Preparação de Equipe para Atendimento ao Cliente

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Preparação e 
desenvolvimento de equipe 
no atendimento ao cliente
Introdução
A prioridade fundamental de qualquer negócio é cativar e manter o cliente. A incompetência nis-
so significa ausência de lucros, de crescimento e de empregos. O sucesso no mundo competitivo, se-
gundo Hopson e Scally (1995, p. 9), só acontece para os que reconhecem o seguinte:
o cliente é o maior “ativo” de uma empresa;::::
o cliente é quem paga os salários, impostos e dividendos;::::
o cliente seleciona quem lhe dá mais atenção;::::
você tem de ser a melhor escolha para seu cliente.::::
Esses princípios acima, segundo os autores, são de extrema importância para o funcionário, pois 
assim ele será reconhecido pelo bom atendimento prestado, o que fará com que o cliente fique satisfei-
to e a empresa possa criar um relacionamento duradouro com o cliente. 
Dessa forma, a empresa deve oferecer ao cliente um produto ou serviço de qualidade e um bom 
atendimento. Como reforçam Hopson e Scally (1995, p. 11), “atendimento excelente sempre transmite e 
estimula confiança devido à autenticidade daquele que desempenha o atendimento”. 
Além disso, Sheth, Mittal e Newman (2001) complementam que uma empresa necessita investir 
em qualidade, a partir da oferta de treinamentos e ferramentas para seus funcionários. Isso permitirá, 
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segundo eles, o resultado de um trabalho de alta qualidade que aproveite bem as habilidades dos fun-
cionários, e do qual eles possam orgulhar-se.
Nesta aula serão abordadas algumas questões importantes em relação ao serviço de atendimen-
to aos clientes por parte das empresas. Primeiramente serão feitos comentários sobre a estrutura para 
atendimento ao cliente e o uso da tecnologia no atendimento. Em seguida, as competências necessá-
rias a um profissional de atendimento ao cliente. Por fim, as dificuldades que podem surgir no atendi-
mento ao cliente.
Estrutura para atendimento ao cliente 
Uma estrutura para atendimento ao cliente não pressupõe apenas locais físicos onde o pessoal do 
serviço de atendimento ao cliente trabalha ou onde há o contato direto de um consumidor com um 
funcionário de uma rede de varejo. Essa estrutura tem a ver com como está organizada a função de 
atendimento ao cliente dentro de uma empresa, quantas pessoas trabalham, qual é o uso da tecnologia 
da informação, como estão dispostos os canais de comunicação e que perfil é necessário para alguém 
que trabalha no atendimento ao cliente. 
Deve-se ter uma estrutura – com recursos físicos, financeiros, humanos e informacionais – que 
permita que as promessas feitas pelas empresas sejam cumpridas e que o cliente seja tratado de uma 
forma que faça com que ele continue sendo cliente. Em relação a isso, colocar à disposição um serviço 
preocupado efetivamente com as necessidades dos clientes é fundamental, até porque uma interação 
mais abrangente pode municiar a empresa de informações para se aprimorar ou criar novos produtos 
(LOPES, 2008).
Como indica Whiteley (1999), por sua vez, uma empresa totalmente voltada ao cliente procura: 
criar uma visão clara a respeito do relacionamento com o cliente em todos os níveis hierár-::::
quicos; 
ter sempre presente a voz do cliente, considerando suas reclamações, recomendações e su-::::
gestões; 
aprender continuamente com outras empresas consideradas modelos no atendimento ao ::::
cliente; 
derrubar barreiras internas que dificultam o atendimento ao cliente; ::::
medir continuamente as percepções dos clientes e ações da empresa;::::
cumprir com o prometido.::::
Essas indicações de uma empresa voltada ao cliente reforçam que todos os seus integrantes 
precisam compreender e defender a importância do atendimento. Precisam colocar em prática a 
importância da comunicação interna para que não haja dificuldade nem barreiras no processo de 
solução do problema do cliente. A atitude “não é comigo” não serve nesse caso, uma vez que o cliente 
não quer saber (nem deveria) que determinada pessoa é culpada por determinado problema que 
ocorreu em um produto ou na prestação de um serviço. Para ele, a empresa não executou o seu papel 
e aguarda solução para isso.
