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AULA 3 AMBIDESTRALIDADE E R.B.V. Prof. Caio Camargo da Silva 2 CONVERSA INICIAL Seja bem-vindo à nossa aula! Meu nome é Caio Camargo-da-Silva, e hoje nós vamos conversar sobre inovação, recursos, ambiente, capacidades, competências e vantagem competitiva! Ufa! Parece muita coisa, não é? Vamos por partes, porque no final dessa aula, eu tenho certeza que você vai conseguir fazer uma ligação lógica entre todos esses elementos. Vamos começar conversando sobre recursos. No nosso primeiro tema, eu vou te mostrar como as empresas revelam sua prioridade pela alocação de recursos, e como nós podemos transformar a inovação em uma prioridade. Depois, conversaremos sobre o ambiente das organizações, o contexto organizacional. Afinal, todas as empresas precisam responder a certas pressões econômicas, sociais etc., não é? E como será que isso influencia na sua gestão? Nos seus recursos e capacidades? E na inovação? Entendendo o ambiente, conseguimos ter mais ideias sobre como ter vantagens competitivas dentro do nosso mercado. E aqui vai uma dica: geralmente elas estão relacionadas à inovação. É por isso que dedicamos um tema para conversar sobre vantagem competitiva e inovação! Chegando no final, vamos construindo os fundamentos dos temas mais importantes dessa disciplina. Primeiro, falaremos de capacidades de inovação, um conceito muito relacionado com rotinas, como vimos anteriormente! E por último, para fechar a aula, voltaremos aos recursos e definiremos as competências das organizações! Sente-se bem confortável, pegue seu café, e vamos começar! TEMA 1 – ALOCAÇÃO DE RECURSOS EM INOVAÇÃO Precisamos, antes de tudo, entender o que são os recursos das organizações! Tenho certeza que quem trabalha com mercado financeiro ou com contabilidade, logo pensa em dinheiro quando lê sobre recursos. Por outro lado, quem trabalha com pessoas e RH, pensa logo na definição do departamento que trabalha: recursos humanos. Quais são os recursos que temos dentro das empresas e que podemos alavancar para gerar inovação? Os recursos organizacionais, para Tidd e Bessant (2015), podem ser reduzidos em três tipos: recursos financeiros, humanos e físicos. 3 Recursos financeiros se referem ao fluxo de caixa da nossa organização, ao montante de capital que temos disponível para a inovação, e à nossa base de clientes recorrentes, por exemplo. Os recursos humanos incluem aqueles internos, como os nossos funcionários e gestores, mas também incluem recursos humanos externos, que podem nos ajudar no processo de inovação, como clientes, parceiros e fornecedores. Por último, mas não menos importantes, temos nossos recursos físicos, as máquinas, prédios e materiais que usamos para trabalhar. Entram também como recursos físicos as nossas patentes, se disponíveis, as bases de dados que podemos usar como subsídio para a tomada de decisão, além de softwares e sistemas que organizam o trabalho. Todos esses recursos são responsáveis por fazerem as organizações diferentes umas das outras, quando falamos de inovação, uma vez que aquelas empresas que têm a inovação como foco tendem a alocar, destinar mais recursos para a inovação do que empresas que não inovam. Nesta parte, a sua vida é muito parecida com a vida de uma empresa. A sua prioridade está onde seu recurso está. Via de regra, as empresas tendem a alocar mais recursos para aquilo que é mais importante para elas. Por exemplo, uma organização que deseja ter um atendimento ao cliente fantástico precisa alocar recursos em, por exemplo, treinamento e desenvolvimento de atendentes. É isso que faz a Disney, uma das empresas mais reconhecidas pelo atendimento. Ela remunera muito bem o seu pessoal de atendimento, e tem até uma universidade corporativa focada em excelência em serviços para os clientes. Da mesma maneira, uma empresa que deseja inovar precisa alocar seus recursos para inovação, por meio de pesquisa e de desenvolvimento, por exemplo, de treinamentos para a inovação, além da aquisição de novos recursos físicos e humanos. A Apple e o Google, por exemplo, são empresas que constantemente alocam recursos em inovação. Já vimos nessa disciplina que, na Google, as pessoas (recursos humanos) destinam cerca de 20% de seu tempo de trabalho