E3_GEEP - GESTÃO ESTRATEGICA DE PESSOAS

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E-book 3
Sérgio Luiz de Barros Santiago
GESTÃO 
ESTRATÉGICA 
DE PESSOAS
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ���������������������������������������������� 3
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ��������������4
UM NOVO MODELO 
ORGANIZACIONAL ������������������������������������13
NOVAS FUNÇÕES PARA O 
PROFISSIONAL EM GESTÃO DE 
PESSOAS �����������������������������������������������������24
CONSIDERAÇÕES FINAIS ���������������������� 32
SÍNTESE ������������������������������������������������������� 33
2
INTRODUÇÃO
A noção de gestão estratégica de pessoas surgiu 
a partir da abordagem de alinhamento sistêmico, 
todavia, segundo Snell, et al (2005), é da adequação 
indivíduo-cargo que vem a ideia da estratégia de RH.
Ao longo dos tempos, exigências relativas à produtivi-
dade, eficiência, integração entre funções e o próprio 
crescimento da produção levaram as organizações a 
ter a necessidade de administrar o recurso humano 
disponível, visto que, enquanto recurso, era dispen-
dioso e de gestão mais complexa.
A estratégia de RH decorrente seria o alinhamento en-
tre cargos e posições na organização e seus ocupan-
tes (adequação do indivíduo ao trabalho). Então, ações 
de divisão de tarefas, estabelecimento de padrões 
para atividades, especialização e redução de custos 
tiveram prioridade e se tornaram parâmetros para a 
seleção de pessoas, treinamento e remuneração.
Entretanto, a adequação indivíduo-cargo esbarrava 
em aspectos bastante complexos que são o com-
portamento das pessoas nas organizações que pre-
cisava ser conhecido e gerenciado, a satisfação das 
necessidades dos indivíduos, e a motivação para o 
trabalho. Essas novas situações levaram a novas 
práticas e políticas de gestão do RH que ainda não 
se articulavam com as demandas estratégicas das 
empresas. Foi a partir da consolidação das diferentes 
abordagens da gestão de pessoas que se obteve o 
alinhamento de interesses indivíduo-empresa.
3
ALINHAMENTO 
ESTRATÉGICO
O tratamento dado pelas organizações às pessoas 
que nela trabalham – seus recursos humanos – é 
fundamentado em princípios e práticas que suportam 
a racionalização do trabalho, com olho nos ganhos 
de produtividade e minimização dos custos relativos 
à mão de obra e servindo de base para um sistema 
de relações de trabalho.
O significado de administrar recursos humanos, gerir 
pessoas ou gerir o fator humano, termo mais atual 
para a mesma finalidade, é minimamente conquis-
tar e reter talentos na organização, empenhados ao 
máximo no desempenho de suas atividades ou ta-
refas, contribuindo positivamente para os objetivos 
organizacionais, em consonância com seus próprios 
objetivos, com eficiência, eficácia e efetividade.
Os teóricos modernos dessa área de conhecimento 
questionam a contribuição dada pelo departamento 
que cuida das pessoas em uma organização, para 
os objetivos organizacionais, e sugere uma nova 
pauta para a área, com um olhar mais estratégico, 
procurando alinhar as pessoas que atuam na orga-
nização com a estratégia e conduzir transformações 
no ambiente interno da organização, buscando dar 
respostas aos desafios do ambiente empresarial.
A integração da gestão de pessoas na estratégia 
empresarial tem seu início na década de 1980, e co-
4
meçou a ser considerada com o questionamento da 
contribuição que o setor de pessoal em relação aos 
resultados obtidos pelas empresas.
Segundo Ulrich (1998), seria fundamental que os 
resultados obtidos pela gestão de pessoas viessem 
de três capacidades essenciais:
 ● Demonstrar clareza estratégica;
 ● Implementar mudanças;
 ● Gerar capital intelectual.
Para tanto, o autor sugere a adoção de quatro papéis 
para o setor de pessoal nas organizações:
1. Administração de estratégias, que foca a parti-
cipação na elaboração da estratégia da empresa e 
replica aquilo que cabe ao setor em estratégias de 
pessoal;
2. Administração de infraestrutura, que cuida dos 
processos internos ao setor, tais como: contratação, 
treinamento, avaliação, etc.;
3. Administração da atuação das pessoas, que bus-
ca o maior envolvimento e a melhor capacitação 
delas;
4. Administração da mudança, que objetiva assegu-
rar a capacidade de mudar a organização.
Entretanto, Albuquerque (1987) propõe uma visão 
sistêmica, mais comum nas organizações, que en-
xerga o setor de pessoal dividido em subsistemas:
 ● Estrutura organizacional;
5
 ● Relações de trabalho;
 ● Políticas de recursos humanos.