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Dessa forma, para o atendimento ao cliente atingir os resultados desejados, é necessário o bom 
uso da comunicação, pois sem uma boa comunicação, clientes e funcionários não chegarão a lugar ne-
nhum. Segundo Reis e Oliveira (1997, p. 148), “comunicação com os clientes significa escutá-los e man-
tê-los informados sobre o serviço prestado, de maneira pronta, educada e compreensiva”. 
A comunicação, então, pode ser encarada como o principal ingrediente para que clientes e 
funcionários se entendam da melhor maneira possível, evitando assim problemas futuros (BERRY; 
PARASURAMAN, 1992). Com isso, as empresas devem orientar os funcionários de forma que estes pro-
curem ser claros e objetivos ao se comunicar com o cliente e, também, nunca deixem de ser gentis e 
educados.
Convém ressaltar que a percepção que o cliente tem da qualidade do serviço é, normalmente, 
obtida através da comunicação que ele tem com os colaboradores da organização prestadora de servi-
ço, podendo essa comunicação ser afetada negativamente com a utilização de recursos inadequados 
(REIS; OLIVEIRA, 1997).
Considerando a comunicação, bem como outros tipos de recursos, a empresa deve trabalhar na 
forma como o cliente acessa a sua estrutura de atendimento (o acesso dado ao cliente). Ou seja, não 
se considera apenas a forma como a empresa chega ao seu cliente, mas como ele pode chegar até ela. 
Isso envolve se o contato será pessoalmente, por telefone ou internet. Nesse sentido, deve-se conside-
rar que poderá haver ou não autoatendimento.
Isso acarretará a necessidade de se facilitar o acesso do cliente, desde o aprendizado da forma de 
entrar em contato até as opções disponibilizadas relacionadas ao atendimento. Um exemplo que pode 
ilustrar a estrutura de acesso do cliente é o autoatendimento via telefone estruturado por companhias 
de cartões de crédito ou bancos: há necessidade do cliente aprender alguns passos para chegar ao que 
ele necessita e há disponibilidade de tipos de atendimento (desde o “consultar fatura”, “cancelar o car-
tão” até o “falar com um de nossos atendentes”).
Paralelo a isso, assim como há uma programação de contatos com clientes que a empresa preten-
de atrair, há também a necessidade de programação de contatos com clientes que precisam de respostas 
aos seus problemas ou reclamações. Mesmo que se coloque que o cliente é importante para a empresa, 
essa importância está muitas vezes restringida à venda. Nesse aspecto empresas têm à disposição para 
compra, bancos de dados com informações de clientes em potencial (os chamados mailings). 
Considerando quando o cliente faz contato após a venda, muitas empresas, pelo telefone ou in-
ternet, oferecem números de protocolos para agilizar o atendimento quando o cliente precisar entrar 
novamente em contato. Outras podem utilizar software de agendas eletrônicas disponíveis no merca-
do. Essa programação deverá considerar um tempo mínimo para dar uma resposta ao cliente. Isso tudo 
para colocar em prática que o relacionamento com o cliente não acaba após fechar uma venda.
Por outro lado, os funcionários integrantes de uma equipe de atendimento ao cliente possuem 
uma das conexões mais próximas da empresa com os clientes. Devido a isso, eles devem ser tratados 
considerando a importância que o cliente possui à empresa. Não se pode enxergar a atividade de aten-
dimento ao cliente como apenas um centro de custos, mas principalmente como um centro de resulta-
dos. Deve-se focar, principalmente, a longo prazo. 
Há ainda, a necessidadede comprometimento da alta direção em relação ao cliente. Não é ape-
nas um comprometimento verbal de que o cliente é importante e merece ser bem tratado. Não é apenas 
um discurso proferido aos acionistas. É colocar em prática esse comprometimento, principalmente na 
autorização de orçamentos para adequar a estrutura de atendimento ao cliente. 
