AP_GPL_Administração da Produção I_2011_rev 01_ac_8223

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SENAI CIMATEC® 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Salvador, 
2011 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I 
 
Copyright 2004 por SENAI DR BA. Todos os direitos reservados 
 
NPLQ – Núcleo de Produção, logística e Qualidade 
 
Elaboração: Thiago Pimenta de Albuquerque 
 
Revisão Técnica: Denílson Monteiro 
 
Revisão Pedagógica: Carla Roberta Cruz Prado 
 
Normalização: Rita de Cássia Machado da Silva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Catalogação na fonte (NIT – Núcleo de Informação Tecnológica) 
______________________________________________________ 
 
 SENAI - DR BA. Administração da produção I. Salvador, 2011. 
56 p.; il. (Rev.01) 
 
 
 
1 Princípios da Administração l. título 
 
 
 CDD 658.51 
_______________________________________________________ 
 
 
 
 
 
SENAI CIMATEC 
Av. Orlando Gomes, 1845 - Piatã 
Salvador – Bahia – Brasil 
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Tel. (71) 3462-9500 
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APRESENTAÇÃO 
 
 
Com o objetivo de apoiar e proporcionar a melhoria contínua do padrão de qualidade e 
produtividade da indústria, o SENAI BA desenvolve programas de educação profissional e 
superior, além de prestar serviços técnico e tecnológicos. Essas atividades, com conteúdos 
tecnológicos, são direcionadas para indústrias nos diversos segmentos, através de programas 
de educação profissional, consultorias e informação tecnológica, para profissionais da área 
industrial ou para pessoas que desejam profissionalizar-se visando inserir-se no mercado de 
trabalho. 
Este material didático foi preparado para funcionar como instrumento de consulta. Possui 
informações que são aplicáveis de forma prática no dia-a-dia do profissional, e apresenta uma 
linguagem simples e de fácil assimilação. É um meio que possibilita, de forma eficiente, o 
aperfeiçoamento do aluno através do estudo do conteúdo apresentado no módulo. 
Este material didático foi preparado para funcionar como instrumento de orientação aos alunos 
que estão iniciando o estudo da administração no Curso de Aprendizagem Industrial a nível 
básico. Ele consta de princípios básicos da Teoria Geral da Administração e os principais 
elementos que formam as organizações, tratando os assuntos de maneira simples e com 
vocabulário claro e acessível. A intenção dessa matéria é incentivar o aluno a ter uma visão 
sistêmica do funcionamento das organizações, desenvolvendo senso crítico suficiente que os 
permita observar e funcionalizar processos produtivos, assim como ser capaz de reconhecer 
necessidades de redução de custos e auxiliar no planejamento e implementação das ações 
corretivas. 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ...................................................... 5 
2 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ...................... 8 
2.1 TAYLOR E A ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA .......................................................... 8 
2.2 FORD E A LINHA DE MONTAGEM .......... 10 
2.3 FAYOL E O PROCESSO 
ADMINISTRATIVO ............................................ 11 
2.4 MAX WEBER E A BUROCRACIA ............. 14 
3 VISÃO COMPORTAMENTAL ......................... 16 
VISÃO COMPORTAMENTAL ............................ 16 
4 VISÃO SISTÊMICA ............................................ 17 
4.1 GESTALT ..................................................... 18 
4.2 TEORIA DOS SISTEMAS .......................... 18 
4.3 CIBERNÉTICA............................................. 18 
5 ENFOQUE DA QUALIDADE ............................ 20 
5.1 ERA DA INSPEÇÃO ................................... 20 
5.2 CONTROLE ESTATÍSTICO ...................... 21 
5.3 QUALIDADE TOTAL ................................... 21 
5.3.1 conceitos de qualidade total de deming . 23 
5.3.2 Qualidade total de Feigenbaum ............ 24 
5.3.3 Qualidade total de Ishikawa .................. 24 
6 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO 27 
MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO ... 27 
7 ELEMENTOS QUE COMPÕEM AS 
ORGANIZAÇÕES .................................................... 2 
7.1 OBJETIVOS ................................................. 30 
7.2 RECURSOS ................................................. 30 
7.2.1 Divisão do Trabalho .............................. 30 
7.2.2 Processos de Transformação ................. 31 
8 GRUPOS SOCIAIS E ORGANIZAÇÕES ....... 33 
GRUPOS SOCIAIS E ORGANIZAÇÕES ........... 33 
9 TIPO IDEAL DE BUROCRACIA ...................... 35 
9.1 FORMALIDADE ........................................... 35 
9.2 IMPESSOALIDADE .................................... 35 
9.3 PROFISSIONALISMO ................................ 35 
9.4 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA ........... 35 
TIPO IDEAL DE BUROCRACIA ........................ 35 
9.4.1 Individualismo ....................................... 36 
9.4.2 Mecanicismo .......................................... 36 
9.4.3 Defesa de interesses pessoais ................. 36 
9.4.4 Defesa de interesses de grupos externos36 
9.4.5 Valorização excessiva da hierarquia..... 36 
9.4.6 Valorização excessiva de regulamentos 36 
10 TECNOLOGIA .................................................. 39 
10.1 AVANÇO TECNOLÓGICO ...................... 39 
TECNOLOGIA ....................................................... 39 
11 RECURSOS HUMANOS................................. 41 
11.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAS ......... 41 
11.2 SELEÇÃO DE PESSOAS ........................ 41 
11.3 TREINAMENTO ........................................ 42 
11.3.1 Necessidades de Treinamento ............. 42 
11.3.2 Etapas do Processo de Treinamento ... 42 
12 NOÇÕES BÁSICAS DE CONTABILIDADE 45 
12.1 O BALANÇO PATRIMONIAL .................. 45 
12.1.1 Ativo ..................................................... 45 
NOÇÕES BÁSICAS DE CONTABILIDADE ...... 45 
12.1.2 Passivo ................................................. 46 
12.1.3 Patrimônio Líquido ............................. 47 
12.2 A DRE ......................................................... 49 
13 NOÇÕES BÁSICAS DE CUSTO ................... 51 
NOÇÕES BÁSICAS DE CUSTO .......................... 51 
13.1 ESQUEMA BÁSICO DE 
CONTABILIDADE DE CUSTOS ...................... 52 
REFERÊNCIAS ...................................................... 58 
Administração da produção I 
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1 INTRODUÇÃO 
Figura 1: campus-pirapora-tera-bacharelado-em-
administracao 
Fonte:http://www.ifnmg.edu.br/pirapora/946-campus-
pirapora-tera-bacharelado-em-administracao 
 
O que é Administração? 
De acordo com o Novo Dicionário 
Aurélio é: 1. Ação ou efeito de administrar; 
2. Gestão de negócios públicos ou 
particulares; 3. Governo, gerência; 4. 
Conjunto de princípios, normas e funções 
que têm por fim ordenar a estrutura e 
funcionamento de uma organização 
(empresa, órgão público, etc). 
Podemos dizer que é o processo de 
tomar decisões e realizar ações estratégicas 
que utilizam recursos para alcançar 
determinado objetivo. 
 
E para quê administrar? 
Simples! Para chegar a um objetivo 
previamente estabelecido. 
Mesmo sem perceber, nós estamos 
sempre administrando alguma coisa; na 
escola quando organizamos nossos estudos 
para uma prova, em casa quando 
escolhemos o canal da TV, quando jogamos 
futebol com nossos amigos e decidimos 
quem vai para o ataque e quem vai para a 
defesa ou quando estamos com muita coisa 
para fazer e com pouco tempo para elas. 
Estes são alguns poucos exemplos de 
administração no nosso dia-a-dia. 
Nós administramosou gerenciamos 
nossas atividades para chegar a um 
determinado objetivo. 
Repare nos exemplos acima: 
organizamos nossos estudos para aprender 
de maneira mais fácil tudo o que precisamos 
para responder todas as questões da prova; 
escolhemos o canal da TV para assistir 
aquele programa que nos interessa; 
decidimos quem vai para o ataque e quem 
vai para a defesa porque queremos ganhar 
o jogo e sabemos quem sabe fazer gols e 
quem sabe defender; quando estamos com 
muita coisa para fazer e estamos sem 
tempo, tentamos escolher as mais 
importantes ou uma ordem que permita-nos 
fazer todas elas. 
A administração nas diversas 
organizações acontece da mesma forma: os 
profissionais que atuam nas áreas de gestão 
são encarregados de tomar decisões, 
direcionar recursos, contratar e treinar 
pessoas e várias outras atividades, sempre 
com o intuito de alcançar os objetivos bem 
conhecidos por eles, da melhor maneira 
possível. 
O que são as Organizações? 
A família, a escola, o exército, um 
grupo de amigos, fábricas, o governo, são 
exemplos de organizações. O que fazem 
elas diferentes entre si é o nível de 
complexidade e os objetivos finais de cada 
uma. Um grupo de amigos tem a finalidade 
social de estarem juntos para se divertir ou 
trocar idéias e o mesmo ocorre na família. 
Já o Exército Brasileiro tem o objetivo de 
defender a soberania nacional. Eles estão 
organizados sob regras, o que não ocorre 
com o grupo de amigos. Uma empresa se 
caracteriza como um tipo de organização 
que visa ter lucros. Ela está organizada sob 
regras definidas, assim como o exército. 
Dessa forma, podemos dizer que as 
organizações são sistemas de recursos que 
procuram realizar objetivos. Estudaremos as 
1 
 
