SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NA LOGÍSTICA INTERNACIONAL E SUPPLY CHAIN UNIDADE II Prof. Enzo Fiorelli Vasques

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SISTEMAS DE INFORMAÇÕES 
NA LOGÍSTICA INTERNACIONAL 
E SUPPLY CHAIN 
 
UNIDADE II 
 
 
Prof. Enzo Fiorelli Vasques 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
I. SISTEMAS ........................................................................................................................................ 3 
1.1 Conceito ............................................................................................................................................. 3 
1.2 Sistemas abertos e fechados ............................................................................................................. 3 
1.3 Sistemas abertos................................................................................................................................ 3 
1.4 Sistemas fechados ............................................................................................................................. 4 
II. SISTEMA DE INFORMAÇÕES NA LOGÍSTICA GLOBAL .................................................................................. 5 
2.1 Cadeia de suprimento global ............................................................................................................. 5 
2.1.1 Verticalização ........................................................................................................................ 6 
2.1.2 Horizontalização ................................................................................................................... 6 
2.2 Global sourcing .................................................................................................................................. 6 
III. LOGÍSTICA INTERNACIONAL .................................................................................................................... 7 
3.1 Gestão da cadeia de suprimento ....................................................................................................... 8 
3.2 Fluxos físicos da cadeia de suprimento ............................................................................................. 8 
3.2.1 Compras................................................................................................................................ 8 
3.2.2 Produção ............................................................................................................................... 9 
3.2.3 Estoque ............................................................................................................................... 10 
3.2.4 Logística .............................................................................................................................. 11 
3.3 Fluxos de informação da cadeia de suprimento .............................................................................. 11 
3.4 Tecnologia da informação nas organizações .................................................................................. 12 
IV. SOFTWARES PARA LOGÍSTICA .............................................................................................................. 13 
4.1 Enterprise Resources Planning (ERP) – Planejamento dos Recursos Empresariais ..................... 13 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................................ 17 
 
 
 
 
 
 
 
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I. SISTEMAS 
 
1.1 Conceito 
Sistema é um conjunto composto por elementos inter-relacionados. 
Cada um dos elementos de um sistema é ligado a todos os outros, direta 
ou indiretamente. 
Conforme Oliveira (2002, p. 35), “Sistema é um conjunto de partes 
interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo 
unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função”. 
Para Alvarez (1990, p. 17): 
sistema pode ser definido como um conjunto de elementos 
interdependentes que interagem com objetivos comuns 
formando um todo, e onde cada um dos elementos 
componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo 
resultado é maior do que o resultado que as unidades 
poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer 
conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um 
sistema, desde que as relações entre as partes e o 
comportamento do todo sejam o foco de atenção (...) 
 
1.2 Sistemas abertos e fechados 
A ciência do século passado adotava a mecânica clássica como 
modelo do pensamento científico. Isso equivale a pensar nas coisas como 
mecanismos e sistemas fechados. A ciência de nossos dias adota o 
organismo vivo como modelo, o que equivale a pensar em sistemas 
abertos. 
Para ser vista como um „sistema aberto‟, a empresa deve realizar 
ações transparentes em seus negócios, suas operações cotidianas de 
entradas, processamentos e saídas e respectivos relacionamentos. Para 
atender a este requisito de sistema aberto, devem ser envolvidos todos os 
escalões da empresa, evidentemente respeitando o tipo e forma de 
distribuição de informações. 
As pessoas, a sociedade, e o mundo como um todo, estão 
passando por constantes mudanças, que aumentam o grau de exigência, 
aceitabilidade e conceito de qualidade. Para atender a este público, são 
necessárias características como facilidade de flexibilização, dinamismo, 
capacidade de gestão situacional, planejamento, competência estratégica 
e aptidão para adaptar processos e sistemas, a fim de torná-los abertos 
para resistir ao alto nível de agitação ambiental. 
 