O autor entende que esses subsistemas podem ser 
combinados para a definição das diferentes estra-
tégias de pessoal que ele agrupa em: estratégias de 
controle, nas quais os empregados são considerados 
por quantidade, custo e produtividades; e estratégias 
de comprometimento, que trabalham a valorização 
dos talentos, a qualificação e a retenção de talentos, 
a motivação e o engajamento dos empregados nas 
metas da empresa.
Figura 1: Alocação estratégica de pessoas. Fonte: Desenvolvido por 
D3Images / Freepik.
Em decorrência, segundo o autor, os profissionais 
alocados no setor de pessoal se tornariam parceiros 
estratégicos para os demais setores, atuando como 
agregadores de valor para a organização.
6
https://br.freepik.com/fotos-gratis/personagens-coloridos-em-partes-do-enigma_955499.htm#page=1&query=puzzle%20people%20strategy&position=26
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Conforme Storey (1989) haveria duas versões para 
a gestão estratégica de pessoas: uma que ele deno-
minou hard, que trabalha os aspectos quantitativos 
e a forma racional de gestão; outra soft, cuidando 
de aspectos relativos à comunicação, motivação e 
liderança.
Para Tachizawa et al. (2006) as organizações preci-
sam perceber que apenas o foco no mercado e suas 
estratégias de ocupar espaços e obter bons resul-
tados de nada valem se não entenderem que a boa 
execução dos processos que compõem a sua cadeia 
produtiva depende da gestão de pessoas da organi-
zação, pois são as pessoas que, utilizando-se das 
facilidades que lhes são oferecidas, realizam o grande 
trabalho da produção, atuando diretamente ou indire-
tamente nos níveis estratégico, tático e operacional.
Podcast 1 
Na visão de Dutra (2009) a adequação do indivíduo-
-empresa, com suas políticas e práticas na gestão do 
RH, exige três tipos de integração, sem as quais afirma 
que elas serão meras normas burocráticas que têm 
apenas a utilidade de auxiliar nos controles de gestão:
a) Integração entre si – que permite ao gestor avaliar 
os impactos de uma decisão, por exemplo, referente 
a salários nos demais subsistemas da área de RH;
b) Integração com planejamento estratégico orga-
nizacional – fundamental para que a organização 
alcance seus objetivos e metas conforme previu;
7
https://famonline.instructure.com/files/407570/download?download_frd=1
c) Integração com as pessoas – para haver legiti-
midade e efetividade nas políticas e práticas de RH.
Fica evidente que há um alinhamento interno ao setor 
de RH e outro externo, com os demais setores da 
empresa, e que a competência do setor de pessoas 
apresenta, em qualquer das abordagens, assegurar 
papel fundamental no planejamento estratégico or-
ganizacional das empresas.
SAIBA MAIS
Uma abordagem que trata do alinhamento estra-
tégico, mesmo sem destacar interpretações da 
estratégia de gestão de pessoas, é a dada pelo 
Balanced Scorecard (BSC). O BSC cria uma ar-
quitetura estratégica em que os tomadores de 
decisão são capazes de compreender exatamen-
te como operacionalizar a estratégia e como in-
centivar e orientar as pessoas a utilizarem suas 
competências para criar valor e gerar vantagem 
competitiva. O BSC é um sistema de gestão es-
tratégica utilizada como estrutura organizacional 
básica dos processos gerenciais. A filosofia de 
scorecard foi adotada para viabilizar processos 
gerenciais críticos tais como: (a) esclarecer e 
traduzir a visão e a estratégia; (b) comunicar e 
associar objetivos e medidas estratégicas;(c) 
planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas 
estratégicas; (d) melhorar o feedback e o aprendi-
zado estratégico. (Fonte: Kaplan e Norton, 1997)
8
A Figura 2 mostra os dois tipos de alinhamento entre 
gestão de pessoas e planejamento estratégico.
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
Enfatizada e
equilibrada.
SISTEMAS DE RH
Alinhado com os
produtos de RH.
COMPETÊNCIAS
DE RH
Profissionais de RH
e Gerente Gerais.
RH COMO ATIVO
ESTRATÉGICO
Foco estratégico
dos funcionários e
excecução eficaz
da estratégia.
PAPEL DE RH
Perspectiva interna
e externa.
Figura 2: Alinhamento estratégico de RH. Fonte: BECKER et al. (2001) 
adaptado.
Considerando o ponto de vista de Gratton (2003), o 
alinhamento se dá verticalmente, quando as políticas 
e práticas de RH refletem as estratégias e objetivos 
organizacionais, e se dá horizontalmente, quando 
há uma sinergia intersetorial coerente e consistente 
com as demais ações na área de RH, e como com-
plemento requer uma ação orientada que consiste no 
9
que de fato é vivenciado na execução das políticas 
e práticas de RH por seus profissionais.
Ao conseguir o alinhamento vertical a área de RH 
conquista: (a) o entendimento pleno do negócio da 
empresa; (b) direcionamento para os colaboradores 
internos da organização; (c) aproximação aos geren-
tes ligados diretamente ao negócio, e (d) aquisição 
de competência para diagnosticar e tomar decisões 
sobre o resultado obtido.