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Os recursos financeiros, no entanto, não estão ligados apenas à compra de equipamentos e am-
pliação de estruturas físicas, mas ao treinamento dos funcionários e à mobilização de todos os inte-
grantes da empresa para atender o cliente da melhor maneira possível. Todavia, isso dependerá da 
importância que a empresa dá ao atendimento de qualidade à sua estratégia de negócios. Em alguns 
casos, como redes de varejo com baixos preços, atendimento de alta qualidade talvez não seja espera-
do por seus consumidores. 
Em relação a esse ponto, o importante é alcançar as expectativas dos clientes, e ter condições 
para continuar alcançando-as. Como reforça The Conference Board Review (2007), as expectativas dos 
consumidores não são à toa, uma vez que eles sabem muito bem que os níveis de atendimento variarão 
de uma classe de fornecedores para outra. Desta forma, indica que o segredo para manter os clientes 
satisfeitos é atender às expectativas de atendimento prometidas. O problema é se a empresa promete 
além do que ela pode cumprir. Isso reforça, portanto, a estrutura que é necessária para que se atinja o 
que a empresa considera como o nível de atendimento que ela possa cumprir.
Por fim, deve-se considerar a escolha da contratação de serviço terceirizado para atendimento. 
Em relação a isso, os contratados muitas vezes não estão cientes da importância que a empresa que 
contratou o serviço dá à atividade de atendimento para suas estratégias e para seu desempenho. Dessa 
forma, de nada adianta a empresa ter uma visão clara sobre a importância do cliente se não esclarece 
isso à terceirizada. Os serviços terceirizados podem ser uma boa opção para redução de custos. Deve- 
-se, no entanto, comparar o nível de qualidade desses serviços com o nível de qualidade prometido ao 
cliente e com os resultados a longo prazo. Em outras palavras, comparar o custo com o benefício, consi-
derando tanto o curto prazo (uma possível redução de custos) como o longo prazo (uma possível redu-
ção de receitas pela perda de clientes devido a serviços terceirizados de baixa qualidade).
Atendimento e tecnologia: 
internet e telefonia computadorizada 
Desde os primeiros terminais de autoatendimento a tecnologia tem sido utilizada nos serviços 
de atendimento. Atualmente se vale, além da telefonia computadorizada, também da internet. A tele-
fonia computadorizada permite emissão de gravações para determinadas etapas do autoatendimento, 
reduzindo o número de atendentes envolvidos. Também possibilita o agendamento eletrônico de liga-
ções aos clientes. Em relação à internet, é possível efetuar diversos serviços a partir do acesso a um site. 
O próprio atendimento pessoal é beneficiado pelo uso da internet, acessando de forma mais rápida in-
formações necessárias. Com a disseminação do uso da internet entre a população, aumenta-se a sua 
abrangência, e a sua possibilidade de uso para o atendimento.
Setores como bancos, companhias telefônicas, companhias de cartão de crédito e companhias aé-
reas utilizam intensamente o autoatendimento, tanto com postos de atendimento e telefone quanto com 
a internet. No entanto, o autoatendimento também está presente nas compras pela internet, nas matrícu-
las online de instituições de ensino, na emissão de documentos em órgãos públicos, nos pregões e leilões 
eletrônicos, dentre outros. 
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Um dos serviços que mais se utiliza do autoatendimento é o bancário. Além dos serviços de cai-
xas eletrônicos, há também os serviços de internet banking. Atualmente um consumidor, se quiser, pode 
fazer grande parte dos serviços bancários em casa. Isso aumenta a conveniência e reduz a necessidade 
de deslocamentos. Os caixas eletrônicos, por outro lado, permitem acesso a saques, transferências, in-
vestimentos e consultas em diversos locais, reforçando a distribuição ampla do serviço. Também há os 
serviços bancários que podem ser feitos através de telefones celulares.
Em relação a isso, Kotler e Keller (2006) apresentam argumentos para reduzir a resistência a utili-
zar postos de autoatendimento. Para eles, deve-se anunciar as vantagens de um posto de atendimen-
to em relação ao atendimento presencial. Também deve haver pessoas presentes para ajudar, quando 
for necessário, principalmente aos que resistem mais ao uso de novas tecnologias. Outro ponto a con-
siderar é a necessidade de manutenção contínua dos equipamentos, principalmente quando há uso 
intenso. Essa manutenção não se refere apenas aos terminais de autoatendimento, como os caixas ele-
trônicos de bancos e os terminais das companhias aéreas para emissão dos check-in. Também está rela-
cionada aos computadores servidores que dão base às operações via internet.
