E3_GEQU - gestão da qualidade

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GESTÃO DA 
QUALIDADE
E-book 3
Mariana Bonome
Neste E-Book:
Introdução ���������������������������������������������������� 3
Boas práticas para ações preventivas 4
Programa 5S �������������������������������������������������������������4
Failure mode and effects analysis (fmea) ����������� 10
Ações de melhoria ������������������������������������������������ 27
Considerações finais��������������������������������31
Síntese ���������������������������������������������������������34
2
INTRODUÇÃO
Até aqui, foi possível conhecer mais sobre a rotina de 
uma área responsável pela Gestão da Qualidade; os 
perfis dos profissionais desta área; a série de normas 
ISO 9000 e demais normas voltadas para o exercício 
padronizado da qualidade; os Sistemas de Gestão 
da Qualidade e Sistemas de Gestão Integrada; sobre 
ferramentas auxiliares para ir além do tratamento 
de efeitos e diagnosticar as causas de problemas; e 
sobre a importância de priorizar e estruturar ações 
corretivas para a melhoria contínua de produtos, ser-
viços e processos�
Entretanto, o desempenho superior exigido pelo con-
texto competitivo em que grande parte das organi-
zações está inserida demanda muito mais do que 
simplesmente corrigir falhas� É fundamental investir 
em condições sadias e organizadas para realização 
dos trabalhos, além de antever e agir antecipadamente 
diante de possíveis chances de dificuldades ou falhas.
Por estes motivos, neste módulo aprenderemos so-
bre duas ferramentas amplamente utilizadas para 
organizar ambientes de trabalho e prevenir proble-
mas: o Programa 5S e a metodologia para análise e 
ação preventiva, denominado Análise de Modos de 
Falha e Efeitos (Failure Mode and Effects Analysis 
– FMEA). Ao final deste módulo, analisaremos outro 
recurso valioso para qualquer organização: a prática 
das ações de melhoria�
3
BOAS PRÁTICAS 
PARA AÇÕES 
PREVENTIVAS
Aqui vamos falar sobre o Programa 5S e o importante 
papel que ele pode desempenhar para estimular a 
cultura da qualidade e da melhoria contínua nas orga-
nizações� Você conhecerá a metodologia de Análise 
de Modos de Falha e Efeitos, a qual permite visualizar 
em detalhes as possibilidades futuras de falhas e 
suas causas potenciais, a fim de preveni-las e evitar 
problemas maiores� Finalmente, analisaremos como 
as ações de melhoria podem levar as organizações 
a novos patamares de desempenho, contribuindo 
com sua sustentabilidade em longo prazo�
Vamos começar?
Programa 5S
De acordo com Oliveira (2014), a reestruturação acon-
tecida por todo o Japão nas décadas após a Segunda 
Guerra Mundial foi o motor que levou à criação de 
diversas ferramentas, técnicas e métodos em prol 
da qualidade, organização e limpeza dos ambientes 
de trabalho�
Uma dessas técnicas é baseada no comportamen-
to coletivo adotado na cultura japonesa, orientado 
4
por cinco palavras que caracterizam suas etapas� 
No Ocidente, tais palavras começam com a letra 
“S”, fazendo com que a técnica ficasse conhecida 
como Programa 5S� Cada uma das palavras orienta 
a execução sequencial de cinco etapas� Elas foram 
interpretadas como “sensos” e os propósitos de cada 
uma delas podem ser observados na Tabela 1�
Etapa Propósito
1� Seiri – 
senso de 
utilização 
Identificar e manter no local de trabalho o que 
é necessário e adequado para a execução das 
atividades�
2� Seiton – 
senso de 
ordenação
Arrumar, ordenar e manter os itens necessá-
rios, no lugar certo, para que sejam facilmente 
localizados e utilizados�
3� Seiso – 
senso de 
limpeza
Limpar o local de trabalho e mantê-lo limpo e 
ordenado, incluindo a limpeza de máquinas e 
equipamentos�
4� Seiketsu 
– senso de 
saúde
Desenvolver atenção constante para que o 
ambiente de trabalho proporcione condições 
favoráveis à saúde e à higiene da equipe�
5� Shitsuke 
– senso de 
autodisci-
plina
Estimular a força de vontade, a criatividade 
e o senso crítico de toda a equipe, gerando 
respeito e cumprimento dos padrões esta-
belecidos para tornar o uso das etapas do 
Programa 5S um hábito�
Tabela 1: Os significados das etapas do Programa 5S. Fonte: adap-
tado de Carpinetti (2016), Lobo (2010) e Oliveira (2014)
A simplicidade do Programa 5S promove sua fácil 
compreensão e auxilia em sua aceitação nas orga-
nizações� Para que suas etapas sejam executadas 
com sucesso e proporcionem uma mudança com-
5
portamental real nas equipes, sugere-se atenção às 
recomendações elaboradas por Carpinetti (2016) e 
Oliveira (2014)�
É interessante planejar a implantação do Programa 
5S esclarecendo que as cinco etapas são interliga-
das, podendo ser executadas paralelamente� A utili-
zação de ferramentas como o 5W2H é recomendada 
para orientar a primeira aplicação do Programa�
O senso de utilização demanda uma análise das atuais 
condições do ambiente de trabalho para buscar oportu-
nidades de eliminar desperdícios e tarefas repetitivas� 
Procura-se evitar acúmulo desnecessário de materiais 
ou sua má utilização, retirando do local de trabalho 
quaisquer excessos. Também implica na identificação 
de recursos materiais ou eletrônicos, facilitando sua lo-
calização para a execução das atividades (CARPINETTI, 
2016; LOBO, 2010; OLIVEIRA; 2014)�
O segundo senso, ordenação, tem a ver com a or-
denação de objetos, móveis e até mesmo arquivos 
eletrônicos, de modo a facilitar o acesso, a localiza-
ção e o manuseio deles por toda a equipe�
Em seguida, o senso de limpeza estimula que os 
locais de trabalho sejam mantidos limpos por cada 
integrante da equipe, estimulando o zelo pelas ins-
talações, mesas, equipamentos e demais estruturas 
físicas necessárias para a execução do trabalho�
O quarto senso leva a equipe a refletir e cuidar de sua 
própria saúde em todos os aspectos, incentivando 
as pessoas a anteciparem os cuidados necessários 
6
com elas mesmas e com os demais integrantes da 
equipe, porque este senso também está relacionado 
à qualidade do clima organizacional�
Completa o Programa 5S o quinto senso, autodis-
ciplina, o qual tem a finalidade de assegurar a ma-
nutenção das quatro outras etapas com a prática 
cotidiana dos cuidados anteriormente recomenda-
dos, sem que seja demandada qualquer cobrança 
por gestores ou outros colegas de trabalho� Quando 
praticado, este senso evidencia a iniciativa de cada 
indivíduo na organização (CARPINETTI, 2016; LOBO, 
2010; OLIVEIRA; 2014)�
Adotar o Programa 5S requer cuidados para desen-
volver os cinco sensos em toda a equipe� A Tabela 
2 apresenta um checklist com conteúdos recomen-
dados por Oliveira (2014) para facilitar a reflexão e 
o planejamento dos interessados em implantar o 
Programa 5S nas organizações em que atuam�
7
Etapa Aspectos a conferir no planeja-
mento do Programa 5S
Benefícios oferta-
dos pela etapa
1� 
Seiri – 
senso 
de utili-
zação 
• Identificar e classificar objetos em 
duas seções: os necessários e os 
desnecessários�
• Sobre os objetos necessários:
 � Aqueles que são usados cons-
tantemente devem ser posicio-
nados o mais próximo possível 
do local de trabalho�
 � Aqueles que são usados oca-
sionalmente devem ficar um 
pouco mais afastados do local 
de trabalho�
 � Aqueles que raramente são uti-
lizados, porém são necessários, 
precisam ser mantidos em local 
determinado e identificado.