O autor considera, em relação ao alinhamento hori-
zontal, ser ele fundamental para que se tenha uma 
visão sistêmica de RH possibilitando a busca de um 
equilíbrio entre as várias ações do setor. Qualquer 
congestionamento nesse processo enfraquece o 
direcionamento estratégico do capital humano.
10
Estratégia do
Negócio
Estratégia de
RH
As políticas,
Processos e práticas de 
RH devem reforçar 
comportamentos em linha 
com os valores e 
principios que sustentam 
a cultura desejada.
A estrategia de RH
deve estar em linha
com a estrategia
do negocio, de
forma a suportar e
alavancar sua
implementação.
Os valores
Princípios da empresa
devem reforçar
comportamentos
Alinhados com a
consecução da
estratégia de negócio. 
Cultura
Figura 3: Alinhamento estratégico de negócios, RH e cultura. Fonte: 
PASCHINI (2009) adaptado.
Mais ampla é a perspectiva desse alinhamento es-
tratégico para Paschini (2009), que defende uma 
coerência que, além da estratégia organizacional 
e da estratégia de RH, seja considerada a cultura 
organizacional conforme mostra a Figura 3.
Para a autora, há condições fundamentais para o 
sucesso da adequação indivíduo-empresa, conforme 
segue: (a) a posição ocupada pelo RH na estrutura 
11
da organização; (b) o apoio da alta administração 
para o processo; (c) a capacidade de atuação sis-
têmica do grupo de profissionais de RH; (d) o grau 
de conhecimento que o setor de RH tem do negócio 
empresarial, e (e) o grau de entendimento que os 
profissionais de RH têm da cultura da organização 
da qual fazem parte.
A revisão dos diferentes pontos de vista apresenta-
dos aponta para a importância de se alinhar o com-
portamento humano à estratégia organizacional para 
que haja sucesso organizacional.
12
UM NOVO MODELO 
ORGANIZACIONAL
A expressão “Gestão de Pessoas” pode, segundo 
sua interpretação, significar:
a) Função ou setor → uma unidade operacional que, 
normalmente, funciona como prestador de servi-
ços em diferentes áreas relativas ao pessoal da 
organização;
b) Prática de trabalho → a maneira como a organi-
zação opera suas atividades relativas ao pessoal da 
organização;
c) Profissão → os papéis desempenhados pelos 
profissionais que executam as atividades referentes 
ao pessoal da organização.
Olhando como uma função “Gestão de Pessoas”, qual-
quer que seja a denominação atribuída a ela na estrutu-
ra organizacional no seu organograma, principalmente 
nas organizações com mais de 100 empregados efeti-
vos, sendo um número maior para a indústria e menor 
para comércio e serviços, segundo o SEBRAE e o IBGE, 
em seus critérios de classificação de empresas, foi 
criada, originalmente, com o objetivo de prestar servi-
ços para a empresa, suprindo suas necessidades e se 
preocupando com as exigências legais.
Independentemente da importância, apenas para 
se ter uma ideia da diversidade de serviços que a 
aludida função deve, deveria ou se esperava que 
13
desempenhasse, os relacionamos a seguir; mas, 
fatalmente, haverá quem ao ler este trabalho diga 
que um ou outro foi esquecido, isso não importa no 
momento, pois, como foi dito, a organização não é 
a preocupação presente, mas que a conduz.
 ● Recrutamento e seleção
 ● Cargos e salários
 ● Treinamento e desenvolvimento
 ● Avaliação e remuneração
 ● Saúde e segurança do trabalho
 ● Benefícios
 ● Proteção
 ● Relações trabalhistas
 ● Outras
É evidente que a organização tem outras preocu-
pações, tais como suas instalações físicas, seus 
equipamentos, os recursos financeiros, além das 
pessoas.
Todavia, são as pessoas que estabelecem estratégia 
e objetivos, planejam e produzem produtos e servi-
ços, cuidam da qualidade, comercializam o que foi 
produzido, alocam os recursos financeiros; portanto, 
sem pessoas a roda não gira, ou seja, a empresa não 
pode ser assim denominada.
14
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), se a função 
presta serviços, então os profissionais que a desem-
penham são parceiros da organização e como tal 
precisam conhecer profundamente o negócio da 
organização, afora as práticas atinentes ao desem-
penho funcional. Como parceiros, esses profissio-
nais fazem questionamentos que costumam aju-
dar a descobrir aonde se quer chegar e a identificar 
como as pessoas devem atuar alinhadas com este 
rumo, inclusive, agindo no sentindo de adequá-las 
para um melhor desempenho. Assim, pode-se con-
siderar que a “Gestão de Pessoas” vem se tornando 
cada vez mais estratégica e focada no negócio da 
organização.
