LT Imagens_Organização

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
Imagens da Organização 
 
 
Unidades I e II 
 
 
 
Prof. Paulo César Duarte de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR-AUTOR 
 
Mestre em administração de empresas, especialista em docência do ensino 
superior, graduado em Administração de Empresas e Direito. 
Atua como professor nos cursos de Gestão, bacharelado em Direito e pós-
graduação na Universidade Paulista – UNIP desde 2011. Atua também como 
professor e coordenador dos cursos de gestão na Faculdade Instituto Paulista de 
Ensino (Fipen) desde 2015, onde é membro da Comissão Própria de Avaliação 
(CPA) e do Conselho de Ética. 
Tem mais de trinta anos de experiência profissional, adquirida nas áreas de 
administração, compras internacionais e logística em diversas empresas, como: 
General Motors, Multibrás e Petróleo Ipiranga. 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 4 
UNIDADE I .................................................................................................................. 5 
1. METÁFORAS ORGANIZACIONAIS ............................................................. 5 
2. ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS ............................................................. 8 
2.1 Adam Smith e a teoria da divisão do trabalho .............................................. 9 
2.2 A teoria clássica da Administração ............................................................. 10 
2.3 A administração científica ........................................................................... 11 
2.3.1 Inovações do taylorismo ............................................................................. 12 
2.4 A Teoria Burocrática da Administração ...................................................... 12 
2.5 Vantagens e limitações da metáfora da máquina ....................................... 13 
3. ORGANIZAÇÕES ORGANICISTAS ........................................................... 15 
3.1 Teoria motivacional .................................................................................... 15 
3.2 A importância do ambiente ......................................................................... 17 
3.3 Teoria contingencial ................................................................................... 17 
3.4 Seleção natural: as organizações e a ecologia da população .................... 19 
3.5 A administração e o ciclo de vida das empresas ........................................ 21 
3.5.1 Fases do ciclo de vida das empresas ......................................................... 21 
4. AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO CÉREBROS .................................. 23 
4.1 Organizações como cérebros processadores de informações ................... 23 
4.2 Cibernética, aprendizagem e aprender a aprender .................................... 24 
4.3 Cérebros e organizações vistas como sistemas holográficos .................... 25 
4.4 Forças e limitações da metáfora do cérebro ............................................... 26 
UNIDADE II ............................................................................................................... 27 
5. AS ORGANIZAÇÕES COMO CULTURAS................................................. 27 
5.1 Cultura organizacional ................................................................................ 30 
5.2 Forças e limitações da metáfora da cultura ................................................ 31 
6. ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS POLÍTICOS ................................... 32 
7. ORGANIZAÇÕES COMO INSTRUMENTOS DE DOMINAÇÃO ................ 35 
8. TEORIA DOS STAKEHOLDERS ............................................................... 39 
8.1 Modelos e classificação dos stakeholders .................................................. 40 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 44 
 
 
 
4 
INTRODUÇÃO 
 
Nessa disciplina, analisaremos diferentes abordagens teóricas da 
administração e como tais abordagens, ainda que de forma limitada, permitem 
formar uma imagem da organização. Para analisarmos nossas percepções, ou seja, 
as imagens que temos das organizações, utilizaremos oito metáforas que são 
representadas por paradigmas imprescindíveis, com uma visão de mundo e de 
ações pertencentes ao sistema social. Ao explicar o ambiente organizacional a partir 
de metáforas, buscamos proporcionar ao aluno familiaridade e clareza no 
entendimento das questões discutidas e aguçar o pensamento crítico. 
Visualizar a organização por meio de metáforas possibilita o entendimento 
das organizações. O conjunto de metáforas que veremos a seguir ajuda a descobrir 
que existem situações importantes que até o momento não são reconhecidas e 
integralizadas as organizações. As principais metáforas veem as organizações 
como: 
 máquinas; 
 organismos; 
 cérebros; 
 culturas; 
 sistemas políticos; 
 prisões psíquicas; 
 fluxo e transformação; 
 instrumentos de dominação. 
 
As ideias geradas a partir dessas metáforas são persuasivas, mas 
apresentam limitações fortes. Contudo, extrapolar seus limites (o universo das 
metáforas) e utilizá-las a favor de uma compreensão mais ampla dos fenômenos é o 
que buscamos ao longo da disciplina, o que propomos fazer por meio da leitura de 
textos, de exercícios, de exemplos (cases e vídeos). 
 
 
5 
UNIDADE I 
 
1. METÁFORAS ORGANIZACIONAIS 
 
Administrar tem sido uma tarefa árdua desde sempre, no entanto, administrar 
uma empresa passou a ser um grande desafio no ambiente de constantes 
mudanças dos dias de hoje. Os principais desafios têm a ver como lidar com as 
incertezas geradas pelas mudanças que o mundo passa. Antigamente, ainda que 
não imediatas, as respostas aos problemas eram duradouras, o que levava com 
mais certeza quais caminhos seguir e as decisões a serem tomadas, fazendo com 
que os modelos se perpetuassem por muito tempo. Agora, somos demandados por 
respostas mais complexas e, mesmo ao encontrá-las, elas não serão duradouras. 
Neste cenário, as organizações precisam, cada vez mais, de profissionais 
talentosos, portanto você precisa desenvolver aptidões que lhe permitam ver, 
entender e mudar situações de novas maneiras, bem como saber utilizar suas 
competências a favor do alcance dos objetivos organizacionais. 
Seria muito ambicioso de minha parte tentar oferecer uma receita simples 
para o enfrentamento dos problemas complexos das organizações, pois como todos 
sabem não há soluções fáceis. O objetivo aqui é despertar em você o desejo de 
buscar soluções práticas, inovadoras, simples e criativas, o que vai demandar de 
uma transformação no seu modo de pensar sobre a organização e a administração. 
Nossa disciplina tem como base a obra Imagens da Organização, de Gareth 
Morgan (2006). Nela abordaremos as complexas e muitas facetas das organizações, 
mostrando que elas são muitas coisas ao mesmo tempo e são paradoxais, o que faz 
com que os desafios enfrentados pelos administradores e profissionais, muitas 
vezes, sejam tão difíceis. 
Administração é uma atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões 
sobre como alocar recursos humanos e materiais limitados de modo eficiente para 
se atingir os objetivos organizacionais. Portanto, o processo de administrar é 
inerente a qualquer situação em que haja pessoas utilizando recursos para atingir 
algum tipo de objetivo. 
A origem da administração remonta aos Filósofos gregos, passando por 
Sócrates, Rousseau, Adam Smith a Karl Marx, entre outros. Assim, cabe ressaltar 
que os conceitos, pensamentos e as teorias da administração são produtos do 
ambiente, forças sociais, econômicas, políticas, tecnológicas e culturais vigentes na 
época de sua concepção. Portanto, é a partir dessa premissa que apresentaremos 
as diferentes abordagens teóricas da administração, ora tratadas na obra referência 
para a presentedisciplina. 
O século XXI tem sido um período de mudanças sem precedentes, com 
grandes implicações para todo o campo da organização e da administração. Com 
isto, teorias consideradas solidamente fundamentadas estão se tornando obsoletas 
e novas teorias surgem em um ritmo virtuoso, fazendo com que os administradores 
busquem entender as novas teorias e suas aplicabilidades para melhor atuar sobre 
os problemas organizacionais. Portanto, os administradores precisam desenvolver a 
habilidade de identificar e usar diferentes abordagens à administração e 
organização. 
 
6 
A todo o momento novos tipos de organizações estão surgindo, empresas 
virtuais, conglomerados, organizações enxutas, dentre tantas outras. Com isto, o 
mundo dominado pelos princípios burocrático-mecanicistas está mudando para um 
universo eletrônico em que novas lógicas organizacionais são necessárias. Assim, 
ao visualizarmos as organizações sob a ótica das metáforas, ou seja, das imagens 
que temos a partir das teorias administrativas, a abordagem desses problemas cria 
novas perspectivas, onde as teorias transformam-se em blocos de construção, não 
apenas respostas fixas. Isto possibilita ao administrador desenvolver suas teorias e 
a criar estratégias relevantes sem correr o risco de embarcar de forma cega em 
modismo em matéria de administração. 
Apenas para entendermos um pouco mais sobre metáfora e imagem dentro 
do contexto que abordaremos aqui, o próprio conceito de organização é uma 
metáfora, pois a palavra organização tem sua origem na palavra grega organon, que 
significa ferramenta ou instrumento. O que deixa evidente a natureza instrumental 
das organizações, bem como sua função como ferramenta de ajuda para realizar 
atividades voltadas para alguma meta. 
Podemos dizer metaforicamente que fulano é um touro, ou seja, ele é forte e 
valente como um touro, mas ele não é coberto de pelos e não tem quatro patas. A 
metáfora faz uso de imagens evocativas para criar o que pode ser descrito como 
falsidades construtivas, levando até mesmo a absurdos. 
Ao abordamos uma metáfora do modo como fizemos, podemos facilmente 
perceber que a simples premissa de que toda teoria administrativa é uma metáfora 
tem consequências muito extensas. Dessa forma, temos que aceitar que qualquer 
teoria ou perspectiva que adotarmos no estudo da organização e da administração, 
embora capaz de criar ideias valiosas, é incompleta, parcial e potencialmente 
enganosa. 
Tome a ideia popular de que a organização é uma máquina. Aqui temos uma 
metáfora capaz de criar ideias valiosas sobre como uma organização é estruturada 
para atingir resultados predeterminados. No entanto, é fácil notarmos que essa 
metáfora forma uma imagem incompleta da organização, pois ela ignora os aspectos 
humanos. Além disso, ela é parcial: eleva a importância da dimensão racional e da 
dimensão estrutural. A metáfora também é enganosa, pois a organização não é uma 
máquina e jamais pode ser realmente planejada, estruturada e controlada como um 
conjunto de partes inanimadas. 
A metáfora é uma figura de linguagem que usamos para situações do dia a 
dia e ela também confere um toque criativo a nossa maneira de falar. No entanto, a 
metáfora representa um paradoxo, uma vez que a maneira de ver criada por ela se 
torna uma maneira de não ver. 
Tendo isto revelado, descobrimos o verdadeiro poder da metáfora e seu papel 
na administração e isto nos leva a compreender que nenhuma teoria isolada jamais 
nos dará um ponto de vista perfeito e que sirva a todos os propósitos. O grande 
desafio consiste na arte de aprender a usar a metáfora, interpretar problemas, 
entender e modificar situações que queremos administrar na organização. 
Também apresentaremos como pontos de vista de diferentes metáforas 
podem contribuir para o enriquecimento de nossa compreensão dos modos como 
diferentes aspectos da organização se entrelaçam, sugerindo métodos múltiplos 
para se lidar com os problemas em questão. Por exemplo, um simples aspecto da 
 
