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AULA 3 
AMBIDESTRALIDADE E R.B.V. 
Prof. Caio Camargo da Silva 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo à nossa aula! Meu nome é Caio Camargo-da-Silva, e hoje 
nós vamos conversar sobre inovação, recursos, ambiente, capacidades, 
competências e vantagem competitiva! Ufa! Parece muita coisa, não é? 
Vamos por partes, porque no final dessa aula, eu tenho certeza que você 
vai conseguir fazer uma ligação lógica entre todos esses elementos. Vamos 
começar conversando sobre recursos. No nosso primeiro tema, eu vou te mostrar 
como as empresas revelam sua prioridade pela alocação de recursos, e como nós 
podemos transformar a inovação em uma prioridade. 
Depois, conversaremos sobre o ambiente das organizações, o contexto 
organizacional. Afinal, todas as empresas precisam responder a certas pressões 
econômicas, sociais etc., não é? E como será que isso influencia na sua gestão? 
Nos seus recursos e capacidades? E na inovação? 
Entendendo o ambiente, conseguimos ter mais ideias sobre como ter 
vantagens competitivas dentro do nosso mercado. E aqui vai uma dica: 
geralmente elas estão relacionadas à inovação. É por isso que dedicamos um 
tema para conversar sobre vantagem competitiva e inovação! 
Chegando no final, vamos construindo os fundamentos dos temas mais 
importantes dessa disciplina. Primeiro, falaremos de capacidades de inovação, 
um conceito muito relacionado com rotinas, como vimos anteriormente! E por 
último, para fechar a aula, voltaremos aos recursos e definiremos as 
competências das organizações! 
Sente-se bem confortável, pegue seu café, e vamos começar! 
TEMA 1 – ALOCAÇÃO DE RECURSOS EM INOVAÇÃO 
Precisamos, antes de tudo, entender o que são os recursos das 
organizações! Tenho certeza que quem trabalha com mercado financeiro ou com 
contabilidade, logo pensa em dinheiro quando lê sobre recursos. Por outro lado, 
quem trabalha com pessoas e RH, pensa logo na definição do departamento que 
trabalha: recursos humanos. Quais são os recursos que temos dentro das 
empresas e que podemos alavancar para gerar inovação? 
Os recursos organizacionais, para Tidd e Bessant (2015), podem ser 
reduzidos em três tipos: recursos financeiros, humanos e físicos. 
 
 
3 
Recursos financeiros se referem ao fluxo de caixa da nossa organização, 
ao montante de capital que temos disponível para a inovação, e à nossa base de 
clientes recorrentes, por exemplo. 
Os recursos humanos incluem aqueles internos, como os nossos 
funcionários e gestores, mas também incluem recursos humanos externos, que 
podem nos ajudar no processo de inovação, como clientes, parceiros e 
fornecedores. 
Por último, mas não menos importantes, temos nossos recursos físicos, as 
máquinas, prédios e materiais que usamos para trabalhar. Entram também como 
recursos físicos as nossas patentes, se disponíveis, as bases de dados que 
podemos usar como subsídio para a tomada de decisão, além de softwares e 
sistemas que organizam o trabalho. 
 Todos esses recursos são responsáveis por fazerem as organizações 
diferentes umas das outras, quando falamos de inovação, uma vez que aquelas 
empresas que têm a inovação como foco tendem a alocar, destinar mais recursos 
para a inovação do que empresas que não inovam. Nesta parte, a sua vida é muito 
parecida com a vida de uma empresa. A sua prioridade está onde seu recurso 
está. Via de regra, as empresas tendem a alocar mais recursos para aquilo que é 
mais importante para elas. 
Por exemplo, uma organização que deseja ter um atendimento ao cliente 
fantástico precisa alocar recursos em, por exemplo, treinamento e 
desenvolvimento de atendentes. É isso que faz a Disney, uma das empresas mais 
reconhecidas pelo atendimento. Ela remunera muito bem o seu pessoal de 
atendimento, e tem até uma universidade corporativa focada em excelência em 
serviços para os clientes. 
Da mesma maneira, uma empresa que deseja inovar precisa alocar seus 
recursos para inovação, por meio de pesquisa e de desenvolvimento, por 
exemplo, de treinamentos para a inovação, além da aquisição de novos recursos 
físicos e humanos. A Apple e o Google, por exemplo, são empresas que 
constantemente alocam recursos em inovação. Já vimos nessa disciplina que, na 
Google, as pessoas (recursos humanos) destinam cerca de 20% de seu tempo de 
trabalho para projetos inovadores. Similarmente, a equipe de designers da Apple 
é considerada uma das mais bem pagas do mundo. 
Uma característica de todos os recursos é que eles são escassos, isto é, 
eles custam caro para serem adquiridos pelas empresas. Organizações 
 
