POSICIONAMENTO ESTRATEGICO - UNI II

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Aula 02 
 
VII. A Análise Estrutural dos Setores 
 
Compreendendo as forças competitivas que agem sobre os setores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.0. Objetivos do Item VII 
 
 Entender a importância que a análise do ambiente setorial tem na elaboração das 
estratégias empresariais. 
 Identificar as forças competitivas que agem sobre um setor e entender como a análise 
dessas forças pode ajudar na determinação do potencial de lucro desse setor. 
 
 
2.0. Introdução ao Item VII 
 
A análise estratégica de negócios, segundo o professor e estrategista Michael E. Porter, 
está baseada em dois pontos centrais: a atratividade do setor onde a empresa atua e a 
posição competitiva da empresa no setor. 
 
A atratividade do setor esta relacionada com a rentabilidade do negócio em longo prazo e 
todos os fatores que determinam essa atratividade. Entre outros aspectos, ela se prende 
principalmente ao crescimento do mercado e ao retorno previsto sobre o investimento. 
Embora a atratividade seja, em parte, reflexo de fatores sobre os quais a empresa tem 
pouca influência, dependendo da estratégia adotada é possível tornar o mercado mais ou 
menos atrativo. 
 
A posição competitiva, por sua vez, está relacionada com o posicionamento da empresa 
no setor. Este posicionamento pode, por exemplo, ser decorrente da imagem que a 
instituição possui junto aos clientes ou de como opera sua logística interna e externa. 
Diferentemente da atratividade, o posicionamento representa um aspecto sobre o qual a 
empresa possui enorme poder de influência. 
 
De acordo com Porter, um terço do desempenho de uma companhia é influenciado pela 
atratividade do setor onde ela opera enquanto os dois terços restantes são influenciados 
pela posição competitiva que ela ocupa no setor. 
 
Neste módulo, nosso foco estará centrado no estudo da atratividade setorial, de acordo 
com os conceitos difundidos pelo professor Michael E. Porter. Através do estudo das 
forças competitivas que agem sobre os setores, nossa intenção é mostrar como a 
atratividade de um setor pode aumentar ou diminuir, elevando ou declinando a 
rentabilidade das empresas que nele operam. 
 
““AA iinntteennssiiddaaddee ddaa ccoonnccoorrrrêênncciiaa eemm uumm sseettoorr nnããoo éé uummaa qquueessttããoo 
ddee ccooiinncciiddêênncciiaa oouu ddee mmáá ssoorrttee.. AAoo ccoonnttrráárriioo,, aa ccoonnccoorrrrêênncciiaa eemm 
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MMiicchhaaeell EE.. PPoorrtteerr.. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22
 
 
 
 
3.0. A Atratividade Setorial 
 
Antes de iniciarmos a análise da atratividade, precisamos compreender o real significado 
do conceito “setor”. De maneira bastante simples, um setor pode ser compreendido como 
um segmento de mercado que reúne empresas de mesma natureza, ou seja, empresas 
que desenvolvem produtos semelhantes e operam com clientes e fornecedores 
semelhantes. Os setores reúnem empresas que fabricam produtos ou oferecem serviços 
que são substitutos próximos. Via de regra, empresas que competem em um mesmo 
setor possuem uma cadeia de valor semelhante. 
 
Na definição de setor falamos em empresas semelhantes pelo simples fato de não 
existirem duas empresas iguais. Até mesmo as empresas que atuam no mesmo negócio 
com o mesmo tipo de produto, não podem ser consideradas iguais porque certamente 
terão pelo menos uma parte de seus processos técnico-administrativos diferentes. Vale 
lembrar que a maneira como as empresas operam seus processos depende de muitos 
fatores, em especial de sua cultura interna. Assim, como cada empresa possui sua 
própria cultura, não há como caracterizar duas empresas como sendo exatamente iguais. 
 
Uma vez compreendido o conceito de setor, podemos passar para o estudo da 
atratividade setorial, que deverá ser feito com base na análise de cinco forças 
competitivas. Na figura 1.0 a seguir, é apresentado um modelo esquemático de atuação 
das forças que influenciam na atratividade dos setores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.0 – As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade de um setor 
 
O esquema da figura 1.0 nos permite identificar as cinco forças competitivas que agem 
em um setor, determinando sua atratividade. São elas: poder de negociação dos clientes, 
poder de negociação dos fornecedores, rivalidade entre as empresas existentes no setor, 
Poder de
Negociação
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Negociação
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Poder de
Negociação
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Poder de
Negociação
EMPRESAS DO SETOREMPRESAS DO SETOR
EMPRESA XEMPRESA XEMPRESA X
EMPRESAS DO SETOREMPRESAS DO SETOR
EMPRESA XEMPRESA XEMPRESA X
Barreiras de
Entrada e Saída
Barreiras de
Entrada e Saída
NOVOS CONCORRENTES
EM POTENCIAL
NOVOS CONCORRENTES
EM POTENCIAL
Risco de Novos
Concorrentes
NOVOS CONCORRENTES
EM POTENCIAL
NOVOS CONCORRENTES
EM POTENCIAL
Risco de Novos
Concorrentes
SUBSTITUTOSSUBSTITUTOS
Risco de Produtos
ou Serviços Substitutos
SUBSTITUTOSSUBSTITUTOS
Risco de Produtos
ou Serviços Substitutos
Rivalidade entre as Empresas
do Setor
Rivalidade entre as Empresas
do Setor
Rivalidade entre as Empresas
do Setor
Rivalidade entre as Empresas
do Setor
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33
 
possibilidade de entrada de novos concorrentes e possibilidade de entrada de produtos 
substitutos. 
A análise da atratividade de um setor, ou seja, o levantamento de qual é a possibilidade 
intrínseca que um determinado segmento de mercado possui de dar lucro em longo 
prazo, depende da análise da essência das cinco forças competitivas. De modo geral, o 
conhecimento dessas forças permite que a empresa utilize, de maneira mais adequada, 
seus pontos fortes na elaboração de estratégias consistentes. 
 
A seguir faremos uma análise detalhada das cinco forças competitivas. A ordem com que 
as forças são analisadas não reflete o grau de importância de cada uma delas. De fato, 
todas as forças influenciam significativamente na atratividade, sendo que o faz com que a 
atratividade seja maior ou menor é a composição da intensidade das cinco forças e não a 
intensidade isolada de uma delas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.1. Poder de Negociação dos Clientes 
 
A primeira força atuante em um setor está relacionada com os clientes. Neste caso, 
quanto maior o poder de negociação dos clientes existentes em um determinado setor, 
menor será sua atratividade. Via de regra, um cliente com grande poder de negociação, 
ou com poder em crescimento, tende a forçar as condições a seu favor, influenciando 
diretamente na rentabilidade do negócio. O poder de negociação dos clientes tende a 
aumentar quando eles se organizam ou se concentram mais. Um cliente com grande 
poder de compra, por exemplo, pode forçar os preços para baixo. Clientes poderosos 
podem exigir maior qualidade ou maior nível dos serviços associados ou ainda, jogar os 
concorrentes uns contra os outros. Em todos os casos, as conseqüências passam pela 
diminuição ou, até mesmo, pela eliminação da lucratividade do negócio. 
 
O poder de negociação dos clientes em um determinado setor pode aumentar 
substancialmente nas seguintes condições: 
 
 O número de clientes existentes é muito reduzido; 
 O nível de padronização dos insumos disponíveis aos clientes é muito elevado; 
 Os clientes são detentores de muitas informações em relação aos preços, custos de 
produção, matéria prima etc.; 
 Os clientes possuem poucas dificuldades para produzirem os insumos de que 
necessitam (possuem facilidade de praticar a integração vertical); 
 Os insumos oferecidos não são essenciais para melhorar os produtos / serviços dos 
clientes; 
 Os clientes individualmente representam uma parcela significativa do volumede venda 
dos fornecedores; 
 Os custos para que os clientes possam mudar de fornecedores são relativamente 
baixos. 
 
Vale ressaltar que a seleção do tipo de cliente que a organização pretende ter é uma 
decisão estratégica. Embora seja uma decisão difícil e arriscada, uma empresa pode, por 
exemplo, melhorar seu posicionamento estratégico escolhendo aqueles clientes que 
Ponto de Reflexão 
 
Como você avalia a atratividade do setor aeroviário brasileiro? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44
 
possuem menor poder de negociação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.2. Poder de Negociação dos Fornecedores 
 
A segunda força atuante em um setor está relacionada com os fornecedores. Quanto 
maior o poder de negociação dos fornecedores em um determinado setor, menor será sua 
atratividade. Um setor será menos atraente se os fornecedores puderem forçar as 
condições da negociação a seu favor. Geralmente se considera fornecedor outras 
organizações que fornecem insumos básicos. No entanto, a mão-de-obra que a 
organização necessita para realizar sua atividade primária, também deve ser considerada 
nesse rol. 
 
A exemplo do item anterior, um fornecedor influente pode aumentar os preços e fazer 
desaparecer o potencial de lucro de determinada atividade. Um fornecedor exclusivo, por 
exemplo, pode forçar os preços dos insumos para cima, diminuindo ou eliminando a 
lucratividade. Indiscutivelmente os fornecedores se tornam mais poderosos quando 
conseguem se concentrar ou se organizar. 
 
O poder de negociação dos fornecedores em um determinado setor pode aumentar 
substancialmente nas seguintes condições: 
 
 O número de fornecedores existentes é reduzido; 
 Os insumos fornecidos não são facilmente substituídos por outros; 
 As informações referentes aos custos de produção, obtenção de matéria prima etc., 
são exclusivas dos fornecedores; 
 Os fornecedores possuem poucas dificuldades para produzirem eles mesmos o que os 
clientes fabricam (facilidade de praticarem a integração vertical); 
 Os fornecedores possuem pouca dependência em relação a clientes individuais; 
 Os insumos fornecidos possuem alto valor agregado na produção dos clientes; 
 Os custos para que os clientes possam mudar de fornecedores são relativamente 
altos. 
 