7 
estrutura organizacional pode abranger muitas dimensões. Ele pode representar: 
uma tentativa de “mecanizar” determinado conjunto de atividades; a defesa de 
determinado gerente contra a ansiedade; um aspecto chave da cultura corporativa; 
um modo de aprendizagem de circuito único; uma parte crucial da base de poder de 
um departamento; um anacronismo que impede a organização de lidar com as 
demandas do ambiente em geral. Todos esses aspectos podem estar presentes 
simultaneamente. 
A complexidade do fenômeno organizacional frequentemente nos leva a usar 
metáforas na tentativa de defini-lo e compreendê-lo melhor. Uma das metáforas 
organizacionais mais comuns é aquela que compara as organizações a uma 
máquina. A abordagem administrativa que melhor expressa essa metáfora é a 
escola clássica da administração. 
 
8 
2. ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS 
 
Iniciamos este capítulo abordando as organizações como sendo máquinas, ou 
seja, fazendo uso de uma metáfora para melhor ilustrar as ideias e perspectivas 
abraçadas por Morgan (2006). Aqui tomamos com partida o paralelo entre o trabalho 
artesanal de um velho chinês e outro que era mecanizado. O velho trabalhador era 
tão avesso às máquinas que quando recebe a sugestão de utilizar uma simples 
bomba d’água, responde enraivecido: 
Eu ouvi meu professor dizer que todo aquele que usa uma máquina faz todo 
seu trabalho como uma máquina. Aquele que faz seu trabalho como uma 
máquina desenvolve um coração que é como uma máquina e aquele que 
carrega em seu peito um coração de máquina, perde a simplicidade. Aquele 
que perdeu sua simplicidade torna-se inseguro nas lutas da sua alma. 
Incerteza nas lutas da alma é algo que não combina com o sentido de 
honestidade. Não é que eu não conheça essas máquinas; eu tenho é 
vergonha de usá-las. (Morgan, 2006). 
 
A mecanização e mesmo a automação estão entranhadas nas organizações 
modernas de tal modo que seria impossível conceber outra forma de se produzir 
sem o uso de máquinas e robôs. O uso das máquinas e robôs faz parte de uma 
realidade não só nas organizações, mas também no cotidiano das pessoas, o que 
fez com que máquinas e robôs passassem ser replicados em todos os sentidos, e 
espera-se que as pessoas se comportem como mecanismos de uma engrenagem e 
assim possam produzir com precisão. 
O processo produtivo sofreu profundas transformações com o uso de 
máquinas, o que permite afirmar que houve uma mudança radical na natureza da 
atividade produtiva. A vida organizacional passou a ser rotinizada e precisa, o 
trabalho a ser mecânico e repetitivo, todos passaram a ter hora de entrar e de sair, 
passaram a trabalhar como se fossem parte das máquinas. As organizações que 
funcionam como máquinas são chamadas de burocracia, elas operam como 
máquinas, de maneira rotinizada, eficiente, confiável e previsível. Portanto, a 
organização vista como máquina é uma metáfora promissora para se compreender a 
complexidade das organizações porque pode ser projetada para funcionar de um 
modo previsível. 
O conceito de organização mecanizada cria mais força com a Revolução 
Industrial, devido ao uso de máquinas nas indústrias. A Primeira Revolução 
Industrial teve início na Inglaterra no século XVIII e durou de 1750 a 1850.Essa fase 
foi caracterizada por diversas descobertas as quais favoreceram a expansão das 
indústrias, o progresso técnico e científico e a introdução das máquinas. 
O sistema fabril foi impulsionado pelas invenções da máquina de fiar, o tear 
mecânico e a máquina a vapor que resultou na mecanização dos processos. Tudo 
isto contribuiu para a expansão das indústrias têxteis, metalúrgica, siderúrgica e dos 
transportes. O uso do carvão para alimentar as máquinas foi essencial nesse 
momento. 
O uso de máquinas no processo produtivo resultou no aumento da produção, 
na substituição do trabalho manual pelo industrial (da manufatura para a 
 
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maquinofatura), bem como propiciou o desenvolvimento do comércio internacionale 
o aumento do mercado consumidor. 
Com o surgimento das indústrias no século XVIII, muitas famílias 
abandonaram o campo ou deixaram seus trabalhos autônomos como artesãos nas 
vilas e foram para as grandes cidades em busca de trabalho nas fábricas e melhores 
salários. Com a mecanização e a produção em massa surgiu a divisão do trabalho 
proposta por Adam Smith. Foram introduzidas nas fábricas novas técnicas para 
ajudar na absorção da rigorosa rotina de produção. 
 
2.1 Adam Smith e a teoria da divisão do trabalho 
 
Adam Smith em sua obra “A riqueza das nações”, publicada em 1776, 
defendia o liberalismo econômico, com a famosa teoria da oferta e da procura, onde 
sugeria a existência de uma “mão invisível” do mercado, que seria responsável por 
uma autorregulação das atividades produtivas. Com isto, existindo um produto em 
abundância a tendência é que o seu preço caia, por outro lado, caso um produto 
seja raro, escasso ou difícil de encontrar os indivíduos concordarão em pagar um 
preço maior. Assim a “mão do mercado” faria o papel de redirecionar as forças 
produtivas de acordo com as necessidades dos consumidores, e a concorrência 
entre os produtores seria benéfica para toda a sociedade. 
Nos três primeiros capítulos de sua obra, Smith relata a tendência natural dos 
seres humanos ao comércio e a troca de produtos e serviços. De acordo com ele, os 
seres humanos sempre procuram se especializar em uma determinada ocupação ou 
atividade para daí poder negociar seus excedentes produtivos. Todas essas 
transformações levam à divisão do trabalho e consigo o aprimoramento da produção 
e consequentes vantagens como: o aumento da destreza do operário, a economia 
de tempo e condições mais favoráveis para que os trabalhadores inventem ou 
aperfeiçoem máquinas e instrumentos que lhes poupem esforços. 
Smith coloca o trabalho como essencial para a produção de bens. Com sua 
teoria sobre a divisão do trabalho, ele ainda cria o conceito de especialização, cujo 
resultado é o aumento de produtividade. Ele ilustra sua tese dando como exemplo a 
fabricação de alfinetes. 
Smith exemplifica a divisão do trabalho a partir das visitas que fez às fábricas 
de alfinetes, onde constatou que um trabalhador sozinho talvez não fosse capaz de 
produzir mais que 20 alfinetes por dia, ou talvez até mesmo um só se tivesse que 
fazer o processo de produção do começo ao fim. Enquanto que numa pequena 
fábrica de alfinetes com 10 pessoas, graças ao processo integrado de produção e a 
divisão do trabalho, um trabalhador era capaz de produzir em média 4.800 alfinetes. 
Uma produtividade individual monumentalmente maior do que no caso de produção 
sem divisão do trabalho. 
 
Um homem puxa o arame, outro o endireita, um terceiro corta-o, um quarto 
aguça-o, um quinto afia-lhe o topo para receber a cabeça; o fabrico da 
cabeça requer duas ou três operações distintas; a sua colocação é um 
trabalho especializado como o é também o polimento do alfinete; até 
mesmo a disposição dos alfinetes no papel é uma arte independente; e a 
importante atividade de produzir um alfinete é, deste modo, dividida em 
 
10 
cerca de dezoito operações distintas, as quais, em algumas fábricas, são 
todas executadas por operários diferentes, embora noutras um mesmo 
homem realize, por vezes duas ou três dentre elas(SMITH, 1982). 
A invenção e proliferação das máquinas, em especial durante a Revolução 
Industrial na Europa e América do Norte, contribuíram para construção do conceito 
de organizações mecanicistas. O uso das máquinas nas indústrias fez com que as 
organizações se adaptassem às exigências de um novo modelo de produção e de 
sua relação como os operários, o processo mecanizado. As mudanças pelas quais 
passaram as organizações na Revolução Industrial, descobre-se crescente 
tendência no sentido da burocratização da vida em geral. 
As organizações militares antigas serviram de protótipo para o modelo 
mecanicista. Muitas ideias de Frederico II, o Grande, que reinou a Prússia no século 
XVIII, foram utilizadas para resolver problemas de processos produtivos a partir do 
século XIX. A visão de Frederico II de um exército “mecanizado”, um instrumento 
confiável e eficiente com soldados reduzidos a autômatos(máquinas), gradualmente 
foi implementada, tanto em fábricas como em escritórios. 
A seguir, abordaremos a visão mecanicista da administração e as três 
contribuições importantes dadas a essa teoria por Henri Fayol (Teoria da Clássica 
Administração), Frederick Taylor (Teoria da Administração Científica) e Max Weber 
(Teoria da Burocracia) como crítico ao modelo mecanicista. 
 