As empresas também utilizam o autoatendimento não apenas para a execução do serviço em si, 
mas também para a prestação do serviço ao cliente. O serviço ao cliente envolve todas as atividades ao 
cliente agregadas a um produto ou a um serviço. Neste caso, uma grande parte desses serviços está re-
lacionada àqueles que ocorrem após a venda, quando o cliente necessita de informações, encaminha 
sugestões e precisa efetuar reclamações. 
Com base nesse aspecto, a tecnologia em suporte ao atendimento tem servido, nos últimos 
tempos, principalmente para reduzir custos. Em alguns casos, todavia, essa redução de custo gera 
também redução na qualidade do atendimento. Nesse sentido, conforme Lopes (2008), os sistemas 
de autoatendimento são uma realidade inquestionável e têm se tornado foco de investimentos das 
empresas. No entanto, são, segundo ele, extremamente irritantes quando deixam de cumprir o papel de 
esclarecer as dúvidas ou insatisfações dos clientes em relação aos produtos e serviços.
Outro ponto crítico, como argumenta Lopes (2008), é que o cliente acaba tendo a percepção de 
que o autoatendimento é, na verdade, uma barreira de proteção contra o que considera falhas internas 
das companhias. Para ele, o usuário sente que tentam vencê-lo pelo cansaço até que desista de reivin-
dicar atenção. Ocorre, em relação a isso, que a maioria das empresas prefere manter debaixo do tapete 
o grande número de reclamações que sinalizam que elas estão despreparadas para dar uma solução rá-
pida. Isso gera um nível de irritação muito alto na clientela.
Considerando esse aspecto, segundo Costa (2008), conforme resultados de uma pesquisa efetuada 
nos Estados Unidos, junto a 800 empresas, 65% destas perdem seus clientes por indiferença dos aten-
dentes, 14% por reclamações não atendidas, 10% por vantagens oferecidas pela concorrência, 6% por 
mudanças de endereço ou perda de referências e 5% por relações comerciais. Ou seja, grande parte da 
perda de clientes está relacionada a questões internas.
Para Lopes (2008), uma sugestão interessante para isso é manter um serviço de atendimento com 
material humano selecionado e bem treinado, profissionais com sensibilidade para entender o papel 
estratégico que desempenham para a organização. Todavia, segundo ele, o atendimento também per-
de eficácia quando são impostas fortes limitações aos atendentes. Os clientes ficam irritados ao perce-
ber que conversam com alguém cuja autonomia é minimamente superior à de uma gravação. 
Em se tratando de call center terceirizado, Lopes (2008) indica a importância de estabelecer meios 
de fiscalização e acompanhamentoda forma como a imagem da empresa está sendo tratada. Os dados 
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obtidos no contato direto com os clientes precisam ser disseminados, discutidos entre os gestores e in-
corporados à cultura da empresa, integrando processos e departamentos. Afinal, como indica Lopes, ca-
tivar, no melhor dos sentidos, é coisa que deve ser feita por gente.