 
4 
competem no mercado para conseguir mais recursos financeiros para realizarem 
suas atividades, e para isso usam seus recursos humanos, que transformam seus 
recursos físicos em algo que tenha valor para os clientes. 
E como podemos saber como alocar recursos para ser uma organização 
mais inovadora? Bom, existem diversas fórmulas quantitativas tradicionais que 
buscam estabelecer como essa alocação de recursos funciona. As mais 
conhecidas são o valor presente líquido (VPL) e o fluxo de caixa descontado. 
Essas fórmulas tentam prever o sucesso de projetos de inovação e, com base em 
projeções e cálculos, mostrar para os gestores os resultados financeiros finais do 
projeto. 
Por exemplo, a fórmula para calcular o VPL dos projetos de inovação inclui 
variáveis como a previsão de fluxo de caixa futuro, a duração do projeto de 
inovação, a taxa de retorno esperada e o custo do projeto. 
Essas fórmulas quantitativas foram muito utilizadas para projetos de 
inovação, mas atualmente vêm sofrendo diversas críticas, por sua imprecisão. Isto 
é, elas não são capazes de prever os resultados da inovação, simplesmente 
porque ignoram todos os fatores contextuais da organização. 
Em outras palavras, não há como saber o resultado final de um certo projeto 
de inovação. Segundo a teoria da complexidade de Edgar Morin (2001), que vem 
sendo aplicada a situações de negócio para dar aos gestores um entendimento 
mais sistêmico do mundo das organizações, é impossível prever os resultados de 
longo prazo de projetos de inovação. Além disso, é até indesejável que façamos 
esse tipo de previsão. Isso porque cálculos matemático-financeiros negligenciam 
toda a complexidade do ambiente, todas as nuances e aspectos contextuais, na 
tentativa de quantificar o que não é passível de ser colocado em números. Afinal, 
como podemos quantificar o conhecimento, que é um dos principais recursos para 
a inovação? Ou como podemos expressar a cultura local e as necessidades de 
mercado em um número? 
TEMA 2 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
Todas as organizações são cercadas por um ambiente complexo, 
imprevisível, que é difícil ou impossível de ser quantificado. 
Eu tenho certeza que você conhece a Netflix. Até a Netflix chegar, as 
locadoras de filmes e as redes de televisão a cabo tinham o monopólio desse 
mercado de entretenimento. Com a chegada da Netflix e de outros serviços de 
 
 
5 
streaming, essas empresas perderam uma fatia significativa do mercado. Eu 
pergunto: Era possível prever que isso aconteceria? Quais eram os sinais 
ambientais de que uma inovação como essa – filmes e séries pela internet – 
poderia acontecer? 
Para entender o nosso contexto e o nosso ambiente organizacional, 
precisamos antes entender que toda organização é afetada por algumas camadas 
ambientais, conforme mostra a Figura 1. É isso que nós, administradores, 
queremos dizer quando falamos que as organizações são sistemas abertos: elas 
recebem informações do ambiente externo, e usam essas informações 
internamente. Ou seja, elas são afetadas diretamente e diretamente pelo mercado 
e pela concorrência, pelo setor e/ou indústria, e pelo macroambiente! 
Figura 1 – Contexto organizacional 
 
Fonte: Elaborado com base em Johnson et al, 2017. 
Nessa disciplina, nós aprendemos a lidar com o mercado ou a 
concorrência, lembra? Vimos as estratégiasde diferenciação e de liderança em 
custo, que podem nos posicionar e prover vantagem competitiva no nosso 
mercado! 
Entretanto, quando pensamos no ambiente e em inovação, precisamos 
olhar para além do nosso próprio mercado, e entender a nossa indústria, ou seja, 
o setor em que atuamos. Precisamos também entender o nosso macroambiente. 
Nosso macroambiente pode ser resumido no acrônimo Pest – Político, 
Econômico, Social e Tecnológico. 
O ambiente político se refere ao estado e as suas regulamentações. Na 
sua empresa, você precisa entender quais são as principais leis e normas que 
 
