Análise e Tendência de Mercado U1 S3 - Não Pode Faltar

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NÃO PODE FALTAR
ADMINISTRAÇÃO DAS INFORMAÇÕES DE MARKETING E MENSURAÇÃO
DA DEMANDA DE MERCADO 
Tayra Carolina Nascimento Aleixo
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PRATICAR PARA APRENDER 
A complexidade do mercado atual exige competência analítica de seus líderes. Se
você almeja um cargo de gestão, deve começar a articular competências e
habilidades voltadas para análise do micro e do macroambiente.
No microambiente, você deverá buscar a captura, a análise e o tratamento de
dados primários capazes de oportunizar negócios. De outra perspectiva, para
garantir a viabilidade econômico-�nanceira de um negócio, é importante
dimensionar a demanda do mercado. Para isso, também é necessário se
aproximar dos insumos do próprio mercado. Você deve �car antenado nas
tendências, nas discussões, nas decisões legislativas e em tudo que puder interferir
e in�uenciar nos negócios dos quais cuida.
QUAL É A IMPORTÂNCIA DE SE TRABALHAR COM DADOS E INFORMAÇÕES? 
Transformar dados e informações em inteligência é assegurar a perenidade do negócio e
assistir a viabilidade dos seus empreendimentos. 
Fonte: Shutterstock.
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Do ponto de vista da assertividade, o objetivo é garantir e�ciência nos processos e
saving de recursos ao aproximar a proposta de valor da marca à percepção do
cliente. Esse exercício depende da constante captura e articulação de informações,
sejam elas extraídas de fontes primárias (a empresa vai e busca esse dado) ou
secundárias (dados já capturados e organizados, como levantamentos de institutos
de pesquisa).
Nesta leitura, portanto, você aprenderá sobre sistemas de informações e
inteligência de marketing, bem como todas as etapas da jornada do cliente que
criam possibilidades de capturar dados.
Agora, conheça a seguinte situação-problema: Carolina é gestora educacional de
ensino a distância e está, neste momento, desenhando o orçamento para o ano
seguinte. Com base nas experiências de cada coordenação acadêmica, a videoaula
é muito importante, mas o material de leitura é ainda mais necessário para a
jornada de ensino-aprendizagem.
Carolina decidiu delegar diferentes pesquisas, com diferentes públicos, para
buscar outras percepções acerca do modelo acadêmico atual. Endereçou
questionários para conteudistas das disciplinas, ouviu os tutores envolvidos e
disparou uma pesquisa para os estudantes da instituição em que atua.
Em paralelo, o time buscou insights no mercado e, também, nas métricas de
consumo do ambiente virtual de aprendizagem. O objetivo de Carolina é calibrar
os processos internos e o modelo acadêmico do ano seguinte a partir de uma
análise crítica e minuciosa de todos os agentes envolvidos.
Você é um desses coordenadores e está à frente dessa coleta de dados primária.
Ao �nal, precisará sugerir uma decisão à gestora, embasando sua argumentação
nos dados encontrados e nas informações de mercado que o time elencou.
Para seguir com essa tarefa, observe os insights resultantes das etapas já citadas:
Tutores, coordenadores e conteudistas concordam acerca da importância do
material de leitura e defendem a sua ampliação (maior número de páginas).
Estudantes preferem videoaula e relataram isso na pesquisa aplicada.
Dados de consumo dos diferentes objetos de aprendizagem, no ambiente
virtual, comprovam a preferência anteriormente explicitada.
Outros players do mercado já reagem a essa informação, diminuindo a parte
de leitura e aumentando os investimentos em videoaula.
Startups ganham penetração no mercado com modelos predominantemente
audiovisuais.
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Por �m, dados de consumo da internet mostram que a preferência dos
internautas reside no formato audiovisual (vídeos).
Mediante as informações anteriores, qual deve ser a decisão de Carolina? Para
responder a essa pergunta, assuma uma postura crítica e autônoma,
argumentando as razões da decisão que escolheu sugerir à gestora.
Faça parte do movimento de incorporação de tecnologias na área de marketing.
Esteja à frente e ouse arriscar!
CONCEITO-CHAVE 
Dados são unidades básicas do processo de tomada de decisão hoje. Nas palavras
de Kotler e Keller (2012, p. 99), “empresas com um nível superior de informações
podem escolher melhor seus mercados, desenvolver melhores ofertas e executar
um planejamento de marketing mais e�ciente”.