Competências do profissional de 
atendimento ao cliente 
A base do bom atendimento tem de ser demonstrada por meio do comportamento. Segundo 
Hopson e Scally (1995, p. 92), os clientes sentem-se especiais quando os colaboradores da empresa:
ouvem o cliente e respondem às suas perguntas;::::
empenham-se além do normal para prover o que o cliente necessita;::::
dão atenção e tempo ao cliente;::::
chamam o cliente pelo nome quando convém;::::
são cordiais, educados e calorosos;::::
demonstram interesse pelas ideias e experiências do cliente e fazem perguntas para saber ::::
mais;
procuram confortar o cliente e dar soluções às suas dificuldades;::::
dão aquele algo a mais que o cliente espera.::::
Por outro lado, segundo Pilares (1989), para o cliente, o funcionário é a própria empresa: quanto 
melhor a relação com o cliente, maior será a garantia de que a empresa terá êxito. Alguns princípios para 
um relacionamento adequado, segundo esse autor: 
ser conscientemente cortês – atender o cliente do modo como gostaria de ser tratado (empa-::::
tia – colocar-se no lugar do outro);
atender de imediato – não deixar o cliente esperar;::::
mostrar boa vontade – a gentileza não precisa restringir-se ao setor de atendimento, mas deve ::::
se estender a toda a empresa;
dispensar atenção ao cliente – o colaborador deve dar tempo para que o cliente explique o ::::
que deseja;
agir com rapidez diante do problema ou do questionamento;::::
prestar orientação segura – usar a expressão “Em que posso servi-lo”;::::
evitar termos técnicos complexos – os colaboradores devem se abster de usar termos diante ::::
de um cliente que os desconhece;
não dar ordens – o colaborador jamais deve ordenar coisas ao cliente;::::
chamar um chefe em casos especiais – quando necessitar de ajuda, o colaborador deve procu-::::
rá-la em escalões superiores;
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evitar atitudes negativas – expressões negativas tendem a criar um clima negativo;::::
falar a verdade – mesmo não sendo agradável, a verdade é extremamente importante;::::
dar atenção às reclamações – os colaboradores devem sempre estar atentos para qualquer re-::::
clamação, queixa ou sugestão por parte do cliente;
agir como um bom cartão de visita – o colaborador deve lembrar que sua imagem correspon-::::
de à imagem da empresa.
Essas duas listas de sugestões têm presentes as competências necessárias que um profissional do 
atendimento precisa ter. Antes de mais nada, um profissional que atende clientes, tanto pessoalmente 
quanto a distância, precisa gostar de gente, precisa gostar de conversar com pessoas, precisa gostar e 
saber ouvir. Deve-se, paralelo a isso, demonstrar educação e cortesia. 
Por outro lado, o colaborador deve ter uma visão sistêmica da empresa para a qual trabalha, ou a 
qual representa (caso for terceirizado). Essa visão sistêmica envolve enxergar a empresa de forma global, 
percebendo o que determinadas ações de uma pessoa podem repercutir em diversos outros locais e de-
partamentos.
Ademais, um bom atendente que se preze precisa ser ágil em suas atividades, quando for neces-
sário e quando não gerar prejuízo à qualidade do serviço, e saber solucionar problemas. Muitas vezes 
os clientes não precisam que o problema seja resolvido com rapidez, mas que seja resolvido da primei-
ra vez.
Por outro lado, é importante que o atendente tenha habilidades e atitudes ligadas à proatividade 
e iniciativa. Ou seja, saber se antecipar ao que o cliente necessita.
Outro ponto fundamental é cumprir o que se promete, principalmente quando se trata de recla-
mações. É necessário, também, que o atendente esteja realmente preocupado com os problemas do 
cliente. Convém ressaltar que essas competências não se formam de uma hora para a outra, ou com um 
simples treinamento, e dependem de pessoal comprometido.
Dificuldades no atendimento ao cliente 
Mesmo com o acesso à tecnologia disponível hoje, a possibilidade de estruturar softwares que 
permitam conhecer melhor o cliente e a importância dada à fidelidade, existem diversos problemas re-
lacionados ao atendimento. Um artigo do The Conference Board Review (2007), publicado na revista HSM 
Management, apresenta diversos pontos ligados a erros e problemas no atendimento ao cliente. Esses 
pontos, apresentados a seguir, consideram problemas ligados à estrutura organizacional, uso das in-
formações pelos gestores, qualidade dos produtos, perfil do atendente e disseminação de práticas das 
empresas.
Primeiramente, segundo o estudo, a maioria das empresas que querem fornecer um bom atendi-
mento, fracassa na tentativa ou na causa de dois grandes erros, que levam a uma série de problemas. Um 
desses erros é deixar de consertar os problemas gerais de administração que afetam todas as suas opera-
ções, que produzem efeitos particularmente graves sobre as operações de atendimento. Outro erro é que 
muitas empresas aparentemente não sabem como estão se saindo em questão de atendimento. Muitas 
empresas pregam a importância do cliente, mas não têm ideia do que está acontecendo. 
