicas para levantamento dos dados para elaboração do diagnóstico da situação.
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Etapas para implantação da consultoria
A implantação de uma consultoria deve percorrer algumas etapas para que o trabalho realizado seja bem-sucedido. São elas:
Clique nos botões para ver as informações.
Nesta etapa, o projeto de trabalho é elaborado, como estabelecimento de metas que se coadunem às demandas do cliente. Este é o
momento em que são negociados os serviços de consultoria, os objetivos são esclarecidos e alinhados e as expectativas e interesses são
de�nidos.
Estabelecimento do Contrato 
Nesta segunda fase, são coletados os dados para a realização do diagnóstico do problema. Os consultores de�nem as ferramentas que
serão utilizadas para o diagnóstico e para a coleta de dados. Após a coleta, o consultor faz a análise dos dados e elabora conclusões e
hipóteses sobre o problema.
Diagnóstico 
O consultor deve apresentar os resultados da sua análise e as sugestões para a resolução do problema. Neste momento, o consultor
ajudará a organização a elaborar um plano de ação, com escolha das alternativas possíveis e estabelecimento de metas.
Feedback e tomada de decisão 
Esta é a fase em que se executa o plano construído anteriormente. O envolvimento do consultor dependerá do que foi acordado
anteriormente com a organização. Não é essencial que ele participe, mas, mesmo nas situações em que a execução for realizada pelo
cliente, pode ser salutar que o consultor realize encontros para avaliar a execução do plano.
Engajamento e implementação 
Momento em que consultor e organização avaliam se o trabalho realizado necessitará de continuidade para outras áreas ou se ele será
concluído. O consultor deve fazer a avaliação do trabalho realizado com a organização e entregar o relatório �nal da consultoria.
Extensão ou término 
Etapas para implantação da consultoria interna
Especi�camente, para a implementação de uma consultoria interna, podem ser adotadas as seguintes etapas:
1. Benchmark
Execução de pesquisas em outras organizações
para entender o modelo de consultoria interna
existente. Com base na pesquisa, a organização
poderá desenvolver um modelo que seja aderente
ao contexto ou realidade desejada.
2. Conscientização (Esclarecimento do
modelo)
Para que a consultoria interna tenha sucesso, é
preciso que todos os envolvidos entendam o que se
pretende com este modelo. A empresa precisa ser
transparente e divulgar objetivos, suas
necessidades e consequência do modelo.
3. Racionalização dos processos
A gestão das empresas tem por objetivo alcançar
sempre a maior e�ciência possível. A consultoria
interna deve prezar pela análise e melhoria dos
processos de gestão, principalmente aqueles que
dizem respeito à área de gestão de pessoas.
4. Políticas de RH
Um aspecto importante para o sucesso da
consultoria interna é a existência de políticas claras
de Recursos Humanos. Elas ajudarão o consultor a
decidir os melhores caminhos e solucionar os
problemas dos clientes, preocupando-se em
consultar a área corporativa apenas nas situações
de exceção.
5. Rotação dos consultores internos
O modelo de consultoria interna deve prever que
exista uma rotação periódica dos consultores pelas
diversas áreas para que todos conheçam as
diversas áreas, evitando que o consultor perca a
identidade funcional com o RH, confundindo-se com
a área que assiste.
6. Suporte administrativo
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A implantação da consultoria interna precisa ser
acompanhada de ferramentas de suporte, como
sistemas informatizados, apoio logístico e
auxiliares, caso seja necessário.
7. Capacitação dos consultores internos
A função de consultor interno exige conhecimentos
especializados de várias áreas da Gestão de
Pessoas. Isto implica na necessidade de realizar
capacitações que supram eventuais gaps de
conhecimentos dos pro�ssionais que atuarão como
consultores. Uma estratégia de educação
continuada para estes pro�ssionais pode incluir
fóruns permanentes em que se possa discutir os
problemas das áreas ouvindo sugestões dos pares.
8. De�nição do papel do consultor interno
As competências e atribuições do consultor interno
precisam ser de�nidas antes do início das
atividades nas áreas. Para que a sensibilização seja
feita e para que possa ser realizada a capacitação, é
necessário que estas atribuições sejam descritas
prioritariamente.
9. Comprometimento da alta direção
O início das atividades de consultoria interna deve
ser feito somente se a alta direção da empresa
patrocinar o modelo. As chances de sucessos serão
grandes se houver este patrocínio. Do contrário, o
modelo estará fadado ao fracasso na partida.
10. Transformação da área de RH uma
unidade de negócios
O modelo de consultoria interna exige que a área de
RH seja encarada como uma unidade de negócios,
que presta serviços a clientes internos na
organização. Isto implica em a�rmar que os
serviços prestados devem ser preci�cados. Os
custos desta unidade de negócio devem ser
compartilhados proporcionalmente com os clientes
internos, ao menos gerencialmente. Cada área
atendida precisa saber quanto custa o trabalho de
consultoria para avaliar os benefícios.
11. Acompanhamento constante
O gestor da unidade de gestão de pessoas deve
promover reuniões periódicas para avaliar como os
trabalhos estão sendo conduzidos e que
di�culdades são enfrentadas no dia-a-dia.
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12. Adequação de per�s
O gestor de RH deve avaliar o per�l de cada
consultor antes de designá-lo para as áreas. Alguns
fatores a serem considerados: aderência do per�l e
sinergia com a área cliente.
13. Valorizar os per�s individuais
As diferenças individuais e expertises especí�cas
devem ser valorizadas, pois isto enriquece o
trabalho da consultoria.
14. Revisões do modelo
O modelo planejado precisa ser revisto
periodicamente. Erros e acertos precisam ser
avaliados e, se necessário, outro modelo deve ser
reestruturado com base nas ponderações
realizadas.
Atividade
1. É correto a�rmar que o diagnóstico é a primeira etapa da consultoria organizacional? Justi�que.
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
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Articulação entre as ações de
Consultoria e o Planejamento
Estratégico da Organização
O Planejamento Estratégico Organizacional de�ne as diretrizes de
ação para um determinado período. Os produtos da estratégia
organizacional são planos desenvolvidos para os níveis estratégico,
tático e operacional.
 