1.3 Sistemas abertos 
Basicamente, a teoria afirma que os sistemas são abertos e sofrem 
interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação 
 
 
 
 
 
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gera realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim 
uma autorregulação regenerativa, que por sua vez cria novas 
propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo, 
independentemente das partes. Toda organização é um sistema aberto. 
Nos sistemas empresariais abertos, ocorrem permutas da empresa 
com o ambiente externo. As empresas são dependentes e necessitam da 
influência ambiental externa plenamente integrada, viabilizando sua 
existência e perenidade. Em outras palavras, o sistema aberto possui 
relações de troca e interdependência com os demais sistemas à sua 
volta, recebendo influências e influenciando os sistemas externos a ele. 
As empresas devem ser sistemas abertos, com integridade, 
planejamento, normas, procedimentos, regras, envolvimento das pessoas, 
tudo de forma estruturada e organizada, possibilitando uma dinâmica de 
funcionamento sistêmico e integrativo. 
Os sistemas abertos propiciam muitos facilitadores na condução 
cotidiana, na manutenção e crescimento da empresa, favorecendo e 
destacando: 
 Gestão e administração participativa. 
 Mudanças e adaptações internas. 
 Produtividade e qualidade nos serviços e produtos. 
 Capacidade de administrar diferenças ambientais, 
organizacionais e comportamentais. 
 Perenidade e melhoria dos negócios. 
 Lucro e competitividade empresarial. 
Pode-se fazer analogia dos sistemas abertos com a gestão 
moderna de tecnologia da informação com foco empresarial. 
Frequentemente, os sistemas abertos estão vinculados a um modelo de 
gestão participativa. 
 
1.4 Sistemas fechados 
Sistemas fechados são aqueles que não sofrem influência do meio 
no qual estão inseridos, alimentando-se de si mesmos. A entropia apenas 
se mantém constante nos sistemas isolados. 
Nos sistemas empresariais fechados não existem permutas da 
empresa com o ambiente externo. As empresas são insensíveis e 
indiferentes a qualquer influência ambiental, não se integrando ou 
interagindo com o mundo, inviabilizando sua existência. 
 
 
 
 
 
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O sistema fechado é hermético, independente e sem abordagem 
sistêmica, não recebe influência e também não se permite influenciar pelo 
ambiente externo. 
Pode-se fazer analogia dos sistemas fechados com a gerência de 
um Centro de Processamento de Dados (CPD), modelo vetusto e 
alquimista da informática da década de 1960. Outros sistemas fechados 
que aparecemem algumas empresas são o Departamento de Pessoal 
(DP) e o almoxarifado, formas antigas de administração de pessoas e 
materiais, respectivamente. Frequentemente, os sistemas fechados estão 
vinculados a um modelo de gestão autoritária. 
 
II. SISTEMA DE INFORMAÇÕES NA LOGÍSTICA GLOBAL 
Os sistemas de informações logísticas são a interligação das 
atividades logísticas para criar um processo integrado. Tendo em vista as 
evoluções tecnológicas, da perspectiva do comércio global, a informação 
tornou-se uma potente ferramenta de gerência e, principalmente, 
fidelidade e transparência nas informações que fluem dentro de uma 
estrutura logística. 
Manter o cliente informado sobre a situação do pedido, rastrear as 
cargas ou contêineres através de sistemas modernos de rastreamento 
(tracking) e programar de forma eficiente as entregas, são apenas alguns 
exemplos do poder da informação. 
A funcionalidade das informações e seu gerenciamento permitem a 
integração de toda a cadeia, facilitando assim todo o controle gerencial. 
Informações sobre a situação da carga (se está em trânsito, em 
processo de desembaraço aduaneiro ou em transbordo) permitem melhor 
gerenciamento não somente desta movimentação, mas também de toda a 
operação produtiva, como controle de estoques, análise de mercado, 
níveis de serviço etc. 
A TI no comércio internacional permite o gerenciamento estratégico 
em toda a cadeia logística, reduzindo redundâncias, agilizando todo o 
processo e, sobretudo, aumentando a competitividade. A revolução da TI 
possibilitou o gerenciamento dos sistemas logísticos em tempo real ou 
próximo do real. É possível enxergar de uma ponta a outra do fluxo 
logístico, reduzindo drasticamente as necessidades de estoques. 
 
2.1 Cadeia de suprimento global 
A cadeia de suprimento global desempenha um papel importante 
no sucesso de uma empresa, principalmente em relação ao fornecimento 
global de insumos e produtos e à redução de custo. Ela envolve toda a 
gestão de operações, marketing, pesquisa e comércio internacional, além 
 
 
 
 
 
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do uso de um sistema global integrado que otimiza fluxo de dados e 
informações entre todas as unidades produtivas e fornecedores globais. 
Dentre as principais estratégias utilizadas na cadeia de suprimento 
global estão a verticalização e a horizontalização. 
 