Vale salientar que em muitos setores o governo pode aparecer como fornecedor ou como 
cliente. Sempre que isso ocorrer, o governo deve ser considerado na análise das cinco 
forças competitivas. Além disso, a legislação governamental normalmente representa um 
grande limitante para a atuação das organizações (vide a atuação do CADE - Conselho 
Administrativo de Defesa Econômica) e por isso também deve ser considerada na analise 
da atratividade. 
 
 
 
 
 
Ponto de Reflexão 
 
Wal Mart – Um bom exemplo de poder de negociação. 
 
Em 2005 a gigante americana Procter Gamble desembolsou a astronômica quantia de 
US$ 57 bilhões para comprar a fabricante de baterias e lâminas de barbear Gillete. 
Segundo alguns analistas, o objetivo da transação foi ganhar poder de negociação junto a 
seu principal cliente, a toda poderosa rede de supermercados Wal Mart. 
Ponto de Reflexão 
 
Como você avalia a atratividade do setor aeroviário brasileiro? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
55
 
 
3.3. Rivalidade entre as Empresas Existentes no Setor 
 
A terceira força está associada à intensidade da rivalidade entre as empresas que já 
atuam no setor. Quando a rivalidade em um determinado setor é muito intensa sua 
atratividade tende a cair. Vale ressaltar que a rivalidade existe porque muitas vezes as 
empresas se sentem pressionadas pelas estratégias que são adotadas por suas 
concorrentes. 
 
Um setor é menos atraente quando possui competidores poderosos e, principalmente, 
quando eles disputam o mercado de forma extremamente agressiva. È também pouco 
atrativo quando se encontra na fase de maturidade ou declínio. Nestas circunstâncias a 
rivalidade aumenta, uma vez que o crescimento de uma empresa está diretamente 
relacionado à queda de, pelo menos, uma outra. 
 
O ritmo com que as concorrentes conseguem criar novos produtos, a freqüência com que 
reduzem seus preços ou o montante que investem em publicidade, por exemplo, podem 
representar fatores que elevam a competição, afetando diretamente a rentabilidade do 
setor. 
A rivalidade em um setor é mais intensa quando: 
 
 O número de concorrentes existentes é elevado; 
 O mercado encontra-se no estagio de maturidade ou declínio; 
 Historicamente a competição entre as empresas ocorre de forma altamente agressiva; 
 Os produtos / serviços produzidos são pouco diferenciados; 
 A capacidade produtiva do setor encontra-se altamente ociosa. 
 
Cabe enfatizar que normalmente um processo de rivalidade intensa pode diminuir 
drasticamente o potencial de lucratividade de todo o setor, sendo prejudicial a todas as 
empresas que nele operam. 
 
Outro ponto a ser considerado diz respeito às barreiras de saída de um determinado 
setor. Quando as barreiras são altas, ou seja, existem muitos impeditivos para que 
empresas ineficazes deixem o setor, a rivalidade tende a crescer, comprometendo a 
atratividade de todo o setor. Isto porque, na luta pela sobrevivência, as empresas menos 
eficazes, aprisionadas no setor por conta das altas barreiras de saída, acabam operando 
em condições limite, jogando para baixo a rentabilidade do setor como um todo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.4. Possibilidade de Entrada de Novos Concorrentes 
 
A quarta força que determina a atratividade de um setor diz respeito à possibilidade de 
entrada de novos competidores nesse setor. Se novas empresas puderem facilmente 
começar a concorrer em determinado setor, a rentabilidade certamente será prejudicada. 
Um novo entrante pode, por exemplo, investir maciçamente em campanhas de marketing 
com o objetivo de tornar sua marca mais conhecida. Esse fato pode deflagrar aumentos 
substanciais de verbas publicitárias por parte de todos os competidores, diminuindo a 
Ponto de Reflexão 
 
Você acredita que a sociedade tem ganhos significativos quando as empresas de um 
determinado setor mantêm uma rivalidade intensa? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
66
rentabilidade do setor. Outro entrante pode, por exemplo, elevar o nível salarial do setor, 
pagando salários mais altos na tentativa de recrutar os melhores profissionais. 
Novamente, neste caso, a rentabilidade de todo o setor poderá ser afetada 
negativamente. 
 
O que impede ou dificulta a entrada de novos competidores em um determinado setor são 
as chamadas “barreiras de entrada” e/ou “barreiras de saída”. Barreiras de entrada são 
fatores estruturais, naturais ou administrativos que impedem, ou dificultam, uma empresa 
de entrar em um determinado setor. A seguir são listadas algumas das principais barreiras 
de entrada: 
 
 O fator economia de escala é vital para a viabilizar a operacionalização do entrante; 
 Os custos para se mudar de fornecedor são extremamente elevados; 
 A entrada no setor exige altos investimentos; 
 A entrada no setor exige acesso a tecnologias emergentes e/ou complexas; 
 As dificuldades para acesso aos canais de distribuição / logística interna do setor são 
elevadas; 
 Existem políticas governamentais desfavoráveis para os novos entrantes (impeditivos 
legais, impostos, trâmites burocráticos, normas técnicas rígidas etc.); 
 A possibilidade de retaliação por parte dos competidores já existentes é elevada; 
 Existe forte identidade dos clientes com as marcas existentes. 
 
Se um determinado setor exige, por exemplo, altíssimos investimentos para que uma 
empresa possa se estabelecer, esse setor possui pelo menos uma barreira de entrada 
elevada. Note, portanto, que quanto mais barreiras de entrada existirem, maiores serão as 
dificuldades para que novas empresas se estabeleçam no setor. Conseqüentemente, 
maior será sua atratividade. 
 
Outro impeditivo diz respeito às barreiras de saída. Assim como os setores são protegidos 
por barreiras de entrada, eles também são protegidos por barreiras de saída. Essasbarreiras são fatores estruturais, naturais ou administrativos que impedem ou dificultam a 
saída de uma empresa do setor. A seguir são listadas algumas das principais barreiras de 
saída: 
 
 O negócio opera com infra-estrutura e equipamentos caros e especializados, difíceis 
de serem desfeitos; 
 Existem acordos trabalhistas e/ou legais cujo rompimento implica altos custos; 
 Os gerentes e proprietários estão arraigados ao negócio através de laços emocionais; 
 Existem restrições legais a demissões e fechamentos de fábricas. 
 
Quando uma empresa resolve avaliar a possibilidade de atuar em um determinado setor, 
ela deve considerar não apenas as barreiras de entrada, mas também as barreiras de 
saída. A empresa deve levar em consideração o esforço que terá que realizar para sair do 
setor, caso sua participação não apresente os resultados desejados. 
 
Se um grupo de investidores percebe, por exemplo, que para operar em determinado 
setor terá que enfrentar pressões sindicais intensas, que certamente se transformarão em 
grandes impeditivos de saída no caso de terem que se desfazer dos negócios é bem 
provável que esse grupo resolva optar pela entrada em outro setor, ou em outra região. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
77
 
 
3.5. Possibilidade de Entrada de Produtos Substitutos 
 
A quinta e última força que influi na atratividade de um determinado setor está relacionada 
à possibilidade de entrada de produtos substitutos nesse setor. Antes de analisarmos esta 
força precisamos compreender o significado de “produto substituto”. De maneira geral, um 
produto é considerado substituto quando supre as mesmas necessidades atendidas por 
um produto convencional, apesar de ser essencialmente diferente. Um produto substituto 
pode se diferenciar em razão da tecnologia utilizada em seu desenvolvimento ou mesmo 
em função de sua natureza. Um bom exemplo é o aspartame. Apesar de realizar funções 
semelhantes às do açúcar, o aspartame é um produto distinto, uma vez que é fabricado 
por meio de processos diferentes e, principalmente, a partir de matérias primas diferentes. 
 
Outro bom exemplo é a máquina fotográfica digital. Do ponto de vista de utilização, uma 
máquina digital é semelhante às máquinas convencionais que operam com filmes 
fotográficos, visto que o resultado final é o mesmo. No entanto, do ponto de vista 
tecnológico, são produtos distintos. Vale lembrar que a tecnologia utilizada na fabricação 
de uma máquina digital difere substancialmente da tecnologia das antigas máquinas a 
filme. 
 
Hoje, com o avanço da tecnologia, são inúmeros os casos de produtos substitutos. Pense 
na injeção eletrônica substituindo o carburador, na placa de fax moldem substituindo os 
antigos equipamentos de fax, no celular substituindo a telefonia fixa, nas redes de TV a 
cabo substituindo as vídeos locadoras, no detergente substituindo as palhas de aço, no 
sistema de vídeo conferência substituindo as reuniões presenciais, nas garrafas pet em 
substituição às garrafas de vidro, na televisão digital substituindo a TV convencional, nos 
equipamentos de data show substituído os antigos retroprojetores, na internet substituindo 
os transportes convencionais de pessoas, etc. Em todos esses casos, estamos diante de 
novos produtos, desenvolvidos através de novos conceitos ou tecnologias revolucionárias, 
mas que suprem, com certas vantagens, às mesmas necessidades atendidas pelos 
antigos produtos. 
 
É importante perceber que muitas vezes um produto substituto é originário em um setor 
totalmente diferente do setor onde o produto convencional é produzido. Veja, por 
exemplo, a substituição das antigas máquinas de escrever pelo computador. As 
máquinas, produzidas no setor eletro-mecânico, foram substituídas por um produto 
desenvolvido dentro do setor de informática. 
 
Existem dois pontos a serem destacados em relação aos produtos substitutos. O primeiro 
diz respeito às dificuldades de previsão no tocante à sua entrada no mercado. Conhecer 
quais são os potenciais concorrentes em um mercado quando estamos nos referindo aos 
concorrentes convencionais é uma tarefa relativamente simples. Porém, fica muito difícil 
prever o aparecimento de um produto substituto, exatamente por se tratar de algo 
desenvolvido a partir de soluções diferentes. O segundo aspecto é quanto às rupturas 
causadas por esses produtos. Quando um produto substituto surge, invariavelmente ele 
rompe com as experiências do passado, ou seja, todo conhecimento acumulado ao longo 
dos anos dentro da antiga tecnologia, deixa de ter valor significativo. Além disso, na 
maioria das vezes, o fabricante de um produto convencional, não possui as competências 
essências para desenvolver o novo produto. Não é pouco comum o caso de empresas 
que ficam de fora do mercado quando um produto substituto surge. No entanto, ao que 
pese os problemas que os produtos substitutos trazem para as empresas, hoje eles 
representam uma fatia significativa das novas concorrências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
88
 
 
Normalmente, um setor com produtos substitutos reais ou potenciais é muito pouco 
atraente. A entrada de um produto substituto pode, por exemplo, forçar os preços para 
baixo, comprometendo a rentabilidade das empresas que atuam com os produtos 
convencionais. Além disso, um produto substituto pode desviar a atenção dos 
consumidores, ao oferecer soluções inovadoras para determinados problemas. Veja, por 
exemplo, o caso dos CD’s. Contrariando a previsão de muitos analistas de mercado, 
demorou pouco tempo para que os consumidores abandonassem definitivamente os 
antigos discos de vinil, depois que os CD’s foram lançados. Em grande parte, os 
consumidores migraram para o novo produto não por conta de menores preços, mas sim 
porque a nova tecnologia oferecia vantagens substanciais em comparação com a anterior. 
 
Finalmente, a possibilidade de que produtos substitutos sejam lançados em um 
determinado setor depende fundamentalmente das barreiras de entrada e saída 
apresentadas no item anterior. As barreiras protegem o setor dificultando ou impedindo a 
entrada constante de novos produtos. Conseqüentemente, quanto mais altas forem as 
barreiras de um setor, maior será sua atratividade. 
 
 
 
 
 
 
 
4.0. Interpretação da Análise Setorial 
 
A análise adequada de um setor decorre de um estudo criterioso de informações 
provenientes de várias fontes a cerca das forças competitivas. O entendimento das 
forças, por sua vez, leva à determinação da atratividade do setor e, conseqüentemente, à 
sua rentabilidade. Em linhas gerais, um setor é mais atrativo e, portanto, mais rentável, 
quanto menor for o resultado da soma da intensidade das cinco forças competitivas que 
agem sobre ele. 
 
È importante enfatizar que, apesar da inexistência de uma fórmula matemática que 
permita quantificar a intensidade dessas forças, uma análise criteriosa de cada uma delas 
certamente propicia a diminuição da subjetividade da avaliação. É certo que a 
metodologia de análise apresentada neste módulo não permite mensurar com precisão a 
atratividade de um determinado setor. No entanto, ela representa uma ferramenta 
poderosa para mensurar sua atratividade relativa, isto é, sua atratividade em relação a 
outro setor. 
 
Dificilmente a atratividade de um setor, ao longo de um determinado período de tempo, 
será igual à de outro. Além disso, dificilmente a atratividade permanece estável por muito 
tempo. Um setor A pode ser altamente atrativo em determinado período, enquanto outro 
setor B, ao longo desse mesmo período, tem uma atratividade relativamente baixa. É 
possível que com o passar do tempo a atratividade do setor A decline enquanto a 
atratividade do setor B sofra uma elevação. 
 
Porter realizou um estudo no mercado americano no período compreendido entre 1982 e 
1993, comparando o setor farmacêutico com o setor de transportes rodoviários. O estudo, 
que envolveu as principais empresas que atuam em cada um desses segmentos, 
apresenta a rentabilidademédia de cada um. Os resultados podem ser conferidos nos 
gráficos da figura 2.0. 
Ponto de Reflexão 
 
Você já pensou em um possível “produto substituto” para a sua competência pessoal? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
99
 
Uma análise simplificada dos gráficos mostra que a rentabilidade média do período no 
setor farmacêutico (24,2%) é bem superior à rentabilidade média, no mesmo período, no 
setor de transportes rodoviários (10,4%). Esse resultado suscita alguns questionamentos: 
porque o setor farmacêutico possui uma rentabilidade tão superior quando comparado 
com a rentabilidade do setor de transportes rodoviários, se estamos falando do mesmo 
mercado, ao longo do mesmo período? Será que essa diferença tem a ver com a 
competência dos profissionais que atuam em cada setor? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.0 – Atratividade do setor Farmacêutico X setor de Transportes Rodoviários 
 
 
Na verdade, a diferença de rentabilidade entre os setores não está relacionada com a 
maneira como as empresas são geridas ou com a competência dos profissionais que 
estão no comando. Apesar da importância desses fatores, o centro do problema está na 
atratividade de cada setor. Vale notar que as forças competitivas que agem sobre o setor 
farmacêutico são bem menos intensas do que as que agem sobre o setor de transportes 
rodoviários. 
 
Uma análise apurada do setor farmacêutico nos remete a algumas conclusões 
importantes: 
 
 A probabilidade de ingresso de novas empresas é reduzida em função das várias 
barreiras de entrada, tais como: necessidade de altos investimentos, necessidades de 
acesso a tecnologias complexas, restrições dos órgãos reguladores etc. 
 A rivalidade entre as empresas estabelecidas no setor é moderada, uma vez que 
muitas dessas empresas operam com linhas diferentes de produtos, não concorrentes 
entre si. Além disso, trata-se de um mercado ainda em crescimento, que oferece boas 
perspectivas a todos os concorrentes. 
 Os clientes possuem baixo poder de negociação frente às indústrias farmacêuticas. De 
um lado isso ocorre porque uma grande parte dos medicamentos são exclusivos de 
Merck
Marion
Merell Dow
Schering
Plough
Eli Lylli Pfizer
Bristol
Meyers
Upjohn
40
50
Re
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Hunt
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Roadway
Yellow
Carolina
Freight
Central
Freight
Consolidated
Freightway
Arkansas
Best
Builders
Transport
Fonte: Palestra Michael Porter
Setor de Transportes RodoviáriosSetor de Transportes Rodoviários
Hunt
Arnold
Roadway
Yellow
Carolina
Freight
Central
Freight
Consolidated
Freightway
Arkansas
Best
Builders
Transport
Fonte: Palestra Michael Porter
Setor de Transportes RodoviáriosSetor de Transportes Rodoviários
Média do Setor 10,4 %Média do Setor 10,4 %Média do Setor 10,4 %Média do Setor 10,4 %
Média do Setor 24,2 %Média do Setor 24,2 %Média do Setor 24,2 %Média do Setor 24,2 %
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1100
determinadas indústrias. De outro, porque os medicamentos são considerados 
produtos de primeira necessidade. 
 O poder de negociação dos fornecedores frente às industrias do setor é relativamente 
baixo. Isso ocorre em função das várias opções de compra que os fabricantes de 
medicamentos possuem na hora da aquisição das matérias primas. 
 A probabilidade de entrada de um produto substituto é relativamente pequena, uma 
vez que as industrias do setor farmacêutico operam com produtos inovadores, 
desenvolvidos a partir de tecnologias de ponta e, portanto, difíceis de serem 
substituídos. Além disso, as barreiras de entrada no setor, a exemplo do que já foi 
citado no item 1, são elevadas. 
 
Essa mesma análise, realizada no setor de transportes rodoviários, nos mostra um quadro 
totalmente diferente, onde as forças competitivas são intensas. Portanto isso explica a 
diferença de rentabilidade entre os dois setores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
5.0. Como Influenciar na Atratividade de um Setor 
 
Para alguns gurus da estratégia empresarial a atratividade de um setor é inerente ao 
próprio setor, ou seja, ela é uma característica que depende exclusivamente do setor. 
Para esses profissionais, pouco ou nada há que as empresas possam fazer para 
influenciar ou modificar a atratividade de determinado setor. 
 
A boa notícia é que isso não representa a realidade. Estrategistas competentes podem 
sim agir para modificar a atratividade de um setor favoravelmente à empresa. Sabemos, 
por exemplo, que setores novos ou em transformação, como é o caso dos setores ligados 
à internet, carecem de novas regras. São setores onde as regras do jogo ainda estão 
sendo escritas. Portanto, uma empresa inovadora pode ajudar a escrevê-las, 
posicionando-se a frete de seus competidores. Veja que esse foi exatamente o modelo 
adotado pela Microsoft há alguns anos atrás no setor de informática. Ao definir o padrão 
Windows, ela definiu as regras de um jogo que estava apenas começando. Dessa forma, 
conseguiu se consolidar à frente de seus competidores e, em curto espaço de tempo, se 
transformou na maior empresa do setor de informática em todo o mundo. 
 
Falando a esse respeito Michael Porter afirma: “Quando uma empresa procura influir na 
estrutura de um setor, na verdade está procurando levá-lo para um território no qual 
possa obter uma vantagem importante em relação a seus concorrentes. A hipótese 
máxima, ou ideal, seria criar um cenário totalmente diferente, e mudar a própria natureza 
da concorrência”. 
 
De fato, quando uma empresa consegue influenciar positivamente um setor, ela pode 
montar uma estrutura adequada para chegar ao futuro á frente de seus principais 
competidores. 
 
6.0. Considerações Finais do Item VII 
 
Para desenvolver uma estratégia competitiva, é fundamental conhecer diversos fatores: a 
rentabilidade média do setor bem como a rentabilidade de cada um dos concorrentes que 
Ponto de Reflexão 
 
Pense em um setor que em período de cinco anos passou de uma condição de alta 
atratividade para uma de baixa atratividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1111
 
nele operam, a estrutura do setor em longo prazo, ou seja, a razão pela qual sua 
rentabilidade média é elevada, as barreiras existentes para entrar no negócio etc. 
 
Quando uma empresa conhece a fundo a estrutura de um setor e todos os fatores que 
agem no sentido de alterar essa estrutura, ela pode elaborar seu conjunto de ações 
estratégicas visando leva-la a alcançar um posicionamento estratégico consistente. 
 
O modo como uma empresa pode, a partir da análise setorial, formular e implementar 
suas ações estratégicas será alvo das discussões dos nossos próximos módulos. 
 
 
Referências Bibliográficas do Item VII 
 
Porter, Michael E. Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da 
Concorrência. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005. 
 
 
Atividades Complementares para o Item VII 
 
 Faça uma pesquisa criteriosa na internet buscando informações sobre o setor 
aeroviário brasileiro. Com base nas informações obtidas responda as seguintes 
questões: 
1. Como esta a intensidade das cinco forças competitivas que agem no setor? 
2. Na atualidade, o setor aeroviário brasileiro é de alta, média ou baixa atratividade? 
3. Nos últimos dez anos a atratividade do setor vem aumentando, diminuindo ou 
permanece estável? Explique! 
4. Quais são as perspectivas do setor para os próximos cinco anos? 
 
 
 
 
VIII. A Análise do Ambiente Interno 
 
Identificando forças internas que afetam o desempenho organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SSee ccoonnhheecceemmooss oo iinniimmiiggoo ((aammbbiieennttee eexxtteerrnnoo)) ee aa nnóóss mmeessmmooss 
((aammbbiieenntteeiinntteerrnnoo)),, nnããoo pprreecciissaammooss tteemmeerr oo rreessuullttaaddoo ddee uummaa 
cceenntteennaa ddee ccoommbbaatteess.. SSee nnooss ccoonnhheecceemmooss,, mmaass nnããoo aaoo iinniimmiiggoo,, 
ppaarraa ccaaddaa vviittóórriiaa ssooffrreerreemmooss uummaa ddeerrrroottaa.. SSee nnããoo nnooss ccoonnhheecceemmooss 
nneemm aaoo iinniimmiiggoo,, ssuuccuummbbiirreemmooss eemm ttooddaass aass bbaattaallhhaass.. 
 
ZZuunn TTssuu –– AA AArrttee ddaa GGuueerrrraa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1122
 
 
1.0. Objetivos do Item VIII 
 
 Entender sobre as características do ambiente interno, bem como as influências que 
essas características exercem sobre as organizações. 
 Conhecer as principais técnicas para identificar e avaliar os pontos fortes e fracos do 
ambiente interno de uma organização. 
 
 
2.0. Introdução ao Item VIII 
 
A análise do ambiente interno é fundamental para a identificação de todos os fatores 
internos que afetam positivamente ou negativamente a competitividade de uma 
organização. 
 
O conhecimento do desempenho das equipes de trabalho, por exemplo, é de fundamental 
importância para qualquer organização. Sobreviver e prosperar nesse novo ambiente, 
sem uma equipe de profissionais capacitados e preparados para enfrentar novos desafios 
é uma tarefa praticamente impossível. Neste sentido, a avaliação do ambiente interno 
deve, entre outras coisas, fornecer subsídios sobre a competência das pessoas que 
operam dentro da organização. 
 
É certo que na atualidade, condições e fatores tradicionais como custo da mão-de-obra, 
acesso a materiais primas, máquinas e equipamentos ou, até mesmo, acesso a recursos 
financeiros, não possuem a mesma relevância de anos atrás na definição da posição 
competitiva de uma organização. No entanto, mesmo para estes quesitos, a análise do 
contexto interno é de suma importância. 
 
Nesta segunda parte do módulo quatro, vamos conhecer os fatores que caracterizam o 
ambiente interno, os métodos utilizados para avaliá-los, além de entender como os 
resultados dessa análise podem ser utilizados em prol do desempenho organizacional. 
 
 
3.0. O Ambiente interno 
 
O ambiente interno é composto por todos os fatores que caracterizam o contexto interno 
de uma organização. Tais fatores, por sua vez, possuem influência direta e específica no 
modelo de gestão. Diferentemente dos ambientes geral e operacional, cada organização 
possui um ambiente interno próprio, composto de componentes que caracterizam sua 
cultura, suas crenças, bem como seus princípios e valores. Vale lembrar que não existem 
duas organizações iguais. Cada organização é única porque possui um ambiente 
especifico que a diferencia das demais. 
 
O objetivo da análise do ambiente interno é possibilitar que uma organização se posicione 
para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente externo, ao mesmo 
tempo em que se prepare para evitar ou minimizar os efeitos das ameaças existentes 
nesse mesmo ambiente. 
 
Em primeiro lugar essa análise deve identificar os pontos fortes e fracos de uma 
organização. De modo geral, os pontos fortes são as competências e características que 
uma organização possui e que podem afetar positivamente o seu desempenho, 
propiciando uma vantagem competitiva. Contrariamente, os pontos fracos são 
competências e características que podem afetar negativamente o seu desempenho, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1133
 
propiciando desvantagem competitiva. Uma organização deve utilizar suas 
potencialidades para atenuar o impacto de suas fragilidades, bem como para impulsionar 
os negócios existentes e alavancar novos negócios. É a partir do conhecimento de suas 
potencialidades que uma organização pode formular estratégias realistas que lhe 
permitam atingir seus objetivos e caminhar rumo à sua visão de futuro. 
 
Os pontos fortes e fracos podem ser identificados na base dos principais recursos da 
organização. Neste caso, precisamos analisar os recursos humanos (cultura, 
experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades etc.), os recursos organizacionais 
(processos, produção, marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças, sistema de 
informação etc.) e os recursos físicos (instalações prediais, máquinas, equipamentos, 
localização geográfica, logística interna e externa etc.). Em condições ideais todos esses 
recursos trabalham juntos para gerar uma vantagem competitiva sustentável. No entanto, 
quando um ou mais desses recursos apresenta falhas ou deficiências, a organização 
pode perder seu posicionamento, ficando em desvantagem competitiva em relação a seus 
concorrentes. 
 
A seguir serão discutidos os três principais recursos que devem ser abordados em uma 
análise de ambiente interno. 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.1. Recursos Humanos 
 
Nenhum recurso organizacional ou físico possui valor se não for gerido por pessoas 
competentes. Vale lembrar que na atualidade o maior diferencial competitivo das 
organizações está nas pessoas. Máquinas, equipamentos, processos, métodos e técnicas 
de trabalho, podem ser compradas ou copiadas. No entanto, a formação de uma equipe 
talentosa e criativa é muito mais difícil de ser obtida. Mesmo quando uma organização 
investe rios de dinheiro no desenvolvimento das pessoas, não existe certeza absoluta de 
que os resultados serão os esperados. 
 
Para sobreviver, crescer e prosperar, uma organização necessita de administradores 
comprovadamente competentes. No entanto, apenas estes não são o suficiente. Se sua 
força de trabalho não for excelente, mesmo estratégias fantásticas podem trazer 
resultados negativos. Vale lembrar que a inteligência coletiva de uma organização é 
completamente diferente das demais, não apenas porque envolve pessoas diferentes, 
mas principalmente porque as pessoas que formam essa inteligência estão submetidas a 
valores culturais singulares. 
 
Para a identificação dos pontos fortes e fracos de uma organização, em relação aos seus 
recursos humanos, o analista deve fazer uma série de questionamentos. Dentre eles 
destacam-se: 
 
 Existe oxigenação nas posições de comando da organização? A organização dá 
espaço para que funcionários jovens e criativos ocupem posições de comando? 
 A alta administração participa periodicamente de programas de atualização para 
administradores e líderes? 
Ponto de Reflexão 
 
Na sua opinião, a análise do ambiente interno é mais fácil de ser realizada do que a 
análise do ambiente externo? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1144
 
 
 As estratégias formuladas e conduzidas pelos líderes nos últimos três anos estão 
alcançando os resultados esperados? 
 A organização possui um programa de treinamento e capacitação abrangente e 
contínuo, aplicado a todos os funcionários? 
 A alta administração atribui elevada importância aos programas de capacitação e 
desenvolvimento de pessoas? 
 A organização possui um programa de alto nível para formação de novos líderes? 
 O nível de rotatividade de pessoal é relativamente baixo, bem inferior aos níveis que 
ocorrem no mercado? 
 Os concorrentes demonstram interesse pelos funcionários da empresa? Fazem ofertas 
tentadoras para tirá-los da organização? 
 A organização possui um programa de avaliação de desempenho que permita 
mensurar a competência de seus funcionários? 
 A alta administração valoriza e utiliza os dados do sistema de avaliação de 
desempenho? 
 Os funcionários recebem realimentação periódica quanto ao desempenho de suas 
atividades de trabalho? 
 Os funcionários mantêm um alto grau de comprometimento com a organização? A 
organização é considerada um ótimo lugar para se trabalhar? 
 A organização tem princípios e valores fortes e consolidados? Ela acredita neles? As 
ações da organização são sempre pautadas por seus princípios e valores? 
 Os líderes possuem uma visão de futuro consistente e atualizada? Essa visão está 
difundida e arraigada em toda a corporação? 
 
Esse roteiro de perguntas é importante para auxiliar a organização a identificarseus 
pontos fortes e fracos. Uma resposta “não” atribuída a qualquer dessas perguntas, suscita 
a possibilidade de um ponto fraco, assim como, cada resposta “sim” sugere um possível 
ponto forte. No entanto, como veremos no item 4.0, para que a organização possa 
considerar qualquer desses itens como um verdadeiro ponto forte ou fraco, faz-se 
necessário uma análise mais profunda de cada questão. 
 
 
 
 
 
 
3.2. Recursos Organizacionais 
 
Da mesma forma como foi proposto no caso dos recursos humanos, para a identificação 
dos pontos fortes e fracos de uma organização, em relação aos seus recursos 
organizacionais, o analista deve fazer as perguntas a seguir: 
 
 As ações implementadas pelas diversas unidades funcionais respeitam os valores da 
corporação? 
 As estratégias em nível operacional estão em sintonia com a missão e a visão da 
organização? 
 A organização apresenta estabilidade financeira? Ela está em dia com seus 
compromissos financeiros legais? 
 Os níveis produtivos da organização estão acima da média de mercado? 
 A organização possui uma imagem de seriedade junto a clientes, fornecedores, 
funcionários, bem como a sociedade de modo geral? 
Ponto de Reflexão 
 
Você sabia que a forma de comunicação que os funcionários mais apreciam é a chamada 
comunicação face-a-face, ou seja, aquela em que ele pode falar com seu líder frente a 
frente? A empresa na qual você trabalha (ou trabalhou) pratica esse tipo de comunicação? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1155
 A empresa possui tecnologia atualizada? Ela sabe operar e explorar ao máximo a 
potencialidade das tecnologias que possui? 
 A organização é conhecida pelo lançamento freqüente no mercado de produtos que 
incorporam inovações tecnológicas? 
 A organização possui um sistema de indicadores eficiente capaz de avaliar o 
desempenho de todas as sua unidades administrativas? 
 A organização possui um sistema de comunicação com o mercado eficiente? Os 
clientes conhecem bem os serviços e produtos oferecidos pela organização? 
 O sistema de comunicação interno é eficiente? A organização consegue manter seus 
funcionários informados a respeito de todas as ações estratégicas? 
 Existe na organização um sistema de comunicação que permite levar a todos os seus 
níveis informações a cerca dos desejos e necessidades dos clientes? 
 A organização possui um sistema da qualidade que a coloca entre as empresas com 
maior desempenho? 
 Os processos técnicos e administrativos são eficientes e eficazes? 
 
De forma análoga ao item anterior essas perguntas servem de ajuda para que a 
organização possa identificar seus pontos fortes e fracos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.3. Recursos Físicos 
 
Os recursos físicos dizem respeito a todos os aspectos materiais da organização, bem 
como aos aspectos ligados à sua logística interna. Embora esses recursos variem 
substancialmente de uma organização para outra, algumas perguntas podem ser 
formuladas para ajudar na identificação de pontos fortes e fracos. São elas: 
 
 A organização possui infraestrutura adequada para o desenvolvimento de seus 
produtos e serviços. 
 As condições do ambiente de trabalho são perfeitamente adequadas para acomodar 
sua força de trabalho? 
 A organização pode contar com uma fonte de suprimentos confiável, duradoura e 
eficaz? 
 A organização está bem localizada geograficamente? Sua posição física traz 
vantagens para suas operações? 
 A rede de distribuição da organização é suficientemente eficaz para atender a todos os 
clientes? 
 As máquinas e os equipamentos são adequados para atender aos processos de 
produção da organização? 
 A capacidade produtiva da organização é suficiente para atender adequadamente a 
demanda de mercado? 
 
Como nos itens 3.1 e 3.2, o roteiro acima ajuda na identificação dos pontos fortes e fracos 
de uma organização no tocante a seus recursos físicos. Novamente, devemos ficar 
atentos à resposta dada para cada um dos itens. Respostas “não” suscitam a 
possibilidade de pontos fracos, respostas “sim” a possibilidade de pontos fortes. 
 
Ponto de Reflexão 
 
“Toda organização deve possuir um sistema de indicadores que lhe permita avaliar a 
eficiência de seus recursos organizacionais quando em comparação com os recursos dos 
concorrentes”. O que você acha dessa afirmação? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1166
 
4.0. Determinação dos Pontos Fortes e Fracos 
 
Antes que uma determinada característica seja considerada um ponto forte ou, 
contrariamente, um ponto fraco, alguns aspectos precisam ser considerados e analisados 
com relativa profundidade: 
 
 A determinação de pontos fortes e fracos deve considerar a combinação dos recursos 
humanos, organizacionais e físicos de uma organização. Em outros termos, a 
organização deve analisar o impacto que um recurso pode ocasionar em outro. 
 
 Para ser considerado um ponto forte, uma competência ou uma característica 
organizacional deve ser concreta, ou seja, deve existir de fato. É comum, por exemplo, 
uma organização considerar como ponto forte o investimento que ela está realizando 
em um programa de capacitação de pessoal. Obviamente, quando uma organização 
faz esse tipo de investimento, ela tem como objetivo elevar a competência de sua 
equipe de profissionais. No entanto, o investimento em si, não passa de uma ação 
estratégica. Não existe nenhuma certeza de que no final do programa a equipe terá 
atingido o grau de competência desejado. Portanto, neste caso, não estamos diante 
de um ponto forte, mas sim de uma estratégia cujo resultado poderá incorrer em um 
ponto forte futuramente. Ao final do programa, caso a organização consiga formar uma 
equipe de profissionais com competência acima da equipe dos concorrentes, ai então, 
ela poderá afirmar que possui um ponto forte. O mesmo tipo de raciocínio aplica-se 
aos pontos fracos. 
 
 Uma boa maneira de verificar se uma determinada característica é, de fato, um ponto 
forte, reside em fazer a seguinte pergunta: essa característica é concreta, ou seja, ela 
existe de fato ou trata-se apenas de algo que está sendo feito hoje para a obtenção de 
resultados no futuro? Note que verbos de ação normalmente não expressam pontos 
fortes, mas sim estratégias. A seguir alguns exemplos de estratégias que podem ser 
confundidas com pontos fortes: 
 A organização está investindo tantos milhões na modernização de suas máquinas 
e equipamentos. 
 A organização está lançando um amplo programa de marketing visando melhorar 
sua imagem junto a seus clientes e fornecedores. 
 A organização vai destinar 10% do seu faturamento para a pesquisa e o 
desenvolvimento de novos produtos. 
 
 Uma determinada característica ou competência só pode ser considerada um ponto 
forte se propiciar uma vantagem competitiva sustentável para a organização. Em 
outras palavras, um ponto forte é aquele que coloca a organização à frente de seus 
competidores por um longo período de tempo. Uma organização pode, por exemplo, 
achar que seu corpo de especialistas representa um ponto forte. No entanto, se esses 
profissionais, apesar da elevada competência que possuem, estão no mesmo nível 
dos profissionais que trabalham para os concorrentes, então, para fins práticos, a 
organização não possui nenhuma vantagem competitiva. Neste caso, a equiparação 
de competências não pode ser apontada como um ponto forte, porque não coloca a 
organização à frente dos competidores. Este mesmo raciocínio se aplica na 
determinação dos pontos fracos da organização. 
 A seguir apresentamos alguns exemplos de pontos fortes: 
 Sistema de distribuição. Imagine uma organização que opera no varejo vendendo 
produtos para limpeza doméstica e que consegue se diferenciar de seus 
concorrentes porque entrega seus produtos no menor prazo e com muito mais 
segurança e confiabilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1177
 Imagem da organização. Imagine uma organização que opera no setor de 
medicamentos, sendo conhecida pela sociedade em geral como a empresa que 
possui os produtos de melhorqualidade. 
 Competência dos profissionais. Imagine uma organização que opera no setor de 
Tecnologia da Informação e que é reconhecida, até pelos próprios concorrentes, 
como a organização que possui os profissionais mais competentes do mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
5.0. Análise SWOT 
 
Após ter identificado as Ameaças e Oportunidades do ambiente externo, bem como os 
pontos fortes e fracos do ambiente interno, uma organização pode partir para a 
construção da Matriz SWOT. Trata-se de uma ferramenta amplamente conhecida, 
bastante simples e muito utilizada. A palavra SWOT deriva do inglês strengths (forças), 
weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). 
 
A matriz SWOT, apresentada na figura 1.0 a seguir, é amplamente empregada na fase de 
análise de alternativas estratégicas. Ela é composta por dois eixos: abscissas e 
ordenadas. No eixo das abscissas são plotados os pontos fortes e fracos do ambiente 
interno enquanto no eixo das ordenadas as ameaças e as oportunidades do ambiente 
externo. Veja que os pontos fortes intensificam-se quando caminhamos para a direita 
sobre o eixo das abscissas, assim como as oportunidades quando caminhamos para cima 
sobre o eixo das ordenadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.0 
Pontos Fracos Pontos Fortes
A
m
ea
ça
s
O
po
rt
u
n
id
ad
es
-+ +
+
+
-
Pontos Fracos Pontos Fortes
A
m
ea
ça
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id
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es
Pontos Fracos Pontos Fortes
A
m
ea
ça
s
O
po
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n
id
ad
es
-+ +
+
+
-
Sobrevivência
Desenvolvimento Crescimento
Manutenção
 
Ponto de Reflexão 
 
Você já fez uma introspecção visando identificar seus pontos fortes e fracos? Pense nisso! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1188
 
 
A matriz SWOT é formada por quatro quadrantes, detalhados a seguir: 
 
 
5.1. Quadrante Sobrevivência 
 
Este quadrante é característico de uma organização que possui mais pontos fracos do 
que fortes e que opera em um ambiente que propicia muitas ameaças e poucas 
oportunidades. A organização que ocupa este quadrante enfrenta uma situação difícil, 
uma vez que opera em um ambiente perigoso, além de estar fragilizada internamente. 
Nele, a organização deve procurar resposta para a seguinte questão: quais são os pontos 
fracos que devo eliminar ou reduzir a fim de evitar minha vulnerabilidade diante das 
ameaças do ambiente externo? Note que, neste caso, a organização necessita de 
estratégias que possam, em primeiro lugar, garantir sua sobrevivência. Algumas 
estratégias possíveis são: melhorar qualidade, reduzir custos, desinvestir ou, em 
situações extremas, liquidar o negócio. 
 
 
5.2. Quadrante Desenvolvimento 
 
Este segundo quadrante reúne organizações que operam em ambientes que apresentam 
mais oportunidades do que ameaças e que internamente apresentam mais pontos fracos 
do que fortes. Quando uma organização está situada neste quadrante ela deve se 
reestruturar para aproveitar as oportunidades que o ambiente externo oferece. Neste 
quadrante, a organização deve procurar resposta para a seguinte questão: o que preciso 
melhorar internamente para que eu possa aproveitar as oportunidades emergentes? 
Neste caso, algumas estratégias possíveis são: realizar benchmarking, treinar 
intensamente, criar e/ou inovar e buscar parcerias. 
5.3. Quadrante Manutenção 
 
Este terceiro quadrante comporta as organizações que operam em ambientes de muitas 
ameaças e poucas oportunidades, mas que possuem mais pontos fortes do que fracos. 
Quando uma organização ocupa está posição ela necessita utilizar seus pontos fortes 
para neutralizar ou reduzir os efeitos das ameaças do ambiente externo. Nesse 
quadrante, a organização deve procurar resposta para a seguinte questão: de que forma 
os meus pontos fortes podem ser utilizados para reduzir os efeitos das ameaças? Neste 
caso, algumas estratégias possíveis são: consolidar posições, buscar novos nichos, 
buscar especialização e priorizar atividades. 
 
 
5.3. Quadrante Crescimento 
 
O quarto e último quadrante, denominado crescimento, reúne organizações que 
apresentam mais pontos fortes do que fracos e que operam em ambientes de muitas 
oportunidades. Este é, sem dúvida, o quadrante mais confortável. Quando uma 
organização ocupa este quadrante ela deve analisar as oportunidades face aos seus 
pontos fortes. Nesse quadrante, a organização deve responder a seguinte questão: de 
que forma meus pontos fortes podem ser utilizados no aproveitamento das oportunidades 
que o ambiente externo oferece? Algumas estratégias possíveis nesta situação: explorar 
oportunidades, diversificar, investir em novas competências e buscar aquisições e/ou 
fusões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1199
 
 
Após construção da matriz SWOT, a organização terá uma boa doze de informações para 
formular suas estratégias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
6.0. Considerações Finais do Item VIII 
 
À primeira vista, a maioria das pessoas acredita que a análise do ambiente interno é mais 
fácil de ser conduzida do que a do ambiente externo. Essa é, no entanto, uma percepção 
totalmente equivocada. A análise do ambiente interno é complexa e envolve muito esforço 
e conhecimento. 
 
Vale lembrar que, conhecer as próprias fraquezas, tentar eliminá-las ou, pelo menos, 
contorná-las, não é uma questão de purismo do sistema de planejamento. Muito antes, 
trata-se de um ponto de extrema importância para a elaboração de estratégias 
consistentes e duradouras. Da mesma forma, conhecer os pontos fortes de uma 
organização, significa encontrar uma energia alternativa para a impulsão dos negócios 
existentes ou de novos negócios. 
 
Neste módulo procuramos analisar as principais técnicas utilizadas para o levantamento 
de todos os pontos que influenciam o ambiente interno de uma organização. 
 
 
Resumo dos Itens VII e VIII – Pontos Principais 
 
Um setor é um segmento de mercado que reúne empresas de mesma natureza, que 
desenvolvem produtos semelhantes e operam com clientes e fornecedores semelhantes. 
Os setores reúnem empresas que fabricam produtos ou oferecem serviços que são 
substitutos próximos. 
 
A análise da atratividade de um setor determina a possibilidade que esse setor tem de dar 
retorno em longo prazo. Um setor é mais ou menos atrativo em função da intensidade das 
cinco forças competitivas que agem sobre ele, a saber: poder de negociação dos clientes, 
poder de negociação dos fornecedores, rivalidade entre as empresas existentes no setor, 
possibilidade de entrada de novos concorrentes e possibilidade de entrada de produtos 
substitutos. 
 
A primeira força que afeta a atratividade de um setor é o poder de negociação dos 
clientes. Quando um cliente tem grande poder de negociação, ele tende forçar as 
condições a seu favor, influenciando diretamente na rentabilidade do negócio. Um cliente 
com grande poder de compra, por exemplo, pode forçar os preços para baixo. Neste 
caso, a atratividade do setor tende a cair. 
 
A segunda força que afeta a atratividade de um setor é o poder de negociação dos 
fornecedores. Um setor será menos atraente se os fornecedores puderem forçar as 
condições da negociação a seu favor. Um fornecedor exclusivo, por exemplo, pode forçar 
os preços dos insumos para cima, diminuindo ou eliminando a lucratividade. 
Ponto de Reflexão 
 
Faça uma retrospectiva de 10 anos. Você é capaz de listar empresas brasileiras que nesse 
período ocuparam o quadrante “sobrevivência” da Matrix SWOT? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2200
 
A terceira força que afeta a atratividade de um setor é rivalidade entre as empresas que já 
atuam no setor. Quando a rivalidade em um determinado setor é muito intensa a 
atratividade desse setor tende a cair. Um setor é menos atraente quando possui 
competidores poderosos e, principalmente, quando esses competidores disputam o 
mercado agressivamente. 
 
A quarta força que afeta a atratividade de um setor é a possibilidade de entrada de novos 
competidores. Se novas empresas puderem facilmente começar a concorrer em 
determinado setor,a rentabilidade certamente será prejudicada. Um novo entrante pode, 
por exemplo, jogar os preços para baixo numa tentativa de tornar seu produto mais 
vendável, forçando todos os competidores a seguirem a mesma política. Neste caso, a 
atratividade e, conseqüentemente, a rentabilidade de todo o setor tende a cair. 
 
A quinta força que afeta a atratividade de um setor é a possibilidade de entrada de 
produtos substitutos. Um produto é considerado substituto quando, apesar de natureza 
diferente, supre as mesmas necessidades atendidas por um produto convencional. Um 
setor com produtos substitutos reais ou potenciais é muito pouco atraente. A entrada de 
um produto substituto pode, por exemplo, forçar os preços para baixo, comprometendo a 
rentabilidade das empresas que atuam com os produtos convencionais. 
 
O que impede ou dificulta a entrada de novos competidores ou de produtos substitutos em 
um determinado setor são as chamadas “barreiras de entrada” e/ou “barreiras de saída”. 
Barreiras são fatores estruturais, naturais ou administrativos que impedem, ou dificultam, 
uma empresa de entrar ou de sair em um determinado setor. 
 
A análise adequada da atratividade de um setor decorre de um estudo criterioso das 
forças competitivas. O entendimento da atratividade, por sua vez, permite identificar a 
rentabilidade do setor. Em linhas gerais, um setor é mais atrativo e, portanto, mais 
rentável, quanto menor for o resultado da soma da intensidade das cinco forças 
competitivas que agem sobre ele. 
 
A atratividade de um setor pode ser modificada de forma que seja mais favorável à 
empresa. Segundo Porter, quando uma empresa exerce influência sobre a estrutura do 
setor onde ela atua, ela está, na verdade, conduzindo o setor no sentido de propiciar a ela 
uma vantagem importante em relação a seus concorrentes. 
 
O ambiente interno é composto por todos os fatores que caracterizam o contexto interno 
de uma organização. Tais fatores, por sua vez, possuem influência direta e específica no 
modelo de gestão. Diferentemente dos ambientes geral e operacional, cada organização 
possui um ambiente interno próprio, composto de componentes que caracterizam sua 
cultura, suas crenças, bem como seus princípios e valores. 
 
A análise do ambiente interno é realizada como o objetivo de se identificar os pontos 
fortes e fracos de uma organização. Os pontos fortes são as competências e 
características que uma organização possui e que podem afetar positivamente o seu 
desempenho, propiciando uma vantagem competitiva. Os pontos fracos são 
competências e características que podem afetar negativamente o seu desempenho, 
propiciando desvantagem competitiva. 
 
Os pontos fortes e fracos podem ser identificados na base dos principais recursos da 
organização. Esses recursos envolvem três elementos organizacionais básicos: humano, 
organizacional e físico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2211
 
Os recursos humanos estão relacionados com a competência das equipes de trabalho e 
envolvem: cultura, experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades etc. Os 
recursos organizacionais estão relacionados com os conceitos de organização interna e 
envolvem: processos, produção, marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças, 
sistema de informação etc. Os recursos físicos estão relacionados com os ativos tangíveis 
da organização, bem como com sua logística. Esses recursos envolvem: instalações 
prediais, máquinas, equipamentos, localização geográfica, logística interna e externa etc. 
 
Após ter identificado as Ameaças e Oportunidades do ambiente externo, bem como os 
pontos fortes e fracos do ambiente interno, uma organização pode partir para a 
construção da Matriz SWOT. Trata-se de uma ferramenta amplamente conhecida, 
bastante simples e muito utilizada. A palavra SWOT deriva do inglês strengths (forças), 
weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). 
 
A matriz SWOT é amplamente empregada na fase de análise de alternativas estratégicas. 
Ela é composta por dois eixos: abscissas e ordenadas. No eixo das abscissas são 
plotados os pontos fortes e fracos do ambiente interno enquanto no eixo das ordenadas 
as ameaças e as oportunidades do ambiente externo. 
 