Se antes a empresa alocava pessoas com pranchetas nas mãos em shoppings, em
eventos de toda natureza (presenciais) e em outras oportunidades síncronas e
geogra�camente localizadas para extrair dados dos consumidores, hoje os dados
estão aí, prontos para serem transformados em informação e, depois de
articulados com análises ambientais, em vantagem competitiva, a qual, do ponto
de vista do marketing, pode ser fomentada através do posicionamento de marca.
Mas, para atingir posições estratégicas no mercado, é preciso aproximar a área de
negócios da jornada do cliente.
A jornada do cliente refere-se aos pontos de contato que o consumidor tem com a marca,
incluindo o uso do produto ou serviço em si. Ou seja, aqui o ponto de contato é maior do
que ocasiões de atendimento ao cliente.
No atual contexto, as etapas do funil de vendas (caminho feito pelo cliente desde a
percepção de uma necessidade ou problema até a decisão da compra) foram
atualizadas para acomodar a jornada do cliente – no caso, em formato de
ampulheta. A saber, as etapas da ampulheta do customer journey são:
engajamento – educação – pesquisa – avaliação – justi�cativa – compra – adoção –
retenção – expansão – apoio.
Figura 1.4 | Ampulheta da jornada do cliente
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Fonte: adaptada de DeAsi ([s.d.], [s.p.]).
Repare que a jornada do cliente deve ser pensada desde a etapa de brand
awareness, gerando interesse nos consumidores pela marca, até o patamar em
que o consumidor, após �delizado, passa a advogar a favor dela.
ASSIMILE 
As tecnologias da informação e comunicação endereçam diversos desa�os
às marcas – e o olhar mais re�nado frente ao cliente é um deles. Por isso, o
funil de vendas não atende às análises que se pretendem mais assertivas e
e�cazes. Essa perspectiva preocupa-se com o desenho da comunicação da
marca até o evento de compra.
Veja, apesar de fazer sentido para algumas áreas, tal como a área
comercial, o paradigma do customer oriented prevê aproximação de todas
as áreas, de modo que haja sinergia no atendimento das etapas de toda a
jornada do cliente.
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Do ponto de vista da administração, para gestar a mudança de paradigma dentro
de uma organização, é preciso cultivar o foco no cliente. E essa introdução sobre o
assunto serviu para sensibilizar você acerca das in�nitas possibilidades de
conhecer mais sobreo cliente para calibrar não somente a comunicação da marca,
mas também a estratégia da empresa.
Um Sistema de Inteligência de Marketing refere-se a “um conjunto de
procedimentos e fontes usados por gerentes para obter informações diárias sobre
ocorrências no ambiente de marketing” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 101) e, assim,
tomar decisões mais efetivas.
Para fomentar a quantidade e a qualidade da inteligência de marketing, a empresa
deve:
Fortalecer a rede de informações de agentes do ambiente interno
(fornecedores, revendedores, etc.).
Sensibilizar a força de vendas a ter esse olhar analítico.
Extrair informações de fontes de dados governamentais.
Contratar especialistas.
Agrupar e organizar todas essas informações.
Comprar pesquisas.
Vale acrescentar que, com a internet, muitas fontes foram adicionadas a essa lista
de possibilidades, tais como sites de reclamação e feedback, blogues e fóruns
(KOTLER; KELLER, 2012).
Para realizar ações assertivas de compra e captura de informações para o Sistema
de Inteligência de Marketing, é preciso saber o que perseguir. E, a essa altura, vale
destacar um importante direcionador: as empresas descobriram que mais vale
cuidar do relacionamento a longo prazo com os clientes do que deixá-los ir embora
insatisfeitos. Reparar danos à imagem da marca, hoje, é mais complexo do que era
antes da internet.
Os custos para reverter a percepção negativa ou mesmo acumular novos clientes são
muito elevados. A partir do reconhecimento de quem são os clientes que mais trazem
lucro para o negócio, chega o momento de traçar o discurso da marca com vistas a
conversar com a persona que representará tal grupo.
Com isso, as métricas atuais de marketing permitem que você conheça o per�l de
cliente ideal e o per�l médio daqueles clientes que exigem menores esforços e
trazem maiores margens de lucro. Invocando os dados segmentados para
diferentes campanhas, por exemplo, há aumentos signi�cativos com relação à
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assertividade e ao retorno sobre o investimento (exemplo: classi�car clientes sob a
métrica RFM – recency, frequency e monetary value, que em português signi�cam
data de compra mais recente, frequência de compra e valor monetário das
compras do cliente) (KOTLER; KELLER, 2012).
