Estratégias de Negócios e Competitivas

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Administração Estratégica
Aula 05: Formulação de Estratégia de Negócios
Apresentação
Nesta aula, abordaremos estratégias de negócio genéricas: de custo, de foco e de diferenciação. Também veremos as
estratégias de Porter: posicionamento estratégico, redirecionamento de custo e cadeia de valor.
Objetivo
Analisar as estratégias de negócios genéricas: de custo, de foco e de diferenciação;
Identi�car as estratégias de Porter: posicionamento estratégico, redirecionamento de custo e cadeia de valor.
Estratégia de negócios
Bulgacov, et al (2007) ressalvam que a literatura usa as expressões estratégia de negócio, estratégia competitiva,
estratégia de mercado, dentre outras, de modo intercambiável.
A estratégia de negócios consiste em como uma
empresa irá competir no seu negócio.
Seu objetivo é analisar os pontos fortes e fracos e as
oportunidades e ameaças de acordo com o ambiente da
empresa.
Todos esses esforços e recursos visam a atingir os
objetivos estratégicos e consequentemente determinados
níveis de desempenho.
 Estratégia de negócios (Fonte: Freepik).
Os autores citados, apoiados em Herbert e Dereski (1987), comentam que a classi�cação das estratégias de negócios, na
forma de estratégia genérica, “é um modo de encontrar aspectos comuns que permitam identi�car e replicar estratégias
na forma de um conjunto gerencial e padronizado de variáveis, em lugar de uma quantidade enorme de variáveis
potenciais”.
Estratégias genéricas
Conheça agora as estratégias competitivas, segundo Porter:
Clique nos botões para ver as informações.
Segundo Porter (1989), só existem duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos baixos e
diferenciação. Para ele, esses dois conceitos formam a base de toda estratégia face à concorrência, mas a
lucratividade de uma empresa não depende somente do seu posicionamento em relação aos concorrentes: depende
também da estrutura do setor em que atua. Por isso é importante que os gestores de uma empresa conheçam
perfeitamente o setor em que competem.
Estratégias genéricas de diferenciação 
A estratégia de inovação requer equilíbrio de abordagens, para garantir a correta alocação dos recursos e mudanças
comportamentais, para que o programa de inovação se desenvolva e cresça sem os percalços que podem surgir
durante sua execução.
 
Uma das possíveis abordagens a serem adotadas na estratégia de inovação por uma empresa é procurar ser a
primeira a inovar no mercado, com o uso de uma nova tecnologia em seus negócios.  Pode-se citar, como exemplos
de empresas nessa categoria, a Apple e a Amazon.
 
Outra possibilidade de abordagem estratégica é a praticada pelas empresas chamadas de fast followers. Por serem
mais conservadoras, elas evitam o alto risco e o custo elevado de serem as primeiras a inovar no mercado, e mesmo
assim conquistam clientes, seguindo os passos das empresas líderes. Como exemplo de empresas nesta categoria,
temos a Dell.
 
Outra abordagem é a estratégia adotada por empresas que conseguem criar novas tendências, com o lançamento de
tecnologia inovadora ou atributo indispensável no mercado. Neste caso, as empresas têm que deter forte
competência tecnológica, especialmente nas chamadas tecnologias disruptivas, ou seja, aquelas que podem
revolucionar o mercado. Nesta abordagem, alguns exemplos são as empresas IBM, Intel e Microsoft.
Estratégias genéricas de inovação 
Num mundo globalizado e na era da informação, a única certeza que temos é que tudo vai mudar. Portanto, as
empresas precisam estar atentas às mudanças. Tomar a decisão certa no momento certo passa a ser
imprescindível para sua longevidade.
Para poder atuar num mundo de negócios em constante mudança, as empresas são obrigadas a aprimorar seus
sistemas de informações gerenciais, que possibilitem detectar falhas em seus processos e otimizar seus recursos,
evitando retrabalhos e perda de competitividade.
 
Com base nessas informações, a gestão estratégica de custo é tida como uma boa alternativa a ser utilizada pelas
empresas, servindo como orientação no momento de tomada de decisão. Martins (2003) ressalva que a gestão
estratégica de custos requer uma análise mais profunda dos custos, que vão além dos limites da empresa.
 
A gestão estratégica de custo busca conhecer toda a cadeia de valor, desde a aquisição da matéria prima até o
consumidor �nal.  Uma empresa só se manterá competitiva mercadologicamente se efetuar adequadamente o
gerenciamento dos seus custos, por meio de análise da cadeia de valores, de seu posicionamento estratégico e do
estudo dos direcionadores de custos.
 
A abordagem tradicional de custos das empresas deve ser alterada, alinhada com a visão de Porter. Veremos essas
outras abordagens mais adiante.
Estratégias genéricas de custo 
Para Michael Porter (1989), a estratégia de foco signi�ca enfocar em um determinado grupo de clientes,
segmento de produtos ou mercado geográ�co. Essa estratégia objetiva atender muito bem a um mercado
determinado.
Considera-se então a condição de que a empresa seja capaz de atender ao segmento especí�co mais efetiva e
e�cientemente do que os concorrentes.
 
A característica da estratégia de foco é poder atender a diferenciação atendendo melhor as necessidades dos
clientes de um segmento especí�co, ou com custos mais baixos que os concorrentes (e, em alguns casos, ambos). 
Segundo Porter (1989), a estratégia de foco apresenta riscos inerentes para a empresa que a adota, a saber: 
O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram
focos particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou
anula a diferenciação alcançada pelo foco;
Redução das diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um
todo.
Estratégias genéricas de foco 
1
Rentabilidade
Porter (1989) destaca ainda que a rentabilidade das empresas depende de determinadas forças competitivas básicas,
como:
1. Rivalidade em relação aos concorrentes existentes.
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2. Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
3. Ameaça de novos concorrentes.
4. Poder dos clientes.
5. Poder de negociação dos fornecedores.
É consenso a necessidade de diferenciar-se para conseguir competir de maneira vantajosa no mercado. Porém, por que
algumas ações não dão resultado ou, pior ainda, trazem prejuízos às empresas que tentam implantá-las?
A resposta para esse questionamento é simples: porque nem todo
esforço de diferenciação é lucrativo por si só.
 Fonte: Freepik
Erros básicos na estratégia de diferenciação
Porter (1989) destaca que existem seis erros básicos cometidos frequentemente por empresas quando tentam
desenvolver uma estratégia de diferenciação:
Ofertar um produto ou serviço que, apesar
de contribuir com um valor maior para a
empresa, não é visto como tal pelos
clientes e consumidores.
Exceder as necessidades dos
compradores.
Fixar preços muito altos.
Criar uma diferenciação que os
concorrentes consigam imitar facilmente.
Não reconhecer segmentos de mercado.
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Não compreender os custos envolvidos na
diferenciação.
Estratégias de Porter
Conforme Belmiro, L.; Nascimento, L.P., et. al., em Administração estratégica: uma visão sinérgica, 1997, Thex Ed. – RJ
(apêndice 6, pg. 160 a 167), a gestão estratégica de custos surgiu da combinação de três variáveis oriundas da literatura
sobre gestão estratégica, com informações tradicionais do sistema de custos, apoiadas na abordagem de Porter:
1
Cadeia de valor
2
Posicionamento estratégico
3
Direcionadores de custo
A seguir, veremos detalhadamente cada uma dessas variáveis.
Cadeia de valor
A cadeia de valor é o conjunto das seguintes atividades criadoras de valor:
É um enfoque externo à organização, de acordo com Porter (1985), onde cada elo da cadeia global, de atividades
geradoras de valor é considerado de forma independente e a empresa, sob análise, é um dos elos.
Tal conceito difere do que a contabilidadegerencial adota. O enfoque desta volta-se para o interior da organização,
assume uma perspectiva de valor agregado , começando pelo pagamento aos fornecedores (subsistema de
suprimentos) e encerrando-se no momento do recebimento dos encargos dos consumidores (subsistema de vendas).
Dependendo de como gerenciem sua cadeia de valor em relação às cadeias de valor da concorrência (Porter, 1980), as
empresas podem desenvolver uma vantagem competitiva em custos.
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Posicionamento estratégico
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Para Porter (1980), as empresas escolhem competir através da liderança de custos ou da diferenciação de produtos. Na
gestão estratégica de custos, o papel da análise de custos é cambiante em função de competir da empresa. Como as
duas formas de competição exigem diferentes posturas administrativas, envolve também perspectivas de análise de
custos diferenciadas.
Pode-se explicitar a assertiva com um exemplo:
Exemplo
Uma empresa tem a liderança de custos como meta, num setor onde detém a maior fatia de um mercado de pouco
crescimento. Os custos planejados ou custos-padrão merecerão atenção especial e serão instrumentos importantes para
a tomada de decisão. Mas, para uma empresa adepta da estratégia de diferenciação de produtos de mercado em
expansão e de mudanças rápidas, os custos de fabricação, mesmo que cuidadosamente planejados e controlados, terão
pouca relevância para a tomada de decisão.
Para Mintzberg (apud Luciano Vicenzi, 2012), liderança em custo só é válido como proposição de valor se traduzido por
um preço mais baixo em relação à concorrência, caracterizando uma diferenciação baseada em preço.
Direcionador de custos
A variável direcionador de custos signi�ca a complexa interação do conjunto de variáveis que causam (direcionam) os
custos.
Scttherer (1980) diz que causadores dos custos são estruturais , e Riley (1987) classi�ca-os em direcionadores de
execução .
As ideias básicas do conceito, para quaisquer direcionadores de custos escolhidos, são:
3
4
5
O volume de produção não é a forma mais útil para
explicar o comportamento dos custos;
É mais útil analisar custos em termos de escolhas
estruturais e das habilidades de execução, de acordo
com a posição competitiva da organização;
Alguns direcionadores estratégicos são igualmente
importantes em todos os casos e períodos, outros
não;
Há para cada direcionador de custos uma estrutura
especí�ca para a análise de custos, fundamental
para a compreensão do posicionamento de uma
empresa.
 Direcionador de custos (Fonte: Freepik).
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Atividade
A BBC, tradicional fabricante de bicicletas, recebeu uma proposta de fornecimento do produto para a loja de
departamentos HV, segmento para o qual a organização jamais distribuíra seus produtos. 
A proposta da HV à BBC abrangia o seguinte: Produzir bicicletas para comercialização exclusiva da HV, com a marca
Challenger. 
A HV quer à sua disposição 25.000 unidades do produto, mas só pagará por ele 30 dias após retirá-lo do depósito da BBC. 
O preço a ser pago pela HV, por unidade, é cerca de US$18,00 mais baixo que o preço cobrado pela BBC a seus
distribuidores. 
O preço de venda da HV (bicicletas Challenger) para seus clientes seria US$67,00 mais barato que o preço cobrado pelas
distribuidoras normais da BBC (bicicletas Baldwin). Assim, a HV queria comprar as bicicletas da BBC a preços inferiores ao
que esta já vendia a seus distribuidores.
A BBC possuía capacidade ociosa. As encomendas adicionais da HV não alterariam a capacidade de produção instalada.
O contrato de fabricação e fornecimento das bicicletas Challenger tinha duração de três anos, podendo ser renovado. 
A participação da BBC no mercado era declinante. Sua imagem era de ter um produto de qualidade, com preço acima da
média.
De posse dessas informações iniciais, a administração da Baldwin desenvolveu uma análise �nanceira baseada nos
custos diferenciais da operação. 
De uma perspectiva de custos relevantes para fabricação, a conclusão era que, sendo a margem de contribuição positiva
(US$23,00) – o preço de venda era US$92,00 e o custo variável US$69,00 –, qualquer venda efetuada até o limite da
capacidade instalada redundava em lucro, pois os custos �xos já estavam cobertos. Esta seria a melhor solução.
Como você analisaria esta proposta?
Notas
Foco 1
Para Bulgacov, et al (2007), a partir dos anos 1990, uma mudança de foco nas atividades empresariais, devido ao aumento dos
custos internos de transação, levou as empresas à adoção de estratégias de terceirização e a novas con�gurações na forma de
alianças estratégicas, parcerias verticais e outras estratégias similares.
Os autores também destacam que, a partir desta época, houve um deslocamento de foco em direção às “competências
essenciais”, levando as empresas a direcionar suas atividades, mercados e produtos para áreas que apresentassem vantagem
competitiva sobre seus concorrentes.
Valor agregado 2
A crítica ao sistema de valor agregado - do ponto de vista da cadeia de valor - é que a análise começa somente a partir do valor
das compras e, portanto, deixa de considerar oportunidades de legações profícuas com os fornecedores e termina por ocasião
da entrega do produto �nal ao consumidor, não explorando oportunidades de interagir com o cliente.
Custos 3
Na contabilidade gerencial tradicional, o custo é função de um único direcionador: o volume da produção. As análises giram em
torno dos custos �xos, variáveis, marginais e médios. E, ainda, sobre as relações do custo-volume-lucro, da margem de
contribuição e do ponto de equilíbrio.
Estruturais 4
Abrangem a escala de produção, o grau de integração vertical, a experiência (escopo) da empresa na atividade, a tecnologia
usada e a amplitude (complexidade) da linha de produtos oferecidos aos clientes.
Direcionadores de execução 5
Com grande enfoque qualitativo, envolvem o conceito do comprometimento da força de trabalho com a busca da excelência, a
gestão para a qualidade total, a utilização das "plantas", a e�ciência do layout das instalações, a con�guração do produto e a
sinergia com os fornecedores e clientes para a cadeia de valor da empresa.
Meritocrática 4
Podemos entender a meritocracia como a promoção de um funcionário que se destaque pelo seu desempenho satisfatório.
Seria incongruente que "administradores proativos" remunerassem o colaborador antes mesmo de veri�car se sua produção foi
bem desempenhada. Neste caso, desbancariam a teoria da administração cientí�ca, onde são propiciadas maiores
recompensas aos que produzem mais que o satisfatório.
Mundo 5
Forte presença internacional.
Referência mundial em biocombustíveis.
Preferida pelos públicos de interesse 6
Referência em responsabilidade social e ambiental.
Comprometimento com o desenvolvimento sustentável.
Referências
ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a Administração Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.
BELMIRO, Luiz A. Gravina et al. Administração Estratégica. 2ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 2008.
CERTO, Samuel C; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson,
2003.
POTER, M. E. Competição: Estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Próxima aula
Na próxima aula, você estudará as estratégias de marketing, �nanças, logística e produção.
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