Espera-se dos profissionais alocados na função que 
desempenhem múltiplos papéis, como prestadores 
de serviços e parceiros no negócio, que sejam ainda 
os defensores da ética e os agentes de mudança. 
Todavia, o principal papel é o de administrador de 
um contrato implícito de trabalho, que nada mais é 
do que um entendimento tácito entre empregado-
res e empregados, sobre seus direitos e deveres; 
os empregados atuam pelo cumprimento de metas 
estabelecidas pelos empregadores, e os empregado-
res retribuem com o aceite dos empregados. Árdua 
missão. Missão esta que, com frequência, um ou 
outro, ou até ambos se esquecem da existência e que 
os profissionais da função têm de relembrar amiúde. 
A ideia que fica é de uma constante administração 
de um contrato constantemente rompido.
15
Um terceiro ingrediente precisa ser adicionado nes-
sa mistura empregado-empregador, o governo que 
estabelece políticas e regulamenta as relações de 
trabalho e, com isso, afeta diretamente o contrato 
implícito e sua administração.
Todavia, é voltando para dentro da organização que 
se irá encontrar o que este trabalho procura, para 
tanto é necessário buscar o formato da organiza-
ção, porque ele traz consequências nas relações de 
trabalho.
A Tabela 1 mostra como ocorre essa relação e como 
ela tem se modificado com a evolução tecnológica e 
comportamental; e, com essa evolução, a adminis-
tração da relação empregado-empregador se com-
plica porque ela vai perdendo a nitidez que a filosofia 
do comando e controle lhe dava, vai ficando difusa 
com a descentralização, com as redes virtuais, que 
sustentam a nova estrutura ao mesmo tempo em 
que afastam fisicamente as pessoas umas das ou-
tras, que agora podem desempenhar seu trabalho 
de qualquer lugar.
16
Estrutura 
organizacional
Filosofia e 
valores
Implicações das 
decisões de RH
Pirâmide
Comando e 
controle
• As carreiras tem um 
caminho especificado e 
hierárquico;
• Descrições detalhadas e 
específicas das tarefas;
• O sistema recomepensa o 
mérito, as promoções e o 
comprometimento;
•O treinamento é voltado 
para tarefa específia;
• As informações são reser-
vadas à cúpula.
Rede/alianças
Redução de 
níveis
Funções 
enriquecidas
Focos nas 
equipes
Empregados 
fortalecidos
• As carreiras tem um cami-
nho limitado, promoções 
horizontais;
• COmpartilha a responsa-
bilidade da carreira com o 
empregado;
• Descrições genéricas das 
tarefas;
• O sistema recompensa o 
desempenho individual e da 
equipe;
• O treinamento enfatiza a 
generalidade e flexibilidade;
• As informações são com-
partilhadas com as equipes 
sempre que necessário.
Pirâmide achatada
Eliminação 
das fronteiras 
para clientes e 
fornecedores
Tira a ênfase 
das espe-
cializações 
funcionais
Ênfase no 
cliente
Euipe como 
um elemento 
fundamental 
da construção
• A carreira é responsabilida-
de individual;
• Descrição genérica de 
tarefas;
• Opções de treinamento a 
cargo do empregado;
• O sistema recompensa o 
desempenho individual e da 
equipe;
• O treinamento enfatiza a ge-
neralidade e a flexibilidade;
• As informações são ampla-
mente acessíveis.
Tabela 1: Decisões de Administração de RH adequadas à estrutura 
organizacional. Fonte: MILKOVICH e BAOUDREAU (2000).
17
A administração do contrato implícito está cada vez 
mais a cargo de contratado e contratante, ficando o 
profissional funcional que o administrava mais como 
um assessor de ambas as partes, perdendo, de certo 
modo, as rédeas desse jogo de interesses.
Mesmo assim, em recente pesquisa, as organizações 
revelaram que estão meio confusas sobre o rumo a 
seguir, nas relações de trabalho. Senão, observemos 
as plataformas de trabalho mais utilizadas pelas 
organizações, na Tabela 2, segundo Marras (2011).
PLATAFORMA DE TRABALHO USO
Treinamento 100%
Remuneração 92%
Recrutamento / seleção e mudança organizacional 85%
Registros e legislação 77%
Serviço social/higiene e segurança 69%
Motivação / serviços gerais / relações 
trabalhistas.
62%
Qualidade de vida no trabalho 54%
Psicologia 46%
Preocupação com a produtividade / qualidade 40%
Cultura organizacional 31%
Tabela 2: Plataformas de Recursos Humanos. Fonte: MARRAS, (2011).
Conforme a Tabela 2, se por um lado há uma preo-
cupação geral em satisfazer o empregado com seu 
desenvolvimento pessoal e remuneração, por ou-
tro lado a qualidade de vida no trabalho, psicologia, 
desempenho qualificado e cultura não fazem parte 
18
das preocupações de quase 50% das organizações, 
demonstrando que ainda há muito que percorrer.