para projetos inovadores. Similarmente, a equipe de designers da Apple é considerada uma das mais bem pagas do mundo. Uma característica de todos os recursos é que eles são escassos, isto é, eles custam caro para serem adquiridos pelas empresas. Organizações 4 competem no mercado para conseguir mais recursos financeiros para realizarem suas atividades, e para isso usam seus recursos humanos, que transformam seus recursos físicos em algo que tenha valor para os clientes. E como podemos saber como alocar recursos para ser uma organização mais inovadora? Bom, existem diversas fórmulas quantitativas tradicionais que buscam estabelecer como essa alocação de recursos funciona. As mais conhecidas são o valor presente líquido (VPL) e o fluxo de caixa descontado. Essas fórmulas tentam prever o sucesso de projetos de inovação e, com base em projeções e cálculos, mostrar para os gestores os resultados financeiros finais do projeto. Por exemplo, a fórmula para calcular o VPL dos projetos de inovação inclui variáveis como a previsão de fluxo de caixa futuro, a duração do projeto de inovação, a taxa de retorno esperada e o custo do projeto. Essas fórmulas quantitativas foram muito utilizadas para projetos de inovação, mas atualmente vêm sofrendo diversas críticas, por sua imprecisão. Isto é, elas não são capazes de prever os resultados da inovação, simplesmente porque ignoram todos os fatores contextuais da organização. Em outras palavras, não há como saber o resultado final de um certo projeto de inovação. Segundo a teoria da complexidade de Edgar Morin (2001), que vem sendo aplicada a situações de negócio para dar aos gestores um entendimento mais sistêmico do mundo das organizações, é impossível prever os resultados de longo prazo de projetos de inovação. Além disso, é até indesejável que façamos esse tipo de previsão. Isso porque cálculos matemático-financeiros negligenciam toda a complexidade do ambiente, todas as nuances e aspectos contextuais, na tentativa de quantificar o que não é passível de ser colocado em números. Afinal, como podemos quantificar o conhecimento, que é um dos principais recursos para a inovação? Ou como podemos expressar a cultura local e as necessidades de mercado em um número? TEMA 2 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL Todas as organizações são cercadas por um ambiente complexo, imprevisível, que é difícil ou impossível de ser quantificado. Eu tenho certeza que você conhece a Netflix. Até a Netflix chegar, as locadoras de filmes e as redes de televisão a cabo tinham o monopólio desse mercado de entretenimento. Com a chegada da Netflix e de outros serviços de 5 streaming, essas empresas perderam uma fatia significativa do mercado. Eu pergunto: Era possível prever que isso aconteceria? Quais eram os sinais ambientais de que uma inovação como essa – filmes e séries pela internet – poderia acontecer? Para entender o nosso contexto e o nosso ambiente organizacional, precisamos antes entender que toda organização é afetada por algumas camadas ambientais, conforme mostra a Figura 1. É isso que nós, administradores, queremos dizer quando falamos que as organizações são sistemas abertos: elas recebem informações do ambiente externo, e usam essas informações internamente. Ou seja, elas são afetadas diretamente e diretamente pelo mercado e pela concorrência, pelo setor e/ou indústria, e pelo macroambiente! Figura 1 – Contexto organizacional Fonte: Elaborado com base em Johnson et al, 2017. Nessa disciplina, nós aprendemos a lidar com o mercado ou a concorrência, lembra? Vimos as estratégiasde diferenciação e de liderança em custo, que podem nos posicionar e prover vantagem competitiva no nosso mercado! Entretanto, quando pensamos no ambiente e em inovação, precisamos olhar para além do nosso próprio mercado, e entender a nossa indústria, ou seja, o setor em que atuamos. Precisamos também entender o nosso macroambiente. Nosso macroambiente pode ser resumido no acrônimo Pest – Político, Econômico, Social e Tecnológico. O ambiente político se refere ao estado e as suas regulamentações. Na sua empresa, você precisa entender quais são as principais leis e normas que 6 afetam a sua atividade diária. Por exemplo, em alguns estados do Brasil, as tarifas de ICMS são mais altas, o que pode afastar algumas empresas de fazer negócios. O envolvimento do Estado no seu setor também é muito importante de ser mapeado. O Estado apoia sua indústria? Qual sua exposição política? O envolvimento do Estado em empresas de logística, por exemplo, é maior do que no setor hoteleiro, que por sua vez, é menos exposto que o setor alimentício! Quando falamos de ambiente econômico, pensamos na cotação do câmbio, nas taxas de juros e no crescimento econômico. Como a sua empresa é afetada pela economia? Se você depende de importações para produzir, a taxa de câmbio afetará diretamente a sua estrutura de custos. Outro ponto relevante é a compreensão de ciclos econômicos. Esteja certo de que a economia vai piorar, e de que ela irá melhorar logo após. Por isso, é fundamental que todos os gestores conheçam a estrutura de custos dos seus negócios. Por exemplo, os custos de um restaurante, que são em grande parte variáveis, podem ser reduzidos no caso de uma crise. Entretanto, os custos de um hotel, que são majoritariamente fixos, serão aproximadamente os mesmos durante épocas de recessão e de crescimento econômico. Já os elementos sociais se referem a cultura, demografia, geografia e renda das pessoas na sua região. Fatores como o envelhecimento populacional, a migração de pessoas do interior para os grandes centros urbanos, a distribuição de renda, e mesmo as pressões populares por mais ética e responsabilidade nos negócios, estão intimamente relacionados com o sucesso da sua organização. Famosas companhias brasileiras foram alvo de operações policiais, sendo acusadas de crimes, o que manchou a sua reputação e colocou em xeque os lucros dessas empresas. Com as mídias sociais, esse fato é facilmente replicado, em menor escala, com as pequenas empresas que apresentam comportamentos que não se conformam às normas socialmente acordadas. Por último, mas não menos importante, temos a tecnologia como fator preponderante de influência na forma como administramos nossas organizações. A internet possibilitou a disrupção de diversas empresas, e mudou a maneira como fazemos negócios. Hoje, empresas em grandes centros urbanos conseguem competir com pequenos empresários em cidades menores, graças ao e-commerce. Da mesma maneira, a internet possibilitou que pequenas empresas também crescessem graças à possibilidade de vender para o Brasil inteiro. Daí a importância de sempre investir em tecnologia, especialmente em treinamento e 7 desenvolvimento de gestores que saibam aproveitar as ferramentas disponíveis para conseguir competir em um mercado que não é mais apenas off-line. E é falando de tecnologia e inovação que vamos para o nosso próximo tema. Qual a relação da inovação com a vantagem competitiva das organizações? TEMA 3 – INOVAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA Antes de voltar a falar sobre inovação e vantagem competitiva, eu quero esclarecer um ponto. Geralmente, quando as pessoas pensam em inovação, elas imaginam cientistas trabalhando em universidades, em departamentos de pesquisa e desenvolvimento; pensam em tecnologia de ponta, ou ainda em estudantes universitários com QI alto produzindo redes sociais. Essa é a versão romantizada da inovação, e que representa apenas, no máximo, 1% de toda inovação do mundo. Falamos sobre isso em outra aula, lembra? Para os professoores Maital e Seshadri (2012), a inovação que gera vantagem competitiva para as empresas precisa estar enraizada em cada um dos departamentos, em cada um dos funcionários. Isso porque o objetivo da inovação não é gerar uma grande inovação disruptiva que irá transformar a sua organização na próxima gigante da tecnologia. O objetivo da inovação é manter a vantagem competitiva das organizações de uma maneira sustentável. A vantagem competitiva sustentável depende da inovação contínua em processos, modelos de negócio, procedimentos e tecnologias! No passado, quando os estudos em inovação ainda eram muito incipientes. Gestores e pesquisadores acreditavam que apenas aquelas empresas com maior tamanho, maior lucro, maior receita, ou maior reputação tinham vantagem competitiva sobre as demais. Hoje, com a evolução da gestão da inovação dentro das empresas, aliada a estudos acadêmicos sobre o assunto, sabemos que a inovação contínua é mais relevante para a conquista de vantagens competitivas do que esses outros fatores. Atualmente, as organizações que desejam crescer e que têm gestores preparados investem em inovações incrementais nos seus produtos e serviços. Não basta mais fazer um trabalho bem feito. Com um mercado cada vez mais competitivo, precisamos fazer o trabalho bem feito, e melhorar a cada dia. E aqui nos voltamos novamente ao conceito de rotinas. Uma discussão constante entre acadêmicos e gestores é a de que a vantagem competitiva gerada pela inovação nunca é sustentável. Isto é, ela pode 8 até ser uma vantagem competitiva de curto prazo, mas no médio prazo, todos os concorrentes já conseguiram imitar, copiar a inovação, e oferecer para seus clientes o mesmo. Esse padrão é observável em todos os mercados, mas principalmente naqueles voltados à tecnologia. Um embate interessante de acompanhar é entre os modelos mais sofisticados de smartphones da Apple (iPhone) e Samsung (Galaxy). Entretanto, existem conhecimentos que não podem ser copiados por outros. O professor Afuah (2003) chama esse tipo de conhecimento de “tácito”. Você consegue percebê-lo no design de cada um dos smartphones, na sua interface para o usuário, sua ergonomia, e demais aspectos que simplesmente não podem ser colocados em um manual. Esse conhecimento é resultado da experiência dos funcionários dessas empresas com inovação, com contatos face a face, e não pode ser aprendido por meio de livros. É como andar de bicicleta – você pode ler quantos livros quiser que ensinem a andar de bicicleta, mas não aprenderá até subir em uma. A dificuldade de manter uma vantagem competitiva sustentável com inovação remonta à dificuldade de criar conhecimento tácito, por meio de rotinas, dentro das organizações. Toda inovação que pode ser codificada não pode ser considerada vantagem competitiva sustentável, uma vez que ela pode ser facilmente replicada pelos outros participantes do mercado. É por isso que as organizações, em sua incansável busca por vantagens competitivas, precisam ter tanto qualidade quanto volume de inovação. Ambos são gerados por meio da aplicação de rotinas de inovação. Sendo assim, como podemos pensar em outras maneiras de obter vantagem competitiva sustentável com inovação, que sejam difíceis de ser copiadas, e valorizadas pelo nosso público-alvo? Existem diversas maneiras, das quais eu destaco uma principal. Percebendo esse movimento de inovação, as mentes mais brilhantes do Vale do Silício chegaram em comum acordo no que conhecemos como o canvas do modelo de negócio, que descreve as empresas em nove blocos estruturantes, que determinam a vantagem competitiva da organização, e auxiliam na hora de pensar em inovações processuais. Nessa abordagem, as empresas têm nove principais áreas onde podem inovar. São elas: segmento de consumidores, canaisde venda, formas de 9 relacionamento, proposta de valor, recursos, atividades, parceiros, fontes de receita e estrutura de custos. Por exemplo, a Nespresso, uma grande marca de máquinas de café, introduziu uma inovação no modelo de negócio que gerou uma vantagem competitiva. Ela percebeu que havia um segmento de clientes que não estava sendo atendido: clientes que gostam de café espresso e precisam se deslocar até uma cafeteria para consumi-lo. Da mesma maneira, as Fintechs, empresas de serviços financeiros totalmente online, perceberam que os clientes de bancos tradicionais não precisavam mais ir para as agências, e estabeleceram contas bancárias 100% virtuais com taxas baixíssimas, uma vez que não há custos fixos com patrimônio. Essas empresas mostraram uma característica importantíssima na busca por vantagem competitiva sustentável em seus mercados: capacidade de inovação. TEMA 4 – CAPACIDADE DE INOVAÇÃO Até agora, falamos bastante sobre rotinas organizacionais, certo? Para entrar no tema de capacidades de inovação, precisamos entender o peso que essas rotinas têm para formar o que chamamos de capacidades. Afinal, as capacidades emergem das rotinas organizacionais. Podemos comparar uma organização a você mesmo, que está aqui lendo esta aula. Vamos fazer um exercício. Imagine que você tem uma rotina de estudos rígida, fixa. Você estuda todo dia por duas horas. Você já pensou no resultado de longo prazo dessa rotina? Bom, eu te conto que se você estudar todo dia durante duas horas, incluindo finais de semana e feriados, em um ano você vai ter estudado o equivalente a um mês e 15 dias. Seria como se pelo próximo mês inteiro, você tirasse férias do seu trabalho para ficar estudando dia e noite sem intervalos para dormir ou comer. São 730 horas de estudo. Agora, já imaginou o resultado dessa rotina em 5 anos? São 3.650 horas de estudo, o equivalente a 152 dias. Rotinas são importantes por causa do poder de acumulação que elas têm. É por isso que, tanto individualmente, quanto nas organizações, elas são responsáveis pela formação de capacidades. Voltando ao nosso tema, as capacidades de inovação podem ser definidas como “a força ou proficiência de um conjunto de rotinas organizacionais inter- 1 0 relacionadas para o desenvolvimento de novos produtos e processos” (Peng; Schroeder; Shah, 2008). Em outras palavras, as capacidades de inovação são rotinas muito bem reforçadas dentro da organização, e que se relacionam entre si com o objetivo de inovar. Os professores Valladares, Vasconcellos, e Di Serio (2014) mostram que existem oito fatores que podem ser moldados por meio de rotinas e processos organizacionais, que são determinantes para o desenvolvimento das capacidades de inovação. São eles: liderança transformadora, intenção estratégica de inovar, gestão de pessoas para a inovação, conhecimento do cliente e do mercado, gestão estratégica da tecnologia, organicidade da estrutura organizacional, gestão de projetos, desempenho em inovação. Vamos esclarecer uma a uma, mas antes, um lembrete do que vimos na nossa aula introdutória aos conceitos de estratégia. Lembre-se que, sempre que rotulamos algo como estratégico, como por exemplo a intenção estratégica, ou a gestão estratégica, estamos nos referindo à missão da organização, e não a objetivos de curto prazo. É muito difícil que a inovação e o desenvolvimento de capacidades de inovação aconteçam no curto prazo. Primeiro, o conceito de liderança transformadora mostra que líderes e gestores que agem como mentores, e não como chefes, colhem melhores resultados de inovação. Esse tipo de liderança motiva os funcionários, os faz entender qual o propósito e valor de cada atividade individual, e evidencia como as contribuições individuais de cada um dos funcionários é fundamental para a capacidade de inovação da organização como um todo. Jack Welch, da GE, e Sam Walton, do Walmart, são exemplos de líderes com essa capacidade transformadora. A intenção estratégica de inovar reflete a permissão que a empresa concede a seus funcionários de se engajar em processos de “tentativa e erro”, típicos dos processos de inovação e empreendedorismo. Um exemplo desse fator remonta a aula anterior, quando mostrei como o Google e a 3M mantêm inovação no seu DNA, permitindo com que funcionários trabalhem em projetos individuais. A gestão de pessoas para inovação representa a autonomia dada aos funcionários, similar à intenção estratégica de inovar. Entretanto, um diferencial importante está associado à definição de objetivos ambiciosos de inovação de longo prazo. A GE, dirigida por Jack Welch, é um exemplo de empresa com objetivos ambiciosos. A GE é conhecida por diferenciar suas linhas de atuação, 1 1 trabalhando com produtos como liquidificadores e cafeteiras, até turbinas de avião e máquinas de ressonância magnética. O conhecimento do cliente e do mercado é fundamental para qualquer empresa, e uma das partes mais importantes das disciplinas relacionadas à estratégia e empreendedorismo. Todas as empresas dependem de seus clientes para sobreviver e, por isso, precisam conhecê-lo bem. Steve Blank, investidor de startups do Vale do Silício, argumenta que sabe em qual startup investir a partir do momento em que os empreendedores conseguem descrever perfeitamente quem é o seu cliente. A gestão estratégica da tecnologia retrata a invenção de métodos de gestão e processos que possam auxiliar na inovação. Tecnologia não se refere exclusivamente a aparelhos eletrônicos, mas sim aos processos, procedimentos e métodos pelos quais a gestão da inovação é feita dentro da organização. Para Phaal, Farrukh e Probert (2001), a gestão estratégica da