Implementação do Planejamento e Controle da Produção (PCP) em Empresas de Serviços Metalúrgicos

(VOLLMAN, 
2006). 
Depois que o plano é preparado, a execução do plano se dá de acordo com 
os detalhes fornecidos no plano. Frente a isto, o controle de produção entra em ação 
se houver algum desvio entre o real e o planejado. A ação corretiva é tomada então 
para atingir as metas definidas conforme o plano, usando técnicas de controle 
(RODRIGUES, 2014). 
Assim, o planejamento e o controle da produção podem ser definidos como a 
direção e coordenação dos recursos das empresas para atingir as metas prefixadas. 
De acordo com Corrêa e Corrêa (2006, p. 52), “o planejamento e o controle da 
produção ajudam a obter fluxo ininterrupto de materiais através da linha de 
produção, disponibilizando os materiais no momento certo e quantidade necessária”. 
O processo de PCP desempenha um papel vital na coordenação do fluxo de 
materiais e de informações entre os clientes e fornecedores de uma empresa. É um 
componente do processo global de planejamento estratégico, tático e operacional 
das empresas. Ele gerencia o fluxo de material, a utilização de funcionários e 
equipamentos, e responde às expectativas dos clientes (GAITHER; FRAZIER, 
2002). 
De tal modo, sua finalidade é harmonizar a venda de produtos e serviços com 
a demanda por esses clientes. Por isso, desempenha um papel importante no 
atendimento das expectativas dos clientes. O processo cumpre sua função nas 
ações que podem ser seguidas (NEUMANN, 2010). 
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Já Rodrigues (2014, p. 19) diz que “o planejamento de produção se trata do 
“planejamento de módulos de produção e fabricação em uma empresa ou indústria. 
Ele utiliza a alocação de recursos de atividades de funcionários, materiais e 
capacidade de produção, a fim de atender a diferentes clientes”. 
Para tanto, diferentes tipos de métodos de produção, tais como fabricação de 
itens individuais, produção de lotes, produção em massa, produção contínua etc., 
têm seu próprio tipo de planejamento de produção. O planejamento da produção 
pode ser combinado com o controle da produção no planejamento e controle da 
produção, ou pode ser combinado e/ou integrado ao planejamento de recursos da 
empresa (LUSTOSA et al., 2008). 
O planejamento de produção é usado em empresas de diversos setores, 
incluindo agricultura, indústria, indústria de diversões etc. O planejamento da 
produção é um plano para a produção futura, em que as instalações necessárias 
são determinadas e organizadas. Segundo Tubino (2007, p. 41), um plano de 
produção é feito periodicamente por um período de tempo específico, chamado de 
“horizonte de planejamento”. Nisto, ele pode compreender as seguintes atividades: 
 
- Determinação do mix de produtos e carga de fábrica necessários para 
satisfazer as necessidades dos clientes; 
- Combinar o nível de produção necessário com os recursos existentes; 
- Agendar e escolher o trabalho real a ser iniciado na fábrica; 
- Configuração e entrega de ordens de produção para instalações de 
produção. 
 
Frente a isto, para desenvolver planos de produção, o planejador de produção 
- ou o departamento de planejamento de produção -, precisa trabalhar em conjunto 
com o departamento de marketing e o departamento de vendas. Eles podem 
fornecer previsões de vendas ou uma lista de pedidos de clientes (RODRIGUES, 
2014). 
O trabalho geralmente é selecionado de uma variedade de tipos de produtos 
que podem exigir recursos diferentes e atender clientes diferentes. Portanto, a 
seleção deve otimizar medidas de desempenho independentes do cliente, como o 
tempo de ciclo e medidas de desempenho dependentes do cliente, como a entrega 
no prazo (WERKEMA, 2006). 
No entanto, um fator crítico no planejamento da produção trata-se da 
estimativa precisa da capacidade produtiva dos recursos disponíveis, mas, essa é 
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uma das tarefas mais difíceis de se ter um bom desempenho. Sendo assim, o 
planejamento da produção deve sempre levar em consideração a disponibilidade de 
material, a disponibilidade de recursos e o conhecimento da demanda futura 
(PEINADO; GRAEML, 2007). 
 
5.1.2. Origem e Evolução 
 
Conforme Tubino (2007, p. 42), “modernos métodos e ferramentas de 
planejamento de produção foram desenvolvidos desde o final do século XIX”. Na 
Administração Científica, o trabalho para cada homem ou cada máquina é mapeado 
antecipadamente. Com isto, Kaplan resumiu que a demanda por informação para 
planejamento e controle interno aparentemente surgiu na primeira metade do século 
XX, quando firmas, fábricas têxteis e ferrovias tiveram que planejar procedimentos 
administrativos internos para coordenar os múltiplos processos envolvidos no 
processo 
As primeiras fábricas eram bastante simples e relativamente pequenas. 
Produziam um pequeno número de produtos em grandes lotes. Ganhos de 
produtividade vinham do uso de peças intercambiáveis para eliminar operações de 
montagem demoradas. No final do século XIV, as empresas manufatureiras estavam 
preocupadas em maximizar a produtividade dos equipamentos caros da fábrica 
(VOLLMAN, 2006). 
De tal modo, manter a alta utilização era um objetivo importante. Os 
encarregados governavam suas lojas, coordenando todas as atividades necessárias 
para o número limitado. Eles contratavam operadores, compravam materiais, geriam 
a produção e entregavam o produto, eram especialistas com habilidades técnicas 
superiores, e eles (não um corpo de funcionários separado) planejavam a produção 
(KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009). 
Em sua primeira forma, os sistemas de PCP consistiam em grupos de chefes 
de fábricas, cada um responsável pelo cronograma de produção, pedido de 
materiais e remessa de produtos dentro de sua área de fábrica. Todavia, embora 
muitas vezes sua habilidade variasse muito, o projeto e a operação relativamente 
simples dessas plantas permitiam que até mesmo o supervisor mais mal treinado as 
operasse com sucesso (VOLLMAN, 2006). 
De tal modo, à medida que essas primeiras empresas da era industrial 
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evoluíram, sistemas pontuais de produção e controle de estoques altamente 
especializados substituíram gradualmente o sistema simples e muitas vezes 
ineficiente de produção (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009). 
Na década de 1920, notou-se que o planejamento da produção estava 
rapidamente se tornando uma das necessidades mais vitais da administração. De 
fato, sabe-se que todo estabelecimento, não importa quão grande ou pequeno tenha 
planejamento de produção de alguma forma; uma grande porcentagem deles não 
tem planejamento que possibilite um fluxo de material uniforme e uma quantidade 
mínima de dinheiro atrelada a estoques (TONDATO, 2004). 
Os sistemas de ponto de reabastecimento foram descritos como sendo de 
natureza posicional. Ou seja, eles usam uma abordagem histórica para prever a 
demanda futura de estoque, o que pressupõe que os dados do passado são 
representativos da demanda futura. Se, a qualquer momento, o nível de estoque de 
um item ficar abaixo de um nível predeterminado, um estoque adicional é pedido ou 
novas ordens de produção são liberadas em quantidades fixas (VOLLMAN, 2006). 
No entanto, embora a maioria destes sistemas iniciais fossem manuais, os 
sistemas automatizados de ponto de reabastecimento logo se seguiram, quando os 
computadores mainframe comerciais foram introduzidos, no final da década de 1950 
e início da década de 1960 (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009). 
As forças motrizes por trás da evolução de cada etapa do PCP se 
correlacionam muito com o clima de negócios em mudança da época . Na década de 
1960, o principal impulso competitivo era o custo, o que resultou em uma estratégia 
de produção focada no produto, baseada na produção de alto volume, minimização 
de custos e condições econômicas estáveis (VOLLMAN, 2006). 
O PCP recém-informatizado atendeu às necessidades básicas de produção 
das empresas naquele tempo. Na década de 1970, o principal impulso competitivo 
mudou para o marketing,