As empresas ainda não se deram conta de que trei-
namento e remuneração satisfazem os profissionais, 
mas não os motiva, tampouco os retêm e, com a não 
retenção, o conhecimento vai junto com quem sai 
da empresa, que sai perdendo sempre nesse jogo 
de interesses.
Um bom modelo de trabalho, segundo Milkovich e 
Boudreau (2000), deve possuir as características a 
seguir relacionadas, mas para tanto é preciso dosar a 
real participação dessas características, seu excesso 
ou falta pode descompensar a relação e, ao invés de 
motivar, elas desmotivam:
 ● Variedade de habilidades – até que ponto uma fun-
ção requer variedade de atividades e usa um grande 
número de talentos e habilidades do indivíduo.
 ● Identidade da tarefa – até que ponto a função exige 
que a realização do trabalho deva ser realizada do 
começo ao fim, com um resultado visível.
 ● Significância da tarefa – até que ponto o trabalho 
realizado tem impacto substancial sobre a vida ou 
o trabalho de outras pessoas.
 ● Autonomia – até que ponto a tarefa proporciona 
liberdade e independência para que o indivíduo pro-
grame seu trabalho e determine o que deve ser usado 
em sua realização.
19
 ● Realimentação – até que ponto o indivíduo recebe 
informações diretas e claras sobre seu desempenho 
por meio da própria realização das suas atividades.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), as três pri-
meiras características devem indicar se o indivíduo 
acredita que seu trabalho é importante. A autono-
mia determina se o indivíduo se sente pessoalmente 
responsável pela qualidade de seu desempenho. E 
a realimentação dá a ele o conhecimento dos resul-
tados de seu trabalho.
Portanto, os individuos devem ter preocupação com 
produtividade, desde que percebam que existe qua-
lidade de vida no trabalho, para que haja ambiente 
para que sua motivação aconteça.
Uma das maneiras de participar efetivamente do 
melhor desempenho da função “Gestão de Pessoas” 
– visando a oferecer reais condições para que o indi-
víduo enxergue seu papel e se engaje – é atuar como 
propositor de metas da função no plano estratégico 
da organização e cuidar para que elas tenham con-
dições de serem cumpridas.
O desafio está em como traduzir os objetivos e es-
tratégias da organização em objetivos e estratégias 
da “Gestão de Pessoas”, formular a sua participação 
de modo a se manter aderente e fazer parte do plano 
organizacional.
Há uma corrente que recomenda a fundamentação 
do planejamento da função com base no fluxo das 
pessoas para dentro, através e para fora da organi-
20
zação, ou seja, considerando a mobilidade dos indi-
víduos dentro da organização, bem como entrando e 
saindo dela. Não é o melhor modelo porque enquanto 
as pessoas se movimentam, a função atua como 
observadora, imóvel, não condizente com a época 
pós-moderna que requer dinamismo presencial de 
todas as funções da organização.
Outros consideram que para ter maior participação 
tenha de se manter integrado, pensando ao planejar 
pessoal na produção da organização, nas mudanças 
tecnológicas, tanto as incorporadas como as ape-
nas disponíveis, no comportamento do mercado e 
dos clientes, olhando tudo isso como provedor de 
talentos, em visão mais moderna, sistêmica porque 
integrada; e, por isso, mais preparada para as deci-
sões funcionais. O ponto de interrogação é: de quem 
é essa responsabilidade, nos dias atuais?
Pelo que foi relatado, será necessário no exercício 
pleno da função “Gestão de Pessoas” alguém que: 
pense e formule políticas; que identifique e desen-
volva modelos e práticas; que disponibilize capa-
citação e recurso; que utilize, supervisione, lidere e 
participe da sua aplicação, que avalie e reconheça 
o desempenho.
Refletindo sobre tais requisitos, aflora a ideia de 
uma equipe com missões complementares e uma 
única visão, com membros atuantes e partícipes do 
exercício funcional, mas que, para obter eficácia no 
desempenho de cada requisito relacionado, há que 
compartilhar os requisitos com as demais funções 
21
organizacionais, cabendo apenas à parte denomi-
nada “Gestão de Pessoas” aquela parte referente a 
pensar e formular políticas; identificar e suprir mo-
delos e práticas; disponibilizar capacitação e identi-
ficar recursos; deixando os outros requisitos a quem 
cuidar da execução dos trabalhos, os gestores das 
pessoas em suas atividades.
Figura 4: Trabalho em Equipe. Fonte: Unsplash.
A “Gestão de Pessoas” como função partilhada, dis-
tribuída, com missões próprias, mas integradas, parte 
de uma equipe comprometida com metas, objetivos 
e visão comum.
Então, vem uma pergunta, e aquela parte burocrática, 
que cuida dos registros, das exigências legais, etc. 