INTRODUÇÃO 
Administração da produção I 
_______________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________ 6
organizações de maneira detalhada mais 
adiante. 
A Administração compreende quatro 
processos interligados: 
• Planejamento: é o processo onde se 
definem os objetivos da organização, os 
recursos que serão utilizados e como esses 
recursos serão aplicados para alcançar 
estes objetivos; 
• Organização: é a definição de como 
serão realizados os trabalhos e quem ficará 
responsável por cada realização e também 
como e quais critérios serão utilizados para 
distribuir os recursos disponíveis; 
• Direção: é o acionamento dos 
recursos e trabalhos que serão utilizados e 
feitos para alcançar os objetivos. A direção 
faz parte da execução, que é o processo de 
realização das atividades e utilização dos 
recursos disponíveis; 
• Controle: é a maneira de garantir a 
realização dos objetivos e reconhecer a 
necessidade de mudá-los. 
Mas nem sempre houve estas 
definições do que é a administração e dos 
seus objetivos. Até mais ou menos dois 
séculos atrás, ela era tratada como uma 
prática antiga ou até mesmo uma arte. 
Ninguém, até então, tinha visto a 
administração como um objeto de estudo, 
como um corpo de conhecimentos 
organizado. 
Acontece que, no passado, não 
existiam grandes fábricas como existem 
hoje. O que existia eram pequenas oficinas, 
conglomerados de artesãos, processos 
produtivos simples que não tinham muita 
dificuldade para funcionar. Após a revolução 
industrial, quando as fábricas começaram a 
crescer, algumas pessoas perceberam a 
necessidade de encontrar maneiras mais 
eficazes e eficientes de fazer as coisas. Os 
produtos já não podiam ser feitos 
artesanalmente, pois demorava demais, era 
mais caro e a quantidade era pouca. O 
mercado consumidor estava crescendo 
muito e era preciso aumentar a produção 
para poder supri-lo. A partir daí, alguns 
homens começaram a se dedicar ao estudo 
dos processos produtivos e da 
administração das organizações, dando 
origem às Teorias da Administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração da produção I 
_______________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________ 8
 
2 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
As primeiras teorias surgiram a partir 
da preocupação com as atividades 
executadas pelos trabalhadores em uma 
fábrica, dando origem à Administração 
Científica de Frederick Taylor e a Linha de 
Montagem de Henry Ford, no início do 
século XX. A seguir, a preocupação se 
voltou para a estrutura, com o formato e a 
distribuição organizacionais, que Henri 
Fayol abordou na Teoria Clássica e Max 
Weber na Teoria da Burocracia. A 
preocupação com o homem e seu papel nas 
organizações foi tratada pela Teoria 
Comportamental. Outros aspectos como a 
Visão Sistêmica e a Qualidade foram 
abordados por outras pessoas que 
contribuíram imensamente para o 
enriquecimento do conhecimento na área 
da administração. 
2.1 TAYLOR E A ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA 
 
Figura 2: Frederick Taylor 1856-1915 
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismo 
O começo do século XX nos estados 
Unidos foi marcado por um espantoso 
crescimento da indústria. Foi quando 
apareceram grandes empresas como a 
Ford, General Eletric e a Goodyear. Com 
esse crescimento aumentou a necessidade 
de se encontrar meios de produção mais 
eficientes. 
Nesse período surgiu A Escola da 
Administração Científica, que enfatizava as 
tarefas, iniciada pelo engenheiro americano 
Frederic W. Taylor. A principal preocupação 
de Taylor foi eliminar o desperdício e elevar 
os níveis de produtividade através da 
aplicação de métodos e técnicas científicas. 
Taylor começou seu estudo por baixo, 
junto aos operários, analisando em detalhes 
todas as tarefas que eram feitas por cada 
um, todos os processos e mecanismos 
utilizados na elaboração dessas tarefas. No 
seu livro Shop Management (Administração 
de Oficinas), Taylor diz que: 
 
• O objetivo da administração é pagar 
salários melhores e reduzir custos 
unitários de produção; 
• Para isso, a administração deve aplicar 
métodos científicos e estabelecer 
processos padronizados que permitam 
o controle das operações. 
• Os trabalhadores devem ser 
selecionados e colocados em seus 
postos com condições de trabalho 
adequadas para que as normas possam 
ser cumpridas. 
• Os trabalhadores devem ser treinados 
para aperfeiçoarem suas técnicas e 
aprenderem a melhor maneira de 
executar suas tarefas; 
• O ambiente de trabalho deve ser 
harmônico e de cooperação entre a 
 
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 2 
Administração da produção I 
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administração e os trabalhadores para 
garantir um ambiente psicológico 
adequado. 
 
Em 1911, Taylor publicou um outro 
livro, chamado Princípios de Administração 
Científica, quando concluiu que a 
racionalização do trabalho do operário deve 
ser acompanhada de uma estruturação 
geral da empresa, ou seja, não basta 
estudar e aplicar as melhores maneiras 
para a realização de um trabalho, sem 
esforços ou movimentos desnecessários, se 
a empresa não oferece uma estruturação 
ideal para a aplicação desse trabalho 
racionalizado. Nesse período, ele 
desenvolveu estudos sobre Administração 
Geral, que ele denominou de Administração 
Científica, mas nunca deixou de se 
preocupar com as tarefas dos operários. 
Na sua opinião, as indústrias do início 
do século XX sofriam de três males: 
 
• A falta de uniformidade das técnicas e 
métodos de trabalho; 
 
• A gerência não conhecia as rotinas e o 
tempo gasto pelos trabalhadores para 
realizar um determinado trabalho. 
 
Havia uma “vadiagem sistêmica” dos 
operários. Eles reduziam a produção para 
manter seus salários. Taylor achava que a 
vadiagem era causada por três coisas: 
 
• A idéia de que um rendimento melhor 
do homem e da máquina irá causar o 
desemprego de grande número de 
operários; 
• Os operários são forçados a ficarem 
parados para proteger seus interesses, 
por causado sistema defeituoso de 
administração; 
• Os métodos empíricos (de estudos) 
ineficientes que fazem o operário 
desperdiçar grande parte do seu tempo 
e esforço. 
 
Para resolver esses três males, Taylor 
criou este sistema que chamou de 
Administração Científica. Segundo ele, a 
Administração Científica é uma evolução e 
não uma teoria, constituída de 75% de 
análise e 25% de bom senso. A implantação 
dessa evolução deve ser gradual para evitar 
alterações bruscas que causem 
descontentamento por parte dos 
empregados e prejuízo aos patrões. 
Já que para Taylor o trabalho deve ser 
estudado e tratado cientificamente, a 
improvisação deve ceder lugar ao 
planejamento e o empirismo deve ceder 
lugar à ciência (empirismo é uma linha de 
pensamento de diz que o conhecimento 
vem unicamente da experiência e 
observação dos fatos). 
As bases da aplicação da 
Administração Científica de Taylor eram: 
 
• Estudo de tempo e definição dos 
padrões de produção – estudava-se 
a melhor maneira de se realizar 
determinada tarefa e padronizava-se 
o resultado; 
• Supervisão funcional – o supervisor 
era encarregado de manter o bom 
funcionamento do trabalho. Cada 
área tinha um supervisor 
especializado e com autoridade 
relativa somente à sua 
especialidade; 
• Padronização de ferramentas e 
instrumentos – a padronização 
permite uma otimização do tempo e 
do trabalho; 
• Planejamento das tarefas e dos 
cargos – as tarefas e cargos eram 
planejadas de forma que ninguém 
fosse incumbido de fazer algo que 
não fosse capaz; 
• Prêmios de produção pela execução 
eficiente das tarefas – eram 
premiados aqueles que produzissem 
bem, para estimular este e os outros 
operários a sempre aumentar a 
produção; 
Administração da produção I 
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• Definição de rotinas de trabalho – a 
definição de rotinas impede que um 
mesmo trabalho seja executado de 
maneiras diversas e ineficientes. 
 
A Administração tem como principal 
objetivo, assegurar o máximo de 
prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, 
o máximo de prosperidade ao empregado. 
Taylor lembra que a maioria dos estudiosos 
acredita que os interesses dos empregados 
sempre vão de encontro aos interesses dos 
empregadores, mas a Administração 
Científica tem a certeza de que os 
interesses dos dois são um só, já que a 
prosperidade do empregador não pode 
existir por muito tempo sem que seja 
acompanhada pela prosperidade do 
empregado, e o mesmo acontece ao 
contrário. 
Taylor se preocupou mais com a 
essência das idéias, o que exige uma 
mudança mental dos operários e da 
direção, mas seus seguidores se 
preocuparam mais com os mecanismos e 
com as técnicas de produção, como Henry 
Ford. 
2.2 FORD E A LINHA DE MONTAGEM 
 
Figura 3: Henry Ford, 1863-1947 
Fonte: http://asnovidades.com.br/henry-ford-inventor-
da-linha-de-montagem 
 
Ford deu uma importante contribuição 
para a Administração. Seguidor da Escola 
da Administração Cientifica fundada por 
Taylor, Henry Ford, fundador da Ford Motor 
Company, estabeleceu o padrão de 
organização de processos produtivos que 
se tornaria universal com a Linha de 
Montagem Móvel. 
Antes de Ford, um automóvel era 
fabricado como hoje se constrói uma casa, 
ou seja, passo a passo até se chegar ao 
final, e só então se iniciava outro. Esse 
processo era custoso e demorado e não 
atendia à demanda crescente do mercado. 
Esses itens impulsionaram a produção em 
massa, que nada mais é que a fabricação 
de produtos não diferenciados em grande 
quantidade. 
Ford foi o primeiro a aplicar o princípio 
da Produção em Massa à fabricação de 
automóveis. O primeiro princípio é a divisão 
do trabalho. O processo de fabricar um 
produto é dividido em partes e cada pessoa 
ou grupo de pessoas tem uma tarefa fixa 
que é fabricar ou montar uma das partes. A 
divisão do trabalho tem como resultado a 
especialização do trabalhador; ele saberá 
realizar apenas aquela tarefa que lhe foi 
dada. 
O segundo princípio é a fabricação de 
peças e componentes padronizados e 
intercambiáveis; cada peça ou componente 
pode ser montado em cada peça ou produto 
final, ou seja, nenhum produto, peça ou 
componente é fabricado para um produto 
final específico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração da produção I 
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11
 