O trabalho de consultoria deve se alimentar destes planos para a
realização do trabalho, pois a �nalidade é que a consultoria ajude a
alcançar os objetivos traçados ou ajude a reformular o planejamento,
caso seja necessário, para que a consultoria tenha este objetivo.
 
O planejamento estratégico de recursos humanos é parte integrante
do planejamento organizacional, sendo, portanto, dependente deste
último. Nesse sentido, o plano de RH nada mais é que um dos
planos táticos da organização. O consultor de processos de RH deve
se apropriar destes planos para a realização do seu trabalho.
 Por Peshkova (Fonte: Shutterstock).
O planejamento estratégico de RH diz respeito à maneira como a função de
RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais
dos funcionários.Esse planejamento deve resultar em políticas e práticas de gestão de pessoas que ajudem a organização a alcançar seus objetivos estratégicos e
a superar desa�os. Um exemplo desse desdobramento seria a orientação estratégica de uma empresa para construir equipamentos eletrônicos
baseados em nanotecnologia.
 
Ora, caberá à área de gestão de pessoas decidir entre duas possibilidades de ação:
Traçar plano para ifenti�car, captar, selecionar e contratar pessoas que
dominem essas competências (macroprocesso-agregar pessoas), caso
a empresa não as tenha. Essa área também deverá manter políticas de
remuneração que estimulem as em ???? troca de outras ofertas de
trabalho (macroprocesso-recompensar pessoas).
Promover o desenvolvimento dessa competência internamente,
promovendo treinamento e programas de desenvolvimento para os ????
desenvolver pessoas
Todas as alternativas envolvem um curso de ação, que deverá ser determinado previamente pela área de gestão de pessoas, como
desdobramento do planejamento estratégico da organização.
Em grande parte das situações, o trabalho do consultor na área de Gestão de Pessoas será avaliar a consistências das políticas construídas e das
práticas de Gestão de Pessoas nas organizações. Neste sentido, ele irá veri�car também o quanto estas políticas e práticas contribuem para o
alcance dos objetivos estratégicos organizacionais.
A construção do planejamento especí�co de RH pode ser feita de três maneiras:
Planejamento adaptativo
Quando o planejamento estratégico de RH é realizado após a
elaboração do planejamento estratégico da empresa, para sua
implementação.
Planejamento autônomo
Quando o planejamento é feito sem qualquer preocupação ou
articulação com o planejamento estratégico da organização.
Planejamento integrado
Quando o planejamento de RH é realizado de maneira integrada ao
planejamento estratégico da organização. Esta é a melhor alternativa.
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Atividades
2. É correto a�rmar que o processo de consultoria interna necessita que todos os consultores internos tenham quali�cações e per�s iguais?
Justi�que.
3. É correto a�rmar que o consultor organizacional em Gestão de Pessoas pode realizar seu trabalho mesmo que não exista um planejamento
estratégico elaborado pela organização? Justi�que.
Técnicas para levantamento dos dados para elaboração do diagnóstico da
situação
O consultor tem muitas ferramentas à disposição para elaboração do diagnóstico de situação de uma área ou organização. Anteriormente, já
foram descritas as ferramentas Fluxograma e Diagrama de Ishikawa, que podem auxiliar o consultor a mapear processos e determinar causas e
efeitos de um problema respectivamente. Outra ferramenta importante para o diagnóstico é a análise de SWOT.
 