Quem ficará com essa responsabilidade? A solução 
é aberta, algumas empresas terceirizaram, outras 
agregaram à sua estrutura contábil. Espera-se uma 
sugestão; os acadêmicos e demais estudiosos ainda 
22
https://unsplash.com/photos/e6n7uoEnYbA
não encontraram a melhor localização, sabem que, 
na moderna “Gestão de Pessoas”, não há como de-
sempenhar algo tão mecânico e rotineiro, mas que 
lá no passado distante foi a origem de tudo o que 
atualmente a função é.
23
NOVAS FUNÇÕES PARA O 
PROFISSIONAL EM GESTÃO 
DE PESSOAS
 Tradicionalmente, ao se mencionar setor de RH, 
aflora a lembrança de controle e supervisão de tra-
balhadores e das funções de recrutamento, seleção 
e remuneração, além das garantias de satisfazer 
os funcionários por meio de benefícios, segurança 
e integração social, além dos requisitos jurídicos e 
burocráticosda gestão dos contratos de trabalho.
Novas atribuições e funções surgiram com mu-
danças no cenário, causadas pela globalização, 
informatização, reengenharias e outras surpresas; 
inclusive a discussão sobre a terceirização e auto-
matização de tarefas próprias das áreas de RH. A 
gestão estratégica de pessoas vem nessa esteira 
como consequência da complexidade associada 
às exigências de qualidade e produtividade – que 
levaram à aproximação entre RH e as áreas que 
pensavam as estratégias organizacionais, e como 
resultado à necessidade de repensar estrutura e 
funções estratégicas na área de RH.
Ao considerar seus recursos humanos como um ativo 
importante, necessários ao êxito de suas estratégias, 
as empresas esperam que a área de RH contribua 
com seus conhecimentos sobre esse capital humano 
disponível para extrair dele o seu máximo para que 
vantagens competitivas sejam obtidas.
24
Todavia, segundo Golden e Ramanujam (1985), pou-
cas organizações se lembram de chamar suas áreas 
de RH para participarem da formulação de suas es-
tratégias, não apenas na sua execução.
Conexão de mão 
única
Os profissionais de RH atuam na implan-
tação das estratégias organizacionais 
por meio de políticas e práticas de ges-
tão de pessoas derivadas de decisões 
estratégicas.
Conexão de mão 
dupla
Os profissionais de RH contribuem na 
formulação de estratégias organizacionais, 
alimentando com informações a respeito 
de aspectos positivos e negativos da orga-
nização, quanto ao seu conteúdo humano, 
bem como com políticas e práticas de 
gestão de pessoas derivadas de decisões 
estratégicas.
Conexão 
integradora
Os profissionais de RH assumem novas 
responsabilidades, com gestão de com-
petências, desenvolvimento e retenção de 
talentos capazes de contribuir para um 
diferencial de competitividade.
Tabela 3: Articulação RH – Planejamento Estratégico. Fonte: WRIGHT 
e SNELL (1998) adaptado.
A articulação entre o RH e o planejamento estratégico 
é encontrada em diferentes níveis de participação, o 
que sintetiza o Tabela 3.
Para cumprir as demandas decorrentes da nova 
relação entre o RH e o planejamento estratégico, 
novas funções foram desenvolvidas pela área de 
RH. Segundo Ulrich (1998), para assumir as novas 
responsabilidades, ele classifica ser necessário: (a) 
ser um parceiro estratégico; (b) ser um especialista 
25
administrativo; (c) ser um defensor dos funcionários, 
e (d) ser um agente de mudanças.
Já para Lengnick-Hall e Lengnick-Hall (2003) as 
responsabilidades para atender a nova articulação 
RH-planejamento estratégico seriam: (a) gestão do 
capital humano; (b) facilitação da aprendizagem; (c) 
desenvolvimento de relacionamentos, e (d) flexibili-
zação da gestão de pessoas.
Detalhando cada uma das atribuições propostas por 
Ulrich (1998), temos:
a) Parceiro estratégico – essa função considera 
questões relativas à organização e às equipes de 
trabalho que atuam nos processos de aprendizagem, 
no desenvolvimento de competências e na proteção 
do conhecimento, agindo como se fosse um consul-
tor para as diferentes iniciativas estratégicas. Um 
parceiro também deve prestar suporte para organizar 
e reorganizar a empresa para que as estratégias se 
viabilizem. Tais ações dependem de um diagnóstico 
organizacional a ser conduzido, propiciando uma 
oportunidade de ajustar a cultura organizacional de 
modo a contemplar o interesse pela aprendizagem, 
o respeito pela diversidade, enfim, valorizar uma ati-
tude cidadã no âmbito corporativo. Tal parceria, por-
tanto, implica no monitoramento das competências 
disponíveis de modo que o RH possa influenciar as 
decisões estratégicas.
Quanto à proteção do conhecimento, um parceiro de-
veria participar das decisões referentes ao modelo de 
projetos de risco que reúnam os talentos da empresa, 
26
seja atuando internamente, seja no ambiente externo, 
protegendo assim da fuga de conhecimento. Outra pre-
ocupação nessa parceria é com relação à prevenção 
contra processos judiciais, normalmente, dispendiosos 
e demorados, quando se trata de autoria.