tecnologia compreende a identificação das tecnologias relevantes, a seleção dessas tecnologias, a assimilação interna das tecnologias, a exploração/uso dessa tecnologia para gerar benefícios, e a proteção do conhecimento criado. A organicidade da estrutura organizacional se refere à autonomia concedida pela estrutura da organização. Anteriormente, conversamos sobre formas funcionais, divisionais, e baseadas em projeto, lembra? Organizações com estruturas funcionais, com hierarquias bem rígidas, tendem a mitigar a inovação. Estruturas orgânicas, com mais comunicação entre departamentos e indivíduos, permitem que as empresas inovem, e assim os funcionários percebem melhor o ambiente externo. A gestão de projetos se refere ao uso de métodos e tecnologias de gestão para extrair o máximo dos projetos. É muito importante lembrar que, ao mesmo tempo em que precisamos de flexibilidade na inovação, deve existir um grau de controle e de prestação de contas sobre o andamento dos projetos. Se trata, como afirmam Cohen, March e Olsen (1972), de uma anarquia organizada. Portanto, guias como o PMBOK para a gestão de projetos são bem-vindos, desde que permitam a flexibilidade exigida pela inovação (Perreli, 2004). Finalmente, o desempenho em inovação se refere à estabilidade e perseverança das organizações em manter esses fatores determinantes das capacidades de inovação no longo prazo. 1 2 Juntos, esses oito fatores determinam a capacidade de inovação das organizações. Isso significa que a grande maioria das empresas que querem ser mais inovadoras precisam abraçar esses fatores como preponderantes nessa estratégia, junto com as competências e recursos. TEMA 5 – COMPETÊNCIAS E RECURSOS INTERNOS PARA A INOVAÇÃO Agora sim, vamos fechar o tripé da vantagem competitiva para a inovação. Acabamos de aprender que as capacidades de inovação podem ser definidas como “a força ou proficiência de um conjunto de rotinas organizacionais inter- relacionadas para o desenvolvimento de novos produtos e processos” (Peng; Schroeder; Shah, 2008). Nós também vimos que, se você ler um livro, durante 2 horas por dia, ao final de5 anos você teria passado 3.650 horas lendo – e certamente entraria para o rol das pessoas mais inteligentes do mundo. Mas onde vamos chegar com esses insights? Bom. Para você ler um livro, você precisa de recursos. Um lugar para ler, luz, o livro, e sua concentração são alguns dos recursos que você precisará para ler. Entretanto, recursos não bastam. É preciso ter as competências necessárias para ler um livro, como vontade, disciplina, saber como ler e, principalmente, como interpretar. Assim como com a sua leitura, as organizações também precisam de recursos e competências. Neste tema, vamos conversar sobre como alavanca esses elementos para formar nossas rotinas e capacidades! Já conversamos sobre recursos no começo da aula! Lá, vimos que eles podem ser financeiros, humanos, e físicos, lembra? Mas é claro, eles também podem ser caracterizados por outras tipologias. Uma outra proposta de organização de recursos seria dividi-los em tangíveis, intangíveis, financeiros e humanos. Os recursos tangíveis são os imóveis, equipamentos, e demais objetos das empresas, por exemplo. Os recursos intangíveis, por sua vez, não podem ser facilmente precificados. Sabemos qual o valor de um determinado imóvel (tangível), e temos certeza do valor de um equipamento (tangível), fazendo uma rápida pesquisa na internet. Entretanto, com recursos intangíveis, como patentes, reputação, marca, relacionamento com consumidores e entre funcionários, e principalmente, conhecimento, é muito mais difícil definir um preço de mercado. Além dos recursos tangíveis, que podemos tocar e atribuir um preço com facilidade, e dos recursos intangíveis, que não podemos ver nem tocar, e são de 1 3 difícil precificação, ainda temos os recursos financeiros e humanos. Recursos financeiros são compostos por caixa, capital de giro, investimentos e reservas de capital, por exemplo. Já os recursos humanos são os funcionários da organização, que darão vida a todos esses outros recursos e ativos, transformando-os em produtivos. Entretanto, o que uma mesa sozinha faz para uma empresa? O que um funcionário faz sozinho? Nossos recursos organizacionais não fazem nada sozinhos, eles não geram valor para o cliente, nem geram lucros para a organização. Os recursos das empresas precisam ser convertidos em algo que os clientes estejam interessados, seja em comprar ou consumir. É neste ponto que entram as competências das organizações, segundo o professor Afuah (2003). Competências são as maneiras pelas quais as empresas usam seus recursos para criar valor para o cliente. Então, por exemplo, sabemos que um grande recurso da Coca Cola é a fórmula secreta para o seu refrigerante, certo? Entretanto, a fórmula sozinha, ou na posse de pessoas como eu e você, não valeria muito. A grande competência da Coca Cola é transformar a sua fórmula e seus recursos humanos, e demais recursos, em um produto que é o favorito no Brasil. O mesmo acontece com a Natura, por exemplo, que junta os seus recursos para fabricar cosméticos que sejam sustentáveis, usando recursos locais, que agradam os clientes, com preços justos e qualidade. O grande segredo para identificar as competências das empresas é se perguntar: O que essa organização faz que a concorrente não consegue fazer? No caso da Coca Cola, por exemplo, sabemos da fama da fórmula secreta. Mas essa é só a ponta do iceberg. O que a Coca Cola faz que a concorrente não consegue? Uma bebida que agrade mais o paladar do consumidor é um fator. Um plano de marketing que mantenha a liderança é outro. A gestão interna de processos para que o processo produtivo seja impecável, é mais um = lembra do escândalo do rato dentro da garrafa de coca? Se não, procure no Google! Todas essas são competências da organização, ou seja, maneiras pelas quais a Coca Cola usa seus recursos para criar valor para o cliente. FINALIZANDO E aqui encerramos esta aula! Quero te mostrar o quanto aprendemos. Não por coincidência, nós começamos e terminamos esta aula conversando sobre recursos, você percebeu? No primeiro tema, vimos que a alocação de recursos 1 4 pelas empresas é fundamental para a vantagem competitiva das organizações, e agora você entendeu que são as competências que transformam esses recursos alocados em valor para o cliente! Isso só já seria uma aula inteira, mas fomos além. Aprendemos sobre o contexto das organizações e seu ambiente, que estão intimamente relacionados à criação de vantagem competitiva na inovação. E ainda deu tempo de conversarmos bastante e esclarecermos o importantíssimo conceito de capacidades. A ênfase que colocamos aqui sobre recursos, capacidades, e competências não é à toa! Ambidestralidade é, por exemplo, uma das capacidades que as empresas têm de explorar o ambiente ao mesmo tempo em que utilizam o conhecimento derivado dessa exploração. Já a RBV – Visão Baseada em Recursos, mostra que muito do que as empresas fazem depende da alocação de recursos em projetos inovadores, por exemplo, que têm implicações para a geração de competências nas organizações. Bons estudos! 1 5 REFERÊNCIAS AFUAH, A. Innovation management: strategies, implementation and profits. Oxford: Oxford University Press, 2003. COHEN, M. D.; MARCH, J. G.; OLSEN, J. P. A garbage can model of organizational choice. Administrative science quarterly, v. 17, n. 1, p. 1-25, 1972. JOHNSON, G. et al. Exploring Strategy. London: Pearson, 2017. MAITAL, S.; SESHADRI, D. V. R. Innovation management: strategies, concepts and tools for growth and profit. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications, 2012. MORIN, E. A religação dos saberes: o desafio do século XXI. Rio de Janeiro: Editora Bertrand Brasil, 2001. PENG, D. X.; SCHROEDER, R. G.; SHAH, R. Linking routines to operations capabilities: a new perspective. Journal of operations management, v. 26, n. 6, p. 730-748, 2008. PERRELLI, H. Gerência de Projetos: O Modelo PMBOK. Recife: UFPE, 2004. PHAAL, R.; FARRUKH, C. J. P.; PROBERT, D. R. Technology management process assessment: a case study. International journal of operations & production management, v. 21, n. 8, p. 1116-1132, 2001. TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2015. VALLADARES, P. S. A.; DE VASCONCELLOS, M. A.; DI SERIO, L. C. Capacidade de inovação: revisão sistemática da literatura. Revista de Administração Contemporânea, v. 18, n. 5, p. 598-626, 2014.
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