A análise SWOT é uma ferramenta estrutural utilizada na análise do ambiente interno para a formulação de estratégias. Ela permite identi�car as
forças e fraquezas, extrapolando, então, oportunidades e ameaças externas para a empresa.
 
É com base nesta ferramenta que são realizados os diagnósticos interno e externo.
 Por Trueffelpix (Fonte: Shutterstock).
Fatores internos
As Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness) são
fatores internos de criação (ou destruição) de valor,
como: ativos, habilidades ou recursos que uma
companhia tem à sua disposição em relação aos
seus competidores. A organização exerce controle
sobre estas variáveis.

Fatores externos
As Oportunidades e Ameaças (Opportunities e
Threats) são fatores externos de criação (ou
destruição) de valor, que a empresa não pode
controlar, mas que emergem da dinâmica
competitiva do mercado em questão ou de fatores
demográ�cos, econômicos, políticos, tecnológicos,
sociais ou legais.
Vejamos cada uma das dimensões da Análise de SWOT:
Pontos Fortes
Vantagens estruturais controláveis pela instituição, que a favorecem
perante as oportunidades e ameaças do ambiente.
Pontos Fracos
Desvantagens estruturais controláveis pela instituição, que a
desfavorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente.
Oportunidades
Forças ambientais que a instituição não pode controlar, mas que,
quando reconhecidas e aproveitadas de modo satisfatório,
favorecem a ação estratégica da instituição.
Ameaças
Forças ambientais que a instituição não pode controlar, mas que,
quando reconhecidas a tempo, podem ser evitadas juntamente com
os obstáculos que criam a ação estratégica da instituição
Atividades
4. (CESPE/2015/CGE-PI/ AUDITOR GOVERNAMENTAL). Julgue a a�rmativa a seguir e indique se está certa ou errada. Justi�que. A matriz SWOT
ajuda a empresa a usar suas próprias forças, diminuir fraquezas, aproveitar oportunidades e vislumbrar riscos ou ameaças ao seu negócio.
5. CESPE/2015/TRE-GO/ ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA). Julgue a a�rmativa a seguir e indique se está certa ou errada.
Justi�que.
Considere que em um tribunal regional eleitoral haja pequena quantidade de pro�ssionais com conhecimento profundo na área de direito eleitoral
e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratégico com uso da análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os princípios
desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser considerada uma ameaça ao cumprimento da missão do tribunal.
Notas
Título modal 1
Lorem Ipsum é simplesmente uma simulação de texto da indústria tipográ�ca e de impressos. Lorem Ipsum é simplesmente uma simulação de
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Referências
BLOCK, Peter. Consultoria - o desa�o da liberdade: um guia para colocar em prática todo seu conhecimento. 2.ed. São Paulo: Pearson Education
d B il 2001
do Brasil, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. São Paulo: Manole, 2014.
DIAS, Sergio Vidal dos Santos. Auditoria de processos organizacionais: teoria, �nalidade, metodologia de trabalho e resultados esperados. 4.ed.
São Paulo: Atlas, 2015.
IBCO – Instituto Brasileiro de Consultores de Organização. Estatuto e Código de Ética IBCO 2017. Disponível em: //ibco.org.br/estatuto-e-codigo-
de-etica-ibco/. Acesso em: 27 ago.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos, cases e estratégias. São Paulo: Futura, 2001.
Próxima aula
Metodologias para implantação da Consultoria;
Estratégias de Consultoria Organizacional;
Ações necessárias para execução, avaliação e acompanhamento da consultoria.
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