Ainda na proteção do conhecimento, enquanto parcei-
ra, a área de RH deve se preocupar com os contratos 
de trabalho dos talentos detentores do desejado co-
nhecimento, bem como os padrões de conduta desses 
profissionais, inclusive incluindo cláusulas de carência 
par minimizar a ida de talentos para concorrentes e 
evitando compartilhamento do tempo do profissional, 
durante a vigência do contrato de trabalho.
SAIBA MAIS
Hamel e Prahalad (1995) advogam a necessida-
de da existência de uma arquitetura estratégica 
que mostra à organização que competências pre-
cisam ser desenvolvidas agora, que grupos de no-
vos clientes precisam ser entendidos agora, que 
novos canais devem ser explorados agora para 
interceptar o futuro. A arquitetura estratégica é 
um plano amplo para abordar a oportunidade.
b) Especialista administrativo – destinado a traba-
lhar para a melhoria da estrutura de suporte ao tra-
balho, buscando integração, eficácia e eficiência na 
execução das atividades; a minimização de custos, 
ajustando a organização para enfrentar os desafios 
da sua operação.
27
Uma das responsabilidades dessa função está no 
suporte aos sistemas de trabalho da organização de 
modo a possibilitar o acesso generalizado à informa-
ção e ao conhecimento, incentivando a formação e 
o uso de redes sociais, bem como a criação e parti-
cipação das comunidades de prática.
Atuando como consultores internos da organização, 
essas funções auxiliam a estruturação da organiza-
ção de modo a facilitar a comunicação e o desenvol-
vimento de novas competências e conhecimentos.
O suporte de atendimento do especialista permite 
fazer mapeamento e reengenharia de processos, 
disseminar conhecimentos, atribuir e distribuir res-
ponsabilidades, além de redirecionar o esforço dedi-
cado aos processos para uma descentralização da 
gestão do fator humano. Muitas empresas utilizam 
autoatendimento para complementar a função, en-
xugando seu quadro funcional.
c) Agente de mudanças – essa função atua no de-
senvolvimento da capacidade de as empresas acei-
tarem mudanças e, uma vez aceitas, as realizarem 
e tirar proveitos das transformações obtidas. São 
também responsabilidades dessa função desen-
volver na organização a ideia de melhoria contínua, 
tanto na concepção quanto na implementação das 
diversas iniciativas que focam o desempenho para 
que haja ganhos significativos de performance.
A flexibilização na área de RH também cabe a essa 
função, que atua como consultor interno para via-
bilizar a reengenharia e a integração dos recursos 
28
humanos e dos demais recursos organizacionais. 
Dotar esse setor de competências, práticas, políticas 
e demais ferramentas flexíveis facilita a adaptação 
perante as mudanças de cenário internas e externas 
organização. Nesse sentido, também há a preocu-
pação com a flexibilização da estrutura de suporte 
ao trabalho, com o mesmo objetivo.
Podcast 2 
Essa função procura transmitir a imagem de dina-
mismo, que é um contraponto à ideia de mudança 
da maioria das empresas que entendem mudança 
como um realinhamento apenas, ignorando a comple-
xidade de qualquer movimento que envolve pessoas 
ou grupos, dentro das organizações. As empresas, 
em sua maioria, entendem que para mudar é preciso 
formar um consenso político, obter uma adesão geral 
e combater qualquer resistência.
A mudança, na interpretação na moderna gestão 
de pessoas, deve ser percebida como resposta ao 
que foi estruturado e negociado pelas empresas, 
consequência de fatores externos de ordem cultural, 
política ou social, que influenciam a empresa, o ramo 
de negócios e até a sociedade.
Mudanças devem gerar benefícios tanto para 
acionistas, como para stakeholders, e até para a 
comunidade.
Entretanto, é fundamental destacar que são as pes-
soas que, de forma racional ou não, influenciam o 
29
https://famonline.instructure.com/files/407571/download?download_frd=1
processo organizacional, sejaqual for sua posição 
hierárquica na organização, são elas que põem as mu-
danças para frente, daí a importância dessa função.
d) Defensor dos funcionários – essa é talvez a mais 
complexa das novas funções de RH, porque mexe na 
satisfação das necessidades básicas de indivíduos, 
com sua segurança, com as necessidades sociais 
no trabalho, além da progressão de carreira.
Essa função continua responsável pela intermedia-
ção individuo-empresa, tendo que ora defender um 
lado, ora o outro; mas que tem se inclinado a de-
fender mais o lado das pessoas que trabalham nas 
organizações, uma vez que os trabalhadores, nas dé-
cadas de 1990 e 2000, conforme Pochmann (1998), 
passaram por movimentos econômicos importantes, 
com fusões, aquisições, privatizações, acirramento 
concorrencial, muitas demissões, e outras transfor-
mações organizacionais radicais.