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Além disso, de acordo com The Conference Board Review (2007), mesmo quando o atendimento é 
medido, grande parte das informações resultantes que fluem para os tomadores de decisão da empresa 
é de exatidão duvidosa. Deve-se ter cautela, por exemplo, com as pesquisas de atendimento ao cliente 
que são administradas por gerentes cujos resultados estão atrelados a incentivos. O mais adequado é 
contratar um instituto de pesquisa. 
Paralelo a isso, mesmo se os dados potencialmente úteis forem válidos, muitas empresas procu-
ram aprender as coisas erradas a partir deles. Um deles, como apresenta o estudo, é usar uma pesquisa 
para testar o desempenho do pessoal de atendimento − cujo objetivo é um funcionário mais eficiente 
− em vez de se concentrar no resultado desejado do processo: um cliente satisfeito. Muitas empresas fa-
zem isso porque não sabem quanto o atendimento ruim lhes custa e sabem ainda menos quanto o bom 
atendimento ao cliente poderia lhes render. 
O estudo ainda coloca que, mesmo com resultados de pesquisa de satisfação, empresas não sa-
bem como fazer a ligação dessas informações com as alterações necessárias para melhorar desempe-
nhos futuros. Isso pode ser devido ao que se chama no estudo por “paroquialismo” organizacional − a 
tendência de encarar o atendimento e todas as operações da empresa somente do ponto de vista da 
empresa e não do cliente.
O atendimento pode ser, também, um aspecto não da venda, mas do produto em si. O problema 
do atendimento ao cliente, como argumenta a publicação, pode ser resultado de não se fazer melho-
rias no produto que, no longo prazo, poderiam tornar os consertos pós-venda e os recalls de produtos 
menos necessários.
Finalmente, muitas empresas concebem de forma errônea a natureza da transação entre elas e o 
cliente. Para The Conference Board Review (2007), estas supõem que o bom atendimento é o resultado 
de operações de qualidade de sua parte, baseadas em exatidão, agilidade e confiabilidade. No entanto, 
muitos clientes já esperam isso como algo natural. Nesse ínterim, o que torna o atendimento especial 
são coisasintangíveis como confiança, alguém que os escute, que se interesse. 
Todavia, poucos dos sistemas de gerenciamento convencionais estão realmente preparados para 
fornecer esse atendimento especial. Segundo o estudo, é importante não pensar apenas como um eco-
nomista ou engenheiro ao avaliar as interações entre a empresa e o cliente, uma vez que as emoções 
influenciam os julgamentos e comportamentos dos dois lados. Não se deve aplicar apenas medições 
clássicas de desempenho para avaliar a eficiência, como atender toda chamada dentro de X segundos 
ou resolver Y reclamações por hora. O cliente poderá enxergar o atendente mais como um enfermeiro 
ou terapeuta, principalmente quando precisa que seu problema seja resolvido. Os clientes gostam de 
contar suas histórias, que lhes expliquem as coisas. Isso não é fácil de fazer tendo ao lado um cronôme-
tro, conforme alerta a publicação.
Com base nisso, o estudo indica que escolher as pessoas certas não adianta nada se elas forem 
“maltratadas” ao assumir a função. Muitas fabricantes de produtos veem os funcionários de atendimen-
to ao cliente como enxergam os faxineiros. Ou seja, pessoas que limpam a sujeira deixada depois que 
se faz o verdadeiro trabalho da empresa. Eles são considerados não qualificados e pagos como tais. Isso 
gerará uma falsa economia. 
Como frequentemente se afirma, o pessoal da linha de frente é a cara da empresa. Quando essa 
cara está ligada a uma pessoa que se sente subvalorizada, geralmente o semblante não é agradável. 
Afinal, como reforça o estudo, lidar com clientes insatisfeitos é estressante, o que leva a uma alta rotati-
vidade. A menos que aspirem a se tornar gerentes (cargo para o qual um tempo passado no atendimen-
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to ao cliente é uma excelente preparação, conforme coloca o estudo) essas pessoas geralmente não 
ficam muito tempo na função. O pessoal de atendimento geralmente é formado por gente nova ou sem 
experiência. Pessoas tais que não aprenderam a como tratar bem um cliente, e talvez nunca formem as 
competências necessárias para isso.