• Sobre os objetos desnecessários:
 � Caso sejam potencialmente 
úteis ou valiosos, devem ser 
transferidos para onde forem 
úteis�
 � Caso demandem um local espe-
cial para conservação, determi-
nar qual local é este e enviá-lo 
para lá�
 � Caso não tenham qualquer ser-
ventia, devem ser vendidos ou 
descartados imediatamente�
• Mais espaço livre;
• Reaproveitamento 
de recursos;
• Redução de custos 
e de burocracia;
• Eliminação de 
desperdícios e de 
excessos;
• Maior organização�
2� 
Seiton 
– sen-
so de 
ordena-
ção
• Rotular todos os objetos, para 
identificá-los.
• Padronizar nomenclaturas�
• Guardar itens conforme sua frequ-
ência de uso: aqueles utilizados a 
todo instante devem ficar próximos 
de quem os utiliza;outros que se-
jam de utilização menos frequente 
devem ficar mais afastados.
• Analisar locais e equipamentos 
perigosos e áreas que demandam 
acesso restrito, para sinalizá-los 
adequadamente�
• Desenhos e frases curtas são reco-
mendáveis para as identificações 
acima propostas�
• Uso racional do 
tempo e do espaço 
disponíveis;
• Facilidade de 
ação em caso 
de situações de 
emergência;
• Ordenação de ferra-
mentas, materiais e 
equipamentos�
8
3� 
Seiso 
– sen-
so de 
limpeza
• Estabelecer um esquema de limpe-
za de todas as instalações, mobília 
e equipamentos�
• Determinar horário e duração da 
ação de limpeza, bem como seus 
responsáveis� Isso também vale 
para a rotina posterior de limpeza, 
necessária para manutenção dos 
benefícios do Programa 5S�
• Identificar causas da sujeira e 
eliminá-las�
• Manter arquivos físicos e eletrôni-
cos organizados e atualizados�
• Cuidar da própria aparência e da 
qualidade dos próprios pensamen-
tos e atitudes�
• Ambiente de traba-
lho agradável, segu-
ro e conservado;
• Redução do 
desperdício;
• Melhoria da ima-
gem interna e exter-
na da organização;
• Bem-estar pessoal�
4� 
Seiketsu 
– sen-
so de 
saúde
• Realizar os três sensos anteriores�
• Eliminar fontes de perigo e seguir 
normas de segurança�
• Limpar e promover o embelezamen-
to do local de trabalho�
• Promover e participar de atividades 
em prol do equilíbrio físico, mental e 
emocional�
• Promover bom clima de trabalho, 
zelando pela qualidade das relações 
interpessoais�
• Prevenção de 
acidentes;
• Controle do 
estresse e outras 
doenças;
• Melhoria da quali-
dade de vida�
5� 
Shitsuke 
– sen-
so de 
autodis-
ciplina
• Compartilhar missão, visão e valo-
res da organização�
• Estimular que as pessoas se edu-
quem para a criatividade�
• Adotar padrões e procedimentos 
simples, fáceis de serem compreen-
didos e cumpridos�
• Ser claro e objetivo na 
comunicação�
• Cumprir horários e compromissos�
• Buscar o autodesenvolvimento�
• Autoinspeção e 
autocontrole;
• Cumprir regras;
• Aumentar a 
previsibilidade de 
resultados; 
• Consolidar e melho-
rar o trabalho em 
equipe;
• Desenvolver e me-
lhorar os indivíduos 
e o coletivo�
Tabela 2: Checklist para adoção do Programa 5S. Fonte: adaptado 
de Oliveira (2014)
Para conhecer um exemplo de organização que apli-
cou o Programa 5S, acesse o podcast “Aplicando o 
Programa 5S em uma lanchonete”�
9
Podcast 1 
As práticas saudáveis oriundas do Programa 5S con-
tribuem para que o ambiente de trabalho ofereça bem-
-estar e condições favoráveis à execução das ativida-
des� Ele é um grande aliado da Gestão da Qualidade, 
especialmente por possibilitar condições para que as 
pessoas consigam realizar seus papéis e responsabi-
lidades da melhor forma possível (CARPINETTI, 2016; 
OLIVEIRA; 2014), facilitando reflexões e ações mais 
analíticas, como a percepção de potenciais dificulda-
des futuras na realização dos processos�
No próximo tópico, veremos uma detalhada meto-
dologia de análise, a qual também contribui para o 
enfoque preventivo da atuação das equipes: a Análise 
do Modo de Falha e Efeitos�
Failure Mode and Effects 
Analysis (FMEA)
O objetivo da metodologia denominada Análise do 
Modo de Falha e Efeitos (Failure Mode and Effects 
Analysis – FMEA) é promover a detecção de falhas e 
prejuízos em um processo, produto ou serviço antes 
que eles aconteçam, de modo a evitá-los, aumen-
tando sua confiabilidade (CARPINETTI, 2016; LOBO, 
2010; TOLEDO et al, 2017)�
A metodologia FMEA surgiu em 1949, em operações 
militares promovidas pelos Estados Unidos, voltadas 
10
https://famonline.instructure.com/files/118669/download?download_frd=1
a analisar a confiabilidade de processos relacionados 
a sistemas e equipamentos, classificando-os con-
forme a segurança que ofereciam a seus usuários� 
A partir dos anos 1960, a NASA adaptou o FMEA e 
passou a utilizá-lo para analisar preventivamente as 
falhas potenciais das operações de seus programas 
espaciais� Percebendo a objetividade da metodologia 
e sua efetividade para detectar desperdícios, esforços 
duplicados e chances de ocorrência de erros, gesto-
res de indústrias se interessaram pela metodologia, 
iniciando pela indústria automotiva e rapidamente 
se disseminando por outros segmentos de mercado�
A incorporação do FMEA na Gestão da Qualidade das 
organizações ganhou tamanha relevância que passou 
a integrar o texto da antiga norma voltada para a qua-
lidade automotiva, QS 9000� Posteriormente, esta nor-
ma foi incorporada pela especificação técnica que, 
hoje, é conhecida como a norma IATF 16949:2016, a 
qual estabelecer diretrizes específicas para organiza-
ções automotivas obterem e manterem a certificação 
na norma NBR ISO 9001 (AIAG; VDA, 2019; IATF, 2016; 
LOBO, 2010; TOLEDO et al, 2017)�
Apesar de ter nascido em contextos militares e indus-
triais, a metodologia FMEA recebeu adaptações para 
outros contextos como, por exemplo, a prestação de 
serviços, a segurança no uso de equipamentos e a 
gestão de processos administrativos�
Para uma melhor compreensão da metodologia 
FMEA, é relevante distinguir dois conceitos ampla-
mente presentes em seus passos: falha e defeito�
11
Falha: representa a falta de capacidade de 
um item em atender a sua função (funcionar). 
Perde a função principal (ou função secundá-
ria ou de estima).
Defeito: causa um grau elevado de insatis-
fação, pois se refere a uma não conformida-
de do produto em relação aos requisitos do 
cliente. Normalmente, está associado a um 
problema ou deficiência no projeto do produto 
(TOLEDO et al, 2017, p. 297).
A Tabela 3 apresenta os tipos mais conhecidos e 
aplicados de FMEA�
Tipo Finalidade
FMEA de 
produto 
ou de 
projeto 
Evitar falhas a partir da análise das possíveis 
falhas de um produto existente, ou do projeto 
de um novo produto, comparando com o pro-
cesso estabelecido para este produto e com 
os requisitos de clientes, normas e regulações 
e outras especificações cabíveis. 
FMEA de 
processo
Analisar as possíveis falhas de planejamento 
e de execução de um processo, para evitá-las�
FMEA de 
serviço
Evitar falhas a partir da análise das potenciais 
falhas de um serviço existente ou a ser criado, 
considerando o processo estabelecido para este 
serviço e com os requisitos de clientes, normas 
e regulações e outras especificações cabíveis.
Tabela 3: Tipos de FMEA. Fonte: adaptado de Carpinetti (2016), Lobo 
(2010) e Toledo et al (2017)
12
Independentemente do tipo de FMEA, sua aplicação 
apresenta fases semelhantes� A primeira requer a 
formação de um grupo de trabalho composto, prefe-
rencialmente, por quatro a seis pessoas, integrantes 
das diversas áreas e/ou processos envolvidos no as-
sunto a ser analisado, para que o resultado do FMEA 
seja beneficiado pelo conhecimento e experiências 
multidisciplinares do grupo�
Em linhas gerais, a primeira etapa a ser realizada pelo 
grupo responsável demanda a descrição do produto, 
serviço ou processo a ser analisado� Uma vez con-
cluída a descrição, o grupo deve refletir e registrar 
todos os possíveis modos pelos quais as falhas po-
dem acontecer no processo, produto ou serviço em 
questão� Em seguida, o grupo precisa registrar cada 
efeito possível relacionado aos potenciais modos de 
falha� Como próxima etapa, o grupo deve analisar as 
causas que originam cada modo de falha detectado 
para, somente então, determinar a priorização a ser 
atribuída a cada um dos riscos detectados e refletir 
sobre as ações a serem tomadas (CARPINETTI, 2016; 
TOLEDO et al, 2017)� A sequência destas atividades 
é descrita na Figura 1�
13
Descrição do processo, produto ou
serviço e de seus modos de falha.
Número de prioridade de risco
(Risk Priority Number - RPN) S * O * D
Elaborar planos de ação preventiva
para reduzir riscos
INICIO
Causas
controleefeitos
Ocorrência (O)
da falha
Detecção (D)
da falha
Severidade (S)
do efeito
Figura 1: Etapas do FMEA. Fonte: adaptado de Carpinetti (2016) e 
Toledo et al (2017)
Parautilizar a metodologia FMEA de modo adequado, 
é recomendável que o grupo se organize previamente 
a fim de evitar que a análise seja interrompida antes 
de sua conclusão� Outra recomendação é que sejam 
registrados os resultados dessa análise em formulá-
rio adequado (AIAG; VDA, 2019; TOLEDO et al, 2017), 
conforme apresentado na Figura 2�
14
Figura 2: Formulário para registro e acompanhamento do FMEA. 
Fonte: adaptado de AIAG e VDA (2019) e Carpinetti (2016)
Os cinco primeiros campos do formulário descrito 
na Figura 2 requerem que o grupo registre como o 
processo, produto ou serviço acontece, numerando 
e esclarecendo a função de cada atividade e tarefa 
envolvida� É de grande valia o uso de processos ma-
peados e registrados em fluxos, dada a facilidade 
que conferem a esta etapa�
O grupo responsável pelo FMEA deve adicionar aos 
fluxos acima outros documentos, como desenhos; 
15
relações de matérias-primas, peças e componentes; 
relatórios de não conformidade do produto; FMEAs ante-
riormente desenvolvidos; relatórios e/ou pesquisas rela-
tivas à satisfação dos clientes; índices de capacidade de 
processos, sistemas e/ ou equipamentos; entre outros 
documentos que auxiliem a elaboração do FMEA (AIAG; 
VDA, 2019; CARPINETTI, 2016; TOLEDO et al, 2017)�
As descrições acima devem ser acompanhadas de 
uma análise que levante hipóteses sobre como as 
falhas podem ocorrer, ou seja, sobre como aconte-
ceriam os modos de falha e os efeitos potenciais ou 
as consequências dessas falhas (AIAG; VDA, 2019; 
CARPINETTI, 2016; TOLEDO et al, 2017)� Esta análise 
deve ser registrada no formulário do FMEA, campos 
4 e 5, respectivamente�
Em seguida, devem ser avaliados os riscos relacio-
nados aos modos de falha e efeitos anteriormente 
detectados� Esses riscos são avaliados em relação à:
• Severidade do efeito: qual a gravidade que o efeito 
teria no produto, serviço ou processo analisado caso 
ele viesse a ocorrer�
• Ocorrência do modo de falha: qual a chance que 
o modo de falha tem de acontecer�
• Detecção do modo de falha: com que facilidade se-
ria possível perceber que o modo de falha aconteceu�
Tal avaliação deve ocorrer conforme escalas ou critérios 
previamente escolhidos pelo grupo responsável pelo 
FMEA� A Tabela 4 apresenta uma possível escala a adotar 
quando o FMEA for aplicado a um processo ou serviço�
16
Severidade Ocorrência Detecção
Nota Descrição Nota Descrição Nota Descrição
5 Gravíssimo: 
insatisfação 
total do cliente, 
perda certa e 
possíveis ou-
tras medidas
5 Altíssima: 
a cada 25 
oportunidades, 
acontece mais 
de 1 vez 
mais de 4% 
dos casos
5 Inexistente: é 
praticamente 
impossível de-
tectar a falha, 
detectada em 
menos de 10% 
dos casos
4 Grave: grande 
insatisfação 
do cliente, 
risco de perda 
imediata do 
cliente
4 Alta: a cada 25 
oportunidades, 
acontece em 
menos de uma 
vez de 1% 
até 4% dos 
casos
4 Baixa: de 10% 
até 50% das 
falhas são 
identificadas
3 Média: cliente 
insatisfeito, 
erros repetidos 
como esse 
no futuro, 
provavelmente 
levarão a perda 
da fidelidade
3 Média: a cada 
100 oportuni-
dades, aconte-
ce em menos 
de uma 
vez de 0,1% 
até 1% dos 
casos
3 Média: 50% 
até 95% das 
falhas são 
identificadas
2 Moderada: o 
cliente certa-
mente notará o 
efeito da falha, 
que não é gra-
ve, podendo, 
entretanto, 
comprometer 
a imagem 
do produto/
empresa
2 Moderada: 
a cada 1000 
oportunidades, 
acontece em 
menos de 
uma vez de 
0,01% até 0,1% 
dos casos
2 Boa: mais 
de 95% das 
falhas são 
detectadas
1 Baixa: é possí-
vel que o clien-
te note o efeito 
da falha, que 
não é grave, 
sem afetar sua 
satisfação
1 Baixa: a 
cada 10�000 
oportunidades, 
acontece me-
nos que uma 
vez menos 
de 0,01% dos 
casos
1 Excelente: 
praticamente 
100% são 
detectadas
Tabela 4: Escala avaliativa recomendada para um FMEA de processo 
ou serviço. Fonte: adaptado de AIAG e VDA (2019) e Carpinetti (2016)
17
As Tabelas 5 a 7 contemplam escalas sugeridas para 
adoção, quando o FMEA for aplicado a um produto�
Severidade
Efeito (efeito no cliente) (efeito na manufatura/montagem)
Índice de 
severidade
Perigoso 
sem avi-
so prévio
Severidade muito 
alta quando a falha 
afeta a segurança na 
operação do produto 
e/ou envolve não 
conformidade com 
a legislação vigente 
sem aviso prévio
Ou pode por em 
perigo o operador 
(máquina ou mon-
tagem) sem aviso 
prévio
10
Perigoso 
com avi-
so prévio
Severidade muito 
alta quando a falha 
afeta a segurança na 
operação do produto 
e/ou envolve não 
conformidade com 
a legislação vigente 
com aviso prévio
Ou pode por em 
perigo o operador 
(máquina ou mon-
tagem) com aviso 
prévio
9
Muito 
alto
Produto/item sem 
operação (per-
da das funções 
primárias)
Ou 100% dos produ-
tos podem ser que 
ser sucateados, 
ou de veículo/item 
reparado na área de 
reparo com um tem-
po de reparo > 1h
8
Alto Produto/item em 
operação, mas com 
níveis de desem-
penho reduzido� 
Cliente muito 
insatisfeito
Ou os produtos 
podem ter que ser 
selecionados e uma 
parte (<100%) suca-
teada, ou o veículo/
item reparada na 
área de reparo com 
tempo de reparo 
entre 30min e 1h
7
18
Moderado Produto/item em 
operação, mas 
item ou itens de 
conforto/conveni-
ência inoperável(is)� 
Cliente insatisfeito
Ou uma parte 
(<100%) dos pro-
dutos pode ter que 
ser sucateada sem 
seleção, ou o veícu-
lo/item reparado na 
área de reparo com 
tempo de reparo 
inferior a 30min
6
Baixo Veículo/item em 
operação, mas 
itens de confor-
to/conveniência 
operável(is) com 
níveis de desempe-
nho reduzidos
Ou 100% dos produ-
tos podem ter que 
ser retrabalhados, 
ou o veículo/item re-
parado fora da linha, 
mas não vai para a 
área de reparo
5
Muito 
baixo
Itens de ajuste, 
acabamento/chia-
do/barulho não 
conformes� Defeito 
notado por mais de 
75% dos clientes
Ou os produtos 
podem ter que ser 
selecionados, sem 
sucateamento, e 
uma parte < 100% 
ser retrabalhada
4
Menor Itens de ajuste, 
acabamento/chia-
do/barulho não 
conformes� Defeito 
notado por 50% dos 
clientes
Ou uma parte < 
100% dos produtos 
pode ser retraba-
lhada, sem sucatea-
mento, na linha mas 
fora da estação
3
Muito 
menor
Itens de ajuste, 
acabamento/chia-
do/barulho não 
conformes� Defeito 
notado por menos 
de 25% dos clientes
Ou uma parte < 
100% dos produtos 
pode ser retraba-
lhada, sem sucate-
amento, e dentro da 
estação
2
Nenhum Sem efeito 
identificado
Ou uma pequena 
inconveniência no 
operador ou na 
operação, ou sem 
efeito
1
Tabela 5: Escala avaliativa recomendada para a nota de Severidade em um 
FMEA de produto. Fonte: adaptado de AIAG e VDA (2019) e Carpinetti (2016)
19
Ocorrência
Probabilidade de 
falha Taxa de falhas
Índice de 
ocorrência
Muito alta: falhas 
persistentes
>= 1000 por mil peças 10
50 por mil peças 9
Alta: falhas 
frequentes
20 por mil peças 8
10 por mil peças 7
Moderada: falhas 
ocasionais
5 por mil peças 6
2 por mil peças 5
Baixa: relativa-
mente poucas 
falhas
1 por mil peças 4
0,5 por mil peças 3
Remota: falha é 
improvável
0,1 por mil peças 2
< 0,01 por mil peças 1
Importante: havendo dúvida entre atribuir dois valores, 
sugere-se escolher o maior�
Tabela 6: Escala avaliativa recomendada para a nota de Ocorrência em um 
FMEA de produto. Fonte: adaptado de AIAG e VDA (2019) e Carpinetti (2016)
Índice de 
detecção Detecção Critério
1 Muito alta: falhas 
persistentes
Certamente será 
detectado2
3
Alta: falhas 
frequentes
Grande proba-
bilidade de ser 
detectado4
5
Moderada: falhas 
ocasionais
Provavelmente 
será detectado6
20
Índice de 
detecção Detecção Critério
7
Pequena
Provavelmente 
não sera 
detectado
8
9
Muito pequena Certamente não será detectado10
Tabela 7: Escala avaliativa recomendada para a nota de Detecção em um 
FMEA de produto. Fonte: adaptado de AIAG e VDA (2019) e Carpinetti (2016)
Concluídas as definições sobre as escalas, notas 
devem ser atribuídas aos quesitos Severidade, 
Ocorrência e Detecção, de forma sequencial� Logo, 
o primeiropasso é registrar os modos e os efeitos 
potenciais da falha, para somente então atribuir uma 
nota de Severidade no campo 6 do formulário FMEA 
(vide Figura 2)� As notas de severidade podem seguir 
a escala sugerida na Tabela 5�
A nota do quesito Ocorrência deve ser atribuída após 
o preenchimento de uma ou mais causas potenciais 
da falha, respeitando também as escalas definidas 