Para enfrentar tais movimentos, Kunda, et al (2002) 
citam os novos arranjos de trabalho, tais como: 
contratos temporários, contratos flexíveis, trabalho 
com consultoria, subcontratação, terceirização, etc. 
Outros autores tratam da mobilidade que passou a 
caracterizar as carreiras, presentemente, no sentido 
de ampliar a empregabilidade das pessoas. Nesse 
cenário, estão presentes ansiedade, insegurança e 
frustração pelo caráter transitório das novas relações 
de trabalho, justificando, assim, essa nova função 
para o RH.
30
Gestão de 
Desempenho
Conhecimento 
Funcional
Conhecimento de 
Negócios
• Gestão de mu-
dança cultural
• Análise e 
diagnóstico 
organizacional
• Análise e 
diagnóstico 
estratégico
• Inovação em 
processos e 
estruturas
• Controle/avalia-
ção em gestão de 
pessoas
• Gestão de servi-
ços em RH
• Consultoria em 
RH
• Arquiteturas 
organizacionais
• Gestão do capi-
tal humano
• Gestão do clima 
organizacional
• Educação e 
desenvolvimento
• Reconhecimento 
e remuneração
• Qualidade de 
vida e satisfação
• Liderança e ges-
tão da motivação
• Comunicação
• Gestão 
estratégica
• Mercado de 
trabalho
• Cenário micro e 
macroeconômico
• Operações e 
logística
• Marketing e 
vendas
• História da 
empresa
• Conhecimento 
da indústria 
ou setor de 
atividade
Tabela 4: Competências dos profissionais de RH. Fonte: KESLER 
(1995)
Para exercer tais funções, Kesler (1995) sugere um 
conjunto de competências para os profissionais de 
RH, Conforme Tabela 4.
Como se pode constatar, não é missão fácil dedicar-
-se ao dia a dia da nova gestão de pessoas, conside-
rada como estratégica por motivos óbvios.
31
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apresentamos neste módulo o conceito e as razões 
por que, após um período de evolução e adequação 
da gestão de RH a uma nova realidade de mercado, 
considerando os aspectos econômicos, políticos e 
socioculturais e até ambientais como parte da vida 
de uma organização inserida nesse contexto, é preci-
so planejar e tomar decisões estratégicas, utilizando 
seus recursos – principalmente o capital humano.
Após esse período de adaptação e alinhamento com 
a estratégia da empresa, aquela gestão de pessoas 
passou a ser conhecida como gestão estratégica que, 
como pudemos observar, exige uma nova organiza-
ção para seu setor e novas funções desenhadas para 
poder apoiar, participar, aconselhar os executivos de 
uma empresa na elaboração de suas estratégias de 
negócio, formulando conjuntamente um plano que 
vise ao cumprimento de objetivos e metas, agregan-
do diferencial competitivo, que seja flexível e dinâmi-
co para se adaptar à mobilidade do mercado.
Para isso, a função da gestão de RH estrutura-se, a 
fim de propiciar capacitação, aquisição de competên-
cias e conhecimentos, aquisição, desenvolvimento 
e retenção de talentos. Para organizar e adquirir di-
ferentes competências, ela própria organiza-se para 
melhor desempenhar seu papel como parceira dos 
demais setores da empresa – e da própria empresa.
32
SÍNTESE
O tópico 3 – Novas funções para o profissional em gestão de 
pessoas – complementando, as diferentes funções foram 
redefinidas e outras incorporadas para o sucesso do alinhamento 
estratégico, objetivando as metas organizacionais. Todavia novas 
funções foram criadas e, dentre elas, destacamos três para 
entender melhor o processo de integração gestão de RH e 
planejamento estratégico.
O tópico 2 – Um Novo Modelo Organizacional – em decorrência do 
alinhamento que se fez necessário, uma reestruturação e 
reformulação de atribuições e responsabilidades gerou a 
necessidade de distribuir as novas missões entre os profissionais 
de RH, bem como criar – sempre que necessário – cargos para 
desempenhar com dinamismo, foco e parceria as novas funções, 
bem como as novas relações dentro da organização.
O tópico 1 – Alinhamento estratégico – desenvolve a ideia da 
aproximação e participação da gestão de RH no planejamento 
estratégico organizacional face à demanda que surgiu a partir de 
transformações no cenário externo e que provocou reações no 
ambiente interno, as quais deram origem a mudanças que, de modo 
direto ou indireto, envolveram as pessoas e, por consequência, a 
gestão de pessoas, além de toda organização. A absorção desse 
processo requereu adequação de infraestrutura, aquisição de 
competências, estabelecimento de parcerias, e outras medidas.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
GESTÃO ESTRATÉGICA
DE PESSOAS
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	Um novo modelo organizacional
	Novas funções para o profissional em gestão de pessoas
	Considerações finais
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