AULA 9

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Consultoria e auditoria de processos de gestão de pessoas
Aula 9: Programação da consultoria
Apresentação
Nesta aula, apresentaremos as metodologias para implantação da consultoria e as estratégias que podem ser utilizadas.
Também discutiremos as ações necessárias para execução, avaliação e acompanhamento da consultoria.
Objetivos
Entender as metodologias para implantação da consultoria;
Discutir as estratégias de Consultoria Organizacional;
Identi�car as ações necessárias para execução, avaliação e acompanhamento da consultoria.
A implantação da Consultoria
Já estudamos em aulas anteriores que o processo de
consultoria se inicia com o diagnóstico de situação do
problema apresentado pela organização. Aprendemos que,
para realizar o diagnóstico, o consultor deve escolher com
quais ferramentas irá trabalhar, o que depende de cada
situação enfrentada. Neste exato momento em que o
consultor começa o diagnóstico, terá início a implantação
da consultoria.
 
A realização de uma consultoria consiste na elaboração e
execução de um projeto (com início, meio e �m). Desta
forma, é muito útil que o consultor use as ferramentas de
gestão de projetos para administrar o trabalho que estiver
realizando.
 
Neste aspecto, a elaboração de um termo de abertura para
a consultoria que se inicia, nos moldes do gerenciamento de
projetos, ajudará o consultor a direcionar seus esforços.
 Por Africa Studio (Fonte: Shutterstock).
Este documento conterá as seguintes informações vitais:
Título que propicie uma identidade
à consultoria, facilitando a
comunicação.
Patrocinador, gerente do projeto e
equipe básica.
Mapa de in�uência das partes
interessadas.
Metas traduzidas por meio de
indicadores.
Objetivo ou justi�cativa do projeto
de consultoria.
Escopo da consultoria, dos
problemas que ele pretende
abordar e o que não estará incluído
na consultoria.
Requisitos que satisfazem as
necessidades dos interessados
(stakeholders).
Ligações com outros projetos
(internos ou externos à
organização).
Cronograma resumido em marcos.
Premissas e restrições
organizacionais.
Identi�cação dos riscos. Orçamento sintetizado.
Como parte do processo de diagnóstico, o consultor precisará construir um checklist, documento referencial para seu trabalho
de diagnóstico. Neste documento inicial, o consultor deverá elencar todas as questões fundamentais que o diagnóstico
precisará abordar. Isto ajudará o consultor a abordar todo o conjunto de elementos que precisarão ser investigados, sem deixar
nenhum para trás. Esta é a etapa de planejamento da consultoria. O checklist, neste sentido, faz parte dos documentos de
planejamento do projeto de consultoria. 
O processo de consultoria se divide em três etapas distintas:
1
Diagnóstico organizacional
Descoberta das causas dos problemas e análise dos fatos.
2
Elaboração de soluções
Recomendações para tratar as causas dos problemas
apontados.
3
Implementação das soluções desenvolvidas
Aspectos fundamentais na etapa de diagnóstico
A etapa de diagnóstico poderá concentrar-se nos seguintes aspectos fundamentais:
Empresa cliente
Envolve avaliar a estratégica organizacional,
área de atuação, sua história, recursos
empregados, importância da empresa no
mercado em que atua e as in�uências que a
empresa está submetida.
Ambiente
Consiste na análise do ambiente econômico,
social, político, legal e tecnológico em que a
empresa está inserida. Estudamos
anteriormente que a ferramenta Análise de
Swot ajudará o consultor.
Disponibilidade de recursos
O foco do consultor deve ser a avaliação da
adequação de recursos frente aos objetivos
organizacionais ou aos problemas que se
pretende enfrentar. Não só os recursos
�nanceiros importam neste aspecto, mas
também as competências dos indivíduos que
trabalham na empresa, tecnologia
empregada e equipamentos disponíveis.
Objetivos, políticas e planos
Neste ponto, o consultor avaliará a
consonância dos objetivos ao plano
estratégico. Também deve veri�car se
existem políticas e planos táticos e
operacionais que suportem e apoiem a
estratégia da empresa ou que auxiliem na
resolução das causas e problemas
apontados. Cabe ao consultor veri�car se
existem políticas ou planos antagônicos, ou
seja, que tenham objetivos contrários ou
divergentes.
Finanças




A análise �nanceira deverá se concentrar na
capacidade da empresa em se manter
saudável nos períodos futuros. Esta análise
poderá ser setorial, com a avaliação dos
aspectos �nanceiros relacionados à área de
gestão de pessoas, aferindo seus custos, sua
relação com o faturamento da empresa, a
perspectiva futura e sua contribuição para os
resultados da organização.
Marketing
Esta avaliação deve considerar a estratégia
de marketing do cliente e sua adequação ao
mercado potencial. Mesmo internamente, é
preciso avaliar estratégias de comunicação e
marketing. Por exemplo, em consultorias de
gestão de pessoas deve-se avaliar como as
estratégias de endomarketing afetam os
programas de gestão de pessoas, se há
e�ciência na comunicação e se os esforços
empregados resultam em boa imagem e
aceitação dos produtos pelos empregados da
empresa.
Produção
Consiste em veri�car o arranjo físico, os
�uxos de materiais, a relação entre a área de
produção e as demais áreas da organização,
a capacidade instalada, o ciclo dos principais
produtos, as taxas de retrabalho (ou da
ausência de qualidade). Esta avaliação
também pode ser feita setorialmente. Por
exemplo: pode-se avaliar a qualidade dos
produtos desenvolvidos na área de gestão de
pessoas, o tempo de produção, a capacidade
dos empregados da área para elaboração de
produtos etc
Pesquisa e Desenvolvimento




Diz respeito à avaliação da capacidade da
empresa em impulsionar novos negócios
através do aporte de recursos no
desenvolvimento de novos produtos. Refere-
se também às políticas de inovação adotadas
pelas empresas e ao impacto disto no
desenvolvimento de novos processos.
Recursos Humanos
Envolve a avaliação das políticas de gestão
de pessoas relativas a recrutamento e
seleção, treinamento e desenvolvimento,
planos de carreira, políticas de avaliação de
desempenho, planos de remuneração e
benefícios, dentre outros. Neste aspecto, a
Consultoria pode fazer uso das informações
que tenham sido levantadas pela Auditoria de
Processos em Gestão de Pessoas para
subsidiar a análise.
Administração e Organização
Neste ponto, caberá ao consultor avaliar o
per�l de liderança da empresa ou setor, a
estrutura organizacional adotada, o processo
de tomada de decisão, como se dá
participação dos funcionários na gestão e
tomada de decisão, quais são as técnicas e
tecnologias utilizadas e que sistemas de
informação são usados.
Atenção! Aqui existe uma videoaula, acesso pelo conteúdo online


 Por everything possible (Fonte: Shutterstock).
Estratégias de Consultoria Organizacional
As estratégias de consultoria dizem respeito aos modelos usados pelos consultores para a coleta de dados, que possam ser
usados para o diagnóstico e proposição de soluções para os problemas apresentados. Temos, basicamente, três métodos para
obtenção de dados:
Clique nos botões para ver as informações.
Método que deve ser considerado prioritariamente pelo consultor, pois permite a aproximação das pessoas que trabalham
nas áreas que serão objeto da consultoria. Tem a vantagem de possibilitar a redução de eventuais resistências,
justamente por conta do contato pessoal.
Outras vantagens: a entrevista fornece ao consultor maior percepção dos sentimentos dos entrevistados quanto aos
problemas investigados, possibilita investigar questões laterais aos assuntos principais que talvez contribuam para a
elucidação da raiz do problema e abre espaço para o entrevistado apresentar críticas e sugestões.
 
O consultor, por outro lado, precisa tomar cuidado para que todas as informações prestadas na entrevista sejam
capturadas adequadamente. Sempre que possível e autorizado pelo entrevistado, deve-se considerar a necessidade de
gravar em áudio as entrevistas para que se recupereo conteúdo integral. Caso a natureza das informações e dos
assuntos tratados não permitam a gravação, o consultor precisa cuidar que as principais informações prestadas sejam
cuidadosamente anotadas. Para facilitar este processo, a entrevista deve ser conduzida com um roteiro previamente
elaborado.
Entrevista 
Ferramenta que deve ser utilizada quando o número de entrevistados for muito grande. Em comparação à entrevista,
perde a possibilidade de aferir com maior acurácia as motivações das respostas, mas, em compensação, agiliza a coleta
de dados. Isto é especialmente importante quando se dispõe de pouco tempo para a coleta dos dados. O consultor,
contudo, precisa tomar cuidado na elaboração das questões para evitar ambiguidades que di�cultem a compreensão das
perguntas por parte dos respondentes. Recomenda-se que as perguntas sejam concisas e claras, que sejam feitas
explicações sobre a �nalidade da pesquisa realizada e que seja adotado um vocabulário adequado ao público que irá
responder o questionário.
 
Para ter certeza que o questionário atende aos requisitos acima, o consultor pode fazer a experimentação prévia (teste-
piloto) com um pequeno número de pessoas. A desvantagem do uso do questionário é a perda da percepção dos
sentimentos do respondente quando é confrontado com as questões.
Questionário 
A observação consiste em avaliação in loco de algumas circunstâncias organizacionais. Nunca deve ser usada
isoladamente, mas apenas como complemento dos demais métodos de coleta de dados. Esta alternativa deve ser usada
nas seguintes situações:
Necessidade de avaliar layouts de escritórios, armazéns e demais locais de trabalho da empresa cliente;
Observação de �uxos, métodos e ritmos de trabalhos; avaliação de condições físicas dos ambientes.
 
Deve-se evitar imprimir um caráter de inspeção quando se realiza a observação. O trânsito pelas áreas deve se dar em
clima amistoso e leve.
 
Este é um método que ajuda a entender a cultura da organização e que, por isto, deve ser sempre considerado e isto
constitui a grande vantagem do método.
 
Por outro lado, sua desvantagem é a impossibilidade de capturar as opiniões e sentimentos das pessoas em uma
organização. Em face disto, não deve ser usado isoladamente em um processo de coleta de dados de consultoria
organizacional.
Observação pessoal 
Atenção! Aqui existe uma videoaula, acesso pelo conteúdo online
Atividade
1. Leia as a�rmativas a seguir e indique se estão certas ou erradas. Justi�que a resposta.
a. A consultoria organizacional é realizada com métodos próprios, não admitindo o uso de metodologia de gestão de
projetos.
b. A atividade de observação, como método de obtenção de dados em uma consultoria organizacional, pode ser usada
isoladamente.
Execução, avaliação e
acompanhamento da consultoria
Uma vez que tenham sido levantados os dados e realizado o
diagnóstico de situação, o próximo passo será elaborar os
planos de ação para a solução do problema considerado.
Nesta etapa, o consultor deverá reunir-se com os
representantes da empresa cliente com poder de decisão. A
construção dos planos deve ser conduzida pelo consultor
com base em sua expertise, mas deve contar com a
anuência dos tomadores de decisão do cliente, para que os
planos tenham chance de serem executados.  Por fizkes (Fonte: Shutterstock).
Duas ferramentas podem ser utilizadas nesta fase: Matriz GUT, para
de�nição das causas e problemas que terão prioridade na execução das
ações para resolvê-los e Matriz Básica, que ajuda na priorização das
possíveis soluções apresentadas.
Matriz GUT
Esta é uma ferramenta que ajuda a escolher os problemas que devem ser tratados prioritariamente. São três as dimensões
avaliadas em cada problema:
G (gravidade)
Diz respeito aos prejuízos (�nanceiros ou não), que seriam
causados por não agir sobre o problema analisado.
U (urgência)
Diz respeito ao tempo disponível para agir antes que algo
aconteça e provoque danos.
T (tendência)
Diz respeito à velocidade de agravamento do problema caso
nada seja feito. Para ajudar nesta avaliação, deve-se considerar
três estágios possíveis: Estabilidade, Agravamento ou
Atenuação do problema, na eventualidade de nada ser feito
sobre o problema.
Esta ferramenta foi proposta por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, em 1981, como uma das ferramentas utilizadas na
Solução de Problemas.
 
Para avaliar o problema ou conjunto de problemas a ser priorizado, deve-se atribuir à cada dimensão da matriz e para cada
problema valores de 1 a 5, de acordo com a tabela a seguir. Ao �nal, multiplicamos os valores atribuídos em cada dimensão e
temos o resultado de cada problema. O problema com o maior valor é o que deve ser priorizado pelos tomadores de decisão.
Devemos considerar as seguintes escalas para cada problema e dimensão da Matriz:
Nota Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente grave Precisa de ação imediata Irá piorar rapidamente
4 Muito grave Muito urgente Irá piorar a longo prazo
3 Grave Urgente, merece atenção no curto prazo Irá piorar e médio prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Irá piorar a curto prazo
1 Sem gravidade Pode esperar Não irá mudar
Fonte: Adaptado de Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe.
Matriz básica
Na Matriz básica, há seis dimensões:
Benefícios (B);
Abrangência (A);
Satisfação (S);
Investimentos necessários (I);
Efeitos da solução sobre os clientes (C);
Operacionalidade da solução (O).
Cada solução apresentada será avaliada de acordo com as seis dimensões, atribuindo uma pontuação de 1 a 5 para cada uma.
No �nal, são multiplicadas as pontuações obtidas para cada solução em cada dimensão. A solução que apresentar maior
pontuação será a recomendada ou priorizada.
 
Os critérios para atribuição de pontos na Matriz em cada dimensão são os seguintes:
Peso Benefícios Abrangência SatisfaçãoInterna Investimentos Cliente Operação
5 Vital
importância
Total de (70% a
100%)
Muito grande Baixíssimo Muito
grande
Muito fácil implementar
4 Significativo Total de (70% a
100%)
Grande Baixo Grande Fácil implementar
3 Razoável Total de (70% a
100%)
Média Médio Médio Média facilidade
2 Poucos Total de (70% a
100%)
Pequena Alto Pouco Difícil de implementar
1 Algum Total de (70% a
100%)
Indiferente Altíssimo Nenhum Muito difícil de
implementar
Fonte: Adaptado de Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe.
Após a escolha da solução mais adequada, o próximo passo é planejar a implementação. Uma ferramenta importante é a
Planilha 5W2H, um relatório organizado em que cada coluna possui um título que representa uma questão que descreve os
pormenores do plano de ação.
O nome da planilha é uma síntese das letras iniciais de cada questão em inglês ( what, why, who, where, when, how e how
much - em português signi�cam respectivamente o quê, por quê, quem, onde, quando, como e quanto).
Veja um exemplo de uma planilha 5W2H:
O que? (What) Descrição da ação a ser implantada para a eliminação de uma determinada causa.
Por que? (why) Razão do desenvolvimento da ação.
Como? (How) Procedimento para o desenvolvimento da ação.
Onde? (Where) Local de desenvolvimento da ação.
Quem? (Who) Responsável pela execução da ação.
Quando? (When) Prazo para a execução da ação.
Quanto custa? (How much) Custo da ação.
O consultor deve se preocupar também em implementar o uso das
ferramentas que ele utiliza para a resolução dos problemas organizacionais,
ou seja, transferir a inteligência de resolução dos problemas. Isto garantirá o
sucesso dele como consultor e o da empresa cliente.
Após a elaboração dos planos, a empresa deverá monitorar a sua execução. Este monitoramento pode ser feito pelo consultor
ou pela própria empresa. Na contratação do trabalho de consultoria, deve �car claro as etapas em que o consultor participará.
A avaliação e acompanhamento deve ser feita com a elaboração de indicadores para cada ação planejada. Os indicadores
devem ser construídos obedecendo algumas características que veremos a seguir.
Características relevantes para a elaboração deindicadores
Ao se tratar de modelos de painéis ótimos que avaliam o relevante, alguns atributos devem ser considerados:
Utilidade (seletividade ou importância) – os indicadores construídos devem servir para a tomada de decisão.
Validade – os indicadores devem representar a realidade que se pretende medir ou acompanhar. Em outras palavras, o
indicador deve ser signi�cante.
Confiabilidade – os dados coletados e tratados devem ter origem em fontes con�áveis.
Disponibilidade – as informações devem ser de fácil obtenção.
Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade – a leitura do nome das informações do indicador deve
apontar claramente para o que se pretende medir e informar.
Representatividade e sensibilidade – o indicador deve possuir a capacidade de apontar ou demonstrar a mais
importante e crítica etapa de um processo, projeto etc. Devem também ser capazes de captar com precisão as alterações
deste processos.
Investigativos (auditabilidade ou acessibilidade) – os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou
para reter informações e permitir juízos de valor;
Comparabilidade – os indicadores devem ser de fácil comparação entre si e em séries históricas.
Estabilidade – a constância nos métodos de extração e obtenção dos dados deve ser garantida para possibilitar a
comparação.
Custo-efetividade (economicidade) – os custos de obtenção dos dados devem ser menores que os custos do não
controle.
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Atividade
2. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para:
a) Verificação do treinamento e conhecimento do pessoal.
b) Análise do grau técnico e único de pessoal.
c) Análise das priorizações na empresa.
d) Comparação e garantia da agilidade nos trâmites processuais e administrativos.
e) Análise dos resultados projetados com os resultados obtidos.
3. (CESPE/SERPRO/2010/ANALISTA TÉCNICO DE INFORMAÇÕES) Leia a a�rmativa a seguir e indique se ela está certa ou
errada. Justi�que a resposta.
O 5W2H é uma ferramenta adequada para encontrar as causas de problemas em determinado processo.
Notas
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Referências
BLOCK, Peter. Consultoria - o desa�o da liberdade: um guia para colocar em prática todo seu conhecimento. 2.ed. São Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. São Paulo: Manole,
2014.
DIAS, Sergio Vidal dos Santos. Auditoria de processos organizacionais: teoria, �nalidade, metodologia de trabalho e resultados
esperados. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2015.
IBCO – Instituto Brasileiro de Consultores de Organização. Estatuto e Código de Ética IBCO 2017. Disponível em:
//ibco.org.br/estatuto-e-codigo-de-etica-ibco/. Acesso em: 27 ago. 2019.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999
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ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos, cases e estratégias. São Paulo: Futura, 2001
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