2.2 A teoria clássica da Administração 
 
A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol em 1916 e 
sua principal característica é o mecanicismo, pois colocava ênfase na estrutura 
organizacional. As organizações eram vistas como arranjos rígidos, em buscada 
máxima eficiência através da avaliação pormenorizada de seu funcionamento. O 
lado humano, as emoções e os relacionamentos eram ignorados, as pessoas eram 
consideradas como parte das máquinas. Era a visão do “homem econômico”, 
centrada na máxima eficiência, na criação de um método racional e padronizado de 
produção em detrimento das práticas tradicionais. Do ponto de vista mecanicista, as 
pessoas, consideradas preguiçosas e ineficientes, precisavam ser controladas e 
estimuladas financeiramente para que cumprissem suas obrigações e as 
organizações alcançassem seus objetivos. 
Os estudos de Fayol tiveram como foco a unidade do comando, a autoridade 
e a responsabilidade. Em decorrência disso, Fayol é visto como obcecado pelo 
comando. Para ele, a organização era um sistema fechado, completamente isolado 
do ambiente no qual estava inserido. 
De acordo como Taylor, a organização teria que ser planejada tal qual uma 
máquina e sua administração envolveria quatorze princípios: 
1. Divisão do trabalho – O trabalho deveria ser realizado por quem tivesse 
maior especialização. Isso favoreceria a eficiência da produção, aumentando a 
produtividade. Esse princípio é muito claro na linha de montagem moderna. 
2. Autoridade e responsabilidade – Os gestores teriam que dar ordens para 
que as tarefas fossem cumpridas. 
 
11 
3. Unidade de comando – Cada funcionário deve ser instruído sobre uma 
determinada operação por apenas um chefe, evitando contra ordens. 
4. Unidade de gestão – Operações com o mesmo objetivo devem ser 
abordadas por um único gestor. 
5. Disciplina – Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho 
válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na 
organização. 
6. Prevalência dos interesses gerais – Os interesses gerais da organização 
devem prevalecer sobre os interesses individuais. 
7. Remuneração – Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos 
funcionários e justa para empregados e empregadores. 
8. Centralização – As atividades vitais da organização e sua autoridade 
devem ser centralizadas. 
9. Hierarquia – Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando-se 
à risca uma linha de autoridade fixa. Classificação da gestão do topo para os níveis 
inferiores da empresa. 
10. Ordem – Deve ser mantida em toda organização. Os materiais e as 
pessoas devem estar no lugar certo na hora certa. 
11. Equidade – A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a 
lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. 
12. Estabilidade dos funcionários – Uma rotatividade alta não contribui para o 
funcionamento adequado de uma empresa. Ao contrário, além das consequências 
negativas no desempenho da empresa, ela também afeta o moral dos funcionários. 
13. Iniciativa – Os empregados teriam liberdade para planejar e executar seus 
planos, ainda que cometessem erros. 
14. Espírito de equipe – O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela 
comunicação dentro da equipe. O espírito de equipe confere à organização um 
senso de unidade. 
Henry Fayol ainda destacou quais devem seras responsabilidades do gestor, 
ou melhor, quais as funções do administrador: planejamento, organização, comando, 
coordenação e controle, base para a moderna administração. 
 
2.3 A administração científica 
 
A Administração Científica é um modelo de administração proposta por 
Frederick Taylor no fim do século XIX e início do século XX, tem como abordagem 
uma visão racional das organizações, buscando aumentar a eficiência pela divisão 
do trabalho em suas menores partes garantindo com isto o melhor custo/benefício 
aos sistemas produtivos. Taylor propôs os seguintes princípios: transferir toda a 
responsabilidade do trabalho para o gerente, usar métodos científicos, escolher e 
treinar a melhor pessoa para realizar a tarefa e monitorar seu desempenho. A 
administração científica tem como foco o estudo de tempos e movimentos através 
da observação e medição rigorosa. Podemos dizer que Taylor viveu antes de seu 
tempo, pois seus preceitos são perfeitamente adequados para uma produção na 
qual os trabalhadores são vistos como meros robôs. 
A administração científica confere atenção à divisão de tarefas, eliminação 
de desperdícios e aumento da produtividade para com isto aumentar a lucratividade 
das organizações. Ela é até hoje amplamente difundida explorada por lanchonetes, 
 
12 
franquias, linhas de montagem e ainda em organizações de serviços, tanto que é 
frequentemente descrita como a tendência à “McDonaldização”. Esse termo dá ideia 
de como os princípios administração científica são aplicados na referida rede de 
lanchonetes, especialmente no que diz respeito à ênfase na eficiência, 
quantificação, previsibilidade, controle e tarefas simplificadas (frequentemente 
descritos como “tarefas Mc”) constituem um símbolo de organização em toda a 
sociedade. 
Pode se observar pontos em comuns entre as duas teorias, de modo geral, 
essas teorias enfatizam na sua maior parte a evolução dos processos de produção, 
ênfase na divisão de tarefas, organização e controle interno. Quase nenhuma 
atenção foi dada ao desenvolvimento pessoal dos empregados, levando com isso a 
desumanização do trabalhador por subjugá-lo a servidor ou acessório da máquina. 
A visão mecanicista funciona muito bem sob a ótica da produtividade e do 
lucro, porém a história demonstra que os trabalhadores, reduzidos a peças 
intercambiáveis, realizando tarefas extremamente simplificadas e repetitivas, 
sentem-se entediados, alienados e divididos entre suas mãos e cérebros, por serem 
instruídos a fazer e não a pensar. 
Por fim, a motivação do operário, segundo Taylor, eram as recompensas 
materiais obtidas pelo aumento da produtividade. A partir do conceito de homo 
economicus, a Administração Científica estabelece que o pagamento do trabalhador 
deve estar relacionado à sua produtividade para que ele desenvolva o máximo de 
produção de que é fisicamente capaz. O operário era visto como um indivíduo 
“limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das 
empresas”. 
 
2.3.1 Inovações do taylorismo 
 
O Taylorismo emprega basicamente cinco princípios, a saber: 
 substituição de métodos baseados na experiência por metodologias 
cientificamente testadas; 
 seleção e treinamento rigoroso dos trabalhadores, de modo a descobrir 
suas melhores competências, as quais devem ser continuamente aperfeiçoadas; 
 supervisão contínua do trabalho; 
 execução disciplinada das tarefas, de modo a evitar desperdícios; 
 fracionamento do trabalho na linha de montagem para singularizar as 
funções produtivas de cada trabalhador, diminuindo assim sua autonomia. 
 
2.4 A Teoria Burocrática da Administração 
 
Max Weber (1982) foi o precursor da Teoria Burocrática, teoria que surgiu por 
volta de 1940, estabelecendo oposição aos principais princípios estabelecidos pela 
Teoria Clássica da Administração, Teoria da Administração Científica e Teoria das 
relações humanas. As duas primeiras foram criticadas pelo seu excesso de 
mecanicismos e a segunda pelo seu romantismo ingênuo. 
 
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Aqui não estamos falando do conceito popular de burocracia, que se refere à 
uma estrutura emperrada, geralmente encontrada em repartições e instituições 
públicas. Weber define burocracia como sendo a estruturação formal da 
organização, o que permite organizar as atividades humanas para a realização de 
objetivos comuns no longo prazo. 
Weber observou a relação entre mecanização da indústria e formas 
burocráticas de organização, chegando à conclusão de que o conceito de burocracia 
é uma organização que enfatiza a precisão, rapidez, clareza, regularidade, 
confiabilidade e eficiência através de uma divisão de tarefas. Assim identificou que a 
forma burocrática cria uma rotina no processo administrativo exatamente como a 
máquina cria na produção. Além disso, em sua teoria, Weber preocupa-se com o 
espírito humano e sua espontaneidade. Enquanto as teorias da administração 
clássica e científica exaltavam a mecanização, Weber pontuou que esta teria graves 
consequências políticas, por não permitir uma organização mais democrática. 
De acordo com Weber, a burocracia está diretamente ligada ao conceito de 
autoridade. Para ele, existem três formas de autoridade: 
Autoridade tradicional: tem como base as tradições, costumes e práticas 
passadas de uma cultura. É vista nas figuras dos patriarcas e anciões, 
principalmente das sociedades antigas, apesar de ainda hoje existirem. Nesse caso, 
a legitimidade da autoridade é assegurada pelas tradições religiosas, crenças e 
costumes sociais. Acredita-se que autoridade é sagrada. 
Autoridade carismática: tem como base características físicas e/ou de 
personalidade do líder em questão. A autoridade é reverenciada por seus 
seguidores pelos seus feitos, sua história e qualidades pessoais. A dominação 
carismática é especificamente irracional do ponto de vista de sua estranheza a toda 
regra. No entanto, ela tem como desvantagens o fato de poder ser passageira, uma 
vez que se segura no reconhecimento por parte do grupo e por não deixar 
sucessores certos. 
Autoridade racional-legal: é garantida por regras e normas estabelecidas 
por um regulamento que é, por sua vez, reconhecido e aceito pelo grupo. Neste 
caso, deve-se seguir os comandos daquele que ocupa o cargo, independente de 
quem seja. A autoridade está no cargo e não na pessoa que o exerce. 
Para Weber, a autoridade racional-legal era a mais adequada para o 
ambiente corporativo, uma vez que a autoridade está no cargo, ou seja, não é 
personalista como as outras duas formas. 
Tanto a teoria clássica da administração como a administração científica 
foram concebidas e apresentadas para os administradores como sendo a melhor 
maneira de organizar. Os primeiros teóricos acreditavam que tinham descoberto os 
princípios da administração que, se fossem seguidos, trariam soluções para os 
problemas administrativos. No entanto, basta olharmos para a cena organizacional 
contemporânea para constarmos que estavam completamente enganados. De fato, 
muitas vezes o que se pode ver é que seus princípios de administração muitas 
vezes são a base dos problemas organizacionais modernos. 
 