2.1.1 Verticalização 
Nesta estratégia, a empresa participa de todos os ciclos da cadeia 
de suprimento, ou seja, é a integração de todas as subsidiárias, que 
produzem desde o insumo até o produto final da empresa. A Alcoa 
Alumínio S.A., parte da Alcoa Inc., desde 1965 no Brasil, atua em toda a 
cadeia produtiva da bauxita, que vai da mineração até o produto 
transformado. 
 
2.1.2 Horizontalização 
É a aquisição de insumos e componentes do produto final, vindos 
de terceiros, que podem ser fornecedores nacionais ou globais. Os longos 
ciclos operacionais dentro de uma cadeia de suprimento global são uma 
das principais características que diferenciam a estratégia de 
horizontalização. O motivo está vinculado a atrasos ou diferenciais em 
comunicação, aduanas, logística internacional, fuso horário, idiomas, 
legislação do país, entre outros. Por isso, conhecimento e planejamento 
são fundamentais na agilização das operações dentro da cadeia de 
suprimento global. 
 
2.2 Global sourcing 
Global sourcing é a estratégia utilizada no monitoramento de 
recursos no mercado global. Esses recursos estratégicos englobam novos 
fornecedores competitivos, aquisição centralizada para uma empresa 
global, coordenação de insumos e componentes, integração de 
processos, projetos, tecnologias. 
As aquisições centralizadas de uma empresa global são 
estratégias utilizadas por empresas que desejam penetrar em países nos 
quais não possuem know-how. Essas estratégias são classificadas em 
franquias e licenciamentos, joint-ventures, fábricas-foco, subsidiárias 
integrais ou fusões e aquisições de empresas. 
A estratégia de global sourcing apresenta recursos significativos 
em relação à melhoria de capacidade e qualidade na cadeia integrada de 
suprimento global versus a cadeia de suprimento. Mesmo com a 
integração do global sourcing pela empresa, oportunidades de melhoria 
podem ser identificadas através do custo real, gestão da logística 
internacional e gestão do custo logístico internacional. 
 
 
 
 
 
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Custo real é a medição do valor monetário gasto em todos os 
processos da cadeia integrada de suprimento global. O comparativo entre 
custo real versus o custo previamente projetado auxilia a empresa em 
suas metas de vendas, planos de precificação e marketing. Em pouco 
tempo percebem-se as discrepâncias antes não identificadas e a melhoria 
na lucratividade. 
A gestão da logística internacional pode ser medida pela coleta e 
consolidação de dados extraídos do sistema integrado global. Com os 
dados em mãos, os departamentos conseguem criar relatórios dinâmicos 
e indicadores de desempenho. É possível, através dos relatórios, medir o 
grau de satisfação de cada etapa do processo, bem como verificar 
problemas logísticos, valores reais de custo e tempo de entrega. 
A gestão do custo logístico internacional controla o fluxo de caixa 
atual e futuro da empresa. É o monitoramento do custo total de todo o 
processo da cadeia integrada de suprimento global (fornecimento – 
produção – logística), de um produto acabado até o mercado. 
 
III. LOGÍSTICA INTERNACIONAL 
Com a globalização, novos cenários e negociações foram 
estabelecidos para além das fronteiras nacionais, dando espaço a 
parcerias e alianças entre empresas de diversas nacionalidades, que 
trouxeram novos conceitos e culturas para o comércio internacional. 
Para apoiar essa dinâmica, expandiu-se o conceito de logística 
integrada, que possibilita a conexão física entre todas as áreas do globo. 
Portanto, a logística internacional é a logística que cuida dos processos 
aduaneiros e logísticos, como movimentação, distribuição e 
armazenagem de produtos originados ou destinados ao exterior. 
Dentro da logística internacional está o processo estratégico de 
Distribuição Física Internacional (DFI), que acompanha todos os 
processos logísticos de produtos e serviços globais. A DFI gerencia a 
logística das demandas futuras de insumos nos fornecedores, a 
capacidade e localização geográfica de cada manufatura e suas 
subsidiarias backup, prioriza as entregas de clientes internos e externos, 
determina a localização e capacidade global de estoques, seleciona os 
melhores modais para a distribuição física e terceiriza operações quando 
necessário. 
A DFI também define a estrutura organizacional e a localização 
geográfica que melhor contribuem para a distribuição física internacional. 
As organizações podem ser separadas por atividades domésticas, 
fábricas-foco por linha de produto ou localização geográfica de países. 
Algumas vezes as atividades são compostas por duas ou mais 
 
 
 
 
 
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organizações da DFI, em que processos de fornecimento e produção são 
dependentes. 
 
3.1 Gestão da cadeia de suprimento 
A entrega de um produto ao cliente final requer esforços 
cumulativos, comprometimento e determinação por parte de todos os 
departamentos e colaboradores da empresa. Pode-se afirmar que o ciclo 
de processos operacionais e suas respectivas responsabilidades vão 
além das fronteiras internas da empresa. 
A gestão da cadeia de suprimento é a administração das atividades 
que envolvem atividades desde fornecimento, transformação e 
distribuição de seus produtos no mercado. É uma operação que gera 
valor ao cliente, possibilitando a criação de uma vantagem competitiva à 
empresa frente aos seus concorrentes. 
A cadeia de suprimento integra tanto os fluxos físicos quanto os 
fluxos de informação. Fluxos físicos envolvem compras, produção, 
estoque e logística (movimentação, distribuição e armazenagem de 
mercadorias e materiais). Os fluxos físicos são os bens tangíveis dentro 
da cadeia de suprimento.Entretanto, tão importante quanto os fluxos 
físicos estão os fluxos de informação, ou bens intangíveis, que permitem 
a coordenação e a comunicação de todos os processos e serviços entre 
fornecedores, empresas e clientes nas atividades por meio de sistemas 
integrados e canais de marketing. 
Empresas globais possuem centenas de unidades produtivas 
espalhadas em diversos países. Essas unidades também são conhecidas 
como cadeias de suprimento e são interconectadas no abastecimento de 
produtos acabados ou serviços para o consumidor final em qualquer país. 
 
3.2 Fluxos físicos da cadeia de suprimento 
A logística integrada é o processo que une todos os fluxos da 
cadeia de suprimento, sendo eles físicos ou de informação. Como 
mencionado anteriormente, os fluxos físicos no que tange à cadeia de 
suprimento são compras, produção, estoque e logística (movimentação, 
distribuição e armazenagem de mercadorias e materiais). 
 
3.2.1 Compras 
O departamento de compras é o representante da empresa diante 
de seus fornecedores. Ele é responsável por aquisições de insumos, 
componentes e produtos acabados. Além disso, é função de compras 
selecionar e gerenciar a cartela de fornecedores nacionais e 
 
 
 
 
 
9 
 
internacionais de uma empresa, negociar contratos, atualizar banco de 
dados e administrar projetos. 
Entender as necessidades e limitações de cada departamento da 
empresa versus a capacidade e inabilidade de seus fornecedores viabiliza 
melhorias em relação à comunicação, fornecimento, cotações, qualidade, 
tempo de entrega, formas de pagamento, flexibilidade em momentos 
críticos, entre outros, que possibilitam à empresa maior lucratividade e 
melhor planejamento dentro de curto, médio e longo prazos. 
Portanto, é fundamental que a gestão de compras saiba identificar 
as mudanças competitivas, tanto no mercado nacional quanto global, 
atuando estrategicamente em apoio à empresa, junto a seus fornecedores 
e o mercado. 
 
3.2.2 Produção 
A produção está vinculada à transformação de matéria-prima ou 
serviços ou um misto dos dois em produtos (bens tangíveis e intangíveis) 
para o mercado. Este processo engloba recursos de entrada ou 
transformação (inputs) como insumos, componentes, instalações, 
máquinas, computadores e recursos humanos. Além destes, incluem-se o 
processo de transformação ou produção e a saída de produtos acabados 
e serviços (output) para comercialização. 
Qualquer processo produtivo engloba várias etapas dos processos 
dentro da cadeia de produção. Em cada estágio é adicionado um novo 
atributo ao produto até sua finalização. Quanto mais atributos tiver um 
produto ou serviço, mais atraente ele será para o cliente e, 
consequentemente, maior será o seu valor de mercado. 
A filosofia “just-in-time” foi criada pela Toyota, no Japão, em fins 
dos anos 1950, com o objetivo de buscar métodos mais eficientes na 
eliminação de qualquer desperdício durante o processo produtivo. O 
termo significa fazer “apenas o que é necessário, quando é necessário, e 
na quantidade necessária”. As principais características do JIT para 
garantir redução no custo de produção são: utilização de Kanban1, 
planejamento e reposição sob demanda do nível dos estoques na hora e 
no local necessário, preparação antecipada dos insumos para a 
produção, garantia da qualidade em todas as etapas produtivas e 
produção de acordo com a demanda. 
 
1 Kanban: placa de sinalização usada para controle dos fluxos de produção ou 
transportes em uma indústria. Pode ser substituída por outro sistema, como 
luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados. 
 
 
 
 
 
 
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Os resultados com o JIT, tanto na estruturação dos processos 
quanto na redução dos custos, são vantajosos. No entanto, as grandes 
dificuldades enfrentadas pelas empresas são o planejamento correto 
quanto à entrega de material, a parceria com fornecedores, o 
abastecimento das linhas de produção no momento correto, a qualidade, 
o pouco desperdício, em especial durante o processo de pico, e o 
treinamento constante aos funcionários. 
 
3.2.3 Estoque 
O conceito de JIT também é utilizado na gestão de estoque, ou 
seja, garantir, com o menor custo possível, o produto acabado ou serviço 
desejado, no momento da demanda do cliente. Devido às deficiências 
encontradas na gestão dos processos da cadeia de suprimento, muitas 
empresas optam por estoques excessivos como estratégia e 
compensação às falhas, o que resulta em um custo maior. 
Essas empresas, que não possuem o JIT bem estruturado, optam 
por utilizar a estratégia de estoque para satisfazer prioritariamente seus 
clientes mais lucrativos e com alto potencial de crescimento. A priorização 
está relacionada em grau de importância dos produtos, volume de 
vendas, precificação, serviços de valor agregado e novos projetos que o 
cliente demanda à empresa. 
O planejamento de toda a cadeia produtiva dentro da estratégia de 
estoque será com base na previsão de vendas, o que é um risco para a 
empresa, pois qualquer oscilação econômica ou financeira de seus 
clientes poderá comprometer o seu desempenho. 
Além disso, a empresa terá de lidar com constantes reclamações 
dos clientes não priorizados por não atender as demandas dentro do 
tempo esperado. Geralmente as empresas não deixam de atender a 
essas demandas menores e procuram negociar possíveis datas de 
entrega, mas a insatisfação do cliente não priorizado sempre ocorre ao 
final do processo. 
Em curto ou médio-prazo, a estratégia de estoque pode ser 
considerada uma medida paliativa da empresa em resposta ao seu 
comprometimento com o cliente. Contudo, unidades produtivas sem 
organização, definição e integração de suas estratégias em relação a 
outras equipes, como compras, financeiro, marketing e vendas, entre 
outras, acabam por assumir compromissos além das reais possibilidades. 
Portanto, esta estratégia provavelmente resultará em sérios problemas 
internos ao longo dos processos, como falhas operacionais, atrasos a 
respostas e entregas aos clientes, especialmente em momentos de alta 
demanda. 
 
 
 
 
 
 
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3.2.4 Logística 
O custo, o tempo e a qualidade são os três parâmetros de 
sustentação dos processos logísticos de bens e serviços. O primeiro – 
processo de bens tangíveis – é complementado pelas operações de 
movimentação, distribuição e armazenagem de mercadorias e materiais. 
No caso dos serviços, que são produtos com características 
intangíveis, o tempo e a qualidade de resposta são os atributos mais 
importantes e perceptíveis aos clientes, devendo por isso ser priorizados 
durante todo o ciclo logístico de serviços. Isto inclui redução no tempo de 
espera, qualidade do serviço e canais de distribuição de fácil acesso ao 
cliente. 
Algumas ferramentas são utilizadas como atributos pela empresa 
em serviços como processos de melhoria em atendimento, comunicação 
e processos, utilização de resposta automática, treinamentos, backups, 
sistema integrado e tecnologia de informação. 
 