Figura 4: Foto de uma linha de montagem. 
Fonte:http://asnovidades.com.br/henry-ford-
inventor-da-linha-de-montagem/ 
 
Após a fabricação em massa, Ford 
adotou a Linha de Montagem Móvel e 
mecanizada para a montagem de chassis. 
Nessa linha de montagem, o trabalhador 
fica numa posição fixa para executar uma 
única tarefa, enquanto a produção passa 
literalmente por ele. Com essa linha de 
montagem, ele passou a montar um chassi 
em 1 hora e 33 minutos, sendo que antes 
esse processo era feito em 12 horas e 28 
minutos. Outra medida de Ford, seguindo a 
linha de raciocínio da Administração 
Científica, foi a adoção do dia de trabalho 
de 8 horas e a duplicação do valor do 
salário dos operários para 5 dólares por dia. 
 A Linha de Montagem de Ford, 
juntamente com a Administração Cientifica 
espalharam-se rapidamente para outras 
empresas, de diferentes ramos e países. As 
fábricas européias copiaram a idéia da linha 
de montagem móvel, o que impulsionou o 
crescimento e conseqüente 
internacionalização de várias empresas. Em 
muitos países, como aconteceu no Brasil na 
década de 20, a Ford e outros fabricantes 
estabeleceram linhas de montagem, para 
onde eles mandavam as peças produzidas 
em seus países de origem para serem 
montadas. 
A organização industrial criada por 
Ford tornou-se universal. Em qualquer 
empresa industrial, em algum ponto de seu 
processo produtivo, é aplicado o conceito 
de linha de produção móvel. Muitos 
conceitos novos surgiram e outros antigos 
foram aperfeiçoados, mas os princípios que 
Ford utilizou se tornaram imortais. 
 
2.3 FAYOL E O PROCESSO 
ADMINISTRATIVO 
Ao mesmo tempo em que a 
Administração Científica era desenvolvida 
nos EUA por Taylor e outros engenheiros, 
surgiu na França a Teoria Clássica da 
Administração. Enquanto Taylor e seus 
seguidores davam ênfase às tarefas 
executadas pelos operários atribuindo a 
eficiência produtiva à racionalização do 
trabalho dos operários e na somatória das 
eficiências individuais, a Teoria Clássica se 
caracterizava por se preocupar com a 
estruturação das organizações como um 
todo. Nela, a estrutura era o que garantia a 
eficiência a todas as partes envolvidas, 
fossem elas órgãos ou pessoas. 
Henri Fayol foi o fundador da Teoria 
Clássica da Administração. Segundo ele, 
dentro da empresa existem seis funções 
básicas: 
 
• Funções Técnicas: relacionadas com 
a produção de bens e serviços da 
empresa; 
 
• Funções Comerciais: relacionadas 
com a compra, venda e permutação 
de matérias primas, bens de capital e 
produtos acabados; 
 
• Funções de Segurança: relacionadas 
com a proteção e preservação dos 
bens e das pessoas; 
 
Administração da produção I 
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12
• Funções Financeiras: Relacionadas 
com a procura e gerência de capitais; 
 
• Funções Contábeis: relacionadas com 
controles, inventários, registros, 
balanços, custos e estatísticas; 
 
• Funções Administrativas: relacionadas 
com a integração das outras funções. 
As Funções Administrativas 
coordenam e sincronizam as demais 
ações da empresa, estando sempre 
acima delas. 
 
Dessa forma, a administração 
consiste de três idéias principais: 
 
1. A administração é uma função distinta 
das demais funções; 
 
2. O sistema de administração pode ser 
ensinado e aprendido; 
 
3. A administraçãoé um processo de: 
 
A. Planejamento: consiste no 
processo de prever o futuro e 
traçar o programa de ação; 
 
B. Organização: consiste em 
atribuir funções aos diversos 
recursos existentes na 
organização; 
 
C. Comando: consiste em dirigir e 
orientar o pessoal; 
 
D. Coordenação: consiste em 
sincronizar as ações de modo 
que elas obedeçam a um padrão 
lógico que vise o objetivo final; 
 
E. Controle: consiste em verificar se 
tudo está correndo de acordo 
com as regras estabelecidas. 
 
Fayol considerou como o papel do 
dirigente a tomada de decisões, o 
estabelecimento de metas, a definição de 
diretrizes e a atribuição de 
responsabilidades aos integrantes da 
organização, de modo que as atividades de 
planejar, organizar, comandar, coordenar e 
controlar estejam numa seqüência lógica. 
Depois de organizada, a empresa precisa 
que os seus operários sigam ordens para 
saber o que fazer, e suas ações precisam 
ser coordenadas e controladas. Fayol 
considerava a empresa como uma entidade 
abstrata (não é concreta) conduzida por 
regras, que justifica a sua existência à 
medida que alcança o objetivo primário que 
é o de fornecer valor, na forma de bens e 
serviços, aos seus consumidores. 
 
 
Figura 5: Foto de Henri Fayol (1841-1925). 
Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Jules_Henri_Fayol 
 
Fayol completou a sua teoria 
propondo 14 princípios que devem ser 
seguidos para que a administração seja 
eficaz: 
 
a) Divisão do trabalho: é a designação de 
tarefas específicas para cada indivíduo, 
resultando na especialização das 
funções e separação dos poderes. 
b) Autoridade e responsabilidade: sendo 
que autoridade é o direito de mandar e o 
poder de se fazer obedecer, e 
responsabilidade, a sanção – 
recompensa ou penalidade que 
acompanha o exercício do poder. 
Administração da produção I 
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13
 
c) Entre a empresa e seus agentes. 
 
d) Unidade de comando: cada indivíduo 
tem apenas um superior. 
 
e) Unidade de direção: um só chefe e um 
só programa para um conjunto de 
operações que visam Disciplina: é o 
respeito aos acordos estabelecidos para 
um mesmo objetivo. 
 
f) Subordinação do interesse individual ao 
interesse geral. 
 
g) Remuneração do pessoal: de forma 
eqüitativa e com base tanto em fatores 
externos quanto internos. 
 
h) Centralização: é o equilíbrio entre a 
concentração de poderes de decisão no 
chefe, sua capacidade de enfrentar suas 
responsabilidades e a iniciativa dos 
subordinados. 
 
i) Cadeia de comando (linha de 
autoridade), ou hierarquia: consiste na 
série dos chefes desde o primeiro ao 
último escalão, dando-se aos 
subordinados de chefes diferentes a 
autonomia para estabelecer relações 
diretas (a ponte de Fayol). 
 
j) Ordem: estabelece um lugar para cada 
pessoa e cada pessoa em seu lugar. 
 
k) Eqüidade: é o tratamento das pessoas 
com benevolência e justiça, não 
excluindo a energia e o rigor quando 
necessários. 
l) Iniciativa: é o que faz aumentar o zelo e 
a atividade dos agentes; 
 
m) Espírito de equipe; 
 
n) Estabilidade do Pessoal: manutenção 
das equipes como forma de promover o 
seu desenvolvimento. 
 
Enquanto a Escola Científica cuidou 
da empresa a partir do “chão de fábrica”, ou 
seja, de baixo para cima, Fayol e a Escola 
Clássica cuidaram da empresa a partir do 
nível executivo, como mostra a figura 6: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração da produção I 
______________________________________________________________________________ 
________________________________________________________________________ 
 
14
 
 
 
Figura 6: bases da administração moderna. 
 
2.4 MAX WEBER E A BUROCRACIA 
 
Max Weber, ao contrário dos outros 
nomes que foram estudados até agora, não 
se preocupou em estabelecer padrões de 
administração ou definir as organizações 
segundo algum critério. Ele foi um 
importante cientista social que se ocupou de 
diversos aspectos da sociedade. Ele se 
torna importante na área da administração 
por causa dos seus estudos sobre o que ele 
chamou de “Tipo Ideal de Burocracia”. 
Ele descreveu as organizações 
burocráticas como “máquinas totalmente 
impessoais”, que funcionam de acordo com 
regras que ele chamou de racionais (regras 
que dependem da lógica e não de 
interesses pessoais). Burocracia significa 
hierarquia, regras e rotinas a serem 
seguidas. Seu objetivo é a organização dos 
processos. 
Weber procurou descrever como as 
organizações realmente estão firmadas. 
Sua atenção estava dirigida para o 
processo de autoridade-obediência, 
também conhecida como processo de 
dominação, que era a forma como se 
mantinha uma organização sob controle. 
Ele dizia que existiam três tipos de 
autoridade ou dominação: dominação 
tradicional, dominação carismática e 
dominação racional. 
A dominação de caráter tradicional se 
baseia na tradição da autoridade. Neste 
caso, a obediência é devida ao senhor 
indicado pela tradição, dentro de certos 
costumes. A tradição legitima o poder 
daqueles que a exercem. Na Inglaterra, por 
exemplo, existe a Rainha que é obedecida 
por causa de uma tradição que vem de 
muito tempo. A dominação e obediência na 
família, nos feudos, nas tribos e em certos 
grupos de relações sociais, são do tipo 
tradicional. 
No caso da Dominação Carismática, o 
que fortifica a autoridade é a crença na 
santidade, heroísmo ou exemplaridade de 
uma pessoa. A descrição de weber à 
Dominação carismática ajusta-se 
perfeitamente ao grande líder religioso, 
social ou político, do grande condutor de 
multidões e seguidores. A idéia de carisma 
está associada a qualquer tipo de influência 
que dependa de qualidades pessoais. 
Já a Dominação Racional ou Legal se 
baseia na legalidade da autoridade 
fornecida pela razão. A autoridade racional 
baseia-se em leis que estabelecem direitos 
e deveres para integrantes de uma 
sociedade ou uma organização. Dessa 
forma, para Weber, a autoridade racional é 
o mesmo que autoridade formal e esta é, 
sem dúvida, a maneira ideal de se exercer 
autoridade dentro de qualquer tipo de 
organização racional. 
Após estudar os tipos de dominação, 
Weber dedicou-se a estudar a fundo as 
Fayol 
Organização da empresa e papel do dirigente 
Ford 
Organização do processo produtivo 
Taylor 
Eficiência do trabalho operacional 
Administração da produção I 
______________________________________________________________________________ 
________________________________________________________________________ 
 