 
 
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2.5 Vantagens e limitações da metáfora da máquina 
 
Vantagens 
Abordagens mecanicistas funcionam bem sob as condições em que as 
máquinas funcionam bem. 
 quando existe uma tarefa clara a ser desempenhada. 
 quando se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto. 
 quando a precisão e a eficiência são muito valorizadas. 
 
Limitações 
 
Uma vez que as metáforas só criam maneiras parciais de se ver, elas nos 
levam a deixar de vê-lo de outras maneiras. Isso foi exatamente o que aconteceu no 
decorrer do desenvolvimento da abordagem mecanicista da organização. 
A visão de que a organização é apenas um processo racional e técnico, a 
imagem mecânica tende a subestimar os aspectos humanos da organização e a 
negligenciar o fato de que as tarefas das organizações são muito mais complexas, 
incertas e difíceis do queaquelas desempenhadas pelas máquinas. 
Abordagens mecanicistas criam formas organizacionais que têm dificuldades 
de adaptar à mudança. 
Como as máquinas, as organizações mecanicistas são planejadas para atingir 
determinadas metas. Elas não são planejadas para fazer inovações. 
Abordagens mecanicistas podem resultar em um tipo de burocracia insensível 
e desprovida de bom-senso. 
 
15 
ORGANIZAÇÕES ORGANICISTAS 
 
Neste capítulo abordaremos a organização a partir do ponto de vista de que 
elas são como organismos na natureza. A ideia de organização baseada em 
organismos vivos surgiu a partir dos problemas levantados na teoria mecanicista da 
administração. Essa metáfora popular concentra a atenção no entendimento e 
gestão das necessidades organizacionais e das relações ambientais. Ela nos mostra 
os diferentes tipos de organização como pertencentes a diferentes espécies, sendo 
a organização burocrática apenas uma delas. A metáfora sugere que diferentes 
ambientes favorecem diferentes espécies de organizações baseadas em diferentes 
métodos de organização, ou seja, adaptar-se ao ambiente é fator chave para o 
sucesso. A organização vista pela perspectiva da metáfora organicista se mostra 
promissora pare se compreender a complexidade das organizações pela sua 
capacidade de sobreviver e evoluir, ou seja, pela sua eficácia. 
A metáfora de que as organizações são como organismos vivos nos leva a 
entender como as organizações nascem, crescem, se desenvolvem, declinam e 
morrem e como podem adaptar-se a novas circunstâncias e ao ambiente. Ela 
também nos leva a considerar as relações entre espécies e os padrões evolutivos 
encontrados no ambiente mais amplo. Assim como a metáfora da máquina, a 
imagem aqui nos leva a ver e a entender as organizações de uma perspectiva única, 
mas que já contribuiu muito para a teoria da moderna administração. 
Existem diferentes tipos de organizações em diferentes tipos de ambientes, 
com isto, as organizações são obrigadas a adaptarem-se ao seu ambiente, o que as 
levam a conviverem com interferências externas na forma de se auto-organizem, 
numa interação constante entre suas partes e o todo, influenciando e sendo 
influenciado. Dessa forma, cabe ao administrador ter uma visão sistêmica e holística 
do meio em que está inserido para a sobrevivência da organização. Isso é mais 
visível em empresas cujos ambientes são extremamente mutantes. 
Grande parte da teoria organizacional, desde o final da década de 1920, 
limitava-se à máquina, o operário era visto apenas como parte do processo 
produtivo, ou seja, uma mera extensão da máquina, portanto o fator humano era 
irrelevante nos estudos desenvolvidos até então. A história passa a ter um novo 
rumo a partir da experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, junto com 
seus colaboradores, colocou em xeque a teoria clássica da administração, 
mecanicista e rígida. Elton é fundador da escola da teoria das relações humanas na 
administração, que surgiu da necessidade de humanizar a Administração. 
No começo, os estudos de Mayo visavam basicamente investigar a relação 
entre condições de trabalho e a incidência de fadiga e tédio entre os empregados. 
No entanto, a questão da motivação do trabalho tornou-se tão importante quanto as 
relações entre indivíduos e grupos. Assim começou a surgir uma nova teoria da 
organização, centrada na ideia de que os indivíduos e os grupos, como os 
organismos biológicos, só operam eficazmente quando suas necessidades são 
atendidas. 
 
 
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16 
2.6 Teoria motivacional 
 
Dos estudos de Mayo foram desenvolvidos muitos outros relacionados à 
motivação do ser humano no trabalho. Dentre os nomes que mais se destacaram 
estão Maslow e Herzberg. Na teoria da motivacional de Abraham Maslow (1943), o 
ser humano é apresentado como um tipo de organismo psicológico lutando para 
satisfazer suas necessidades numa busca de pleno crescimento e desenvolvimento. 
Essa teoria, que sugere que os seres humanos são motivados por uma hierarquia de 
necessidades escalonada em níveis, na forma de uma pirâmide em cuja base estão 
as de sobrevivência, denominadas fisiológicas, passando pelas sociais até as 
psicológicas, teve implicações muito importantes, influenciados por essas ideias 
surgiram novas opções para as organizações burocráticas, que logo perceberam 
que existiam maneiras mais eficazes de motivar os trabalhadores, de acordo com 
suas necessidades pessoais, sem precisar pagar por isso ou simplesmente 
oferecendo um trabalho garantido, confinavam o desenvolvimento humano aos 
níveis mais baixos da hierarquia das necessidades. Sabe-se que a motivação é o 
processo de estimular um indivíduo a empreender ação que realize um objetivo 
desejado. 
Fisiológicas: salário e benefícios; segurança e condições agradáveis de 
trabalho. 
Segurança: seguro doença e planos de aposentadoria; segurança no 
emprego; divulgação do desencadeamento do plano de carreira dentro da 
organização. 
Sociais: interação com os colegas; possibilidade de atividades sociais e 
esportivas e reuniões sociais fora da organização. 
Autoestima: trabalho que valorize a identidade pessoal; reconhecimento pelo 
bom desempenho e criação de cargos que permitam realização, autonomia, 
responsabilidade e controle pessoal. 
Autorrealização: encorajamento ao completo comprometimento do 
empregado; trabalho que se torne uma das principais dimensões de expressão de 
vida do empregado. Sendo que as necessidades mais elevadas e que levam o 
indivíduo a desenvolver-se continuamente como criatura humana ao longo de toda a 
vida são as de autorrealização. 
Logo, teóricos da administração perceberam que os cargos e as relações 
interpessoais poderiam ser planejados para criar condições de crescimento pessoal 
que ao mesmo tempo ajudassem as organizações a atingir seus objetivos. Foi dada 
especial atenção à ideia de fazer os empregados sentirem-se mais úteis e 
importantes, dando-lhes trabalhos mais significativos e tanta autonomia, 
responsabilidade e reconhecimento quanto possível como meio de torná-los 
interessados em seu trabalho. 
Tomemos como exemplo mais próximo da realidade, um jovem estudante que 
busca por uma vaga de estagiário geralmente faz isto pelo ganho de experiência e 
um salário que atenda suas necessidades básicas. Por outro lado, um profissional 
com mais experiência de mercado e estabilidade econômica, pode estar em busca 
de desenvolvimento e mesmo de autorrealização. Como também podemos ter um 
 
17 
profissional pós-graduado que se encontra no topo da pirâmide, buscando 
constantemente por novos desafios. 
 
2.7 A importância do ambiente 
 
Ao reconhecemos que os indivíduos, os grupos e as organizações têm 
necessidades que precisam ser atendidas, nosso foco volta-se inevitavelmente para 
o fato de que elas dependem de um ambiente mais amplo para vários tipos de 
sustentação. Esse é o pensamento que serve de base para a abordagem dos 
sistemas abertos, alicerçado no princípio de que as organizações, tal qual os 
organismos, são “abertas” para seu ambiente e precisam atingir uma relação 
apropriada com esse ambiente para garantir sua sobrevivência. 
A teoria dos sistemas abertos atribui grande importância ao ambiente no qual 
as organizações estão inseridas. Já os teóricos da administração clássica davam 
pouca atenção ao ambiente, ou seja, não viam além dos muros da organização. Eles 
trataram a organização como um sistema mecânico fechado e se preocuparam com 
os princípios do planejamento interno. A perspectiva dos sistemas abertos sugere 
que devemos sempre organizar tendo o ambiente em mente. Ela dedica atenção 
especial ao entendimento da tarefa ou função do ambiente, definido pelas interações 
diretas da organização com os clientes, os concorrentes, os fornecedores, agências 
reguladoras, sindicatos, órgãos do governo e o ambiente contextual mais amplo ou 
geral. De fato, acontece como em um sistema vivo. O corpo humano depende tanto 
do que acontece dentrodele como do que acontece ao seu redor. 
A visão das organizações como conjuntos de subsistemas inter-relacionados, 
sendo os sistemas como caixinhas chinesas pelo fato de que sempre contêm um 
todo dentro de outro todo. Da mesma maneira, as organizações contêm indivíduos 
(que são sistemas em si mesmos) que pertencem a grupos ou departamentos que 
pertencem a divisões organizacionais maiores. 
Ao definirmos a organização toda como um sistema, temos então que os 
outros níveis podem ser entendidos como subsistemas, tais quais moléculas, células 
e órgãos podem ser vistos como subsistemas de um organismo vivo, embora cada 
um seja, por si só, um sistema aberto complexo. 
Em conjunto, essas ideias indicam o caminho, para as teorias organizacionais 
e administrativas, de libertação do pensamento mecanicista-burocrático e de realizar 
o processo de organização de maneira a atender os requisitos do ambiente, sendo 
hoje rotuladas dentro da perspectiva conhecida como “teoria da contingência”. 
 