 
6 
afetam a sua atividade diária. Por exemplo, em alguns estados do Brasil, as tarifas 
de ICMS são mais altas, o que pode afastar algumas empresas de fazer negócios. 
O envolvimento do Estado no seu setor também é muito importante de ser 
mapeado. O Estado apoia sua indústria? Qual sua exposição política? O 
envolvimento do Estado em empresas de logística, por exemplo, é maior do que 
no setor hoteleiro, que por sua vez, é menos exposto que o setor alimentício! 
Quando falamos de ambiente econômico, pensamos na cotação do 
câmbio, nas taxas de juros e no crescimento econômico. Como a sua empresa é 
afetada pela economia? Se você depende de importações para produzir, a taxa 
de câmbio afetará diretamente a sua estrutura de custos. Outro ponto relevante é 
a compreensão de ciclos econômicos. Esteja certo de que a economia vai piorar, 
e de que ela irá melhorar logo após. Por isso, é fundamental que todos os gestores 
conheçam a estrutura de custos dos seus negócios. Por exemplo, os custos de 
um restaurante, que são em grande parte variáveis, podem ser reduzidos no caso 
de uma crise. Entretanto, os custos de um hotel, que são majoritariamente fixos, 
serão aproximadamente os mesmos durante épocas de recessão e de 
crescimento econômico. 
Já os elementos sociais se referem a cultura, demografia, geografia e renda 
das pessoas na sua região. Fatores como o envelhecimento populacional, a 
migração de pessoas do interior para os grandes centros urbanos, a distribuição 
de renda, e mesmo as pressões populares por mais ética e responsabilidade nos 
negócios, estão intimamente relacionados com o sucesso da sua organização. 
Famosas companhias brasileiras foram alvo de operações policiais, sendo 
acusadas de crimes, o que manchou a sua reputação e colocou em xeque os 
lucros dessas empresas. Com as mídias sociais, esse fato é facilmente replicado, 
em menor escala, com as pequenas empresas que apresentam comportamentos 
que não se conformam às normas socialmente acordadas. 
Por último, mas não menos importante, temos a tecnologia como fator 
preponderante de influência na forma como administramos nossas organizações. 
A internet possibilitou a disrupção de diversas empresas, e mudou a maneira 
como fazemos negócios. Hoje, empresas em grandes centros urbanos 
conseguem competir com pequenos empresários em cidades menores, graças ao 
e-commerce. Da mesma maneira, a internet possibilitou que pequenas empresas 
também crescessem graças à possibilidade de vender para o Brasil inteiro. Daí a 
importância de sempre investir em tecnologia, especialmente em treinamento e 
 
 
7 
desenvolvimento de gestores que saibam aproveitar as ferramentas disponíveis 
para conseguir competir em um mercado que não é mais apenas off-line. 
E é falando de tecnologia e inovação que vamos para o nosso próximo 
tema. Qual a relação da inovação com a vantagem competitiva das organizações? 
TEMA 3 – INOVAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA 
Antes de voltar a falar sobre inovação e vantagem competitiva, eu quero 
esclarecer um ponto. Geralmente, quando as pessoas pensam em inovação, elas 
imaginam cientistas trabalhando em universidades, em departamentos de 
pesquisa e desenvolvimento; pensam em tecnologia de ponta, ou ainda em 
estudantes universitários com QI alto produzindo redes sociais. Essa é a versão 
romantizada da inovação, e que representa apenas, no máximo, 1% de toda 
inovação do mundo. Falamos sobre isso em outra aula, lembra? 
Para os professoores Maital e Seshadri (2012), a inovação que gera 
vantagem competitiva para as empresas precisa estar enraizada em cada um dos 
departamentos, em cada um dos funcionários. Isso porque o objetivo da inovação 
não é gerar uma grande inovação disruptiva que irá transformar a sua organização 
na próxima gigante da tecnologia. O objetivo da inovação é manter a vantagem 
competitiva das organizações de uma maneira sustentável. A vantagem 
competitiva sustentável depende da inovação contínua em processos, modelos 
de negócio, procedimentos e tecnologias! 
No passado, quando os estudos em inovação ainda eram muito incipientes. 
Gestores e pesquisadores acreditavam que apenas aquelas empresas com maior 
tamanho, maior lucro, maior receita, ou maior reputação tinham vantagem 
competitiva sobre as demais. Hoje, com a evolução da gestão da inovação dentro 
das empresas, aliada a estudos acadêmicos sobre o assunto, sabemos que a 
inovação contínua é mais relevante para a conquista de vantagens competitivas 
do que esses outros fatores. 
Atualmente, as organizações que desejam crescer e que têm gestores 
preparados investem em inovações incrementais nos seus produtos e serviços. 
Não basta mais fazer um trabalho bem feito. Com um mercado cada vez mais 
competitivo, precisamos fazer o trabalho bem feito, e melhorar a cada dia. E aqui 
nos voltamos novamente ao conceito de rotinas. 
Uma discussão constante entre acadêmicos e gestores é a de que a 
vantagem competitiva gerada pela inovação nunca é sustentável. Isto é, ela pode 
 
 
8 
até ser uma vantagem competitiva de curto prazo, mas no médio prazo, todos os 
concorrentes já conseguiram imitar, copiar a inovação, e oferecer para seus 
clientes o mesmo. Esse padrão é observável em todos os mercados, mas 
principalmente naqueles voltados à tecnologia. Um embate interessante de 
acompanhar é entre os modelos mais sofisticados de smartphones da Apple 
(iPhone) e Samsung (Galaxy). 
Entretanto, existem conhecimentos que não podem ser copiados por 
outros. O professor Afuah (2003) chama esse tipo de conhecimento de “tácito”. 
Você consegue percebê-lo no design de cada um dos smartphones, na sua 
interface para o usuário, sua ergonomia, e demais aspectos que simplesmente 
não podem ser colocados em um manual. Esse conhecimento é resultado da 
experiência dos funcionários dessas empresas com inovação, com contatos face 
a face, e não pode ser aprendido por meio de livros. É como andar de bicicleta – 
você pode ler quantos livros quiser que ensinem a andar de bicicleta, mas não 
aprenderá até subir em uma. 
A dificuldade de manter uma vantagem competitiva sustentável com 
inovação remonta à dificuldade de criar conhecimento tácito, por meio de rotinas, 
dentro das organizações. Toda inovação que pode ser codificada não pode ser 
considerada vantagem competitiva sustentável, uma vez que ela pode ser 
facilmente replicada pelos outros participantes do mercado. 
É por isso que as organizações, em sua incansável busca por vantagens 
competitivas, precisam ter tanto qualidade quanto volume de inovação. Ambos 
são gerados por meio da aplicação de rotinas de inovação. 
Sendo assim, como podemos pensar em outras maneiras de obter 
vantagem competitiva sustentável com inovação, que sejam difíceis de ser 
copiadas, e valorizadas pelo nosso público-alvo? 
Existem diversas maneiras, das quais eu destaco uma principal. 
Percebendo esse movimento de inovação, as mentes mais brilhantes do Vale do 
Silício chegaram em comum acordo no que conhecemos como o canvas do 
modelo de negócio, que descreve as empresas em nove blocos estruturantes, que 
determinam a vantagem competitiva da organização, e auxiliam na hora de pensar 
em inovações processuais. 
Nessa abordagem, as empresas têm nove principais áreas onde podem 
inovar. São elas: segmento de consumidores, canaisde venda, formas de 
 
 
9 
relacionamento, proposta de valor, recursos, atividades, parceiros, fontes de 
receita e estrutura de custos. 
Por exemplo, a Nespresso, uma grande marca de máquinas de café, 
introduziu uma inovação no modelo de negócio que gerou uma vantagem 
competitiva. Ela percebeu que havia um segmento de clientes que não estava 
sendo atendido: clientes que gostam de café espresso e precisam se deslocar até 
uma cafeteria para consumi-lo. Da mesma maneira, as Fintechs, empresas de 
serviços financeiros totalmente online, perceberam que os clientes de bancos 
tradicionais não precisavam mais ir para as agências, e estabeleceram contas 
bancárias 100% virtuais com taxas baixíssimas, uma vez que não há custos fixos 
com patrimônio. 
Essas empresas mostraram uma característica importantíssima na busca 
por vantagem competitiva sustentável em seus mercados: capacidade de 
inovação. 
TEMA 4 – CAPACIDADE DE INOVAÇÃO 
Até agora, falamos bastante sobre rotinas organizacionais, certo? Para 
entrar no tema de capacidades de inovação, precisamos entender o peso que 
essas rotinas têm para formar o que chamamos de capacidades. Afinal, as 
capacidades emergem das rotinas organizacionais. 
Podemos comparar uma organização a você mesmo, que está aqui lendo 
esta aula. Vamos fazer um exercício. Imagine que você tem uma rotina de estudos 
rígida, fixa. Você estuda todo dia por duas horas. Você já pensou no resultado de 
longo prazo dessa rotina? Bom, eu te conto que se você estudar todo dia durante 
duas horas, incluindo finais de semana e feriados, em um ano você vai ter 
estudado o equivalente a um mês e 15 dias. Seria como se pelo próximo mês 
inteiro, você tirasse férias do seu trabalho para ficar estudando dia e noite sem 
intervalos para dormir ou comer. São 730 horas de estudo. Agora, já imaginou o 
resultado dessa rotina em 5 anos? São 3.650 horas de estudo, o equivalente a 
152 dias. 
Rotinas são importantes por causa do poder de acumulação que elas têm. 
É por isso que, tanto individualmente, quanto nas organizações, elas são 
responsáveis pela formação de capacidades. 
Voltando ao nosso tema, as capacidades de inovação podem ser definidas 
como “a força ou proficiência de um conjunto de rotinas organizacionais inter-
 
 
1
0 
relacionadas para o desenvolvimento de novos produtos e processos” (Peng; 
Schroeder; Shah, 2008). Em outras palavras, as capacidades de inovação são 
rotinas muito bem reforçadas dentro da organização, e que se relacionam entre si 
com o objetivo de inovar. 
Os professores Valladares, Vasconcellos, e Di Serio (2014) mostram que 
existem oito fatores que podem ser moldados por meio de rotinas e processos 
organizacionais, que são determinantes para o desenvolvimento das capacidades 
de inovação. São eles: liderança transformadora, intenção estratégica de inovar, 
gestão de pessoas para a inovação, conhecimento do cliente e do mercado, 
gestão estratégica da tecnologia, organicidade da estrutura organizacional, gestão 
de projetos, desempenho em inovação. 
Vamos esclarecer uma a uma, mas antes, um lembrete do que vimos na 
nossa aula introdutória aos conceitos de estratégia. Lembre-se que, sempre que 
rotulamos algo como estratégico, como por exemplo a intenção estratégica, ou a 
gestão estratégica, estamos nos referindo à missão da organização, e não a 
objetivos de curto prazo. É muito difícil que a inovação e o desenvolvimento de 
capacidades de inovação aconteçam no curto prazo. 
Primeiro, o conceito de liderança transformadora mostra que líderes e 
gestores que agem como mentores, e não como chefes, colhem melhores 
resultados de inovação. Esse tipo de liderança motiva os funcionários, os faz 
entender qual o propósito e valor de cada atividade individual, e evidencia como 
as contribuições individuais de cada um dos funcionários é fundamental para a 
capacidade de inovação da organização como um todo. Jack Welch, da GE, e 
Sam Walton, do Walmart, são exemplos de líderes com essa capacidade 
transformadora. 
A intenção estratégica de inovar reflete a permissão que a empresa 
concede a seus funcionários de se engajar em processos de “tentativa e erro”, 
típicos dos processos de inovação e empreendedorismo. Um exemplo desse fator 
remonta a aula anterior, quando mostrei como o Google e a 3M mantêm inovação 
no seu DNA, permitindo com que funcionários trabalhem em projetos individuais. 
A gestão de pessoas para inovação representa a autonomia dada aos 
funcionários, similar à intenção estratégica de inovar. Entretanto, um diferencial 
importante está associado à definição de objetivos ambiciosos de inovação de 
longo prazo. A GE, dirigida por Jack Welch, é um exemplo de empresa com 
objetivos ambiciosos. A GE é conhecida por diferenciar suas linhas de atuação, 
 
 
1
1 
trabalhando com produtos como liquidificadores e cafeteiras, até turbinas de avião 
e máquinas de ressonância magnética. 
O conhecimento do cliente e do mercado é fundamental para qualquer 
empresa, e uma das partes mais importantes das disciplinas relacionadas à 
estratégia e empreendedorismo. Todas as empresas dependem de seus clientes 
para sobreviver e, por isso, precisam conhecê-lo bem. Steve Blank, investidor de 
startups do Vale do Silício, argumenta que sabe em qual startup investir a partir 
do momento em que os empreendedores conseguem descrever perfeitamente 
quem é o seu cliente. 
A gestão estratégica da tecnologia retrata a invenção de métodos de 
gestão e processos que possam auxiliar na inovação. Tecnologia não se refere 
exclusivamente a aparelhos eletrônicos, mas sim aos processos, procedimentos 
e métodos pelos quais a gestão da inovação é feita dentro da organização. Para 
Phaal, Farrukh e Probert (2001), a gestão estratégica da tecnologia compreende 
a identificação das tecnologias relevantes, a seleção dessas tecnologias, a 
assimilação interna das tecnologias, a exploração/uso dessa tecnologia para gerar 
benefícios, e a proteção do conhecimento criado. 
A organicidade da estrutura organizacional se refere à autonomia 
concedida pela estrutura da organização. Anteriormente, conversamos sobre 
formas funcionais, divisionais, e baseadas em projeto, lembra? Organizações com 
estruturas funcionais, com hierarquias bem rígidas, tendem a mitigar a inovação. 
Estruturas orgânicas, com mais comunicação entre departamentos e indivíduos, 
permitem que as empresas inovem, e assim os funcionários percebem melhor o 
ambiente externo. 
A gestão de projetos se refere ao uso de métodos e tecnologias de gestão 
para extrair o máximo dos projetos. É muito importante lembrar que, ao mesmo 
tempo em que precisamos de flexibilidade na inovação, deve existir um grau de 
controle e de prestação de contas sobre o andamento dos projetos. Se trata, como 
afirmam Cohen, March e Olsen (1972), de uma anarquia organizada. Portanto, 
guias como o PMBOK para a gestão de projetos são bem-vindos, desde que 
permitam a flexibilidade exigida pela inovação (Perreli, 2004). 
Finalmente, o desempenho em inovação se refere à estabilidade e 
perseverança das organizações em manter esses fatores determinantes das 
capacidades de inovação no longo prazo. 
 
 
1
2 
Juntos, esses oito fatores determinam a capacidade de inovação das 
organizações. Isso significa que a grande maioria das empresas que querem ser 
mais inovadoras precisam abraçar esses fatores como preponderantes nessa 
estratégia, junto com as competências e recursos. 
TEMA 5 – COMPETÊNCIAS E RECURSOS INTERNOS PARA A INOVAÇÃO 
Agora sim, vamos fechar o tripé da vantagem competitiva para a inovação. 
Acabamos de aprender que as capacidades de inovação podem ser definidas 
como “a força ou proficiência de um conjunto de rotinas organizacionais inter-
relacionadas para o desenvolvimento de novos produtos e processos” (Peng; 
Schroeder; Shah, 2008). Nós também vimos que, se você ler um livro, durante 2 
horas por dia, ao final de5 anos você teria passado 3.650 horas lendo – e 
certamente entraria para o rol das pessoas mais inteligentes do mundo. 
Mas onde vamos chegar com esses insights? Bom. Para você ler um livro, 
você precisa de recursos. Um lugar para ler, luz, o livro, e sua concentração são 
alguns dos recursos que você precisará para ler. Entretanto, recursos não bastam. 
É preciso ter as competências necessárias para ler um livro, como vontade, 
disciplina, saber como ler e, principalmente, como interpretar. 
Assim como com a sua leitura, as organizações também precisam de 
recursos e competências. Neste tema, vamos conversar sobre como alavanca 
esses elementos para formar nossas rotinas e capacidades! 
 Já conversamos sobre recursos no começo da aula! Lá, vimos que eles 
podem ser financeiros, humanos, e físicos, lembra? Mas é claro, eles também 
podem ser caracterizados por outras tipologias. Uma outra proposta de 
organização de recursos seria dividi-los em tangíveis, intangíveis, financeiros e 
humanos. 
Os recursos tangíveis são os imóveis, equipamentos, e demais objetos das 
empresas, por exemplo. Os recursos intangíveis, por sua vez, não podem ser 
facilmente precificados. Sabemos qual o valor de um determinado imóvel 
(tangível), e temos certeza do valor de um equipamento (tangível), fazendo uma 
rápida pesquisa na internet. Entretanto, com recursos intangíveis, como patentes, 
reputação, marca, relacionamento com consumidores e entre funcionários, e 
principalmente, conhecimento, é muito mais difícil definir um preço de mercado. 
Além dos recursos tangíveis, que podemos tocar e atribuir um preço com 
facilidade, e dos recursos intangíveis, que não podemos ver nem tocar, e são de 
 