15
características da burocracia como 
mecanismo ideal de dominação. Essas 
características estão presentes em todas as 
organizações da sociedade moderna e são 
a semente do estado moderno. A 
autoridade legal-racional ou autoridade 
burocrática substitui as formas tradicionais e 
carismáticas nas quais se baseiam a 
sociedade antiga. Weber agrupou as 
categorias da burocracia de três formas: 
formalidade, impessoalidade e 
profissionalismo, mas isso será visto mais 
na frente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração da produção I 
______________________________________________________________________________ 
________________________________________________________________________ 
 
16
Comportamento e Diferenças 
Individuais 
Comportamento Coletivo e Processos 
Interpessoais 
• Percepção 
• Personalidade 
• Estilos (liderança e 
motivação) 
• Competências 
o Conhecimentos 
o Aptidões e habilidades 
o Atitudes, interesses e 
valores. 
• Cultura Organizacional 
• Clima Organizacional 
• Grupos Informais 
• Processo de Comunicação 
• Processo de Liderança 
• Processo de Motivação 
 
 
 
3 VISÃO 
COMPORTAMENTAL 
Até agora, vimos que Taylor, Fayol, 
Weber e Ford se preocuparam basicamente 
com o desempenho dos recursos e 
processos, de uma tarefa ou de toda a 
empresa. Eles não deixavam de se 
preocupar comas pessoas, mas elas eram 
apenas recursos de produção, como uma 
máquina ou uma ferramenta. Essa forma de 
ver a produção foi herdada das idéias da 
Revolução Industrial, onde a prioridade era 
a eficiência de produção e a expansão 
industrial. 
Mesmo assim, sempre foi evidente 
que a administração não iria muito longe se 
não passasse a considerar as pessoas na 
sua totalidade e não só como ferramentas. 
Ao se considerar pessoas como pessoas e 
não como ferramentas do processo 
produtivo, se está tendo uma Visão 
Comportamental. 
Essa visão se divide em dois grandes 
grupos de estudo: comportamento e 
diferenças individuais, que estuda o 
comportamento das pessoas como 
indivíduos e suas características pessoais; 
e comportamento coletivo e processos 
interpessoais, envolvendo temas como 
clima e cultura organizacional, de acordo 
com a figura 7: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7: áreas de interesse do enfoque comportamental. 
 
 
 
 
 
VISÃO COMPORTAMENTAL 
 
3 
Administração da produção I 
______________________________________________________________________________ 
________________________________________________________________________ 
 
17
Gestalt Cibernética 
• A realidade é feita 
de conjuntos de partes 
inseparáveis. 
• A natureza de cada 
parte é definida pela 
realidade de cada 
conjunto 
• Os sistemas podem 
controlar seu próprio 
desempenho 
• A ferramenta para 
o autocontrole é a 
Informação. 
Teoria dos sistemas 
• A realidade é feita 
de sistemas 
• Para entender a 
realidade, é preciso 
analisar relações entre as 
partes do sistema. 
Enfoque Sistêmico 
• A organização é um sistema feito 
de um sistema técnico e um sistema 
social. 
• Um sistema está sempre 
influenciando o outro. 
• A organização é um sistema 
cercado por um ambiente. 
• O papel da administração é cuidar 
do desempenho global do sistema. 
 
 
4. Visão Sistêmica 
 
 
4 VISÃO SISTÊMICA 
 
Vimos anteriormente que na Escola 
Clássica da Administração predominavam 
os fatores técnicos. Já na Escola 
Comportamental o que era importante eram 
os fatores humanos. Agora veremos o 
Enfoque Sistêmico, que tem como um dos 
seus interesses a junção desses dois 
fatores. 
O mais importante na visão sistêmica 
é a idéia de que vários elementos se juntam 
e interagem entre si para alcançar 
determinado objetivo. Essa visão se formou 
com base em três linhas de pensamento: 
teoria da forma, a cibernética e a teoria dos 
sistemas, de acordo com a figura 8: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8: Visão Sistêmica e suas bases. 
 
 
VISÃO SISTÊMICA 4 
Administração da produção I 
______________________________________________________________________________ 
________________________________________________________________________ 
 
18
4.1 GESTALT 
O conceito de Gestalt ou Teoria da Forma 
foi desenvolvia por psicólogos alemães na 
década de 20. A base deste conceito é a 
idéia de que os elementos da realidade não 
devem ser separados uns dos outros para 
serem explicados e devem ser 
considerados como conjuntos indivisíveis. A 
idéia é que a natureza de cada elemento é 
definida pela estrutura e pela finalidade do 
conjunto que ele faz parte. 
Um exemplo típico é o da cadeira: 
uma cadeira é enxergada como uma 
cadeira, ou seja, um objeto que serve para 
sentar. Ela é um conjunto único que tem 
uma finalidade definida. Quando se olha 
para uma cadeira, não se pensa que é um 
conjunto de quatro pernas, assento, 
encosto, tendo cada um uma função, mas 
sim um objeto inteiro. Essa teoria direciona 
a um raciocínio interativo, que considera 
qualquer coisa como um todo. 
 
4.2 TEORIA DOS SISTEMAS 
Após a Teoria da Forma, logo no final 
dos anos 30, um homem chamado Ludwig 
Von Bertalanffy observou que a ciência se 
acostumou a tratar de forma pontuada 
muitos problemas que exigiam uma 
abordagem mais ampla. A Teoria Geral dos 
Sistemas é o que possibilita essa 
abordagem. Ela tem duas idéias básicas: 
 
• A realidade é construída por 
sistemas, que por sua vez são compostos 
de elementos independentes, ou seja, a 
realidade não é feita de elementos isolados 
que não se relacionam entre si, mas de 
vários elementos que se interferem 
mutuamente. 
• Para se entender bem a realidade, é 
preciso estudar não apenas os elementos 
isolados, mas suas inter-relações, por meio 
de enfoques interdisciplinares. 
Para Bertalanffy, a sociedade e a tecnologia 
se tornaram tão complexas que as soluções 
tradicionais não são mais suficientes, 
tornando-se necessário utilizar abordagens 
mais abrangentes que o usual. Portanto, a 
Teoria dos Sistemas é a reorientação do 
pensamento e da visão do mundo com base 
na introdução dos sistemas como uma nova 
forma científica de analise. 
4.3 CIBERNÉTICA 
O outro grande ponto da Visão 
Sistêmica é o conceito de Cibernética. Esse 
conceito tem como idéia principal o 
autocontrole visando o alcance de um 
objetivo. Norbert Wiener foi quem concebeu 
essa disciplina para definir o campo da 
ciência que busca encontrar os elementos 
comuns ente o funcionamento da máquina e 
do sistema nervoso humano. De acordo 
com ele, o comportamento autocontrolado 
em busca de um objetivo é um 
comportamento cibernético. 
Da análise do conceito de Cibernética, 
obtém-se o terceiro conjunto de idéias 
importantes para o raciocínio sistêmico: 
1. O sistema busca alcançar um 
objetivo. 
2. O sistema deve informar-se sempre 
sobre a situação do alvo e sobre sua própria 
situação, para que possa se comportar de 
maneira a atingi-lo. 
3. O sistema deve ser administrado e 
montado de maneira que seus elementos 
providenciem a informação necessária 
sobre a situação e o objetivo. Ele deve 
processar essa informação e ajustar seu 
comportamento às exigências impostas pelo 
objetivo. 
4. A maneira de se obter informação 
sobre o desempenho do sistema e do 
objetivo é o feedback (informação que volta 
ao sistema). 
 Utilizando esses princípios (Gestalt, 
Teoria dos Sistemas e Cibernética), o 
Enfoque Sistêmico enxerga as 
organizações como produto de interação de 
Administração da produção I 
______________________________________________________________________________ 
________________________________________________________________________ 
 
19
dois sistemas diferentes: o técnico e o 
social. Além disso, a organização mantém 
um processo de troca de energia e 
informações com o meio ambiente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração da produção I 
______________________________________________________________________________ 
________________________________________________________________________ 
 
20
 
 
5 ENFOQUE DA QUALIDADE 
 
Pelo que vimos até agora, 
percebemos que inicialmente a 
preocupação de quem se dedicou a estudar 
os processos administrativos se voltou para 
os processos técnicos com a Administração 
Científica. Depois o homem passou a ser o 
objeto de estudo com a Visão 
Comportamental e, logo depois, passou-se 
a enxergar o todo, e não apenas as partes, 
com a Visão Sistêmica. Dentro desses 
processos, a verificação da qualidade do 
produto era feita no final, ou seja, depois de 
acabado era que seria feita a inspeção para 
ver se estava tudo de acordo com as 
especificações. Os períodos iniciais de 
preocupação com o controle de qualidade 
podem ser definidos como mostra a figura 
9: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9: As três fases da evolução da qualidade. 
5.1 ERA DA INSPEÇÃO 
 
No início, a inspeção dos produtos era 
feita pelos próprios consumidores na hora 
de comprar. Esta é uma maneira de 
controle de qualidade que vai existir 
enquanto existirem os mercados artesanais, 
onde os clientes se relacionam diretamente 
com os produtores. 
O controle da qualidade pela inspeção 
existe desde antes da Revolução Industrial, 
onde essa inspeção era feita pelos artesãosao terminar de fazer seu produto. 
Desenvolvendo esse hábito, a inspeção 
passou a ser feita no início da era industrial 
pelos trabalhadores. Logo depois, ela 
passou a ser feita pelos supervisores e 
depois por inspetores de qualidade. 
A grande desvantagem do controle de 
qualidade feito pelo método da inspeção é 
que ele por si não produz qualidade, apenas 
encontra os defeitos nos produtos. 
Era da Inspeção 
• Produtos são 
verificados um a um. 
• Cliente participa 
da inspeção. 
• Inspeção 
encontra defeitos, 
mas não produz 
qualidade. 
Qualidade Total 
• Processo 
produtivo é 
controlado. 
• Toda empresa é 
responsável. 
• Ênfase na 
prevenção de defeitos. 
• Qualidade 
assegurada – Sistema 
de Administração da 
Qualidade. 
Controle Estatístico 
• Produtos 
verificados por 
amostragem. 
• Departamento 
especializado faz 
controle de 
qualidade. 
• Ênfase na 
localização de 
defeitos. 
 