2.8 Teoria contingencial 
 
A teoria da contingência surgiu por meio de vários estudos realizados na 
década de 1960 para identificar qual o modelo de estrutura organizacional adequado 
para determinados tipos de empresas. Esses estudos mostraram que as 
organizações agem diante de diferentes condições de acordo com o ambiente ou 
contexto em que estas empresas operam. 
 
18 
O trabalho realizado por Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch sobre 
organização e ambiente deu origem à teoria da contingência, nele foram 
pesquisadas dez empresas em três diferentes meios industriais (plásticos, alimentos 
empacotados e recipientes / containers). Os autores concluíram que a questão 
fundamental da adaptação das empresas ao seu ambiente refere-se a dois aspectos 
básicos: a diferenciação e a integração. 
Diferenciação: as empresas se dividem em subsistemas ou departamentos, 
cada um desempenhando uma função específica relacionada a um contexto 
ambiental também específico (marketing, produção, finanças etc.). 
Integração: a pressão exercida pelo ambiente leva a organização a buscar a 
integração e coordenação interna de seus departamentos para responder 
adequadamente às pressões e demandas ambientais. A diferenciação e integração 
requeridas referem-se à predição do ambiente da empresa. Quanto mais a atuação 
da empresa se aproximar das características requeridas pelo ambiente, maiores 
serão suas chances de sucesso. 
A teoria da contingência baseia-se na premissa da inexistência de um modelo 
que se adapte a todas as empresas em todas as circunstâncias, pois as mudanças 
ocorrem nos sistemas em função do impacto de determinados tipos de ocorrências. 
Ela enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria 
administrativa, tudo é relativo, 
A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as 
condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance 
eficaz dos objetivos da organização. As condições ambientais são variáveis 
independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes 
dentro de uma relação funcional. De fato, não existe uma causalidade direta entre 
essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a 
ocorrência de técnicas administrativas. Procura-se ajustar essas variáveis que se 
tornam funcionais, do ponto de vista em que se poderá retirar proveito para a 
melhoria tanto da eficácia como da prática da gestão. 
A pesquisadora Joan Woodward fez um estudo envolvendo 100 empresas 
com tamanhos entre 100 e 8000 colaboradores. Investigou se os princípios de 
administração propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o 
êxito dos negócios quando postos em prática. Classificou as empresas em três 
grupos, de acordo com a tecnologia de produção utilizada: Produção Unitária ou 
Oficina; Produção em Massa ou Mecanizada; Produção em Processo Contínuo ou 
Automatizada. 
Ao final da pesquisa, Woodward chegou a seguinte conclusão: o desenho 
organizacional é profundamente afetado pelo tipo de tecnologia adotada, assim 
como a previsibilidade da produção também depende do tipo de tecnologia utilizada. 
Quanto mais automatizada, mais previsível. Organizações com operações estáveis 
requerem estruturas mais burocráticas ou mecanicista, ao contrário das que utilizam 
tecnologias inovativas e dinâmicas. Cada tipo de tecnologia apresenta a 
predominância de uma função específica: 
 Produção unitária = pessoal de P & D; 
 Produção em massa = pessoal de produção; 
 Produção contínua = pessoal de marketing/vendas. 
 
19 
Alfred Chandler (1987) desenvolveu estudos a partir de quatro grandes 
empresas americanas: Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. e a Sears 
Roebuck & Co. Ele estudou a adaptação contínua da estrutura dessas empresas às 
suas estratégias. A pesquisa, Chandler o levou a constatar que a estrutura 
organizacional foi sendo determinada gradativamente pela estratégia mercadológica. 
As grandes organizações passaram por processos de desenvolvimento envolvendo 
três fases distintas: acumulação de recursos, racionalização do uso dos recursos, 
continuação do crescimento pela diversificação. Chandler concluiu que diferentes 
ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e as novas estratégias 
exigem diferentes estruturas organizacionais. 
Burns e Stalker (1961) concluíram que a forma mecanicista de organização é 
apropriada para condições ambientais estáveis, enquanto que a forma orgânica é 
apropriada para condições ambientais de mudanças e inovação. Em resumo, há um 
imperativo ambiental, isto é, é o ambiente que determina a estrutura e o 
funcionamento das organizações. 
Características que evidenciam uma organização mecanicista: 
 Especialização do trabalho 
 Papéis determinados com tarefas específicas 
 Hierarquia reforçada 
 Centralização 
 Padronização de tarefas 
 Símbolos de status e poder 
 Controles burocráticos 
Características que evidenciam uma organização orgânica: 
 Coordenação e equipes multifuncionais 
 Mecanismos de integração complexos 
 Papéis complexos e fluidos 
 Descentralização e autonomia 
 Organização baseada em competência entre pares 
 Estruturas organizacionais flexíveis e com pouca divisão do trabalho 
 Controles “frouxos” 
Trabalhos mais recentes acerca da teoria da contingência foram 
desenvolvidos por Drazin e Van de Ven (1985), incorporando o conceito de 
alinhamento ou fit (ajuste), o que passou a ser uma questão chave na teoria da 
contingência. Os autores apresentam três conceitos de ajuste: 
Seleção: ajuste tomado como premissa que haja coerência entre o contexto e 
a estrutura. 
Interação: define a interação de pares organizacionais, contexto – fatores de 
estrutura de interação (bivariada), afeta o desempenho organizacional. 
Sistemas: o ajuste é a consistência interna de contingências múltiplas e 
várias características estruturais, isso afeta as características de desempenho. 
Com base na teoria da contingência, a estrutura e o processo de uma 
organização precisam de ajuste/adequação ao contexto para serem efetivas e 
sobreviverem. Foco: fit entre tecnologia e estrutura organizacional. 
 
 
20 
2.9 Seleção natural: as organizações e a ecologia da população 
 
Até aqui vimos que a metáfora mecanicista focou as organizações como 
unidades-chave da análise. Vimos também como as organizações e seus membros 
podem ser vistos como tendo diferentes conjuntos de necessidades e analisamos 
como as organizações podem desenvolver padrões de relações que permitem que 
se adaptem ao ambiente. A sobrevivência das organizações foi apresentada como 
um problema de adaptação e, a teoria contingencial foi vista como um meio de 
identificar padrões de bom ajustamento e mostrar como esses padrões podem ser 
atingidos. 
A partir daqui analisaremos a administração sob a visão da “ecologia da 
população”, na qual a teoria da evolução de Charles Darwin assume o foco da 
análise organizacional.Ela parte do pressuposto de que, para sobreviver, as 
organizações, assim como organismos existentes na natureza, dependem de sua 
capacidade de adquirir um suprimento adequado de recursos necessários para 
sustentar sua existência. Além disso, elas têm que enfrentar a concorrência de 
outras organizações, visto que os recursos em geral são escassos, somente os mais 
aptos sobrevivem. Portanto, a natureza, a quantidade e a distribuição das 
organizações em dado momento dependem dos recursos disponíveis e da 
concorrência dentro e entre diferentes espécies de organizações, tornando o 
ambiente o fator crítico na determinação de quais organizações têm sucesso e quais 
fracassam, “selecionando” os concorrentes mais fortes através da eliminação dos 
mais fracos. 
Segundo a visão dos ecologistas populacionais, assim como na natureza, 
populações inteiras de organizações podem surgir e desaparecer juntamente com as 
transformações dos nichos e dos fluxos de recursos dos quais elas dependem. 
No entanto, as organizações assim como os organismos, não são entidades 
separadas, embora pareça ser conveniente pensar nelas como tais. As 
organizações não vivem em isolamento e nem são autossuficientes. Ao contrário, 
elas existem como elementos de um ecossistema complexo. 
Embora a visão dos ecologistas populacionais tenha sido acolhida e se 
mostrado convincente em muitos círculos, ela também atraiu olhares céticos, dado o 
fato de que nela as organizações podem ser atingidas pelas forças do ambiente 
geral sobre as quais têm pouco controle. Opiniões contrárias viam a teoria como 
sendo muito determinista. Ao aceitar integral a teoria de que os ambientes 
selecionam as organizações que vão sobreviver, significa que, a longo prazo, não 
importa o que os administradores e tomadores de decisão façam. Até mesmo as 
organizações eficientes e bem-sucedidas, que se adaptam a seus ambientes, 
podem fracassar em consequência de mudanças ambientais que influenciam a 
estrutura de seu nicho de recursos. 
Como vimos, a metáfora é um modo de ver e um modo de não ver. Agora que 
já temos a imagem orgânica da organização firmemente em nossa mente, fica difícil 
entender como os teóricos clássicos puderam dar tão pouca atenção à influência do 
ambiente. Também não dá para entender como eles puderam acreditar na 
existência de princípios de administração uniformes que poderiam ser aplicados 
universalmente. Por outro lado, não podemos esquecer que o mundo organizacional 
de então era muito mais simples. A relevância alcançada pela metáfora organicista 
 
21 
é, sob muitos aspectos, um produto dos novos tempos que diluíram com a eficiência 
das organizações burocráticas. Não é que os teóricos da organização tenham 
simplesmente descoberto a metáfora organicista; a necessidade os conduziu a 
explorar suas ideias em diferentes direções para acompanhar o desenvolvimento. 
 