 
1
3 
difícil precificação, ainda temos os recursos financeiros e humanos. Recursos 
financeiros são compostos por caixa, capital de giro, investimentos e reservas de 
capital, por exemplo. Já os recursos humanos são os funcionários da organização, 
que darão vida a todos esses outros recursos e ativos, transformando-os em 
produtivos. 
Entretanto, o que uma mesa sozinha faz para uma empresa? O que um 
funcionário faz sozinho? Nossos recursos organizacionais não fazem nada 
sozinhos, eles não geram valor para o cliente, nem geram lucros para a 
organização. Os recursos das empresas precisam ser convertidos em algo que os 
clientes estejam interessados, seja em comprar ou consumir. 
É neste ponto que entram as competências das organizações, segundo o 
professor Afuah (2003). Competências são as maneiras pelas quais as empresas 
usam seus recursos para criar valor para o cliente. Então, por exemplo, sabemos 
que um grande recurso da Coca Cola é a fórmula secreta para o seu refrigerante, 
certo? Entretanto, a fórmula sozinha, ou na posse de pessoas como eu e você, 
não valeria muito. A grande competência da Coca Cola é transformar a sua 
fórmula e seus recursos humanos, e demais recursos, em um produto que é o 
favorito no Brasil. O mesmo acontece com a Natura, por exemplo, que junta os 
seus recursos para fabricar cosméticos que sejam sustentáveis, usando recursos 
locais, que agradam os clientes, com preços justos e qualidade. 
O grande segredo para identificar as competências das empresas é se 
perguntar: O que essa organização faz que a concorrente não consegue fazer? 
No caso da Coca Cola, por exemplo, sabemos da fama da fórmula secreta. Mas 
essa é só a ponta do iceberg. O que a Coca Cola faz que a concorrente não 
consegue? Uma bebida que agrade mais o paladar do consumidor é um fator. Um 
plano de marketing que mantenha a liderança é outro. A gestão interna de 
processos para que o processo produtivo seja impecável, é mais um = lembra do 
escândalo do rato dentro da garrafa de coca? Se não, procure no Google! Todas 
essas são competências da organização, ou seja, maneiras pelas quais a Coca 
Cola usa seus recursos para criar valor para o cliente. 
FINALIZANDO 
E aqui encerramos esta aula! Quero te mostrar o quanto aprendemos. Não 
por coincidência, nós começamos e terminamos esta aula conversando sobre 
recursos, você percebeu? No primeiro tema, vimos que a alocação de recursos 
 
 
1
4 
pelas empresas é fundamental para a vantagem competitiva das organizações, e 
agora você entendeu que são as competências que transformam esses recursos 
alocados em valor para o cliente! 
Isso só já seria uma aula inteira, mas fomos além. Aprendemos sobre o 
contexto das organizações e seu ambiente, que estão intimamente relacionados 
à criação de vantagem competitiva na inovação. E ainda deu tempo de 
conversarmos bastante e esclarecermos o importantíssimo conceito de 
capacidades. 
A ênfase que colocamos aqui sobre recursos, capacidades, e 
competências não é à toa! Ambidestralidade é, por exemplo, uma das 
capacidades que as empresas têm de explorar o ambiente ao mesmo tempo em 
que utilizam o conhecimento derivado dessa exploração. Já a RBV – Visão 
Baseada em Recursos, mostra que muito do que as empresas fazem depende da 
alocação de recursos em projetos inovadores, por exemplo, que têm implicações 
para a geração de competências nas organizações. 
Bons estudos! 
 
 
 
1
5 
REFERÊNCIAS 
AFUAH, A. Innovation management: strategies, implementation and profits. 
Oxford: Oxford University Press, 2003. 
COHEN, M. D.; MARCH, J. G.; OLSEN, J. P. A garbage can model of 
organizational choice. Administrative science quarterly, v. 17, n. 1, p. 1-25, 
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