nos devidos registros dos campos 7 e 8� Observe no-
vamente a Figura 2 para identificar onde registrar tais 
informações e a Tabela 6 para saber a escala a adotar�
Somente então é que se preenchem os campos 9, 
Controle Atual, com as chances de se detectar as 
causas potenciais da falha; e o campo 10, com a nota 
associada à chance de detecção, a qual pode seguir a 
sugestão da Tabela 7 (AIAG; VDA, 2019; CARPINETTI, 
2016; TOLEDO et al, 2017)�
21
FIQUE ATENTO
A determinação dos efeitos e das causas a regis-
trar em um FMEA pode ser facilitada com a apli-
cação de outras ferramentas da qualidade, como 
Cinco Porquês, Diagrama de Pareto, Diagrama de 
Causa e Efeito, entre outras�
Com o registro das notas de Severidade (S), 
Ocorrência (O) e Detecção (D), é possível fazer os 
cálculos necessários para priorizar o tratamento a 
ser dado a cada um dos modos de falha analisados� 
As três notas devem ser multiplicadas e registradas 
no campo 11, denominado número de prioridade de 
risco (Risk Priority Number – RPN)�
Os modos de falha que receberem as notas de RPN 
mais altas devem ser os primeiros a contar com a 
adoção de ações preventivas, capazes de eliminar ou 
minimizar tais modos de falha, seus efeitos e suas 
causas� As ações preventivas podem ser estabeleci-
das com a aplicação da ferramenta 5W2H� Também é 
possível, minimamente, preencher os campos 12, 13 e 
14 sugeridos para o formulário FMEA (vide Figura 2)�
O desempenho das ações preventivas deve ser acom-
panhado e preenchido nos campos do formulário 
pelos integrantes do grupo que conduziu o FMEA� 
Preferencialmente, após cada ação preventiva ser 
concluída, seu número de prioridade de risco (RPN) 
precisa ser recalculado, para que o grupo possa 
avaliar qual o novo impacto do risco no processo, 
produto ou serviço em questão� Para recalcular o 
22
RPN, novamente devem ser atribuídas e multiplicadas 
entre si notas de Severidade, Ocorrência e Detecção� 
Essas notas e cálculos devem ser registrados nos 
campos 15 a 18 do formulário FMEA�
Após o recálculo, se o RPN diminuir a ponto de tornar-
-se pouco relevante, não será mais necessário agir 
preventivamente� Contudo, se o risco ainda tiver um 
alto valor de RPN, nova rodada de ações preventivas 
deve acontecer, até que o risco seja mitigado ou eli-
minado, gerando um valor de RPN baixo (AIAG; VDA, 
2019; CARPINETTI, 2016; TOLEDO et al, 2017)�
A seguir, a Figura 3 apresenta um exemplo de um 
FMEA, elaborado para um processo de troca de pneu 
de um veículo de passeio� Este exemplo abrange a 
primeira rodada de aplicação do FMEA, contemplan-
do a atribuição de um RPN inicial, a realização de 
um plano de ação preventiva, e uma nova avaliação 
dos riscos, feita após a execução do referido plano 
de ações preventivas� As escalas utilizadas seguem 
as recomendações para um FMEA de processo�
23
# Etapa do Processo
Função da 
etapa
Modo 
Potencial de 
Falha
Efeito Potencial da 
Falha Sev
Causa 
Potencial de 
Falha
Ocor
Controle 
Atual do 
Processo
Det RPN Ação preventiva Respon-sável Prazo Sev Ocor Det RPN
Condutor não 
sabia que era 
necessário ligar 
o pisca-alerta
2 Prova para 
renovação 
da carteira
4 40 Informar o condutor 
sobre a necessidade do 
acionamento do pisca-
alerta;
Criar um check-list a ser 
deixado dentro do porta-
luvas
Marcio
Carlos
10/05/19
10/05/19
5 1 1 5
Desatenção 2 Nenhum 5 50 Criar um check-list a ser 
deixado dentro do porta-
luvas
Carlos 10/5/19 5 1 1 5
Lâmpada do 
pisca-alerta 
queimada
Acidente motivado 
pela sinalização 
deficiente
5 Lâmpada 
atingiu sua vida 
útil
1 Nenhum 5 25 Implantar rotina de 
manutenção preventiva 
das lâmpadas
Carlos 10/5/19 5 1 5 25
Condutor não 
sabia que era 
necessário 
colocar o 
triângulo
2 Prova para 
renovação 
da carteira
4 40 Informar o condutor 
sobre a necessidade de 
colocação do triângulo;
Criar um check-list a ser 
deixado dentro do porta-
Marcio
Carlos
10/5/19
10/5/19
5 1 1 5
Desatenção 2 Nenhum 5 50 Criar um check-list a ser 
deixado dentro do porta-
luvas
Carlos 10/5/19 5 1 1 5
Triângulo 
colocado muito 
próximo ao 
veículo
Acidente motivado 
pela sinalização 
deficiente
5 Desconhecimen
to da distância 
mínima 
recomendada
2 Prova para 
renovação 
da carteira
4 40 Informar o condutor a 
distância mínima 
recomendada;
Criar um check-list a ser 
deixado dentro do porta-
luvas
Marcio
Carlos
10/05/19
10/05/19
5 1 1 5
Desatenção 2 Nenhum 5 20 Providenciar treinamento 
em troca de pneus para 
o condutor do veículo;
Criar um check-list a ser 
deixado dentro do porta-
luvas
Marcio
Carlos
10/05/19
10/05/19
2 2 5 20
Inexperiência 2 Nenhum 5 20 Providenciar treinamento 
em troca de pneus para 
o condutor do veículo;
Criar um check-list a ser 
deixado dentro do porta-
luvas
Marcio
Carlos
10/05/19
10/05/19
2 2 5 20
Parafusos 
foram 
apertados com 
muita força
3 Percepção 
do 
condutor
2 18 Sempre pedir ao 
borracheiro que aperte 
somente o mínimo 
necessário para garantir 
que a roda não se solte.
Condutor 10/5/19 3 2 2 12
Condutor não 
tem força 
suficiente para 
afrouxar os 
parafusos
3 Nenhum 5 45 Passar a acionar a 
chave com o pé, usando 
o peso do corpo para 
garantir a aplicação da 
força necessária para 
afrouxar os parafusos.
Condutor 10/5/19 3 2 5 30
4 Posicionar o 
macaco no 
local 
adequado
Permitir que 
a roda do 
pneu furado 
seja 
devidament
e levantada
Posicionar o 
macaco em 
local 
inadequado
Roda não é levantada 
em altura suficiente 
para permitir a troca 
(2);
Danificar o veículo (4).