2.10 A administração e o ciclo de vida das empresas 
 
Segundo Adizes (2004), empresas são como seres vivos, pois são sistemas 
em que, à medida que transcorre o tempo, vão sofrendo mudanças em sua 
estrutura. O ciclo de vida – nascimento, crescimento, envelhecimento e morte – 
acontece tanto nos seres vivos quanto nas organizações. 
Assim como acontece com as formas naturais de vida, as empresas também 
têm ciclos de vida. Esse fenômeno é inevitável, mas tem uma diferença fundamental 
em relação ao ciclo de vida natural: as empresas não necessariamente precisam 
morrer. 
Como uma empresa pode se perpetuar “para sempre”? A administração de 
empresas tem uma resposta simples: uma empresa grande e decadente pode 
renascer e se tornar jovem novamente pela força da renovação. 
Quando o mercado de uma empresa está saturado de concorrentes ou então 
quando os serviços que uma companhia oferece já estão obsoletos (uma empresa 
que nos dias de hoje fabrique aparelhos de videogames portáteis e Tocador de 
MP3,por exemplo) a empresa com certeza está à beira da morte, e se nada for feito, 
vai morrer mesmo. 
Todas as empresas que não se renovam estão destinadas a morrer um dia, 
não importa o tamanho e nem o poder que tenham nos dias de hoje. Quando essa 
morte corporativa acontece ou a empresa entra em falência/concordata ou então 
acaba sendo comprada por outra empresa mais jovem e vigorosa. 
 
O valor da renovação para a administração de empresas 
 
Quando falamos de renovação, falamos de renovação profunda, segundo a 
teoria da administração de empresas, quanto mais perto da morte corporativa uma 
empresa estiver, mais profunda e radical deve ser esta renovação. 
Esse processo de renovação deve acontecer em todos os sentidos: 
renovação da visão de mercado da empresa, renovação das relações internas e 
principalmente renovação dos produtos e serviços oferecidos. 
Para a teoria da administração, não há nada pior para uma empresa que 
insistir em oferecer um produto ou serviço que ninguém mais quer, é uma sentença 
de morte. 
 
 
 
 
22 
2.10.1 Fases do ciclo de vida das empresas 
 
 
Nascimento da empresa 
 
Nessa fase da empresa, em geral a fase de maior entusiasmo (e menores 
lucros) o líder da futura empresa ou empreendedor cria o novo conceito ou produto 
que vai ser a base da empresa e começa a trabalhar em cima dele. Por enquanto 
ainda não existe um produto ou serviço propriamente dito, eles estão apenas na 
imaginação do empreendedor. É nessa fase que o empreendedor assume o 
compromisso com o negócio, pesquisa teorias de administração de empresas e faz 
planos de negócio. 
 
Idade adulta da empresa 
 
Ao atingir a idade adulta, as funções dentro da companhia já estão bem 
definidas: o administrador só administra, o engenheiro cuida dos projetos e o 
vendedor cuida das vendas. As vendas também já aumentaram significativamente e 
começam a surgir as primeiras crises. Já não é mais possível administrar tudo de 
maneira centralizada e o fundador da empresa tem que delegar algumas 
responsabilidades para outros membros da companhia. 
Para administrar o nível de complexidade atual, os conceitos fundamentais da 
administração de empresas e gestão estratégica começam a ser adotados, o 
controle patrimonial passa a ser necessário e a burocracia passa a ser mais forte. 
 
Velhice da empresa 
 
Pode-se dizer que quando a empresa atravessa a idade adulta e chega à 
chamada “velhice” ela já está com um tamanho considerável e sua marca é bem 
forte. Nessa fase, a empresa já pode ser chamada de tradicional e em grande parte 
das vezes a companhia é a líder de mercado. 
O dinheiro ganho permitiu que a empresa acumulasse uma enorme 
quantidade de patrimônio e o total do valor dos seus bens já não pode mais ser 
determinado com facilidade. 
A liderança que a empresa conquistou no mercado, o seu tamanho, 
quantidade de empregados e tradição dos produtos são a sua grande força, mas ao 
mesmo tempo são sua fraqueza: uma empresa com esse nível de solidez passa a 
confiar demais em si mesma e nos seus produtos, muitas vezes isso impede que ela 
veja que empresas mais jovens estão lançando produtos e serviços mais 
sofisticados. 
Se a partir desse momento, se a empresa não pensar em renovação, não 
houver um movimento interno nesse sentido, a enorme burocracia e a prepotência 
vão acabar sepultando a companhia. A partir dessa fase da empresa só existem dois 
caminhos: renovar para se manter viva e atuante ou então morrer. 
 
23 
A crítica que se faz à teoria da evolução organizacional está no fato de que 
essa atribui pouca influência sobre a luta pela sobrevivência às organizações 
individuais. Essa visão subestima o poder das organizações e de seus membros de 
ajudar a construir seus próprios futuros. Também podemos entender que, como na 
natureza, a evolução do mundo corporativo reflete a “sobrevivência da adaptação”, 
não apenas a sobrevivência do mais adaptado. 
 
 
24 
3. AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO CÉREBROS 
 
Apesar do cérebro não parecer um dos órgãos mais fascinantes do nosso 
corpo, ele é considerado o órgãomais importante do corpo humano. O cérebro é um 
sistema complexo capaz de articular ações para alcançar seus objetivos. O cérebro 
tem uma grande capacidade de se organizar e se reorganizar de modo que quanto 
mais uma determinada atividade é praticada, mais o cérebro procura se adaptar 
para desenvolver com melhor desenvoltura essa atividade. 
Diferente de uma máquina que pára quando uma de suas engrenagens 
apresenta uma falha, o cérebro busca caminhos alternativos para atingir resultados. 
Outra vantagem do cérebro é analisar a situação de maneira racional e propor ações 
com base nesta racionalidade. 
Pensando em tudo isto, teóricos da administração abordaram a organização 
sob o ponto de vista do funcionamento do cérebro, ou seja, a organização como 
sendo capaz de processar informação, aprender e ser inteligente. A palavra-chave é 
a inteligência organizacional que propiciaria a auto-organização para lidar com 
aspectos de evolução. 
O psicólogo americano Karl Lashley (1951) realizou experiências nas quais 
foram removidas partes de cérebros de ratos que tinham sido treinados para correr 
num labirinto. Lashley descobriu que se não removesse o córtex visual, ou seja, não 
deixasse os ratos cegos, eles eram capazes de encontrar o caminho através do 
labirinto. Lashley chegou a conclusão de que o cérebro repousa sobre padrões de 
crescente refinamento e não (como fazem as máquinas feitas pelo homem) sobre 
cadeias de causa e efeito. 
 
3.1 Organizações como cérebros processadores de informações 
 
É indiscutível que as organizações dependam do processamento de 
informações, pois elas são sistemas de informações. São sistemas de comunicação, 
sendo também sistemas de tomadas de decisão. Nas organizações mecanicistas 
esses sistemas são rotinizados, já nas orgânicas esses sistemas são mais 
temporários e fluem livremente. 
Organizações podem ser racionais? De acordo com Hebert Simonas 
organizações nunca podem ser completamente racionais, pois seus membros 
possuem habilidades limitadas de processamento de informações, visto que agem 
com base em informações incompletas e não são capazes de explorar todas as 
alternativas, com isto elas podem chegar a limitadas formas de racionalidade. Ainda, 
segundo Simon, as organizações vistas como cérebros em funcionamento, não 
valorizam as pessoas pela sua habilidade de se encaixar e contribuir para a 
operação eficiente de uma estrutura predeterminada, mas por suas competências e 
habilidades, com isto as organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, 
devido, a: 
 As pessoas frequentemente têm de agir sobre bases de informações 
incompletas a respeito de possíveis cursos de ação e suas consequências; 
 
25 
 As pessoas são capazes de explorar somente um limitado número de 
alternativas relativas a qualquer dada decisão; e 
 As pessoas são incapazes de dar acurados valores aos resultados. 
Simon também propôs que a organização é o resultado ou reflexo de sua 
capacidade de processamento de informação. Ele também apontou que novas 
capacidades levam a novas formas organizacionais. 
 