 
Referências Bibliográficas do Item VIII 
 
Certo, Samuel C. e Peter, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e 
Implantação da Estratégia. São Paulo: Prentice Hall, 2ª edição, 2005. 
Hitt, Michael A. & Ireland R. Duane & Hoskisson, Robert E. Administração Estratégica. 
São Paulo: Thomson, 2005. 
Porter, Michael E. Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da 
Concorrência. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005. 
 
 
Atividades Obrigatórias para o Item VIII 
 
 Acesse o site www.strategia.com.br/estrategia/estrategia.htm. No menu à esquerda da 
tela, clique em Capítulos. Em seguida clique no item Análise Ambiental. Leia o 
conteúdo. Essas informações devem ser utilizadas como complementação do módulo. 
 Faça uma pesquisa na Internet. Procure por case de empresas que mudaram suas 
estratégias em cima do seu ambiente interno. 
 
 
Atividades Complementares para o Item VIII 
 
 Faça uma pesquisa criteriosa na internet buscando informações sobre o setor 
aeroviário brasileiro. Com base nas informações obtidas responda as seguintes 
questões: 
5. Como está a intensidade das cinco forças competitivas que agem no setor? 
6. Na atualidade, o setor aeroviário brasileiro é de alta, média ou baixa atratividade? 
7. Nos últimos dez anos a atratividade do setor vem aumentando, diminuindo ou 
permanece estável? Explique! 
8. Quais são as perspectivas do setor para os próximos cinco anos? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2222
 
 
XIX. As Diretrizes Estratégicas 
 
Preceitos básicos que orientam as ações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.0. Objetivos do Item XIX 
 
 Compreender a importância que as diretrizes estratégicas possuem e como elas agem 
no sentido de garantir a longevidade das organizações. 
 Aprender sobre os métodos de construção das diretrizes e os cuidados necessários no 
momento da elaboração. 
 
 
2.0. Introdução ao Item XIX 
 
Estamos na era da transição. Grandes transformações e desafios singulares ditam as 
novas regras do mercado. Não há mais espaço para velhas receitas, para improvisações 
e nem tampouco para modelos padronizações. Para as organizações, atuar dentro dessa 
nova realidade é uma tarefa dispendiosa que requer um novo modelo mental, ou seja, a 
capacidade de pensar diferente, agir diferente e, acima de tudo, fazer as coisas de modo 
diferente. 
 
Concretamente falando, os modelos de gestão utilizados com sucesso pelas 
organizações da era industrial já não funcionam suficientemente bem. Sobreviver e 
prosperar dentro desse novo contexto é sinônimo de redirecionar ações e buscar novos 
posicionamentos. Para tanto, as organizações necessitam de um conjunto de preceitos 
básicos capaz de orientar o novo caminho. Esses preceitos são estabelecidos e 
expressos por meio das chamadas diretrizes estratégicas. 
 
As diretrizes estratégicas, também conhecidas como declarações institucionais, 
representam um elemento essencial no desenvolvimento do processo de administração 
estratégica. Elas contribuem significativamente na determinação do rumo da organização, 
definem sua razão de existir e expressam seu sonho futuro. Mais ainda, são elas que 
fornecem a direção dos negócios, dão sentido ao trabalho das pessoas, priorizam os 
esforços e as ações coletivas e enfatizam os valores que todos devem respeitar e seguir. 
 
Existem cinco diretrizes estratégicas, a saber: negócio, valores, missão, visão e objetivos 
estratégicos. Ao longo deste módulo discutiremos a importância, a finalidade e o modo de 
construção de cada uma delas. 
 
 
 
 
 
““TTooddoo tteemmppoo eeuu mmee ccoonncceennttrreeii eemm ccrriiaarr aa mmeellhhoorr eemmpprreessaa ddee 
vveennddaass aa vvaarreejjoo ppoossssíívveell.. PPoonnttoo ffiinnaall.. JJuunnttaarr uummaa eennoorrmmee ffoorrttuunnaappeessssooaall nnuunnccaa ffooii uummaa mmeettaa eemm mmiinnhhaa vviiddaa””.. 
 
SSaamm WWaallttoonn,, ffuunnddaaddoorr ddoo WWaall--MMaarrtt 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2233
 
 
3.0. Estabelecimento das Diretrizes Estratégicas 
 
Uma dúvida que freqüentemente surge nas discussões em torno da formulação das 
diretrizes estratégicas, diz respeito à ordem em que elas devem ser elaboradas. É fato 
que a maioria dos autores não faz nenhuma referencia a esse respeito, o que nos leva a 
supor que não importa a ordem em que elas são estabelecidas. No entanto, a prática 
demonstra que existe uma seqüência padrão, que quando respeitada apresenta alguns 
resultados expressivos. Essa seqüência, bem como a interdependência entre as 
diretrizes, é apresentada no quadro da figura 1.0. 
 
De modo simplificado, o modelo proposto sugere que a formulação das diretrizes ocorra 
na seguinte ordem: 
 
 
 
 
 
A primeira diretriz a ser construída denomina-se “negócio”. A definição de negócio permite 
à organização conhecer sua vocação e determina onde ela deve focar suas energias. A 
segunda, “valores”, expressa as crenças e as convicções da organização. São os valores 
que delimitam as ações e pautam os comportamentos de todas as pessoas. 
 
Na seqüência, tendo como base as duas diretrizes anteriores, podemos formular a 
“missão”. Em linhas gerais, a missão significa, a razão de ser e de existir da organização. 
A missão e os valores, por sua vez, fornecem a base para que possamos definir a quarta 
diretriz, denominada “visão”. A visão expressa aquilo que a organização deseja ser ou 
fazer no futuro. Finalmente, para dar sustentação à visão, é imprescindível o 
estabelecimento da quinta e última diretriz, ou seja, os “objetivos estratégicos”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.0 – Modelo de Construção das Diretrizes Estratégicas 
 
 
(1) negócio (2) valores (3) missão (4) visão (5) objetivos estratégicos 
 
 
111 222
333
444
555
Negócio
Missão
Visão
Objetivos
Valores
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2244
 
 
4.0. Definição das Diretrizes Estratégicas 
 
Conforme nossa discussão anterior, as diretrizes estratégicas são fundamentais na 
implantação do conceito de administração estratégica. È fato notório que somente a partir 
das orientações emanadas das diretrizes uma organização consegue compreender na 
integra o sentido e a direção de suas atividades de trabalho. No entanto, dois cuidados 
são essenciais: construção adequada das diretrizes e divulgação ampla e irrestrita das 
mesmas. 
 
Declarações institucionais mal formuladas podem, ao contrario do desejado, confundir as 
pessoas, gerando um clima interno de insegurança e desencontros. Por sua vez, de nada 
adianta as declarações serem consistentes se não forem amplamente disseminadas. Para 
fins práticos, elas devem ser duradouras, conhecidas e dominadas por todos dentro da 
organização. 
 
Nos próximos itens, discutiremos o papel de cada diretriz, bem como os cuidados a serem 
adotados no momento da formulação e da implantação. 
 
 
4.1. Negócio 
 
O professor Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, costumava 
enfatizar em seus textos que os administradores deveriam sempre fazer a pergunta: qual 
é o nosso negócio? Segundo Drucker, muitas organizações fracassaram exatamente por 
nunca terem se questionado ou refletido sobre esse tema. De acordo com o autor, em 
qualquer organização a diretriz "negócio" deve servir como balizador de todas as decisões 
estratégicas. 
 
Mas, afinal, o que significa o negócio de uma organização? Uma boa palavra para 
expressar o negócio de uma organização é “foco”. O conceito de negócio está associado 
à idéia de que nenhuma organização pode atuar no mercado fazendo tudo. Portanto, toda 
organização necessita ter foco. Note que, assim como as pessoas, as organizações 
possuem vocações, ou seja, não são absolutamente boas em tudo. Portanto, precisam 
aprender a atuar onde suas competências permitem. 
 
De modo geral, o negócio de uma organização representa a natureza, o escopo e a 
amplitude das suas atividades produtivas. Defini e delimita sua área de atuação. 
Estabelece seu foco e os limites espacial e temporal nos quais ela atua. Representa a 
distinção clara entre o essencial e o supérfluo de suas atividades produtivas. Expressa 
claramente sua vocação. É a orientação específica de suas atividades, aquilo que ela 
explora, para atender às expectativas do cliente. 
 
Um ponto importante a ser considerado diz respeito ao escopo. Antes de começar a 
definir seu negócio, uma organização deve refletir profundamente sobre aquilo que 
realmente sabe fazer. Um erro crasso, cometido por muitas organizações, é definir seu 
negócio com base na natureza de seus produtos. Pergunte a alguma pessoa: qual é o 
negócio da Estrela? Há uma grande probabilidade de que a resposta seja: brinquedos. 
Uma análise simples nos revela uma definição construída a partir da natureza dos 
produtos que a Estrela fabrica. Então, qual é o problema? O ponto crucial é que essa 
definição limita a capacidade da Estrela de visualizar a verdadeira essência do seu 
trabalho. Será que realmente o que as crianças querem é um brinquedo? Certamente que 
não. O que de fato uma criança busca não é um brinquedo propriamente dito, mas sim o 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2255
 
encantamento que este lhe proporciona, ainda que seja por um breve espaço de tempo. 
Então, uma definição mais adequada para o negócio da Estrela é: momentos de magia. 
 
Ao definir seu negócio, uma organização deve buscar dois pontos de apoio: as 
competências essenciais que ela possui e as necessidades básicas dos seus clientes. 
Competências essenciais representam o conjunto exclusivo de conhecimentos, 
habilidades e tecnologias, que uma organização possui, tanto em nível pessoal quanto de 
unidade organizacional, que lhe permite criar novas oportunidades no âmbito do seu 
negócio. Em outras palavras, são todos os conhecimentos a partir dos quais uma 
organização pode constantemente criar e desenvolver novos produtos. É importante 
enfatizar que competências essências e produtos não são sinônimos. Os produtos são, na 
verdade, resultados da aplicação prática das competências. Portanto, é a partir de suas 
competências essenciais que uma organização pode inovar, gerando novos produtos. 
 
A partir do momento em que uma organização conhece suas competências essenciais ela 
deve refletir profundamente sobre a seguinte questão: como, por meios das minhas 
competências, posso atender às necessidades dos meus clientes. Apesar de não ser um 
exercício simples, e que, portanto, pode exigir muitas horas de discussões, esse tipo de 
questionamento leva inevitavelmente a uma definição que reflete o âmago daquilo que a 
organização deve fazer. 
 
Outro ponto importante, diz respeito ao foco. A concepção de negócio não deve ser nem 
muito ampla, a ponto de permitir que a organização atue fora dos limites de suas 
competências essenciais, nem muito estreita, a ponto de limitar suas oportunidades. Se 
uma organização como a Texaco, por exemplo, define seu negócio como “distribuição de 
energia”, ela estará abrindo demasiadamente suas possibilidades de atuação no 
mercado. Neste caso, ela poderá, por exemplo, atuar na distribuição de energia nuclear, 
uma atividade que certamente não faz parte do seu núcleo de competências. Por outro 
lado, caso ela resolva definir seu negócio como “distribuição de gasolina”, ela estará 
limitando muito suas possibilidades de atuação. Essa definição delimita o escopo de ação 
da empresa, deixando como única opção, a atuação na distribuição desse derivado de 
petróleo. 
 
É importante ressaltar que a definição de negócio serve como um orientador para a ação 
das pessoas dentro da organização. Ela molda a forma como as pessoas pensam à cerca 
daquilo que a organização pode e deve fazer. Assim, se uma organização define 
inadequadamente seu negócio, ela pode induzir os colaboradores a concentraremenergia 
em áreas nas quais a organização não deve atuar ou, ainda pior, deixarem áreas 
promissoras sem foco de atuação. 
 
Por fim, a definição de negócios serve como um balizador para que a organização possa 
distinguir entre as atividades produtivas essenciais e as supérfluas. Isso significa que as 
atividades que não fazem parte do negócio, ou mais precisamente, não integram o núcleo 
central de competências da organização, são as que devem ser terceirizadas. Note que o 
verdadeiro sentido da terceirização está em entregar para terceiros aquelas atividades 
que não fazem parte do foco da organização, ou seja, do seu negócio. Afinal, nenhuma 
organização deve despender esforços com atividades que podem ser executadas, de 
modo muito mais eficiente, por terceiros. 
 
Uma montadora de veículos, por exemplo, necessita de um restaurante para suprir as 
necessidades de alimentação dos seus empregados. No entanto, é certo que está 
atividade não faz parte do seu núcleo de competências. Neste caso, essa montadora 
pode terceirizar essa atividade com resultados muito mais expressivos do que se fosse 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2266
 
executada por ela. Portanto, o principal aspecto que deve influenciar na decisão da 
terceirização, não deve ser a redução de custos. Apesar de desejável, muito antes a 
redução de custo deve ser a conseqüência de um processo eficiente de terceirização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No quadro 1.0, a seguir, são apresentados alguns exemplos de definição de negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 1.0 – Exemplos de Definição de Negócio. 
 
 
4.2. Valores 
 
Os valores de uma organização podem ser caracterizados como suas crenças, ou seja, 
aquilo que a organização acredita e defende. Valores são os preceitos essenciais de uma 
organização. Definem seu caráter permanente e representam seus ideais. São eles que 
ditam as condutas, pautam os comportamentos e controlam as ações. São direcionadores 
que agem como fronteiras, delimitando o espaço onde a organização deve atuar ao 
exercer as atividades explicitadas em sua definição de negócio. 
 
Apesar do termo “valores” ser freqüentemente encontrado no meio empresarial, existem 
outras denominações utilizadas para expressa-lo. As mais comuns são: princípios, credo, 
filosofia e políticas. No entanto, o elemento mais importante dessa diretriz não é a 
denominação, mas o entendimento do real significado do conceito e, principalmente, da 
importância que ele possui para a sobrevivência organizacional em longo prazo. 
 
De modo geral, valores são características, qualidades ou atributos que são valorizados e 
prezados por serem importantes para o indivíduo ou para a organização. Constituem o 
símbolo, o perfil, o arcabouço profissional, cultural e ético da organização, através dos 
quais os indivíduos se vêem idealmente retratados, quando se integram a ela. 
 
Elofort Serviços 
• Ambientes Agradáveis. 
 
Andorinha – Distribuidora de Medicamentos 
• Distribuir medicamentos promovendo a saúde e o bem estar. 
 
Associated Spring 
• Tecnologia no desenvolvimento, produção e comercialização de 
componentes elásticos e estampados de alta precisão. 
 
CPqD – Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicações 
• Inovação e soluções tecnológicas em telecomunicações e tecnologia da 
informação. 
 
Ponto de Reflexão 
 
Você sabe qual é o seu negócio? Muitas pessoas não percebem a importância dessa 
questão. Lembre-se: você é como qualquer organização, antes de oferecer seus serviços 
para o mercado, precisa conhecer suas competências essenciais, ou, melhor dizendo, o 
seu negócio pessoal. Pense nisso! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2277
 
Os valores básicos não são tecnicamente construídos, ou seja, não existem métodos ou 
técnicas para criá-los. Os verdadeiros valores são resgatados do próprio âmago da 
organização. A questão que se coloca é: como eles surgem? Em primeira instância, eles 
são herdados da sociedade onde a organização está inserida e são trazidos para dentro 
por seus membros. Na medida em que a organização amadurece, eles vão sendo 
moldados, passando, depois de algum tempo a representar uma ideologia central, 
amplamente compartilhada, que vai atuar como modelador, tanto dos estilos de gestão 
como, também, dos comportamentos subalternos. Há que se ressaltar a enorme 
importância dos fundadores, bem como dos primeiros líderes, na formação dos valores 
iniciais de uma organização. Via de regra, esses homens são os responsáveis por 
trazerem para dentro a maior parte dos valores que vão formar a base da ideologia 
central. 
 
Os valores devem transcender os ciclos de vida da organização. Produtos, serviços, 
processos ou até mesmo as pessoas, são passageiras em uma organização, mas os 
valores devem ir além. Eles não podem estar à mercê dos modismos gerenciais, ou da 
vontade de alguns. Os valores devem ser permanentes porque acima de tudo devem 
expressar aquilo em que realmente a organização acredita e que, portanto, respeita. 
 
Valores não são estratégias. A organização que expressa seus valores com o único 
propósito de obter algum tipo de vantagem competitiva está cometendo um disparate 
comportamental. É bem verdade que, por representarem uma força de integração entre 
as pessoas, muitas vezes os valores propiciam vantagens estratégicas para a 
organização. No entanto, está não é a razão pelo qual eles devem ser realçados. Falando 
a esse respeito, são preciosas as palavras de Ralph S. Larsen, ex-CEO da Johnson & 
Jonhson: “Nossos valores básicos podem ser uma vantagem competitiva, mas não foram 
incorporados por causa disso, e sim porque definem o que defendemos. E nós os 
defenderíamos mesmo que, em determinadas situações, se tornassem uma desvantagem 
competitiva”. 
 
Não existem valores universalmente corretos. Assim, não importa que tipo de valores uma 
organização possa ter, o importante é que eles existam e que expressem aquilo que ela, 
bem como sua equipe de colaboradores, defende. Além disso, os valores devem resistir 
ao teste do tempo, ou seja, devem permanecer imutáveis por muito tempo. Portanto, 
antes da organização divulgar os preceitos que ela acredita que representam seus 
verdadeiros valores, ela deve responder à seguinte questão: continuaremos praticando 
esses valores caso eles nos tragam alguma desvantagem competitiva? 
 
Finalizando, vale salientar que uma organização sem valores fortes e consistentes pode 
crescer e prosperar, mas jamais se tornará longeva. Uma organização sem valores 
consistentes é como uma edificação sem um alicerce sólido: pode ruir ao sinal do menor 
tremor. A esse respeito, Thomas J. Watson Jr, filho do fundador da IBM, assim coloca: 
“Acredito firmemente que qualquer organização, para sobreviver e alcançar sucesso, deve 
ter um sólido conjunto de princípios sobre o qual fundamente todos os seus planos e 
ações. Acredito que o mais importante fator isolado de sucesso empresarial é a 
observância fiel desses princípios. Atribuo nosso sucesso principalmente à força dos 
princípios da IBM”. 
 
 
 
 
 
 
Ponto de Reflexão 
 
Alguns especialistas dizem que uma das coisas mais difíceis na vida profissional é ter que 
trabalhar em uma organização que pratica ações não compatíveis com nossas crenças e 
convicções mais arraigadas. Reflita a esse respeito! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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No quadro 2.0, a seguir, são apresentados alguns exemplos de valores organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 2.0 – Exemplos de Valores. 
 
 
4.3. Missão 
 
Existe uma pergunta que há muito está incorporada no estudo das organizações. Ela 
espelha uma dúvida que ainda hoje, decorridos mais de 100 anos dos primeiros tratados 
sobre administração, gera muitas controvérsias: porquê e para as organizações existem? 
Alguns gurus defendem a idéia de que está é uma questão elementar e, como tal, pode 
ser respondida de forma simples. Para estes, as organizações existem para dar lucro. Um 
grupo maior de estudiosos, porém,