4 Desconhecimen
to da existência 
de ponto 
adequado para 
posicionar o 
macaco
3 Prova para 
renovação 
da carteira
4 48 Ler o Manual do 
Proprietário
Condutor 10/5/19 4 1 1 4
5 Acionar o 
macaco para 
levantar o 
veículo
Levantar o 
veículo na 
região do 
pneu furado
Macaco não 
funciona
Não conseguir efetuar 
a troca, sendo 
necessário rebocar o 
veículo
3 Macaco de 
baixa qualidade
1 Nenhum 5 15 Implantar rotina de 
manutenção preventiva 
do macaco armazenado 
no veículo
Carlos 10/5/19 3 1 5 15
Parafusos 
foram 
apertados com 
muita força
3 Percepção 
do 
condutor
2 18 Sempre pedir ao 
borracheiro que aperte 
somente o mínimo 
necessário para garantir 
que a roda não se solte.
Condutor 10/5/19 3 2 2 12
Condutor não 
tem força 
suficiente para 
afrouxar os 
parafusos
3 Nenhum 5 45 Passar a acionar a 
chave com o pé, usando 
o peso do corpo para 
garantir a aplicação da 
força necessária para 
afrouxar os parafusos.
Condutor 10/5/19 3 2 5 30
7 Retirar a 
roda com o 
pneu furado
Permitir a 
colocação 
do estepe
Não conseguir 
retirar a roda
Não conseguir efetuar 
a troca, sendo 
necessário rebocar o 
veículo
3 Condutor não 
tem força 
suficiente para 
retirar a roda
1 Nenhum 5 15 Passar a acionar a 
chave com o pé, usando 
o peso do corpo para 
garantir a aplicação da 
força necessária para 
afrouxar os parafusos.
Condutor 10/5/19 3 1 5 15
8 Posicionar o 
estepe no 
cubo de roda
Permitir a 
fixação do 
estepe 
através dos 
parafusos
Não posicinar a 
roda 
adequadament
e
Repetir o 
posicionamento até 
encontrar a posição 
adequada, com 
possível impacto no 
tempo da troca (2);
Não conseguir efetuar 
3 Inexperiência 2 Nenhum 5 30 Providenciar treinamento 
em troca de pneus para 
o condutor do veículo;
Criar um check-list a ser 
deixado dentro do porta-
luvas
Marcio
Carlos
10/05/19
10/05/19
3 2 5 30
Não conseguir 
encaixar os 
parafusos
Não conseguir efetuar 
a troca, sendo 
necessário rebocar o 
veículo
3 Inexperiência 2 Nenhum 5 30 Providenciar treinamento 
em troca de pneus para 
o condutor do veículo;
Criar um check-list a ser 
deixadodentro do porta-
luvas
Marcio
Carlos
10/05/19
10/05/19
3 2 5 30
Deixar de 
colocar um ou 
mais parafusos
Perceber 
posteriormente que 
faltou o(s) parafuso(s) 
e repetir as operações 
anteriores, com 
possível impacto no 
tempo da troca (3);
Soltura da roda em 
movimento, com 
possível acidente (5).
5 Desatenção 1 Nenhum 5 25 Providenciar treinamento 
em troca de pneus para 
o condutor do veículo;
Criar um check-list a ser 
deixado dentro do porta-
luvas
Marcio
Carlos
10/05/19
10/05/19
5 1 5 25
9 Colocar os 
parafusos e 
apertá-los 
parcialmente
Preparar 
para o 
aperto final 
dos 
parafusos
Permitir a 
retirada da 
roda com o 
pneu furado
5
3 Afrouxar os 
parafusos da 
roda do pneu 
furado
Facilitar a 
soltura dos 
parafusos
Deixar de 
afrouxar os 
parafusos
Não conseguir 
afrouxar os 
parafusos
Dificuldade em soltar 
os parafusos, com 
possível impacto no 
tempo da troca
3
5Deixar de ligar 
o pisca-alerta
Sinalizar 
aos demais 
condutores 
que o 
veículo está 
parado
Não conseguir efetuar 
a troca, sendo 
necessário rebocar o 
veículo
2
3
Sinalizar 
com 
antecedênci
a aos 
demais 
condutores 
que o 
veículo está 
parado.
Deixar de 
colocar o 
triângulo
Ligar o pisca-
alerta
1 Acidente motivado 
pela sinalização 
deficiente
Não conseguir 
afrouxar os 
parafusos
Acidente motivado 
pela sinalização 
deficiente
Não conseguir efetuar 
a troca, sendo 
necessário rebocar o 
veículo
2 Sinalizar com 
o triângulo
6 Soltar os 
parafusos do 
pneu
Dê zoom para visualizar melhor a imagem
24
# Etapa do Processo
Função da 
etapa
Modo 
Potencial de 
Falha
Efeito Potencial da 
Falha Sev
Causa 
Potencial de 
Falha
Ocor
Controle 
Atual do 
Processo
Det RPN Ação preventiva Respon-sável Prazo Sev Ocor Det RPN
10 Acionar o 
macaco para 
baixar o 
veículo
Colocar o 
veículo no 
chão e 
permitir o 
aperto final 
dos 
parafusos
Deixar de 
baixar o 
macaco
Arrancar com o veículo 
com uma das rodas 
levantadas, com 
possível dano ao 
mesmo
4 Desatenção 1 Nenhum 5 20 Providenciar treinamento 
em troca de pneus para 
o condutor do veículo;
Criar um check-list a ser 
deixado dentro do porta-
luvas
Marcio
Carlos
10/05/19
10/05/19
4 1 5 20
Inexperiência 2 Nenhum 5 50 Providenciar treinamento 
em troca de pneus para 
o condutor do veículo;
Criar um check-list a ser 
deixado dentro do porta-
luvas
Marcio
Carlos
10/05/19
10/05/19
5 1 1 5
Desatenção 1 Nenhum 5 25 Providenciar treinamento 
em troca de pneus para 
o condutor do veículo;
Criar um check-list a ser 
deixado dentro do porta-
luvas
Marcio
Carlos
10/05/19
10/05/19
5 1 5 25
Não apertar 
suficientemente 
os parafusos
Soltura da roda em 
movimento, com 
possível acidente
5 Condutor não 
tem força 
suficiente para 
apertar os 
parafusos
3 Nenhum 5 75 Passar a acionar a 
chave com o pé, usando 
o peso do corpo para 
garantir a aplicação da 
força necessária para 
apertar os parafusos.
Condutor 10/5/19 5 1 5 25
Apertar 
excessivamente 
os parafusos
Espanamento da rosca 
do parafuso, não 
permitindo a 
finalização da troca, 
com possível impacto 
no tempo (3);
5 Condutor forte 
sem 
conhecimento 
do limite de 
aperto
1 Percepção 
do 
condutor
2 10 Assegurar que o 
treinamento ao condutor 
demonstre qual a força 
necessária para apertar 
os parafusos.