ENFOQUE DA QUALIDADE 5 
Administração da produção I 
______________________________________________________________________________ 
________________________________________________________________________ 
 
21
5.2 CONTROLE ESTATÍSTICO 
 
O controle de qualidade pelo método da 
inspeção foi aprimorado através de técnicas 
de amostragem e outros procedimentos 
com base na estatística. Por causa da 
produção em massa, surgiu a necessidade 
de peças padronizadas e em grande 
quantidade, o que dificultava a inspeção de 
todos esses itens e favoreceu a utilização 
da amostragem. 
O controle estatístico consiste, de 
maneira resumida, em pegar “exemplos” 
dos produtos que foram terminados e ver 
quantos estão de acordo com os padrões 
determinados e quantos não estão. Por 
exemplo: uma fábrica de canetas fabrica por 
dia 10.000 unidades de canetas azuis, 
5.000 de canetas pretas e 5.000 de canetas 
vermelhas. As canetas são produzidas por 
lote de 100 unidades. O controle de 
qualidade da fábrica, toda vez que um lote é 
produzido, ele escolhe aleatoriamente cinco 
canetas e as testa. Descobriu-se então que 
de cada caneta azul, em média duas não 
funcionavam, de cada caneta preta, três 
não funcionavam e de cada caneta 
vermelha, apenas uma não funcionava. Isso 
não quer dizer que em todos os lotes vai se 
achar a mesma quantidade de canetas que 
não funcionam. Com esses dados, o 
administrador vai perceber que quem mais 
falha são as canetas azuis, seguidas pelas 
pretas e depois as vermelhas, e, com esses 
dados, vai tentar descobrir o motivo dos 
defeitos. 
O grande impulso do controle 
estatístico da qualidade foi durante a 
segunda guerra, quando se precisavam de 
grandes quantidades de itens e com 
elevado padrão de qualidade. Nesse 
período, as forças armadas americanas 
adotaram métodos científicos de controle de 
qualidade por amostragem. 
Muitas empresas passaram a 
empregar o controle estatístico logo após a 
guerra, atribuindo ao departamento de 
qualidade funções de assessoria, como 
incentivar o treinamento para o controle de 
qualidade e de pesquisa e realizar as 
atividades propriamente ditas de controle da 
qualidade. 
5.3 QUALIDADE TOTAL 
Na era da Qualidade Total, o foco deixa 
de ser a qualidade no produto ou serviço, 
como na inspeção e no controle estatístico, 
e passa a ser todo o processo produtivo. A 
qualidade passa a ser uma 
responsabilidade de todos os operários 
desde o início do processo até o final – e 
passa a ser uma questão sistêmica. 
Garantindo-se a qualidade do sistema, 
garante-se a qualidade do produto ou 
serviço que é oferecido. Esse novo 
pensamento marca a evolução para a era 
da Qualidade Total. As pessoas que mais 
se destacaram no desenvolvimento dos 
princípios e das técnicas da qualidade total 
foram: Feigenbaum, Deming e Ishikawa. 
Veja suas idéias principais na figura 10: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração da produção I 
______________________________________________________________________________ 
________________________________________________________________________ 
 
23
Deming 
• Corrente de 
clientes. 
• Fazer certo da 
primeira vez. 
• Os 14 princípios. 
• Inspeção não 
produz qualidade. 
• O ciclo PDCA. 
Ishikawa 
• Qualidade como 
responsabilidade de 
todos. 
• Métodos de 
resolução de 
problemas. 
• Círculos da 
qualidade. 
• Diagrama de 
Ishikawa. 
Feigenbaum 
• Controle da 
Qualidade Total 
(TQC). 
• Foco no cliente. 
• Envolvimento 
geral no processo da 
qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10: Autores da Qualidade Total e suas idéias mais importantes. 
 
5.3.1 conceitos de qualidade total de 
deming 
 
Deming foi um dos responsáveis pela 
implementação da qualidade da indústria 
japonesa, que depois iria se transformar em 
modelo para todo o mundo. Em 1950, ele foi 
convidado para ministrar um curso de 
estatística voltado para técnicos e 
engenheiros japoneses. Ele tentou dirigir 
seu curso para a qualidade, dizendo que a 
melhoria da qualidade, que para ele era a 
redução da variabilidade, era o caminho 
para a competitividade, produtividade e 
redução de custos, o que ajudaria a 
indústria japonesa na expansão de seus 
mercados e na produção de empregos. 
Deming introduziu a idéia de corrente 
de clientes, onde, em cada estágio do 
processo, o estágio anterior é fornecedor do 
estágio seguinte e esse estágio seguinte é 
cliente do estágio anterior. Assim, a 
corrente de clientes começa no fornecedor 
de insumos e termina no cliente final, que 
na verdade é quem paga todas as contas e 
sustenta a empresa. Dessa forma, a 
qualidade é exigida pelos clientes a todos 
os fornecedores, diminuindo a margem de 
erros durante o processo. 
Outra coisa que era bastante 
combatida por Deming era o retrabalho, por 
isso ele defendia que os processos 
deveriam ser monitorados de forma a não 
haver falhas, ou seja, fazer certo na 
primeira vez. Não havendo falhas, não 
havia retrabalho e, conseqüentemente, 
perda de tempo e dinheiro. 
Algum tempo mais tarde, depois de 
ser reconhecido nos EUA por causa do 
grande sucesso competitivo dos produtos 
japoneses em todo o mundo, Deming 
lançou seu livro Qualidade: a revolução da 
administração, onde ele apontava 14 
princípios básicos: 
 
• Ter sempre em vista o propósito de 
melhorar o produto e o serviço para 
tornar a empresa cada vez mais 
competitiva; 
• Compromisso das empresas em 
adotar a filosofia de mudança; 
• Combater a necessidade da 
inspeção em massa através da 
Administração da produção I 
______________________________________________________________________________ 
________________________________________________________________________ 
 
24
implantação da qualidade no 
processo produtivo desde o começo 
dele; 
 
• Estabelecimento de fornecedores 
confiáveis com o propósito de 
diminuir o custo total; 
 
• Esforço contínuo na melhora dos 
processos de produção tendo em 
vista a redução de custos; 
 
• Treinamento no serviço; 
 
• Formar líderes; 
 
• Afastar a insegurança dos operários 
para que eles produzam mais e 
melhor; 
 
• Acabar com as barreiras entre os 
diversos departamentos, para que 
toda a organização trabalhe como 
uma equipe; 
 
• Foco no processo como um todo. 
Eliminar as exortações, slogans e 
metas para os funcionários, evitando 
relações hostis e conseqüentemente 
a queda de produtividade; 
 
 
• Acabar com a administração por 
objetivos; 
 
• Mudar a responsabilidade dos 
supervisores dos números para a 
qualidade; 
 
• Implantar programas robustos de 
educação e autotreinamento; 
• Trabalhar sempre no sentido de 
concretizar a transformação, pois ela 
é o trabalho de toda a organização. 
 
Outra divulgação importante de Deming foi 
o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11: O Ciclo PDCA. 
 
O Ciclo PDCA nada mais é do que uma 
forma de ação feita por etapas, para colocar 
em prática todos os seus 14 princípios, 
como vemos na figura 11. 
 
As etapas são: 
 
Plan: significa planejar, estudar um 
processo ou um problemaconhecido e 
planejar o seu aprimoramento ou resolução. 
 
Do: essa é a etapa de implementação das 
mudanças que foram planejadas; 
 
Check: nessa etapa, se observam os 
efeitos causados pelas implementações 
feitas na etapa anterior; 
 
Action: é a hora de observar e estudar os 
resultados. Após a etapa. 
 
Repete-se a etapa 1, depois a 2, etc, já que 
é um ciclo que procura a melhoria contínua. 
 
 
 
 
3-Check 
2-Do 4-
Action 
1-Plan 
Administração da produção I 
______________________________________________________________________________ 
________________________________________________________________________ 
 
24
5.3.2 Qualidade total de Feigenbaum 
Outra etapa importante na evolução dos 
conceitos de qualidade deu-se com a 
publicação do livro Controle da Qualidade 
Total (Total Qualit Control – TQC), de 
Armand Feigenbaum. A idéia fundamental 
do TQC era que o interesse do cliente era o 
ponto de partida para todas as ações de 
uma organização. Assim como Deming, 
Feigenbaum defendia a qualidade como 
uma responsabilidade de toda a 
organização. Ele defendia também que a 
qualidade não é um atributo do produto ou 
serviço. Dessa forma, conformidade com as 
especificações não são suficientes para 
atribuir qualidade ao produto ou serviço. A 
qualidade teria de ser embutida desde o 
início, com base nos desejos e interesses 
dos clientes. A qualidade também exige um 
enfoque sistêmico para integrar as ações 
das pessoas, as máquinas, informações e 
todos os outros recursos envolvidos da 
administração da qualidade. Para que isso 
ocorra, é preciso que exista um sistema de 
qualidade, que para Feigenbaum é: 
 
“... a estrutura operacional de 
trabalho, em relação à qual toda a empresa 
está de acordo, documentada em 
procedimentos técnicos e administrativos, 
efetivos e integrados, que orienta as ações 
das pessoas, máquinas e informações, da 
melhor maneira e mais prática para 
assegurar a satisfação do cliente com 
qualidade e o custo econômico da 
qualidade”. 
 