Em linhas gerais, a superfície de aderência entre os interesses da persona e a
conduta expressa pela marca deve ser alargada. Dessa forma, haverá criação de
vínculo marca-persona para, então, estender a visibilidade da marca aos círculos
sociais restritos. Em outras palavras, as pessoas passam a defendê-la em rodas de
amizade, almoços junto a familiares, webconferências com colegas de trabalho e
assim por diante.
Os espaços supracitados não são alcançáveis através da mídia tradicional e de seus
formatos. Aqui é necessário, de fato, repensar a construção da reputação da marca
e a qualidade fomentada nas relações junto aos clientes.
Por isso, métricas ligadas ao acompanhamento de performance foram sendo
elencadas para sustentar a tomada de decisão acertada nas empresas. O
Customer Lifetime Value (CLV), por exemplo, é uma métrica que atesta o custo da
atração de novos clientes frente ao estabelecimento de relacionamentos de longo
prazo, que as marcas podem fomentar junto à carteira de clientes atrelados à
persona que apresenta maior margem de contribuição – pensando em lucro.
EXEMPLIFICANDO 
Alguns exemplos de métricas para atendimento das demandas atuais são:
O coe�ciente de ação de compra (CAC, cuja equação é ação de
compra dividida pela consciência espontânea), que mede a e�ciência
em converter consciência em, efetivamente, compra.
O coe�ciente de defesa da marca (CDM, cujo resultado é a divisão da
defesa espontânea pela consciência espontânea), que busca medir a
conversão da consciência em defesa da marca propriamente (KOTLER;
KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017).
Repare que as métricas indicadas anteriormente vão, respectivamente, da
assimilação à ação e à apologia (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017).
Outra forma de garantir níveis satisfatórios de reincidência de compra é, antes de
o cliente deixar a página ou abandonar o carrinho, o sistema certi�car-se de
capturar ao menos o endereço eletrônico do visitante. Essa prática garante que
haja possibilidade de contatá-lo no futuro, seja para enviar promoções e calls to
action ou convidá-lo para retomar a compra outrora abandonada. Outra
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abordagem é com relação ao processo de �delização do cliente: aqui é possível
trabalhar estratégias como cartão �delidade, área vip para clientes premium, entre
outras.
A essa altura você já notou que, independentemente do segmento de atuação, a
importância da informação para competir no ambiente on-line é de fundamental
reconhecimento por parte de empresas que buscam perenidade na linha do
tempo. Há a constante necessidade de capturar informações acerca do cliente
ideal com vistas à construção da persona, atentando-se aos seguintes passos:
1. Identi�cação do cliente ideal (mais lucrativamente sustentável), ou seja, aquele
que, na linha do tempo, traz maior margem de contribuição.
2. Busca por informações primárias sobre tal cliente, isto é, dados inéditos
capturados, tratados e interpretados por seu próprio negócio.
3. Construção da persona, que servirá como ponto de partida para a
personalização da mensagem em todos os pontos de contato da marca com o
cliente.
4. Articulação de ações dedicadas à persona, segmentando campanhas e
buscando e�ciência �nanceira e e�cácia comercial.
5. Calibração dos processos internos para atender às necessidades e desejos,
considerando a percepção de valor dessa persona.
6. Incorporação de insights do Sistema de Inteligência de Marketing aos dados
primários, buscando oportunizar novos negócios.
Sobre especi�camente buscar informações primárias sobre o cliente ideal, a
depender do modelo de negócio em que atua, é possível articular as seguintes
métricas:
Tráfego (quantos acessos o site recebe).
Recorrência (acessos únicos e recompra).
Conversão (o poder da página de converter visitantes em clientes).
Avaliações (volume de feedbacks e qualidade destes).
Abandono do carrinho de compras (volumetria e captura dos motivos).
Service Level Agreement (SLA) de atendimento (começando pelo tempo
médio de resposta aos clientes).
Preço (comparação com preços praticados na concorrência para ajustar ao
público).
EXEMPLIFICANDO 
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Uma das formas de alavancar os indicadores anteriormente citados é
através do inbound marketing, ou seja, através da combinação de SEO e da
disponibilização de conteúdos que sejam do interesse do cliente. Dessa
forma, a marca consegue atraí-lo para a página e �delizá-lo por meio de
atendimento personalizado conforme a etapa do funil na qual se encontra.
Perceba que a constante retroalimentação do processo de criação de
conteúdo é basilar: mede-se a interação do público com os conteúdos para
garantir que eles estejam agradando, aproximando, assim, o cliente da
marca. Ao mesmo tempo em que há a atração, demonstra-se a autoridade
para o cliente. Com isso, ele �ca confortável em escolher produtos e
serviços da marca, pois reconhece que há domínio e autoridade
reconhecida por outras pessoas.
Outro ponto importante é elencar ferramentas que possam automatizarprocessos de postagem fora da jornada de trabalho dos colaboradores,
acompanhamento de métricas em tempo real, etc. Além disso, a
discussão acerca do Sistema de Inteligência de Marketing focado na
conversão de leads encontra a sua justi�cativa na construção e no
funcionamento dos atuais algoritmos, que hoje embasam o trâmite de
informações e conexões na internet.
Especialmente quando se fala em algoritmo de redes sociais, é importante
ter taxas de relevância do conteúdo postado. Ou seja, além de visibilidade,
as postagens da marca devem resultar em interações na forma de
comentários, reações, compartilhamentos, etc.
No Instagram, por exemplo, quanto maior for a relevância do per�l, mais o
algoritmo entende que aquele conteúdo deve chegar a mais e mais
pessoas. A mesma coisa acontece com o Youtube, que retroalimenta essa
engrenagem a partir das curtidas, follow-in e ativação de noti�cações.
Não obstante, perceba que as informações extraídas de métricas, como aquelas já
citadas, tanto possibilitam insights para diversas áreas da empresa, como também
servem de subsídio para redesenhar o caminho estratégico adotado pela empresa.
Por exemplo: se os dados indicarem aumento de demanda de algum item que
necessite ter o alargamento do capacity interno da empresa, as lideranças
competentes deverão prever a canalização de recursos para contratação de
pessoas no próximo ciclo.
De outra perspectiva, podemos tirar insights de que algo que entregamos não
agrega valor para o cliente. Se este não percebe o valor que esperávamos entregar,
por que continuar alocando tempo, dinheiro e recursos para manter as operações
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por detrás daquela entrega? Entenda o quão importante é olhar para os dados e
tirar informações capazes de aumentar a e�ciência dos processos, a assertividade
da comunicação e as margens de lucro.
ASSIMILE 
Veja que são muitos os dados acumulados e que demandam decisões
estratégicas desde a alocação de recursos para infraestrutura tecnológica
(banco de dados, sistemas de informação, etc.) até o endereçamento
correto em backlogs de desenvolvimento para o time de tecnologia. Ou
seja, a interface entre a área de negócios e a de tecnologia deve ser cada
vez mais estreita.
A título de síntese, quanto à decisão acerca das ferramentas e sistemas de
informações gerenciais, há algumas diretrizes que precisam ser observadas, a
saber:
Automação para otimização do tempo e do esforço do time alocado.
Performance para acompanhamento através de métricas da resposta do
mercado.
Inteligência de mercado para monitorar as ações de concorrentes e as
tendências que possam surgir através do comportamento dos consumidores.
Por �m, prezar pela orientação ao consumidor, valorizando o problema em
detrimento da solução.
Para suportar todo o �uxo de informações, logo na década de 1970, surge o
Sistema de Informações Gerenciais (SIG). Na ocasião, os mercados já estavam
cada vez mais competitivos e demandando das empresas uma busca por inovação
para o aprimoramento constante e acelerado de sua gestão. O SIG é uma
ferramenta de gestão, que atua na estrutura organizacional, subsidiando o
processo de tomada de decisão e fornecendo informações tratadas de acordo com
as necessidades dos diversos níveis da estrutura organizacional e conforme a
amplitude desses níveis, sendo que os executivos têm acesso às informações
sobre toda a organização, e os departamentos obtêm informações relativas às
suas atividades.
O Sistema de Informações de Marketing (SIM) também é um SIG e a sua
de�nição é a seguinte: é “constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos
dedicados a coletar, classi�car, analisar, avaliar e distribuir as informações
necessárias de maneira precisa e oportuna para aqueles que tomam as decisões
de marketing” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 99). 