3.2 Cibernética, aprendizagem e aprender a aprender 
 
A cibernética é uma ciência que tem como foco o estudo da informação, 
comunicação e controle. A cibernética nos revelou que existem sistemas que assim 
como o cérebro humano ou os computadores modernos conseguem detectar e 
corrigir o método do seu funcionamento de uma forma flexível e adaptativa. 
Para a cibernética uma ação humana ocorre através de um processo de 
eliminação de erro no qual desvios são reduzidos a cada estágio e a todo estágio do 
processo de tal forma que ao final não resta nenhum erro. Dessa forma consegue-se 
pegar um objeto ao evitar-se não o pegar. 
De acordo com a cibernética, para se autor regular, os sistemas que 
aprendem precisam ser capazes de: 
 Os sistemas devem ter a capacidade de sentir, monitorar e detectar 
aspectos significativos do ambiente; 
 Os sistemas devem ser capazes de relacionar informações com normas 
operacionais que guiam o comportamento do sistema; 
 Os sistemas devem ser capazes de detectar desvios significativos em 
relação às normas; 
 Os sistemas também devem ser capazes iniciar ações corretivas quando 
discrepâncias forem detectadas. 
Logo, quando essas quatro condições são satisfeitas, cria-se um processo de 
troca de informações entre o sistema e seu ambiente, que permite o monitoramento 
das mudanças com o início de respostas apropriadas por parte do sistema. 
Operando de maneira inteligente e auto controladora. 
O processo de aprendizagem é distinto do processo de aprender a aprender. 
Os sistemas cibernéticos simples (aprendizagem) são capazes de detectar e corrigir 
desvios a partir de normas pré-determinadas, porém são incapazes de questionar a 
propriedade daquilo que estão fazendo. Por outro lado, o processo de aprender a 
aprender possui essa capacidade de questionamento e pode influenciar os padrões 
que guiam as suas operações. 
Podem as organizações aprender e aprender a aprender? Esta pergunta pode 
ser respondida a partir de algumas conclusões delineadas em quatro princípios: 
 Incentivar e valorizar uma abertura e flexibilidade que aceite erros e 
incertezas como um aspecto inevitável da vida em ambientes complexos e mutáveis. 
Esse princípio é fundamental para permitir aos membros de uma organização lidar 
com incertezas de maneira construtiva. 
 Reconhecer a importância de exploração de diferentes pontos de vista, 
encorajando um enfoque de análise e solução de problemas complexos. Esse 
 
26 
princípio ajuda a definir meios de enquadrar e reenquadrar assuntos e problemas de 
tal forma que eles possam ser focalizados de maneira aberta. 
 Evitar imposição de estruturas de ação em ambientes organizados onde o 
importante é vislumbrar meios em que a inteligência e a direção possam emergir do 
processo organizacional corrente. Esse princípio se relaciona com a importância da 
ação dirigida para a investigação. 
 Criar estruturas e processos organizacionais que permitam implementar 
os princípios anteriores. 
 
3.3 Cérebros e organizações vistas como sistemas holográficos 
 
A holografia registra informações de tal modo que guarda o todo em cada 
uma das partes, ou seja, cada parte representa o todo. Se a placa holográfica 
quebrar, cada pedaço irá mostrar toda a imagem e não só a parte que lhe caberia 
mostrar. 
Pesquisas mostram que os hemisférios direito e esquerdo do cérebro estão 
envolvidos sempre em qualquer atividade e exigem alto grau de especialização. Um 
hemisfério parece ser mais dominante em determinadas ações e vice-versa, isso faz 
com que seja possível mostrar que embora cada pessoa mostre uma predominância 
em um lado do cérebro para determinadas atividades, os dois lados são importantes 
para a boa execução da atividade ou solução de algum problema. 
Para criarmos uma organização do tipo holográfico precisamos: 
 Garantir o todo em cada parte; 
 Criar conexão e redundância; 
 Criar especialização e generalização simultaneamente; 
 Criar capacidade de auto-organização. 
Para implementar a concepção holográfica nas organizações devemos aplicar 
quatro princípios básicos: 
Princípio das funções redundantes: compreende assegurar que as 
capacidades relevantes para o funcionamento do todo estão presentes nas partes. 
Princípio da variedade de requisitos: compreende assegurar que todos os 
elementos de uma organização devem corporificar dimensões críticas do ambiente, 
de modo a se auto-organizar para enfrentar suas demandas. 
Princípio da mínima especialização criativa: compreende especificar nada 
mais do que o absolutamente necessário para que uma atividade particular ocorra, 
preservando assim a flexibilidade do sistema. 
Princípio de aprender a aprender: compreende a habilidade de permanecer 
aberto às mudanças que estão ocorrendo no ambiente e a habilidade de desafiar 
hipóteses operacionais de maneira mais fundamental. 
Teóricos da administração e gestoresreconhecem a importância de se 
desenvolverem bons sistemas de comunicação para a transmissão de informações 
relevantes para onde isto se faz necessário, mas a ideia de utilizar o cérebro como 
metáfora para a organização cria novas e desafiadoras possibilidades. Comparado 
com a complexidade e o mistério da moderna pesquisa a respeito do cérebro, o 
 
27 
emprego da metáfora do cérebro na teoria organizacional encontra-se em um 
estágio humilde de desenvolvimento. 
A metáfora do cérebro colabora na compreensão de que uma organização 
pode ser vista como um sistema cognitivo, corporificando tanto uma estrutura de 
pensamento, como um padrão de ações, enquanto que nas teorias tradicionais de 
organização a atenção tem sido devotada ao modo pelo qual os elos de 
comunicação são estabelecidos entre os diferentes componentes organizacionais. 
 
3.4 Forças e limitações da metáfora do cérebro 
 
Essa metáfora apresenta muitas forças, dentre elas podemos citar: a) a 
compreensão da aprendizagem organizacional e às suas capacidades de auto-
organização; b) a compreensão de como a administração estratégica pode ser 
planejada para facilitar o aprender a aprender; c) criar meios através dos quais se 
pode ir além da limitada racionalidade que caracteriza muitas organizações no 
presente; e d) propiciar meios valiosos de pensar sobre como desenvolvimentos na 
computação e outras tecnologias em micro processamento podem ser usados para 
facilitar novos estilos de organização. 
O processo de auto aprendizagem exige por parte de todos a autocrítica, algo 
que culturalmente temos dificuldade de lidar. Também ocorre que com a metáfora do 
cérebro gerentes e diretores perdem poder, afinal todos devem estar envolvidos e 
não somente o nível de direção da organização. 
Organizações para trabalharem sobre a metáfora do cérebro precisam 
quebrar muitos paradigmas e quebrar paradigmas não é algo fácil, o que demanda 
um processo que pode levar anos. 
 
 
 
 
 
28 
UNIDADE II 
 
4. AS ORGANIZAÇÕES COMO CULTURAS 
 
Nesse capítulo analisaremos a metáfora da cultura como uma nova maneira 
de pensar a organização. Como visto até aqui, a metáfora nos permite repensar 
quase todos os aspectos do funcionamento corporativo, inclusive a estratégia, a 
estrutura e a natureza da liderança e da administração. Ao compreendermos o poder 
que a cultura exerce sobre os comportamentos no local de trabalho, percebemos 
que mudança organizacional significa mudança cultural e que todos os aspectos da 
transformação corporativa podem ser abordados a parir dessa perspectiva. 
As organizações quando vistas como Cultura são organizações com valores, 
rituais, normas, ideologias e crenças próprias que sustentam as organizações como 
realidades socialmente construídas, sendo que essa cultura organizacional causa 
reflexo no nosso dia a dia uma vez que vivemos numa sociedade organizacional 
inevitavelmente nos influencia a maior parte do tempo em que estamos acordados. 
Essa influência é determinada, inclusive pelo tipo de sociedade em que as 
organizações estão inseridas, percebemos isso ao comparar culturas de sociedades 
industriais com culturas de sociedades mais tradicionais, nas quais a produção está 
mais centrada nas famílias do que em organizações formais. 
A cultura nacional também pode determinar o caráter das organizações, o que 
o autor explica ao confrontar as características de países como Estados Unidos, 
Grã-Bretanha e Japão, sendo que no primeiro fundamenta-se na competição com 
fator preponderante, já que a cultura norte-americana privilegia o individualismo, a 
competitividade, a utilização de recompensas como reforço positivo na busca pela 
excelência e resultados; o segundo fundamenta-se num profundo contexto de 
divisão de poder no qual o grupo elitizado dita as regras para os trabalhadores e o 
ambiente organizacional é pautado na discórdia da luta de classe; o terceiro 
fundamenta-se na cooperação, lealdade, compromisso, bem-estar e a capacidade 
de suportar pressão. 
A princípio podemos até dizer que todas as pessoas que trabalham em 
fábricas e escritórios em Chicago, Johanesburgo, Moscou, Paris, Shanghai, São 
Paulo e Tóquio pertencem à mesma “cultura industrial”, pois todos são membros de 
sociedades organizacionais. O trabalho e a experiência de vida dessas pessoas 
parecem qualitativamente diferentes dos de quem vive em sociedades mais 
tradicionais, dominadas por sistemas domésticos de produção. Notório que, no 
mínimo, trabalhadores de escritórios e fábricas modernas compartilham expectativas 
e habilidades básicas que permitem que as organizações funcionem. 
A despeito das semelhanças, é evidente que seria um erro descartar as 
diferenças culturais entre nacionalidades como se elas não tivessem muita 
importância. Ao longo da história foram criadas muitas variações nas características 
sociais nacionais, nas diferentes visões do significado da vida, e nos estilos e 
filosofias de organização e administração. O recente sucesso do Japão, o declínio 
da Grã-Bretanha industrial, a fama das empresas americanas, a confiabilidade na 
indústria alemã e as características exclusivas de muitas outras sociedades 
organizacionais estão diretamente relacionadas com os contextos culturais em que 
nasceram. 
 