Marcio 10/5/19 5 1 2 10
12 Guardar 
ferramentas 
e triângulo
Deixá-los 
disponíveis 
para futuras 
necessi-
dades
Deixar de 
guardar as 
ferramentas e 
triângulo
Necessidade de 
compra de novas 
ferramentas e triângulo 
(3);
Impossibilidade de 
efetuar a troca de pneu 
3 Desatenção 1 Nenhum 5 15 Providenciar treinamento 
em troca de pneus para 
o condutor do veículo;
Criar um check-list a ser 
deixado dentro do porta-
luvas
Marcio
Carlos
10/05/19
10/05/19
3 1 5 15
13 Desligar o 
pisca-alerta
Sinalizar 
aos demais 
condutores 
que o 
veículo será 
colocado 
em 
movimento
Deixar de 
desligar o pisca-
alerta
Multa por trafegar com 
o pisca-alerta ligado 
(3);
Geração de certa 
confusão para os 
demais condutores, 
com possível impacto 
no trânsito (3).
3 Desatenção 1 Nenhum 5 15 Providenciar treinamento 
em troca de pneus para 
o condutor do veículo;
Criar um check-list a ser 
deixado dentro do porta-
luvas
Marcio
Carlos
10/05/19
10/05/19
3 1 5 15
11 Dar o aperto 
final nos 
parafusos
Deixar o 
veículo em 
condições 
de rodagem
Deixar de dar o 
aperto final
Soltura da roda em 
movimento, com 
possível acidente
5
Figura 3: Exemplo de formulário FMEA preenchido. Fonte: adaptado 
de AIAG e VDA (2019) e Carpinetti (2016)
Como se pode observar, a metodologia FMEA é bas-
tante detalhada e requer muita dedicação do grupo 
que assume a responsabilidade por sua aplicação� 
Os integrantes desse grupo podem encontrar resis-
tências à sua aplicação, bem como enfrentar dificul-
dades em cada uma das etapas acima descritas� Por 
esses motivos, alguns cuidados recomendados por 
Carpinetti (2016), Lobo (2010) e Toledo et al (2017) 
são importantes para que o grupo tenha sucesso no 
uso do FMEA:
• O grupo responsável por elaborar o FMEA e as 
ações preventivas sempre deve envolver o especia-
lista no processo que estiver sendo analisado� A falta 
da participação do especialista pode gerar análises 
incompletas ou incorretas porque a falta dos conhe-
cimentos técnicos deste profissional pode contribuir 
25
para o surgimento de inferências e subjetividade na 
elaboração do FMEA�
• O escopo a ser analisado deve ser delimitado antes 
de iniciar o preenchimento dos modos de falha� Isso 
contribui para que o foco do grupo seja mantido ao 
longo das atividades� 
• Ao escolher a escala de Severidade, Ocorrência e 
Detecção para calcular o RPN, o grupo deve estabe-
lecer meios para priorizar riscos que sejam significa-
tivos para a organização em que atuam. A influência 
da subjetividade inerente aos membros do grupo 
pode ser atenuada com a escolha de escalas obje-
tivas, de fácil compreensão e aceitação pelo grupo 
como um todo�
• Todos os FMEAs devem ser documentados e ar-
mazenados de modo a serem facilmente resgatados, 
tanto pela equipe de Gestão da Qualidade como por 
outros interessados nos processos organizacionais, 
respeitando critérios de confidencialidade, quando 
forem aplicáveis�
• O FMEA não deve ser preenchido individualmente� 
O ponto de vista de um único indivíduo é insuficiente 
para que o FMEA resulte em análises e ações pre-
ventivas válidas para qualquer organização�
• Não aplicar apenas um ciclo de ações preventi-
vas a partir de uma análise amparada pelo FMEA: é 
insuficiente para que sejam produzidos resultados 
significativos para a organização.
26
• As análises elaboradas a partir do FMEA devem 
ser feitas com agilidade: usar muito tempo na pre-
paração de um plano de ações preventivas diminui 
drasticamente a utilidade desta metodologia�
O cuidado com as ações preventivas analisadas e tra-
tadas a partir da aplicação de um FMEA pode resultar 
em resultados muito significativos para a sustentabi-
lidade da organização� Entretanto, outro tipo de ação 
deve fazer parte do repertório da área responsável pela 
Gestão da Qualidade: as ações de melhoria�
Ações de melhoria
Como a norma NBR ISO 9001:2015 compreende que 
a expressão “melhorias” abrange ações corretivas, 
ações preventivas, modificações e inovações de 
todos os tipos (ABNT, 2015), vale a pena concluir 
este módulo com uma reflexão sobre a adoção de 
melhorias no cotidiano das organizações�
É preciso atenção especial às recomendações da 
NBR ISO 9001:2015 quanto à necessidade de moni-
torar continuamente quais são as tendências tecno-
lógicas, comportamentais, econômicas e regulatórias 
do mercado� Cabe também às organizações manter 
canais de comunicação abertos junto a clientes, for-
necedores e funcionários, com o intuito de detectar 
e analisar a viabilidade de adotar novas e melhores 
práticas para conduzir seus processos e gerar pro-
dutos e serviços�
27
Carpinetti (2016) recomenda atenção a dois diferen-
tes tipos de melhorias: as contínuase as radicais�
Por melhoria contínua ou kaizen (do japonês, “mudar 
para melhor”), entende-se a necessidade de observar 
processos, produtos e/ou serviços com olhar crítico 
e constante, com o propósito de identificar modos de 
aperfeiçoar seu desempenho� A Figura 4 representa 
os passos recomendados para praticar o kaizen�
28
Celebre o
sucesso
Repita
novamente
Padronize o
processo
Confira as
mudanças e
alterações
Confira a
viabilidade
Faça as
mudanças
Meça os
resultados
Planeje as
contramedidas
Identifique o
desperdício
Documente a
realidade
Planeje a
logísitica e os
prazos
Estabeleça
metas e
expectativas
Figura 4: Etapas da melhoria contínua ou kaizen. Fonte: adaptado de 
Lean Value Solutions International (2019)
29
A necessidade de melhoria contínua tem um cará-
ter iterativo, ou seja, este aperfeiçoamento precisa 
acontecer repetidas vezes, até que o processo, o 
produto ou o serviço deixe de fazer sentido para a 
organização� O Ciclo PDCA e as ferramentas da quali-
dade são instrumentos valiosos pelos quais as ações 
em prol da melhoria contínua podem ser pautadas 
(CARPINETTI, 2016; PALADINI, 2019)�
Em relação às melhorias radicais, elas são fruto de 
alterações estruturais em produtos, processos e/ou 
serviços� São capazes de alterar completamente a na-
tureza daquilo que passa pela melhoria, muitas vezes 
implicando na adoção de inovações� É comum que 
melhorias radicais resultem de decisões da alta dire-
ção, porque o impacto de sua adoção normalmente 
afeta completamente a organização, além de deman-
dar investimentos financeiros e de tempo vultosos. 
Atividades como automação ou aquisição de novos 
aplicativos para substituir processos, aplicação de 
novas tecnologias, sistemas ou métodos de trabalho 
inovadores são exemplos de melhorias radicais�
Para saber como as melhorias radicais estão pre-
sentes em diversos negócios, acesse o podcast 
“Melhorias radicais moldando o cotidiano”�
Podcast 2 
Ainda que não haja solução infalível para conduzir 
ações de melhoria, Lobo (2010) sugere uma sequência 
de passos para realizá-las – disposta no Quadro 1�
30
https://famonline.instructure.com/files/118668/download?download_frd=1
Identificar o processo que requer melhorias.