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As mensurações acerca da demanda de mercado podem ser extraídas do SIM. Em
termos de metodologia, é possível o preparo de até 90 tipos de estimativa para:
Seis níveis de produto (vendas totais, vendas setoriais, vendas da empresa,
vendas de linha de produtos, vendas de forma de produtos e vendas de itens
de produtos).
Cinco níveis espaciais (mundo, EUA, região, território e cliente).
Três níveis temporais (curto, médio e longo prazos) (KOTLER; KELLER, 2012).
A cada oportunidade de mensuração, diferentes propósitos devem ser elencados.
Nesse sentido, tenha em mente as seguintes possibilidades de decompor o
mercado:
Mercado potencial (conjunto de consumidores que demonstram interesse por
determinada oferta).
Mercado disponível (conjunto de clientes quali�cados, interessados e que
possuam renda e acesso à determinada oferta).
Mercado-alvo (segmento do mercado disponível, o qual a empresa decide
atacar).
Mercado atendido (conjunto de clientes que adquirem a oferta da empresa)
(KOTLER; KELLER, 2012).
Sobre a importância de mensurar a demanda, Kotler e Keller (2012, p. 116)
escrevem:
Perceba que transformar dados e informações em inteligência é assegurar a
perenidade do negócio e assistir a viabilidade dos seus empreendimentos.
FAÇA VALER A PENA 
Essas de�nições de mercado são uma ferramenta útil para a elaboração do planejamento mercadológico. Se a empresa não
está satisfeita com suas vendas atuais, pode tentar atrair uma porcentagem maior de compradores do mercado-alvo; pode
reduzir as quali�cações dos compradores potenciais; pode expandir o mercado disponível, passando a operar com canais de
distribuição em algum outro lugar ou baixando seus preços; pode ainda se reposicionar na mente dos clientes. 
“
Questão 1
“[...] constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos dedicados a coletar,
classi�car, analisar, avaliar e distribuir as informações necessárias de maneira
precisa e oportuna para aqueles que tomam as decisões de marketing” (KOTLER;
KELLER, 2012, p. 99).
Esse trecho refere-se ao: 
a. Sistema de Cotação de Ativos.
b. Sistema de Valores Empresariais.
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c. Sistema de Informações Gerenciais.
d. Sistema de Informações de Marketing.
e. Sistema de Inteligência de Marketing.  
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REFERÊNCIAS 
Questão 2
Estela é a recém-contratada gerente da área de marketing. Assim que chegou,
notou a existência de robustos sistemas informacionais que captam dados dos
clientes e os organizam em informações pertinentes, sustentadas por diferentes
métricas e segmentadas em relatórios dedicados a diversos públicos internos.
Mas também notou, ao chegar, uma de�ciência em coletar insumos do ambiente
externo. O seu primeiro desa�o, portanto, é encorpar o processo de decisão,
garantindo maior assertividade nos próximos passos da área propriamente dita.
Qual recurso você sugeriria a Estela para suprir a necessidade indicada?
a. Sistema de Cotação de Ativos.
b. Sistema de Valores Empresariais.
c. Sistema de Informações Gerenciais.
d. Sistema de Informações de Marketing.
e. Sistema de Inteligência de Marketing. 
Questão 3
O ambiente competitivo exige maior acuracidade das empresas no que tange ao
posicionamento de mercado e àentrega em cada ponto de contato com o
consumidor. A captura de informações em fontes primárias e secundárias auxilia
as empresas nessas tarefas.
Julgue as asserções a seguir, bem como a relação entre elas:
I. Extrair dados de fontes primárias permite maior assertividade em termos de
posicionamento de mercado.
PORQUE
II. O exercício de aproximar a oferta da percepção de valor do cliente garante
maiores taxas de acerto.
Assinale a alternativa correta:
a.  Ambas as asserções estão corretas e possuem relação entre si.
b.  Ambas as asserções estão corretas, mas não possuem relação entre si.
c.  A primeira asserção está correta, enquanto a segunda está incorreta.
d.  A primeira asserção está incorreta, enquanto a segunda está correta.
e.  Ambas as asserções estão incorretas.
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DEASI, G. Why the Customer Journey is Your New Marketing Funnel.
Tandemseven, [S.l., s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/35AmQaw. Acesso em: 2 jun.
2020.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0: do tradicional ao digital.
Rio de Janeiro: Sextante, 2017.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2012.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informações gerenciais. 7. ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2007.
MADRUGA, R. Gestão do relacionamento e customer experience: a revolução na
experiência do cliente. São Paulo: Atlas, 2018.
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