Por fim, o estudo reforça o papel da internet na atualidade em relação às reclamações. Graças à 
internet, um cliente zangado que antes conseguia reclamar somente para um assistente, pode reclamar 
para o mundo todo. Clientes insatisfeitos que antes trocavam de loja dentro de uma cidade podem 
atualmente escolher e comprar em lojas do mundo inteiro. Além disso, melhores práticas se disseminam 
muito rápido, deixando os consumidores tão bem informados quanto a maioria dos gestores. Sem 
considerar a amplitude que a internet tem hoje em dia em disseminar as piores práticas e os piores 
atendimentos.
Textos complementares
O lado negro da eficiência 
(THE CONFERENCE BOARD REVIEW, 2007)
O atendimento ao cliente, como todos os processos que envolvem pessoas, é inerentemente 
ineficiente; seus custos se destacam em um orçamento como um tumor num raio-X, e a maioria dos 
executivos reage a eles da mesma forma: procuram maneiras de extirpá-los. “As empresas que estão 
presas no atoleiro da comoditização do atendimento fazem o que podem para gastar menos com 
isso, mesmo que signifique deixar de tratar da reclamação de um cliente”, lamenta-se Joseph Pine, 
coautor de The Experience Economy. “Elas veem o gastar tempo com os clientes como algo que lhes 
custa dinheiro, em vez de algo que lhes dá uma oportunidade.” Isso é um erro, segundo Pine, por-
que uma empresa que faz de tudo para resolver a reclamação de um cliente pode transformar uma 
transação num relacionamento. 
A estruturação de um atendimento humano bem pago e bem treinado requer dinheiro, tempo 
e atenção, algo em que muitos executivos não acham que podem se dar ao luxo de investir. Então, 
eles recorrem à automação. Os chefes de empresas em geral asseguram aos clientes que dispositi-
vos como telefone e sistemas de auxílio online estão sendo instalados para fornecer um atendimen-
to mais rápido – raramente um atendimento melhor, lembre-se –, porém admitem aos analistas e 
acionistas que esperam que as máquinas reduzam os custos de mão de obra. 
Infelizmente, máquinas complicadas podem cuidar de problemas simples, mas não são esses 
os problemas que precisam ser tratados com maior urgência. E os sistemas que tentam prever todas 
as necessidades dos clientes acabam não atendendo bem a nenhuma das necessidades específicas 
de nenhum cliente. Se todos os problemas de atendimento ao cliente não se prestam para ser tra-
tados por máquinas, os clientes também não. Janet Wagner, presidente associada de marketing da 
Smith School of Business, destaca que um sistema “amigável ao cliente” que seja de fácil uso pelo 
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cliente A pode não sê-lo para o cliente B, porque a “prontidão tecnológica” varia muito de um clien-
te para outro. Os mais velhos, especialmente, ficam confusos – aquele montão de números! – ao ter 
de, digamos, renovar suas receitas usando os minúsculos teclados de seu telefone, conforme exigi-
do pelos sistemas interativos de algumas farmácias norte-americanas. 
Assim se chega ao maior problema: substituir pessoal humano por “pessoal mecânico”: o di-
nheiro que se economiza por funcionário frequentemente se perde por cliente. Basta ele passar só 
mais uma vez pela “árvore” telefônica de atendimento ou gastar meia hora tentando localizar infor-
mações no site de uma empresa. E a principal razão pela qual as pessoas ficam furiosas não é por-
que os sistemas automatizados nem sempre funcionam da maneira como foram programados ou 
porque o jeito como funcionam é inconveniente. É porque, uma vez preso num, não se consegue 
escapar. Se Kafka tivesse de escrever a história de Joseph K. hoje, seu herói se veria preso não em 
um tribunal surrealista, mas numa busca para encontrar um atendente que pudesse lhe explicar por 
que seu cheque voltou. É desse modo que se reduz o overhead atualmente, à custa das receitas de 
amanhã.