Para ele, a qualidade começa na 
administração superior, de onde viriam a 
inspiração e a orientação do sistema da 
qualidade. Valorizou também o papel do 
departamento da qualidade, que deveria ter 
autonomia para garantir a qualidade de 
produtos e serviços e para desempenhar 
atividades de consultoria que garantissem 
um nível adequado de custos para a 
produção. Assim, o papel da qualidade se 
resumiria a garantir a satisfação do cliente, 
sem deixar de lado os interesses 
econômicos da empresa. 
 
5.3.3 Qualidade total de Ishikawa 
 
A abordagem de Kaoru Ishikawa não se 
afasta muito das abordagens de Deming e 
principalmente Feigenbaum. A diferença 
está principalmente no que se refere às 
atribuições de responsabilidade pelo 
controle efetivo do processo de qualidade 
total. Vamos ler o que Ishikawa disse: 
“... Seu profissionalismo ocidental o 
levou a defender que o TQC fosse 
conduzido essencialmente por especialistas 
em controle da qualidade. A abordagem 
japonesa foi diferente da do Dr. 
Feigenbaum. Desde 1949, temos insistido 
em que todas as divisões e todos os 
empregados se envolvam no estudo e na 
promoção do controle da qualidade. Nosso 
movimento nunca foi um domínio exclusivo 
dos especialistas em controle da qualidade. 
Isso se manifesta em todas as qualidades... 
Nós promovemos estes cursos e seminários 
sob diferentes nomes, tais como Controle 
Integrado da Qualidade, Controle Total da 
Qualidade, Controle de Qualidade 
Participativo, e coisas assim. O termo 
“controle da Qualidade Total” tem sido o 
mais freqüentemente usado. No entanto, 
quando esse termo é usado no exterior, as 
pessoas podem pensar que estejamos 
imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, 
o que não é verdade. Assim, dei à nossa 
abordagem o nome de Controle da 
Qualidade Estilo Japonês, mas achei que 
era meio desajeitado. No simpósio de 
Controle da Qualidade em 1968, nós 
concordamos em designar a abordagem 
japonesa de Company Wide Quality 
Control.” 
Ishikawa não queria restringir o controle da 
qualidade para departamentos específicos. 
Ele criou os círculo da qualidade e o 
diagrama de Ishikawa ou “Espinha de 
Administração da produção I 
______________________________________________________________________________ 
________________________________________________________________________ 
 
25
peixe”, comumente usado hoje em dia nos métodos de TQC. 
 
 
Figura 12: Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito 
Fonte:http://blog.campe.com.br/diagrama-de-ishikawa-ou-diagrama-de-causa-e-efeito 
 
Administração da produção I 
______________________________________________________________________________ 
________________________________________________________________________ 
 
27
 
6 MODELO JAPONÊS DE 
ADMINISTRAÇÃO 
 
O modelo japonês de administração 
veio revolucionar as formas de produção 
das empresas ocidentais. 
Esse modelo cresceu em prestígio e 
reconhecimento pela sua capacidade de se 
adaptar as mudanças, de forma que 
conseguiu enfrentar sua concorrência 
através de seus conhecimentos enraizados 
e, principalmente, pela abertura a novos 
conhecimentos, buscando 
fundamentalmente o baixo desperdício. 
O desenvolvimento desse modelo 
começa nos anos 50, quando a Toyota, 
uma empresa de pequeno porte que 
fabricava 1000 carros por mês, encontrava-
se dentro de uma economia devastada pela 
guerra. Nos anos 80, a Toyota fabricava 
1000 carros em poucos minutos e era a 
terceira maior fabricante mundial, perdendo 
apenas para a GM e a Ford. A evolução do 
modelo de produção japonês foi um dos 
grandes responsáveis pelo chamado 
“milagre japonês”. 
Mas, é importante saber como se deu 
essa evolução. Nos anos 50, Eiji Toyoda 
que pertencia à família proprietária da 
Toyota e Taiichi Ohno que era o chefe da 
engenharia da empresa, perceberam que o 
sistema Ford nunca poderia funcionar na 
Toyota, já que ela era bem menor e 
precisava de soluções mais eficientes e 
mais baratas. As bases do sistema criado 
por eles fora chamado de Sistema Toyota 
de Produção, que tinha como 
características a eliminação de desperdícios 
e a fabricação focada na qualidade, sempre 
tendo as pessoas como base fundamental. 
Foi implantado o sistema de produção 
“Just-in-Time” (“estoque zero”), garantindo 
menores custos de estoque, bem como 
menor necessidade de uso de capital de 
giro. Em seus processos fez-se valer de 
Kanban, Kaizen (melhoria contínua), 
campanha de defeitos zero, a automação 
de baixo custo e o trabalho em equipe. Os 
dois grandes aspectos apresentados como 
diferencial desse modelo foram a 
flexibilidade e o capital humano. A 
educação básica com boa formação era 
essencial, bem como a motivação dos 
funcionários. Daí a identificação dos 
“TonôKô”, profissionais com várias 
habilidades para desenvolver diversas 
tarefas. Para os japoneses, funcionário 
qualificado significa maior eficiência e 
maiores condições de eficácia. Esse 
conjunto de técnicas e soluções também 
ficou conhecido como “Produção Enxuta”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELO JAPONÊS DE 
ADMINISTRAÇÃO 
6 
Administração da produção I 
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2
 
 
 
 
7 ELEMENTOS QUE COMPÕEM AS 
ORGANIZAÇÕES 
 
Nós vimos anteriormente alguns 
exemplos de organizações como a família, 
a escola, o exército, um grupo de amigos e 
uma fábrica. Vimos também que o que as 
difere entre si é o nível de complexidade e 
os objetivos finais de cada uma. 
É principalmente nas organizações 
que vemos o desenrolar do processo 
administrativo. Mesmo sabendo que a 
administração é necessária em qualquer 
situação onde se tem utilização de recursos, 
a importância que as organizações tomaram 
como forma de atender às necessidades de 
produtos e serviços da sociedade é o maior 
motivo para o estudo da administração. A 
Administração é uma tecnologia que 
permite queas organizações consigam 
chegar eficientemente a seus objetivos e 
cumprir as suas finalidades. 
Mas, para estudar e aplicar a 
administração nas organizações, 
precisamos entender como elas estão 
estruturadas; quais seus elementos e como 
se dividem. 
Um grupo de amigos tem a finalidade 
social de estar junto para se divertir ou 
trocar idéias e o mesmo ocorre na família. 
Já o Exército Brasileiro tem o objetivo de 
defender a soberania nacional. Eles estão 
organizados sob regras, o que não ocorre 
com o grupo de amigos. Uma empresa se 
caracteriza como um tipo de organização 
que visa ter lucros. Ela está organizada sob 
regras definidas, assim como o exército. 
Dessa forma, podemos dizer que as 
organizações são sistemas de recursos que 
procuram realizar objetivos. Estudaremos 
as organizações de maneira detalhada mais 
adiante. 
A organização é um conjunto de 
recursos que tentam alcançar um objetivo. 
Os recursos e objetivos fazem parte desse 
sistema integrado. Outros dois itens que 
compõem esse sistema são: os processos 
de transformação e a divisão do trabalho. 
Veja a figura 13. 
 
Figura 13: Transformação de recursos em objet
Recursos 
 
• Humanos 
• Materiais 
• Financeiros 
• Informação 
Organização 
 
• Processos de 
transformação 
• Divisão do 
trabalho 
• Coordenação 
Objetivos 
 
• Produtos 
• Serviços 
 
ELEMENTOS QUE COMPÕEM AS 
ORGANIZAÇÕES 
 
7 
Administração da produção I 
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7.1 OBJETIVOS 
 
A razão de ser das organizações é a 
realização dos objetivos ou finalidades 
conhecidas por elas, sendo que podemos 
classificar esses objetivos ou finalidades em 
duas categorias principais: produtos e 
serviços. Uma determinada organização 
pode produzir diferentes produtos e prestar 
diferentes serviços simultaneamente. Uma 
fábrica de eletrodomésticos, por exemplo, 
desenvolve, produz e comercializa 
liquidificadores, batedeiras, micro-ondas e 
presta serviços de assistência técnica para 
seus clientes. O Governo Federal tem 
vários objetivos em várias áreas, como na 
área da saúde, educação e segurança 
pública. 
Quando as organizações conseguem 
atingir seus objetos, dizemos que ela é 
eficaz. Quando ela atinge esses objetivos 
da melhor maneira possível, dizemos que 
ela é eficiente. 
As organizações possuem objetivos 
de curto, médio e longo prazo. Produzir uma 
certa quantidade e vender essa quantidade 
em um certo espaço de tempo é um objetivo 
de curto prazo. Já a relação que a empresa 
quer ter com seus clientes ao longo do 
tempo e o que ela quer ser em determinado 
tempo são objetivos de longo prazo. 
Dizemos que a missão da organização é a 
maneira que ela pretende se portar no 
mercado e como ela pretende interagir com 
seus clientes, fornecedores, colaboradores 
e outras organizações. A visão da 
organização é como ela se vê dentro de 
algum tempo. Esses são objetivos de longo 
prazo. Veja o exemplo da missão e visão da 
Gerdau: 
 
Visão – Ser uma empresa siderúrgica 
internacional, de classe mundial. 
Missão – O Grupo Gerdau é uma 
organização empresarial focada em 
siderurgia, com a missão de satisfazer as 
necessidades dos clientes e de criar valor 
para os acionistas, comprometida com a 
realização das pessoas e com o 
desenvolvimento sustentado da sociedade. 
O Grupo Gerdau ocupa a posição de 
maior produtor de aços longos no 
continente americano, com usinas 
siderúrgicas distribuídas no Brasil, 
Argentina, Canadá, Chile, Estados Unidos e 
Uruguai. Seu objetivo principal de curto 
prazo é a produção de aços longos. 
 
7.2 RECURSOS 
 
Recursos são meios necessários às 
organizações para que elas possam chegar 
aos seus objetivos. Eles podem ser: 
financeiros – como o dinheiro para pagar os 
salários ou o financiamento para comprar 
máquinas; humanos – como os 
trabalhadores e os gerentes; materiais – 
como as instalações, as máquinas e os 
móveis usados. Os recursos humanos (as 
pessoas) são os principais recursos das 
organizações. 
A organização precisa utilizar esses 
recursos de maneira a conseguir a maior 
produtividade possível. Quanto mais alto é o 
grau de produtividade, melhor a 
organização está utilizando os seus 
recursos e mais eficiente ela é. 
 
7.2.1 Divisão do Trabalho 
 
A Divisão do Trabalho é o que dá 
atribuições específicas para as pessoas, o 
que possibilita a realização do objetivo. 
Como vimos anteriormente com a Linha de 
Montagem de Ford, a divisão do trabalho 
permite a superação das limitações 
individuais através da especialização. Daí, 
ao se juntar todas as partes feitas 
individualmente, tem-se o trabalho completo 
que jamais poderia ter sido executado por 
um só indivíduo. Para que isso ocorra de 
maneira harmônica, as tarefas devem se 
combinar e se integrar de modo que sejam 
Administração da produção I 
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31
complementares; para realizar uma tarefa, é 
preciso realizar outra e assim por diante. A 
coordenação é o processo que tenta 
atender às necessidades de 
interdependência das tarefas, possibilitando 
que o conjunto realize seus objetivos. 
 
7.2.2 Processos de Transformação 
 
Os Processos são as diversas 
maneiras que os recursos são utilizados e 
transformados em produtos finais ou 
serviços. O processo é um conjunto de 
atividades interligadas, que possuem uma 
ordenação específica do início ao fim, 
claramente identificadas. 
 
Alguns dos processos mais comuns 
que são encontrados na maioria das 
organizações são: 
 
• Administração de Recursos 
Humanos, que transformam necessidade de 
mão-de-obra em disponibilidade de 
pessoas, desde o seu ingresso até o seu 
desligamento na organização. 
• 
Produção, onde se transforma a 
matéria prima, através da aplicação de 
máquinas e atividades humanas, em 
produtos e serviços 
 
Compras, quando se adquire todos 
os recursos, desde materiais a humanos, 
que serão necessários para atingir os 
objetivos da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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8 GRUPOS SOCIAIS E 
ORGANIZAÇÕES 
 
Nem todos os grupos sociais 
constituem organizações. Eles podem ser 
divididos em dois grupos: 
• Grupos Sociais Primários – a 
característica principal desse grupo é a 
informalidade. Nele, as pessoas saem e 
entram voluntariamente e as regras são 
ditadas pelas relações sociais. Exemplos de 
grupos sociais primários são os grupos de 
amigos, as associações de bairro, grupo de 
artistas amadores, ect. 
• Grupos Sociais secundários – neste 
grupo, a característica principal são as 
regras que regem as relações entre os seus 
integrantes. Essas regras criam normas 
explícitas com direitos e obrigações para 
todos. Eles são chamados de grupos 
formais. Toda organização formal é 
burocrática de alguma forma, ou seja, 
segue regulamentos e possui algum tipo de 
hierarquia. 
GRUPOS SOCIAIS E 
ORGANIZAÇÕES 
 
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9 TIPO IDEAL DE BUROCRACIA 
 
Existem três características 
principais que as organizações formais ou 
burocráticas apresentam e as distingue de 
grupos informais ou primários. Essas três 
características formam o que Max Weber 
chamou de Tipo Ideal de Burocracia. Vale 
lembrar que esse é um modelo abstrato que 
tenta retratar os elementos que constituem 
qualquer organização formal do mundo real. 
São eles: 
 
9.1 FORMALIDADE 
As burocracias são todas sistemas 
formais, onde afigura da autoridade é 
definida pala lei. A lei tem como objetivo 
normatizar racionalmente as relações 
profissionais. Dessa forma, o 
comportamento não depende do capricho 
pessoal dos administradores. O que cada 
um pode e deve fazer está escrito em forma 
de leis. É importante ressaltar que as 
pessoas que detêm a autoridade também 
estão sujeitas ao cumprimento das leis. 
Essa é uma grande vantagem da 
burocracia: todos são iguais perante as leis. 
 
9.2 IMPESSOALIDADE 
A obediência não se dá por outro 
motivo que não seja a lei e as pessoas que 
tem a autoridade são obedecidas por 
representarem esta lei. Nenhuma pessoa é 
empregada de outra. As relações entre as 
pessoas que integram as organizações são 
geridas pelos seus respectivos cargos e 
pelos direitos e obrigações que cada um 
deles tem. 
No tipo ideal de burocracia idealizado 
por Weber, o que conta é o cargo e não a 
pessoa, ou seja, as organizações formais 
são impessoais. 
 
9.3 PROFISSIONALISMO 
 
Os funcionários formam as 
burocracias e, através delas, esses 
funcionários obtêm seus meios de 
subsistência. Na verdade é uma troca onde 
esses dois atores dependem um do outro. 
Em outras palavras, os cargos de uma 
burocracia oferecem a seus ocupantes uma 
carreira profissional e meios de vida. Outra 
característica importante do 
profissionalismo é que os cargos são 
ocupados de acordo com as qualificações 
daqueles que os ocupa. 
 
9.4 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA 
Max Weber tentou evidenciar as 
características das organizações 
burocráticas em sua forma pura, mas é 
impossível que todas elas se encaixem 
totalmente. Todas as organizações contêm 
os três elementos, em maior ou menor, mas 
sempre são diferentes do tipo ideal de 
burocracia, pois elas apresentam 
disfunções que as torna ineficientes e 
ineficazes. Essas disfunções ocorrem 
porque as organizações são sistemas 
formados por pessoas e não por máquinas 
que obedecem estritamente aos comandos 
dados – no caso, as leis. Veremos agora 
TIPO IDEAL DE BUROCRACIA 9 
Administração da produção I 
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36
algumas das disfunções tidas como 
principais. 
9.4.1 Individualismo 
Essa disfunção ocorre quando os 
recursos são escassos ou existe uma luta 
pelo poder. As pessoas que conseguem 
ocupar cargos de chefia acabam tendo 
muitos privilégios dentro de uma 
organização burocrática. Privilégios como 
símbolos diferenciadores e vantagens 
materiais. Por isso, a burocracia acaba 
incentivando conflitos entre pessoas que 
querem ocupar determinadas posições 
visando essas vantagens, o que prejudica 
muito a qualidade da administração. 
 
9.4.2 Mecanicismo 
 
As pessoas são obrigadas a 
desempenhar papeis limitados, com pouca 
responsabilidade e autonomia por causa do 
profissionalismo. Dessa forma, cada pessoa 
ocupa um cargo com atribuições bem 
definidas, que normalmente tem a ver com 
suas facilidades e interesses. O que 
acontece é que muitas delas acabam não 
sendo bem aproveitadas, diminuindo o 
potencial produtivo de toda a organização. 
9.4.3 Defesa de interesses pessoais 
A defesa de interesses pessoais é 
feita muitas vezes. As pessoas utilizam as 
organizações para tirar proveito próprio de 
alguma coisa, o que provoca males terríveis 
como a corrupção. Temos exemplos 
práticos disso no nosso dia-a-dia, quando 
vemos denúncias na mídia de políticos e 
juizes nomeando parentes para serem seus 
assessores, governadores que contratam 
empresas que pertencem a seu cunhado, 
ou fiscais recebendo propina para não 
lavrar um alto de infração. 
9.4.4 Defesa de interesses de grupos 
externos 
A defesa de interesses de grupos 
externos muitas vezes se confunde com a 
defesa de interesses pessoais. Essa defesa 
se dá quando existe protecionismo ou 
benevolência para com uma pessoa, por ela 
fazer parte da mesma igreja, ou porque se 
formou na mesma universidade. Em outras 
palavras, quando alguém tem algum vínculo 
com uma organização qualquer, pode vir a 
defender os interesses desta organização 
dentro da outra organização da qual ela faz 
parte. 
 