29 
Para melhor entendermos as diferenças culturais entre nacionalidades e seus 
reflexos na cultura organizacional a partir de dois relatos que mostram pontos de 
vista distintos entre britânicos e japoneses, o que a seguir destacamos de forma 
resumida. 
Murray Sayle, renomado especialista em assuntos do Japão, nos dá uma 
interessante teoria dos fatores históricos que explicam o forte espírito de 
solidariedade ente os japoneses. Ele acredita que as organizações japonesas 
combinam valores culturais dos campos de arroz com o espírito de serviço do 
samurai. Sendo que o primeiro é crucial para a compreensão da solidariedade na 
fábrica, o segundo explica muitas das características da administração e o padrão 
de relações interorganizacionais que tem desempenhado um papel tão crucial no 
sucesso econômico do Japão. 
Cultivar arroz no Japão tem sido uma atividade difícil e que requer trabalho 
duro e coletivo, dada à escassez de terras cultiváveis e da curta duração da estação 
de cultivo. Como dito, o cultivo tradicional de arroz é uma atividade cooperativa, logo 
não se vê um agricultor solitário, independente e pioneiro. Todo o processo de 
cultivo do arroz exige trabalho de equipe intenso em fases exaustivas de plantio, 
transplante e colheita. Todos têm que dar o máximo de si para garantir que o 
resultado coletivo seja o melhor possível. Caso um dos canais de irrigação não seja 
mantido em bom estado por parte de uma das famílias, o sistema como um todo 
sofre as consequências. O fracasso da colheita devido a condições de tempo 
desastrosas causa prejuízo a todo o grupo. Não existem ganhadores e perdedores 
individuais. É como uma rede na qual a colaboração, a confiança e a solidariedade 
têm precedência sobre o oportunismo e a individualidade. A tradição, o respeito e a 
dependência mútuos são vitais nesse modo de vida. A cultura do cultivo do arroz foi 
originalmente transferida para a fábrica japonesa. 
Aqueles que cultivavam campos de arroz no Japão sempre estiveram 
dispostos a dividir suas colheitas com aqueles que eram capazes de protegê-los, ou 
seja, com os samurais (homens de serviço), que por sua vez dependiam diretamente 
dos agricultores para ter seu arroz e manter sua existência física. Os samurais 
desempenharam um importante papel na história militar e burocrática do Japão e 
agora têm seu paralelo nos “clãs” administrativos e elites que lideram a sociedade 
japonesa. A obrigação de proteger seus empregados, o serviço recíproco e a 
aceitação do próprio lugar, o respeito e obediência à hierarquia. 
Diferentemente da cultura japonesa, a cultura britânica é marcada por 
profunda divisão, divisão causada por gerações e gerações de mudança social e 
conflitode classes que levaram a divisões antagônicas no ambiente de trabalho, o 
que até aqui nenhuma técnica de conciliação e de administração parece ser capaz 
de superar. 
Em oposição aos japoneses, os operários britânicos sempre se definiram 
contra um sistema opressor e que os explora desde seus ancestrais até hoje. As 
elites administrativas agem como detentoras do direito básico de ditar as regras para 
os “trabalhadores”, a quem eles veem como tendo uma “obrigação de obedecer”. 
Portanto, o antagonismo e a discórdia, em vez da solidariedade na fábrica, 
tornaram-se a regra. O antagonismo percebido nas fábricas inglesas é muito bem 
retratado pelo escritor de administração Charles Handy, em seu livro Godsof 
management. 
 
30 
Handy relata o caso de jovem que morava com sua tia, uma senhora cujo pai 
nunca havia trabalhado, nem o pai dele e, naturalmente, ela também nunca havia 
ganhado um único tostão na vida trabalhando. O capital que possuíam trabalhava no 
lugar deles e eles apenas o administravam. O trabalho não era apropriado para eles, 
pois trabalhar era coisa para trabalhadores. Para essa senhora, hoje, todos os 
governos são contra o capital, todos os trabalhadores são inerentemente ávidos e 
preguiçosos e a maior parte dos administradores é incompetente. Para ela, não é de 
se admirar que o fato de que o mundo seja uma confusão e que a cada dia ela vem 
tornando-se um pouco mais pobre. 
Certo dia, o sobrinho convida seu amigo Tony para almoçar em casa. Seu pai 
era carteiro. Tony havia começado a trabalhar cedo como desenhista numa grande 
empresa de engenharia. Aprendeu com o pai que a herança era algo socialmente 
errado, pois você tinha que construir seu patrimônio. Ele nunca havia conhecido 
alguém que não tivesse trabalhado para ganhar a vida. 
Durante o almoço a senhora se vira para Tony e o indaga sobre o que ele 
fazia na vida. A senhora ficou estarrecida quando Tony lhe contou que recentemente 
havia se tornado um membro do sindicato na firma onde trabalhava. Aquela senhora 
jamais havia se deparado com um membro do sindicato. Indignada ela o questionou 
por que fazia aquilo, o que Tony respondeu prontamente, explicando que achava 
razoável defender seus direitos. No entanto, a senhora disse a Tony que aquilo tudo 
era uma tolice e que se as pessoas como ele gastassem mais tempo com seu 
trabalho e menos tempo correndo atrás de seus próprios interesses, o país não 
estaria naquela confusão toda. Resignado a defender seu ponto de vista, Tony 
questiona a senhora o fato dela usar seu tempo cuidando do seu dinheiro. A senhora 
deixa claro para Tony que assim o faz porque ela tem direitos, afinal de contas é o 
seu dinheiro que torna possível às pessoas como ele viverem. Tony rebate dizendo 
que ele fornece seu trabalho para manter vivo o dinheiro daquela senhora e de 
tantas outras pessoas ricas como ela, bem como ele não vê qualquer lógica no 
dever de proteger o capital daquelas pessoas que ele jamais viu na vida. Com isso o 
diálogo encaminha para o fim com a senhora comparando Tony a um comunista e 
dizendo o quanto ela está preocupada com o país. Aquele almoço indigesto termina 
com as últimas palavras de Tony, “Não é necessário ser um comunista para duvidar 
da legitimidade da riqueza herdada”. 
Se voltarmos aos Estados Unidos à procura de ilustração de como a cultura 
determina a administração, a ética do individualismo competitivo é provavelmente o 
que sobressai. Muitas empresas americanas e seus empregados estão preocupados 
em serem vencedores e com a necessidade de recompensar o comportamento bem-
sucedido e punir o malsucedido. A partir da perspectiva americana, o desempenho 
industrial e econômico é visto como uma espécie de jogo e a orientação geral em 
muitas organizações é jogar o jogo para valer: estabelecer objetivos, esclarecer 
responsabilidades e “chutar o traseiro” ou recompensar o sucesso. 
Em um ensaio realizado Gregory Bateson sobre a relação entre moral e 
caráter nacional, ele chamou a atenção para as diferenças entre as relações entre 
pais e filhos nos Estados Unidos, na Inglaterra e em outros lugares. Para Bateson, a 
prática americana encoraja certas formas de comportamento exibicionista por parte 
das crianças que ainda estão numa condição de subordinação e dependência, 
enquanto na Inglaterra as crianças são encorajadas a serem espectadores 
submissos na companhia de adultos e recompensadas por serem “vistas, mas não 
 
31 
ouvidas”. Bateson sugere que estas práticas de criação têm implicações 
consideráveis na vida futura das crianças, no caso americano, criando um grande 
espaço para autovalorização como base de independência e força – bem como sito 
também é encontrado no contexto organizacional. 
Morgan cita alguns exemplos de competitividade e recompensa relatados no 
livro de Tom Peters e Robert Waterman, In search of excellence, uma resposta 
americana para o crescimento do Japão. A ideia de recompensar e motivar os 
empregados para que se considerem vencedores é um tema dominante. 
O livro relata o caso de Thomas Watson, da IBM, que tinha por hábito 
preencher um cheque no local para recompensar realizações que ele observava 
enquanto circulava pela organização. Outro caso é o da Tupperware, onde o 
processo de reforço positivo é ritualizado cada segunda-feira à noite, quando todas 
as vendedoras vão a uma reunião de sua unidade de distribuição. Todas sobem no 
palco na ordem inversa das vendas da última semana. Quase todas as que tiverem 
vendido alguma coisa recebem um broche ou distintivo. A cerimônia combina 
competição aberta com um tom positivo que sugere que todo mundo ganha. O 
evento é repleto de aplausos e ovações. 
Os exemplos acima ilustram o argumento de Bateson sobre como a cultura 
dos Estados Unidos recria padrões encontrados nas relações pais-filhos. 
Embora tenha se dado ênfase na cultura japonesa, isso se deu apenas de 
forma simplesmente ilustrativa. A questão é que a cultura seja ela japonesa, árabe, 
britânica, canadense, chinesa, francesa ou americana determina o caráter da 
organização. 
Focalizar os laços entre o estilo de liderança e a cultura organizacional fez 
com que se fossem feitas descobertas-chaves sobre as razões pelas quais as 
empresas trabalham da maneira que o fazem. A cultura não é algo imposto sobre 
uma situação social, ao contrário, ela se desenvolve durante o curso da interação 
social. 
Nas organizações existem sistemas de valores diferentes que competem 
entrem si e criam um mosaico de realidades organizacionais em lugar de uma 
cultura corporativa uniforme. Outras divisões subculturais dentro de uma 
organização podem também ser forjadas, seguindo diferentes linhas. Grupos sociais 
ou étnicos, por exemplo, podem dar origem a diferentes normas e padrões de 
comportamento com um impacto crucial no funcionamento do dia a dia da empresa. 
 
4.1 Cultura organizacional 
 
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e 
crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas 
compartilhadas por todos os membros da organização. De fato, a cultura 
organizacional refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os 
membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo 
institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. 
 
32 
De acordo com Edgar Schein, a cultura organizacional pode ser tratada como 
uma variável, sendo que a organização integra elementos formais e informais. Por 
elemento formal entende-se a cultura oficial da organização. 
Podemos afirmar que a essência da cultura de uma empresa é expressa pela 
maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e 
funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou 
escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à 
empresa. 
A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e 
funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina