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Gestão do Conhecimento no Setor Público Etapas para a implementação da gestão do conhecimento3 M ód ul o 2Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Enap, 2021 Enap Escola Nacional de Administração Pública Diretoria de Desenvolvimento Profissional SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF Fundação Escola Nacional de Administração Pública Presidente Diogo Godinho Ramos Costa Diretor de Desenvolvimento Profissional Paulo Marques Coordenador-Geral de Produção de Web Carlos Eduardo dos Santos Conteudista Elaine Lucia da Silva, (conteudista, 2021) Equipe responsável: Iara da Paixão Corrêa Teixeira (coordenadora, 2021) Paula Alves Tavares (coordenadora, 2021) Cindy Nagel Moura de Souza (revisão textual, 2021) Israel Silvino Batista Neto (diagramação e produção gráfica, 2021) Fernando Gianelli Constancio (desenho instrucional e implementação Articulate, 2021) Danielle Alves de Oliveira Tabosa (implementação Moodle, 2021) Curso produzido em Brasília 2021. Desenvolvimento do curso realizado por meio de parceria entre Enap e Funape. 3Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 1. Elementos essenciais da gestão do conhecimento ......................... 5 2. Orientação para elaboração das etapas de implementação da gestão do conhecimento .............................................................................. 9 3. Boas práticas e ferramentas aplicadas à gestão do conhecimento 12 3.1 Aplicando na área de gestão de pessoas ....................................... 12 3.2 Aplicando na área de inovação ...................................................... 14 3.3 Aplicando na área de informação .................................................. 16 3.4 Aplicando na área de processos e projetos ................................... 17 3.5 Aplicando práticas para a preservação da memória organizacional 19 Referências .................................................................................... 20 Sumário 4Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 5Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Olá! Estamos muito felizes que você chegou ao último módulo do nosso curso de Gestão do Conhecimento no Setor Público. No módulo 3 vamos falar sobre a implementação da gestão do conhecimento no setor público. Iniciaremos abordando elementos essenciais para a implementação da GC nas organizações públicas. Após, apresentaremos como executar cada uma das etapas para a implementação e terminaremos com a seleção de práticas e ferramentas que podem ser usadas na GC no setor público. As unidades e tópicos abordados neste módulo são: Unidade 1. Elementos essenciais da gestão do conhecimento Unidade 2. Orientação para elaboração das etapas de implementação da gestão do conhecimento Unidade 3. Boas práticas e ferramentas aplicadas à gestão do conhecimento 3.1 Aplicando na área de gestão de pessoas 3.2 Aplicando na área de inovação 3.3 Aplicando na área de informação 3.4 Aplicando na área de processos e projetos 3.5 Aplicando práticas para a preservação da memória organizacional Vamos terminar nossa viagem com muito conhecimento na bagagem, não é mesmo? Desejamos um excelente estudo! Unidade 1. Elementos essenciais da gestão do conhecimento Objetivo de aprendizagem: Ao final desta unidade, você será capaz de classificar os elementos essenciais para implementação da GC no setor público. Apesar de vários estudos e pesquisas em torno de um modelo de gestão do conhecimento terem sido realizados em vários países, ainda não há um entendimento comum sobre um modelo de M ód ul o Etapas para a implementação da gestão do conhecimento3 6Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública gestão do conhecimento. É o que aponta o estudo de Heisig (2009), após analisar 160 modelos ou padronizações de GC coletados em todo o mundo. Heisig (2009) afirma que há uma ampla gama de termos utilizados e que existe um consenso em relação às categorias básicas usadas para descrever atividades de GC e os fatores de sucesso mais críticos. Este fato proporcionou a elaboração de um modelo considerando as questões básicas e as especificidades no âmbito da ciência, tecnologia e saúde em organizações públicas. Em pesquisa realizada por Rubenstein-Montano et al. (2001) e outros pesquisadores da Universidade de Maryland-Baltimore foram apresentadas estruturas existentes e sugestões sobre o que uma estrutura em geral deve incluir. Esse estudo enfatiza que a GC deve estar num em um contexto maior de visão sistêmica. Geralmente, a classificação da maioria dos frameworks da GC não são prescritivas, ou seja, esclarecem os tipos de GC, mas sem detalhamento de como implantar. Verifica-se que apesar de existirem vários modelos, na maioria das vezes, eles não são detalhados, não explicam as etapas, as competências necessárias e quais as práticas devem ser utilizadas ou implementadas. A seguir, veja os principais modelos de GC utilizados nas organizações brasileiras. 1. Modelo Knowledge Management Maturity Model (KMMM) Modelo criado por Ehms e Langen para a Siemens, inspirado no Capability Maturity Model (CMM), do Instituto de Engenharia de Software da Carnegie Mellon University. Trata-se de diagnóstico e desenvolvimento de maturidade em GC. O modelo contempla os direcionadores pessoas, processos, tecnologia e estratégia. Consiste em indicadores que permitem uma avaliação abrangente das atividades de GC. 2. Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Criado pela The Know Network (TKN), uma ONG sediada em Londres que tem como missão promover o crescimento do capital intelectual das organizações. Utiliza a metodologia de diagnóstico, focada na avaliação de processos de gestão do conhecimento que aplica o relatório chamado Organization Knowledge Audit (OKA). 3. Modelo American Productivity & Quality Center (APQC) Desenvolvido em 2007 por um grupo de trabalho da APQC. Contempla os níveis de maturidade para gestão do conhecimento e um roadmap para gerar resultados em gestão do conhecimento. 7Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 4. Modelo KM Assessment Tool (APO) Idealizado por Ronald Young e Organização Asiática para Produtividade (APO). É um modelo de avaliação da organização sobre a existência de práticas, ferramentas e técnicas de GC. 5. Modelo Organizational Knowledge Assessment (OKA) Modelo do Instituto Rio Branco que avalia a capacidade e o nível de preparo de uma organização para a gestão do conhecimento, considerando processos, pessoas e sistemas. A métrica utilizada é traduzida em 200 questões para levantamento de dados. 6. Modelo de gestão do conhecimento para a gestão pública Modelo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. Este modelo é divido em quatro etapas. A primeira é a etapa do diagnóstico, que avalia o grau de maturidade em gestão do conhecimento. A segunda etapa é a de planejamento, quando a visão, os objetivos e as estratégias de gestão do conhecimento são definidos. Na etapa de desenvolvimento a organização escolhe um projeto-piloto, executa e avalia. E na implementação devem ser discutidos os fatores críticos de sucesso e identificadas maneiras de lidar com as barreiras de implementação da GC. 7. Modelo Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) Foi desenvolvido com a colaboração de 20 organizações integrantes da comunidade de práticas de maturidade em gestão do conhecimento, por meio da gestão da SBGC. É um modelo de referência SBGC (MRSBGC) que permite à organização alinhar os esforços de gestão do conhecimento ao negócio ou ao propósito da instituição. Esclarece de forma simples os principais pontos de atenção na dimensão estratégica, tática e operacional das organizações intensivas em conhecimento. Seu uso permite também facilitar a avaliação dos resultados dos esforços da gestão do conhecimento. Considerando os diversos modelos, podemos identificar um dos elementos essenciais nos modelos de gestão conhecimento, que são os chamadosviabilizadores ou direcionadores. São considerados viabilizadores do sistema de gestão do conhecimento no modelo para administração pública: a tecnologia, as pessoas, os processos e a liderança. Outro viabilizador2 que as instituições públicas necessitam dar a devida atenção são os dados. Segundo Guanaes et al. (2018), em um futuro próximo, será implementada a política de abertura de dados para pesquisa, na qual os resultados e os dados obtidos, especialmente aqueles financiados e produzidos com recursos públicos, serão vistos como um bem comum que deve 8Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública retornar à sociedade de forma organizada e segura. Além disso, impõe-se à comunidade científica a necessidade de rever o seu modelo de produção, organização e difusão do conhecimento científico. Devemos considerar ainda a Lei n.o 13.709/2018 – Lei Geral de Proteção de Dados –, sancionada em 14 de agosto de 2018, que estabelece normas específicas para o tratamento de informações pessoais para pesquisa pública em saúde. Ademais, deve-se ter em conta a transformação digital que tem sido implementada pelo governo, com o intuito de melhorar o fluxo de dados e as informações eletrônicas. Incluímos, assim, mais um viabilizador específico para atender às novas demandas de ciência e governo aberto. Vamos detalhar cada um dos viabilizadores ou direcionadores utilizados no modelo de GC para o setor público. Tecnologia A tecnologia acelera os processos de GC por meio de práticas efetivas, uma vez que os sistemas de informação auxiliam a gestão do conhecimento, identificando quais as soluções tecnológicas podem atender a organização de forma ágil e clara e suportar o quantitativo de dados. Liderança Os líderes exercem um papel primordial na implantação da GC, aprovando a estrutura de governança, recursos e outros. Destaca-se o papel da chamada liderança gerencial middle-up-down1 que tem o papel de articular o nível estratégico com o nível operacional. Em outras palavras, essa liderança tem como função verificar se o nível operacional, em que o conhecimento criado, compartilhado e armazenado, está alinhado às estratégias da organização. Pessoas As pessoas desempenham um papel importante nos processos principais da GC, inclusive no compartilhamento do conhecimento tácito. Sveiby (1998) e Drucker (1992) corroboram a necessidade de atribuir ênfase aos profissionais nas organizações e argumentam no sentido de que o poder de produção das organizações concentra- se na sua capacidade intelectual, ou seja, no conhecimento gerado pelas pessoas. Processos Os processos sistemáticos e modelados de maneira efetiva podem colaborar para aumentar a eficiência, melhorar a qualidade e a efetividade, contribuindo para legalidade, impessoalidade, publicidade e moralidade na administração pública e para o desenvolvimento nacional. É nesse sentido que o processo contém funções ou atividades que se inter-relacionam, visando um resultado comum. Para uma efetiva implementação da GC, as práticas de gestão do conhecimento devem ser inseridas 9Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública nos processos organizacionais e rotinas de trabalho para que se possa criar, disseminar, utilizar e reter o conhecimento. Infraestrutura informacional de dados e informações Esta infraestrutura informacional se refere a toda sistematização das informações e dados que têm valor para a organização e são decisivos. Neste sentido, eles precisam ser administrados como outros importantes ativos da organização. Este viabilizador é a coleta e a avaliação da fonte de dados e de informações analisadas de forma que possam identificar conhecimentos que estejam “ocultos”, explicitando-os com o objetivo de oferecer informações analíticas às instituições. As plataformas integradas de informações permitem promover novas pesquisas, abrindo a possibilidade de reuso, compartilhamento e, por consequência, apoio às melhores tomadas de decisões. É essencial que os viabilizadores citados estejam alinhados à missão, visão, objetivos estratégicos e metas da instituição para que a GC possa alcançar resultados que estejam ajustados aos objetivos da organização. Desta forma, vamos comtemplar mais um viabilizador que deve ser considerado no modelo da GC para o setor público. Estratégia Tem por objetivo alinhar o plano de ação da gestão do conhecimento à aplicação das práticas e objetivos estratégicos para o alcance da missão e da visão institucional. Unidade 2. Orientação para elaboração das etapas de implementação da gestão do conhecimento Objetivo de aprendizagem: Ao final dessa unidade você, será capaz de compreender os aspectos necessários à execução das principais etapas para aplicação da GC no setor público. Considerando que há um consenso entre os principais autores e até mesmo na Norma da ISO 30.401:2018, que não há nenhuma solução de gerenciamento de conhecimento que se encaixe em todas as organizações e em todos os contextos, torna-se necessário que as organizações desenvolvam sua própria abordagem para o gerenciamento do conhecimento e identifiquem como e onde os esforços devem ser empregados, com base nas suas necessidades específicas, no contexto e nos resultados desejados. Tanto a norma da ISO 30.401:2018 quanto as etapas sugeridas têm por objetivo destacar a necessidade dos requisitos sólidos mínimos que orientem as organizações na otimização do valor 10Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública do conhecimento organizacional e em normatizar práticas que possam ser reconhecidas interna e externamente para certificações e avaliações futuras. Estas etapas propõem uma abordagem holística para que a implementação da GC se apoie em tomada de decisões mais efetivas e em ações mais alinhadas, resolvendo problemas com base na experiência do passado e na prospecção futura, melhorando assim a aprendizagem e a eficácia por meio da otimização do uso do conhecimento. Os elementos interagem fornecendo uma referência para as decisões de implementação e aplicação nas organizações do setor público. São 11 etapas que deverão ser implementadas pelo nível operacional do sistema de governança, ou seja, pelas unidades ou projetos de pesquisa, conforme orientação dos níveis estratégico e tático. A seguir, detalhamos cada uma dessas etapas. 1. Mapeamento dos conhecimentos críticos Identifica e avalia os conhecimentos críticos e as práticas já existentes. De acordo com a American Productivity and Quality Center (APQC), "os mapas do conhecimento são ferramentas importantes para inventariar o conhecimento crítico de uma organização e identificar áreas que podem estar em risco. O simples ato de criar um mapa de conhecimento pode mostrar elos fracos de rede e conhecimento e lacunas no fluxo". 2. Fluxo de conhecimento Identifica quem produz, detém ou demanda o conhecimento e quem é reconhecido como especialista naquele conhecimento, ou seja, verifica onde os conhecimentos críticos ou não estão disponíveis, as melhores formas de transferência e os gaps de conhecimento. 3. Avaliação do grau de maturidade da instituição Etapa em que a organização pública realiza um breve diagnóstico sobre práticas de GC que já são utilizadas por meio de instrumentos de avaliação da GC na administração pública ou modelo de empatia. 4. Suporte ao negócio O suporte ao negócio analisa as tecnologias de suporte à gestão, a definição da estratégia, identifica o sistema de gestão da organização e a oportunidade de integração da GC. Assim, desenvolve o plano de comunicação do plano de gestão do 11Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública conhecimento (PGC) e elabora a estratégia de avaliação contínua na implementação do PGC (BATISTA, 2012 apud APO, 2009). Segundo a Norma 30.401, todas as informações da organização deverão estar em um sistema de gestão e as informações criadas para que a organização funcione deverão ter evidências de registro e resultados alcançados.5. Definição do escopo Define por qual processo e/ou projeto se iniciará a implementação de práticas da GC na unidade e/ou instituição, considerando a identificação e priorização de áreas com maior valor para a unidade ou organização, para que, desta forma, a GC se torne relevante. 6. Sensibilização da equipe que participará da implementação do plano Esta fase é extremamente necessária no intuito de alinhar e apresentar os benefícios da implementação de práticas de GC. 7. Elaboração de um plano de GC Consiste em planejar um passo a passo com todos os envolvidos e caminhos necessários para a implementação de práticas da GC nos processos do escopo escolhido. 8. Aplicação das práticas de GC Etapa em que a organização pública identifica e define qual prática da GC será implementada e o que deverá estar alinhado à visão, objetivos e estratégias da instituição. Nessa fase também é definida a estrutura de governança da GC e se ela será implementada na organização inteira ou somente em uma diretoria, unidade ou gerência, considerando-se a geração de valor e o impacto. 9. Acompanhamento No acompanhamento são definidos os meios para alcançar os resultados a serem obtidos com a implementação da GC e as maneiras de lidar com a resistência à implementação da GC. Ainda, nessa etapa, é que se deve comunicar os avanços, as lições aprendidas e identificar oportunidades de melhorias e resultados mensuráveis. 12Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 10. Colaboração Nesta etapa, a abordagem é deliberada para trabalhar em conjunto com um propósito comum acordado entre os envolvidos, nos quais os limites podem ser funcionais, organizacionais, geográficos ou entre organizações. A organização deve criar um ambiente de colaboração para facilitar o intercâmbio e cocriação de conhecimento entre as partes envolvidas. 11. Avaliação contínua Etapa em que se avalia o resultado do projeto e se utilizam as lições aprendidas para implementar o projeto em toda a organização. Apesar de a avaliação contínua estar, didaticamente, apresentada como uma etapa, ela deve perpassar todo o fluxo do processo de implementação da GC. É importante que todas as iniciativas estejam alinhadas à estratégia da organização. Por isso, é fundamental seguir as etapas sugeridas para que os temas sejam relevantes para a organização e adequados aos direcionadores estratégicos preestabelecidos. Unidade 3. Boas práticas e ferramentas aplicadas à gestão do conhecimento Objetivo de aprendizagem: Ao final desta unidade, você será capaz de selecionar práticas e ferramentas da GC que podem ser utilizadas no setor público em diversas áreas como gestão de pessoas, inovação, informação, tecnologia da informação e, ainda, conhecerá a aplicação de boas práticas para a preservação da memória organizacional. 3.1 Aplicando na área de gestão de pessoas A seguir, serão apresentadas algumas boas práticas e ferramentas utilizadas na implementação da GC na área de gestão de pessoas. Ações de capacitação Programas de educação continuada, palestras e cursos técnicos visam desenvolver tanto comportamentos, atitudes e conhecimentos mais amplos quanto habilidades técnicas mais específicas. 13Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Banco de talentos ou páginas amarelas Trata-se de um repositório de informações sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas. A forma mais simples é uma lista on-line do pessoal, contendo perfil da experiência e áreas de especialidade de cada usuário, incluindo informações sobre conhecimento tácito, experiências e habilidades negociais e processuais. Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis Os ativos intangíveis são recursos disponíveis no ambiente institucional, de difícil qualificação e mensuração, mas que contribuem para os processos produtivos e sociais. A prática pode incluir mapeamento dos ativos organizacionais intangíveis; gestão do capital humano; gestão do capital do cliente; e política de propriedade intelectual. Escolas e/ou educação corporativa Compreende processos de educação continuada, estabelecidos com vistas à atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da organização e/ou promover a aprendizagem ativa e contínua dos colaboradores da organização. Mapeamento por competências O mapeamento por competência é uma prática que tem por objetivo definir quais os conhecimentos e comportamentos (habilidades e atitudes) são necessários em cada função e/ou área da organização e entender quais são as competências existentes entre os profissionais, áreas e funções da empresa. Mentoring O mentoring é uma modalidade de gestão do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou do grupo. Narrativas São técnicas utilizadas em ambientes da GC para descrever assuntos complicados, expor situações e/ou comunicar lições aprendidas, ou ainda interpretar mudanças culturais. São relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos. 14Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Coaching É similar ao mentoring, mas o coach não participa da execução das atividades. Ele participa do processo planejado de orientação, apoio, diálogo e acompanhamento, alinhando-os às diretrizes estratégicas. Shadowing Possibilita que profissionais acompanhem pessoas mais experientes no dia a dia para observar como são desempenhadas as funções e aplicadas às habilidades na prática. Programa de sucessores, multiplicadores e gestores Programas que apoiam a gestão na formação de novos líderes, no desenvolvimento e capacidade dos gestores e no compartilhamento de conhecimento por meio de multiplicadores que possuem conhecimento e comportamentos para determinada função ou área. Realidade virtual e gamificação Utilizar a realidade virtual para apresentar espaços (ambientação dos espaços de trabalho) e a gamificação para pontuar boas práticas e ideias. Café do conhecimento É um espaço em que se realiza debates em equipe para refletir, desenvolver e compartilhar pensamentos e intuições que surgem em um ambiente não confrontativo. 3.2 Aplicando na área de inovação Veja agora exemplos de boas práticas e ferramentas que podem ser utilizadas na implementação da GC na área de inovação. Laboratório de inovação Laboratórios que incentivam a inovação na administração pública. Consiste em agregar iniciativas e tem o propósito de fomentar, divulgar e reconhecer práticas inovadoras de gestão, liderança e organização do trabalho. 15Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Brainstorming É uma maneira simples de ajudar um grupo de pessoas a gerar ideias novas e diferentes. O processo é normalmente dividido em duas fases: divergência e convergência. Na fase de divergência, todos concordam em não criticar as ideias. Em outras palavras, todas as ideias são consideradas válidas. Já na fase de convergência, os participantes criticam as ideias apresentadas destacando, em primeiro lugar, o que eles acharam de positivo para, só depois, citar as ideias com as quais não concordam. Comunidades de prática ou comunidades de conhecimento São grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum. As comunidades são auto-organizadas a fim de permitir a colaboração de pessoas internas ou externas à organização; propiciam o veículo e o contexto para facilitar a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições aprendidas. Comunidades de prática estimulam o aprendizado coletivo entre membros das equipes de trabalho que compõem a estrutura formal das organizações. Sistemas de inteligência organizacional Também conhecidos como sistemas de inteligência empresarial ou inteligência competitiva, são voltados à transformaçãode dados em inteligência, com o objetivo de apoiar a tomada de decisão. Banco de ideias São processos de geração de ideias voltadas à inovação ou melhoria de processos em que elas são avaliadas e, casos gerem resultados, têm as pessoas ou equipes recompensadas. A Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) tem um programa muito interessante para estimular a inovação que se chama INOVA Fiocruz para diferentes perfis da instituição que fortalece ideias integradas. Metodologias ágeis – SCRUM – KANBAN – (do / doing / done) É uma forma de acelerar as entregas durante o desenvolvimento de um projeto, fracionando o todo em entregas incrementais, trabalhando em times auto- organizados e fazendo uso da inteligência coletiva, com equipes multidisciplinares, para atingir uma meta estabelecida a cada fase. 16Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Hackathons Serve tanto para uso interno – para a equipe criar algo novo em um curto espaço de tempo – quanto externo, em maratonas de criação que incluem desafios, palestras, sessões de brainstoming, mentorias e avaliação para seleção das melhores soluções desenvolvidas. Algumas iniciativas simples promovidas no próprio ambiente de trabalho também podem gerar muitos resultados. Sistemas de inteligência organizacional Também conhecidos como sistemas de inteligência empresarial ou inteligência competitiva, são voltados à transformação de dados em inteligência, com o objetivo de apoiar a tomada de decisão. Visam extrair inteligência de informações por meio da captura e da conversão das informações em diversos formatos, e a extração do conhecimento a partir da informação. 3.3 Aplicando na área de informação Podemos utilizar boas práticas e ferramentas também na área de informação na implementação da GC. Seguem alguns exemplos. Portais corporativos Espaço eletrônico que visa organizar, compartilhar e disponibilizar as informações de interesse para a gestão e para seus profissionais, parceiros e clientes em um único local. Repositório de conhecimentos Repositório digital que tem como objetivo recolher, preservar, gerir e disseminar a produção organizacional. Gestão de conteúdo É a representação dos processos de seleção, captura, classificação, indexação, registro e depuração de informações. Tipicamente, envolve pesquisa contínua dos conteúdos dispostos em instrumentos, como bases de dados, árvores de conhecimento, redes humanas e outros. 17Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Gestão eletrônica de documentos (GED) Trata-se da prática de gestão que implica a adoção de aplicativos informatizados de controle de emissão, edição e acompanhamento da tramitação, distribuição, arquivamento e descarte de documentos. Business intelligence (BI) As ferramentas de BI estão mais relacionadas ao apoio à tomada de decisão. Elas fornecem relatórios, dashboards para monitoramento de informações on-line, mineração de dados, previsões e outras formas de tratar dados e informações para gerar insights para o negócio. Política de dados abertos ou open data A tendência é que a divulgação dos dados se amplie cada vez mais. Existe um movimento global que incentiva que os dados possam ser livremente utilizados, reutilizados e redistribuídos por qualquer pessoa, sujeitos no máximo à exigência de atribuição da fonte original e ao compartilhamento pelas mesmas licenças em que as informações forem apresentadas. Data warehouse (ferramenta de TI para apoio à GC) Tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases relacionais, permitindo versatilidade na manipulação de grandes massas de dados. Data mining (ferramenta de TI para apoio à GC) Os mineradores de dados são instrumentos com alta capacidade de associação de termos, permitindo-lhes “garimpar” assuntos ou temas específicos. 3.4 Aplicando na área de processos e projetos A área de processos e projetos das organizações também pode dispor de boas práticas e ferramentas para a implementação da GC. É o que destacamos a seguir: 18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Benchmarking interno e externo Prática relacionada à busca sistemática das melhores referências para comparação a processos, produtos e serviços da organização. Mapeamento de conhecimento É o levantamento dos ativos de conhecimento da organização, quem sabe o quê, onde trabalha e como esse conhecimento flui da fonte ao destinatário. Mapeamento ou auditoria do conhecimento É o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes. Inclui a elaboração de mapas ou árvores de conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de indivíduos, grupos ou a organização como um todo. Melhores práticas (best practices) Este tipo de iniciativa refere-se à identificação e à difusão de melhores práticas, que podem ser definidas como um procedimento validado à realização de uma tarefa ou solução de um problema. Inclui o contexto no qual pode ser aplicado. São documentadas por meio de bancos de dados, manuais ou diretrizes. Memória organizacional / lições aprendidas / banco de conhecimentos Este grupo de práticas indica o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os cidadãos-usuários. As lições aprendidas são relatos de experiências em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o processo. A gestão de conteúdo mantém atualizadas as informações, as ideias, as experiências, as lições aprendidas e as melhores práticas documentadas na base de conhecimentos. Procedimentos Operacionais Padrão (POP’S) Procedimento operacional padrão é a descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma tarefa, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade. 19Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 3.5 Aplicando práticas para a preservação da memória organizacional A preservação da memória organizacional é uma prática essencial para a gestão do conhecimento nas organizações públicas. Veja, a seguir, alguns exemplos de boas práticas e ferramentas que podem ser utilizadas para o fortalecimento da prática de preservação da memória das organizações. Acervos Documental que agrupa todos os documentos referentes a uma questão específica. Linhas do tempo Descrição ou registro de eventos profissionais organizados em função de sua ocorrência ao longo da história da organização. Storytelling ou contação de histórias No contexto da gestão do conhecimento, storytelling é uma técnica que reforça múltiplas relações causais. É multifacetária, estimula tanto o lado direito quanto o lado esquerdo do cérebro e permite a quem lê ou ouve a história se envolver fortemente com ela, sonhando, atuando e refletindo à medida que a história evolui. Dessa forma, a experiência, as lições aprendidas e o contexto são transmitidos de forma a estabelecer um significado, uma emoção e servir como padrão ou arquétipo para tomada de decisão ou ação futura em situações semelhantes. Publicações comemorativas Comemorar datas especiais da instituição pode ser uma ferramenta importante no processo de transferência de conhecimento, de motivação dos colaboradores e de endomarketing da organização. Quando publicadas, reforçam a importância do histórico da empresa. Chegamos ao final da nossa viagem. A bagagem que levamos não é a mesma que trazemos de volta. Convido você a aplicar um pouco do que aprendeu nesse curso na sua organização e na sua vida. Afinal, conhecimento é algo para ser compartilhado, difundido e vivido. Até a próxima! 20Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Referências ALVARES, Lillian Maria Araujo de Rezende. ISO30:401:2018. Sistemas de gestão do conhecimento: requerimentos. [S. l.], [200-]. Apresentação de slides. Disponível em: http://lillianalvares.fci.unb. br/phocadownload/Estudos/ISO%2030401.pdf.Acesso em: 11 abr. 2021. BATISTA, Fabio Ferreira. Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira: como implementar a gestão do conhecimento para produzir resultados em benefícios do cidadão. Brasília: IPEA, 2012. Disponível em: http://www.gespublica.gov.br/sites/default/ files/documentos/modelo_de_gestao_do_conhecimento_para_a_administracao_publica_ brasileira._livro.pdf. Acesso em: 9 abr. 2021. BRASIL. Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018. 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Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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