9.4.5 Valorização excessiva da 
hierarquia 
 Um dos grandes problemas da 
hierarquia talvez seja a atração de pessoas 
não por capacidade e competência, mas 
sim pela habilidade de cumprir regras e agir 
de acordo com as orientações dos seus 
superiores. Ela faz com que as pessoas 
tenham baixa autonomia e dependam muito 
de seus superiores, condicionando, assim, a 
evolução profissional às habilidades de 
relacionamento. 
9.4.6 Valorização excessiva de 
regulamentos 
É verdade que a organização 
burocrática está fundamentada na 
regulamentação, mas elas acabam 
exagerando na instituição dessas regras. As 
organizações tendem a regulamentar todo o 
que for possível a respeito do 
comportamento humano. Coisas simples 
como o recebimento de materiais que 
precisam ser carimbados por muitas 
pessoas desnecessariamente. 
Para controlar todos os processos, as 
organizações tendem a criar muitas regras 
e contratar muitos fiscais para fiscalizar o 
cumprimento dessas regras, o que torna os 
processos mais lentos e demorados e o 
Administração da produção I 
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37
quadro de funcionários muito inchado. Outra 
disfunção perigosa de quando se valoriza 
excessivamente as regras, é a criação da 
dificuldade para vender a facilidade, ou 
seja, funcionários corruptos criam 
dificuldades terríveis para um determinado 
processo e cobram das pessoas 
interessadas uma resolução rápida. 
Todas essas disfunções interferem no 
bom funcionamento do sistema burocrático 
das organizações. De certa forma, elas 
perecem ser tão próprias das organizações 
quanto as características do modelo ideal 
idealizado por Weber, mas elas acarretam 
na ineficiência e ineficácia dos processos, 
atravancando o bom desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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10 TECNOLOGIA 
 
Podemos dizer que a tecnologia é 
utilização dos conhecimentos técnicos e 
científicos que as organizações usam para 
transformar recursos em produtos e 
serviços. Ela está presente em todos os 
tipos de organizações; das empresas que 
engarrafam água mineral à fábrica de 
computadores de última geração. 
A tecnologia está ligada na maioria 
das vezes a máquinas e equipamentos, 
mas também inclui procedimentos e 
métodos de organização da atividade 
humana e maneiras de manipular e 
estruturar o seu comportamento. 
Existem dois tipos principais de 
tecnologia: tecnologia de produto e 
tecnologia de processo. 
A tecnologia de produto absorve os 
conhecimentos relacionados ao projeto do 
produto, ou seja, a forma que tem 
determinado produto ou a função que esse 
produto vai desempenhar. Já a tecnologia 
de processo diz respeito à definição das 
máquinas e equipamentos dentro de um 
processo produtivo e ao seu arranjo nesse 
processo. Essas definições são válidas em 
todas as áreas de produção de bens e 
serviços. 
 
10.1 AVANÇO TECNOLÓGICO 
O avanço tecnológico se dá quando 
aparecem novos produtos ou novas formas 
de se chegar aos produtos. A inovação é 
uma mudança na tecnologia; é uma forma 
nova de se fazer alguma coisa. Pode-se 
atribuir o seguinte padrão ao processo de 
inovação tecnológica: 
• O primeiro passo é a identificação 
da necessidade da tecnologia. Essa 
necessidade é a razão de ser do avanço 
tecnológico. 
• Essa necessidade deve ser algo 
palpável, ou seja, possível de ser atendida. 
Para que exista essa possibilidade, deve 
existir o conhecimento teórico disponível.• Tendo o conhecimento teórico 
disponível, deve existir a possibilidade 
colocá-lo em prática, tendo viabilidade física 
e financeira. 
• Os recursos necessários para a 
inovação devem estar disponíveis. 
Exemplos desses recursos são: mão-de-
obra especializada, disponibilidade 
financeira, tempo para pesquisa e 
implantação, etc. 
• O último passo é a identificação e 
organização pela iniciativa empresarial de 
todos os elementos necessários e 
disponíveis para o processo de inovação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TECNOLOGIA 
 
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41
 
11 RECURSOS HUMANOS 
 
As pessoas passam a maior parte de 
suas vidas dentro de organizações. Elas 
dependem das organizações para poderem 
trabalhar e da mesma forma, as 
organizações dependem direta e 
irremediavelmente das pessoas para 
produzir seus bens e serviços, atender seus 
clientes e competir nos mercados. 
O trabalho consome muito tempo de 
vida e dos esforços das pessoas, pois elas 
dependem deste trabalho para poder se 
sustentar junto com suas casas e famílias e 
conseguir um lugar respeitável na 
sociedade. Não dá para separar o trabalho 
de uma existência saudável para qualquer 
pessoa. 
Por isso, as pessoas dependem das 
organizações para trabalhar e chegar aos 
seus objetivos. Por outro lado, certamente 
as organizações jamais existiriam sem as 
pessoas que nelas trabalham. Na verdade, 
o que existe uma interdependência das 
duas partes. As organizações funcionam 
através das pessoas que delas fazem parte. 
Como vimos anteriormente, os 
recursos humanos são os principais 
recursos produtivos das organizações, e por 
isso, eles precisam ser bem administrados, 
o que envolve planejamento, organização, 
direção e controle de suas ações. 
 
11.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAS 
 
O recrutamento é o processo onde a 
organização atrai candidatos que estão no 
mercado de trabalho para compor o seu 
processo seletivo. O recrutamento 
comunica e divulga oportunidades de 
emprego, ao mesmo tempo em que atrai os 
candidatos para o processo seletivo. O 
objetivo principal do recrutamento é atrair 
candidatos para o seu processo seletivo. 
Existem dois tipos de recrutamento: 
recrutamento interno e externo. 
O recrutamento interno visa aproveitar 
os candidatos que estão trabalhando dentro 
da organização. Visa a promoção ou 
transferência de funcionários para outras 
atividades mais difíceis ou mais 
desafiadoras. Já o recrutamento externo 
visa encontrar candidatos que estão fora da 
organização, para encaminhá-los ao seu 
processo de seleção de pessoal. 
Um privilegia os atuais funcionários 
para oferecer-lhes oportunidades melhores 
dentro da organização, enquanto o outro 
busca candidatos externos para trazerem 
experiências e habilidades não existentes 
atualmente na organização. 
O recrutamento interno funciona com 
a oferta de promoções (cargos 
hierarquicamente superiores ou com nível 
de dificuldade e responsabilidade maiores) 
e de transferências (cargos do mesmo nível, 
mas que envolvam outras habilidades e 
conhecimentos da pessoa e estejam 
situados em outra área de atividade na 
organização). Já o recrutamento externo 
precisa abordar o mercado de trabalho de 
maneira precisa e eficaz para funcionar 
bem, no sentido de alcançar e atrair os 
candidatos que deseja buscar. 
 
11.2 SELEÇÃO DE PESSOAS 
 
O processo de seleção de pessoas 
funciona como um filtro, permitindo que 
apenas aquelas pessoas que possuam o 
perfil e tenham os conhecimentos e 
habilidades exigidas pelo cargo a ser 
ocupado, possam ingressar na organização. 
A seleção busca aqueles que mais se 
 
RECURSOS HUMANOS 11 
Administração da produção I 
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42
encaixam aos cargos existentes na 
organização, visando manter ou aumentar a 
eficiência e o desempenho do pessoal, bem 
como a eficácia da organização. 
 
11.3 TREINAMENTO 
As pessoas são o recurso mais 
valioso e o principal patrimônio das 
organizações, e por isso passou a ser uma 
questão vital para seu sucesso. As 
empresas bem sucedidas têm no capital 
humano o seu principal diferencial, e em um 
mundo globalizado e muito competitivo, a 
constante manutenção desse diferencial 
acaba sendo o meio de sobrevivência das 
organizações. São as pessoas que 
movimentam e conduzem os negócios das 
organizações, produzindo produtos e 
prestando os mais diversos serviços. Para 
que isso seja possível, é inevitável se 
investir no treinamento e desenvolvimento 
das pessoas. 
O treinamento pode ter conceitos 
diferentes. Antigamente, o treinamento era 
encarado como uma forma de adequar as 
pessoas aos seus respectivos cargos, 
desenvolvendo assim a força de trabalho a 
partir dos cargos que ocupavam. Hoje em 
dia, o treinamento é mais encarado como 
uma forma de desenvolver as competências 
e as habilidades das pessoas para que elas 
se tornem mais criativas, proativas e 
inovadoras, contribuindo assim para o 
constante crescimento e aprimoramento das 
organizações. 
 
11.3.1 Necessidades de Treinamento 
 
Antes de começar um treinamento, o 
que primeiro se faz é o levantamento das 
necessidades de treinamento que existem 
na organização. Nem sempre essas 
necessidades estão claras. Dessa forma, 
elas precisam ser identificadas a partir de 
certos levantamentos e pesquisas internas 
capazes de localizá-las e descobri-las. As 
necessidades de treinamento são todas de 
capacitação profissional das pessoas, ou 
seja, o que falta no conhecimento das 
pessoas para que elas saibam tudo o que 
realmente precisam para desempenhar 
aquela função. Uma necessidade de 
treinamento é uma quantidade ou qualidade 
de conhecimentos, de informações ou de 
habilidades que um indivíduo ou grupo 
precisa desenvolver para melhorar ou 
aumentar o seu desempenho no trabalho. 
Na medida em que o treinamento focaliza 
essas necessidades e carências e as 
elimina, ele se toma benéfico para os 
funcionários e principalmente para a 
organização. 
 
11.3.2 Etapas do Processo de 
Treinamento 
 
O treinamento é um processo cíclico e 
contínuo composto de quatro etapas: 
1. Diagnóstico: é o levantamento das 
necessidades de treinamento a serem 
satisfeitas. Essas necessidades podem ser 
passadas, presentes ou futuras
Administração da produção I 
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43
2. Desenho: é a elaboração do 
programa de treinamento para atender às 
necessidades diagnosticadas. 
3. Implementação: é a aplicação e 
condução do programa de treinamento. 
4. Avaliação: é a verificação dos 
resultados do treinamento. 
As etapas de treinamento envolvem 
identificação da situação, a decisão quanto 
à estratégia para a solução, a 
implementação da ação e da avaliação e o 
controle dos resultados das ações de 
treinamento. O treinamento significa atingir 
o nível de desempenho esperado pela 
organização através do desenvolvimento 
contínuo das pessoas que trabalham nela. 
Para isso acontecer, é desejável uma 
cultura interna favorável ao aprendizado e 
comprometida com as mudanças. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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12 NOÇÕES BÁSICAS DE 
CONTABILIDADE 
As pessoas estão sempre tomando 
decisões: o que tomar no café da manhã, 
que roupa usar, a que programa assistir, 
que trabalho será desenvolvido durante o 
dia, etc. Algumas vezes, são decisões 
importantíssimas: o casamento, a carreira 
ou a aquisição de casa própria,