Nenhum sistema automatizado de encaminhamento de chamada oferece a quem telefona a 
alternativa “Para reclamar sobre este atendimento telefônico, aperte 8” − um lembrete de que o 
“atendimento ao cliente” geralmente é concebido em termos de o cliente atender às necessidades 
da empresa. Quanto aos sites de “auxílio” online das empresas, grande número deles torna mais fácil 
mudar para outra empresa do que reclamar sobre a que não funciona – o que, como milhões con-
cordam, pode ser a melhor coisa desses sites.
Quanto custa um bom atendimento? 
(THE CONFERENCE BOARD REVIEW, 2007)
Ter uma fatia muito grande de um mercado não é a única razão pela qual uma empresa pode 
ousar oferecer mau atendimento ao cliente. Às vezes ela faz isso porque não tem – ainda – uma fatia 
suficiente do mercado. “Você encontra isso em firmas que pretendem fazer sucesso com crescimen-
to rápido”, explica Robert Dewar, professor de administração da Kellogg School of Management, da 
Northwestern University. “A abordagem delas é: ‘Atraia os clientes e depois cuide deles’. Então elas 
colocam seus melhores recursos na equipe de vendas e põem um atendente ao telefone.”
Nos negócios, a linha divisória entre os cabeças-duras e os cascas-grossas pode ser muito tê-
nue. Dewar adverte que, embora as empresas que fornecem um atendimento displicente possam 
se safar por um tempo, a estratégia tem o que ele chama de efeito de bomba-relógio. Essa bomba 
estourou na mão da Mercedes-Benz alguns anos atrás, quando os compradores desses decantados 
automóveis se viram tendo de consertar peças que até então nunca tinham precisado de reparo. A 
Mercedes, por sua vez, se viu com uma equipe condicionada a supor que qualquer coisa errada não 
era porque a Mercedes não havia fabricado corretamente,mas porque o proprietário não dirigia de 
forma adequada. 
Mais comuns do que as organizações que “podem” enganar seus clientes são as que não con-
seguem satisfazê-los. Em um ambiente de incessantes cortes de custos, segundo o raciocínio pre-
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dominante, mesmo as empresas que ainda acreditam nas virtudes dos escoteiros quando se trata 
de lidar com clientes estão constatando que tais virtudes são luxos possíveis apenas para empresas 
que servem a elite. Como a maioria dos ditados sobre negócios, isso é apenas parcialmente verda-
deiro. Contudo, há cabeças pensantes que acham que isso deveria ser a regra em mais empresas do 
que realmente ocorre, porque reter todos os clientes de uma empresa só é atingível a um custo ex-
tremamente alto. 
Um dos (muitos) segredinhos sujos de marketing é que poucos clientes são responsáveis pela 
maior parte dos lucros de uma empresa. Um programa de CRM (Customer Relationship Management) 
sensato descobre quem são eles e do que eles gostam – e então os enche de gentilezas, inclusive 
um atendimento melhor do que o oferecido a clientes mais ocasionais ou menos exigentes. Contudo, 
alguns peritos em administração contestam se esse atendimento melhorado, destinado a tornar fiéis 
seus melhores clientes, realmente compensa: grande parte da literatura sugere que a fidelidade do cliente 
– a meta fundamental das melhorias de atendimento – não é a fonte de dinheiro que se alega ser. O 
resultado final é que o retorno de um atendimento melhor é pequeno comparado ao de muitos ou-
tros tipos de eficiências operacionais.
“Quanto gasto em atendimento ao cliente é suficiente?”, pergunta-se Werner Reinartz, pro-
fessor de marketing do Insead. “Até onde deveria chegar o orçamento? Essa pergunta não está sen-
do suficientemente ponderada.” As empresas que realmente pensam nisso constatam, logicamente, 
que o orçamento ideal para o atendimento ao cliente é a soma que maximizaria o lucro, nem um 
centavo a mais. “Quanto mais uma empresa se concentrar no resultado final, mais provavelmente 
ela vai se perguntar: ‘Talvez não devamos investir demais em atendimento ao cliente’”, acrescenta 
Reinartz. “Uma boa empresa entenderia esse conceito, e que há certo nível estrutural de insatisfa-
ção com o qual terá de conviver.”
Atividades
1. Quais são os problemas ligados ao atendimento ao cliente?
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
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