Identificar as características e os limites atuais do proces-
so, mapeando-o�
Avaliar o estado atual de controle e a capacidade do pro-
cesso diante das exigências específicas.
Questionar as pressuposições existentes e os procedimen-
tos atualmente aceitos�
Analisar as oportunidades de melhoria identificadas.
Elaborar o plano de melhorias a implementar�
Implementar iniciativas e procedimentos novos�
Acompanhar e controlar o processo�
Coletar e analisar dados de desempenho do processo 
melhorado, utilizando métodos estatísticos e ferramentas 
da qualidade�
Analisar problemas derivados da melhoria implantada e 
suas causas�
Eliminar deficiências e implementar correções e/ou outras 
melhorias�
Reavaliar o novo processo e evidenciar a melhoria 
atingida�
Repetir o ciclo de melhoria contínua neste e nos demais 
processos organizacionais�
Quadro 1: Passo a passo para a condução de ações de melhoria. 
Fonte: adaptado de Lobo (2010)
Portanto, as ações de melhoria podem ser o motivo 
pelo qual uma organização se destaca frente a seus 
concorrentes, tornando-a mais atrativa para seus 
clientes, funcionários, fornecedores e outras partes 
interessadas�
31
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste módulo, pudemos aprender sobre os requisi-
tos e as boas práticas para conduzir o Programa 5S 
em qualquer tipo de organização� Estudamos que o 
Programa 5S é baseado em princípios de fácil com-
preensão, que auxiliam o estabelecimento de con-
dições de identificação e padronização de materiais 
e rotinas� A aplicação e a manutenção dos cinco 
sensos do Programa 5S são capazes de promover um 
ambiente de trabalho pautado pela saúde e bem-es-
tar, prevenindo a ocorrência de problemas facilmente 
evitáveis, como materiais desorganizados, desper-
dício de esforços, falta de padronização de proces-
sos rotineiros e até mesmo desencontros relativos 
à postura e à qualidade das relações interpessoais�
Também pudemos conhecer sobre a metodologia 
FMEA, voltada ao planejamento, análise e condução 
de ações preventivas estruturadas� Descobrimos que 
o sucesso do FMEA depende de sua execução por 
um grupo multidisciplinar, que conte com ao menos 
um especialista no processo� Seu uso implica na 
descrição do processo, produto ou serviço que se 
deseja atuar preventivamente, bem como na des-
crição criteriosa dos possíveis modos pelos quais 
as falhas podem ocorrer, e os efeitos decorrentes 
dessas possíveis falhas�
Sucede a esta descrição a necessidade de atribuir 
notas para a severidade dos possíveis efeitos, a ocor-
rência e a detecção das possíveis falhas� Os critérios 
32
que regem estas notas devem ser de comum acordo 
pelos integrantes do grupo responsável pelo FMEA, 
para evitar subjetividade na análise e/ou falta de 
aderência dos critérios à realidade da organização� 
A multiplicação das notas de severidade, ocorrência 
e detecção leva ao cálculo do número de priorização 
de risco (RPN)� Quanto maior for o RPN, maior a ne-
cessidade de priorizar o estabelecimento de ações 
preventivas, capazes de neutralizar ou ao menos 
atenuar os efeitos de possíveis falhas, caso estas 
venham a ocorrer�
A atuação preventiva dos responsáveis pelos pro-
cessos e da equipe responsável pela Gestão da 
Qualidade pode levar a organização a evitar diver-
sas fontes de desperdício, reduzir custos e etapas 
desnecessárias em processos e, em alguns casos, 
permite até mesmo a visualização de oportunidades 
de melhoria para a organização�
Independentemente da forma com que foram de-
tectadas, as ações de melhoria significam a chan-
ce de se distinguir de concorrentes, de evidenciar o 
cumprimento de requisitos normativos da NBR ISO 
9001:2015, ou mesmo de promover modificações 
significativas nas formas pelas quais uma organi-
zação conduz suas operações�
As melhorias contínuas, ou kaizen, são o sustentá-
culo da prática da qualidade e do aperfeiçoamento 
iterativo de processo, produtos e serviços ofertados 
pela organização� Já as melhorias radicais trazem 
novos significados para a organização, porque rom-
33
pem com padrões estabelecidos e mudam comple-
tamente o cotidiano de gestores, equipes, clientes, 
funcionários e demais partes interessadas� Ambos 
os tipos de melhoria merecem dedicação por parte 
de todos os níveis organizacionais�
A sustentação dos efeitos implantados por meio 
de ações corretivas, preventivas ou de melhoria em 
um SGQ ou SGI pode contar com o auxílio de dois 
instrumentos: as auditorias internas e as auditorias 
externas� O conceito, as variantes e os formatos de 
aplicação destes instrumentos são o assunto do 
próximo módulo� Até lá!
34
• Também há a necessidade de se agir em prol 
da melhoria, seja ela contínua ou radical. Ambas 
podem ser o diferencial que sustenta uma 
organização frente a às mudanças 
socioeconômicas ou do segmento de mercado.
• A metodologia FMEA deve ser utilizada 
ciclicamente e seus resultados, registrados, para 
que seus benefícios possam ser efetivamente 
alcançados pela organização.
• Quanto maior o risco, mais urgente é a 
necessidade de agir preventivamente.
• Após a descrição detalhada da situação atual 
e dos possíveis modos pelos quais ela pode 
falhar, o grupo deve aplicar os critérios de 
severidade, ocorrência e detecção para calcular 
o risco associado à falha potencial.
• Utilizar o FMEA implica no estabelecimento de 
grupos de trabalho, critérios ou escalas de 
análise e conhecimento detalhado do processo, 
produto ou serviço que se deseja atuar 
preventivamente.
• Uma metodologia estruturada para planejar, 
analisar e agir preventivamente nas 
organizações é a Análise do Modo de Falha e 
Efeitos, FMEA. 
• Inicialmente, o Programa 5S incentiva a 
arrumação, a identificação e a limpeza de tudo 
que é relacionado ao ambiente de trabalho, 
eliminandoexcessos. A seguir, o programa 
incentiva a adoção de hábitos saudáveis, 
respeito aos padrões e iniciativa de toda a 
equipe.
• Os cinco sensos do Programa 5S são: 
utilização, ordenação, limpeza, saúde e 
autodisciplina. 
• Dentre as possíveis boas práticas para agir 
preventivamente, pode-se contar com o 
Programa 5S, baseado em cinco sensos ou 
etapas interligadas, que podem ser executadas 
em paralelo.
• As organizações têm necessidade de antever 
possíveis dificuldades, tanto de modo 
estruturado como de modos simplificados.
BOAS PRÁTICAS PARA AÇÕES PREVENTIVAS 
GESTÃO DA QUALIDADE
Síntese
Referências 
Bibliográficas 
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Biblioteca]
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