3.3 Fluxos de informação da cadeia de suprimento 
O fluxo de informação é o processo operacional que gerencia e 
mapeia o ciclo da cadeia de suprimento, do início ao final do processo, 
em cada departamento da empresa. Sua finalidade é definir as 
responsabilidades departamentais, identificar as discrepâncias, atribuir 
melhorias e garantir a qualidade e a comunicação entre fornecedores, 
empresa e cliente. 
Cada empresa conceitua seus processos de acordo com sua 
cultura interna, mas, em geral, quando se menciona ciclo de produção, 
elas caracterizam como início de processo uma ordem de compra do 
cliente. Esta ordem é processada pela área de customer service. A fábrica 
então inicia o seu ciclo: verificação de estoque de insumos, planejamento 
da produção, produção, entrada do produto acabado para estoque, saída 
do estoque, emissão de nota fiscal, despacho e entrega do produto ao 
cliente final. 
O departamento de customer service podeser gerenciado pelo 
departamento de vendas ou atrelado a um departamento específico à 
administração da fábrica. Na realidade, customer service, ou atendimento 
ao cliente, é uma área relativamente nova, principalmente no Brasil, onde 
as empresas não identificaram ao certo como melhor gerenciá-la. 
O customer service no Brasil é utilizado funcionalmente como área 
que transcreve todas as necessidades do cliente e as integra com as 
demais áreas e processos internos da empresa. Além de dar suporte a 
vendas com fechamento de pequenos pedidos e atendimento ao cliente, a 
equipe de customer service também é responsável pelo planejamento e 
 
 
 
 
 
12 
 
gestão de estoque, compras, ordem de vendas, produção, expedição, 
crédito, faturamento, novos projetos e reclamações dos clientes. 
Portanto, sua função no mercado atual é operacionalizar os 
desejos, necessidades e expectativas dos clientes. É uma área de grande 
exposição e que deveria ser projetada mais estrategicamente pelas 
empresas, em atividades tais como busca de informações que os clientes 
não costumam falar abertamente, apoio a novos produtos e soluções 
customizadas, medição e projeção de resultados, bem como a melhoria 
do relacionamento e fidelização. 
 
3.4 Tecnologia da informação nas organizações 
A complexidade do negócio e sua necessidade de tratamento 
tornam clara a necessidade de utilização da TI para que as organizações 
consigam dar um tratamento satisfatório às informações e, 
consequentemente, para que seus administradores tenham a 
possibilidade de utilizá-las corretamente em seu trabalho. 
TI é tudo o que se pode obter, armazenar, tratar, comunicar e 
disponibilizar para informação. 
A gerência pode influenciar o desempenho da organização de 
diversas maneiras: 
 Prover vantagem competitiva, permitindo respostas rápidas às 
mudanças de mercado. 
 Prover informação necessária, acurada e em tempo, para 
permitir melhor tomada de decisão. 
 Reduzir o custo de fazer negócio, substituindo capital por 
trabalho frequente e automatizando as transações da empresa. 
 Permitir à empresa competir em mercados que requerem 
tecnologia específica. 
 Permitir flexibilidade tal que as empresas possam atender a uma 
ampla relação de necessidades dos clientes sem incremento de custos. 
 Promover uma plataforma tecnológica para permitir que os 
outros sistemas de negócio sejam produzidos. 
Zuboff (1994) aponta alguns motivos que, em geral, levam 
administradores a investir em TI: 
1. Maior rapidez nas operações. 
2. Redução de custos. 
3. Aumento da continuidade (integração funcional, automação 
intensificada e resposta rápida). 
 
 
 
 
 
13 
 
4. Melhora do controle (precisão, acuidade, previsibilidade, 
consistência, certeza). 
5. Maior compreensibilidade (visibilidade, análise, síntese) das 
funções produtivas. 
 
Contudo, nem sempre a situação é favorável, como apontam 
alguns executivos: 
1. Os investimentos em TI não são relacionados à estratégia de 
negócios. 
2. O retorno financeiro dos investimentos em TI é inadequado. 
3. A tecnologia é empregada cegamente, sem objetivos definidos. 
4. A relação entre os usuários e especialistas de soluções de TI 
não é boa. 
5. Os projetistas de sistemas não consideram as preferências e 
os hábitos de trabalho dos usuários. 
 
IV. SOFTWARES PARA LOGÍSTICA 
São programas concebidos para gerar modelos de cadeia de 
suprimentos com investimentos otimizados em fábricas e centros de 
distribuição, fluxo de materiais, níveis de serviço ao cliente, tempos de 
atendimento etc. 
 
4.1 Enterprise Resources Planning (ERP) – Planejamento dos 
Recursos Empresariais 
O ERP é uma técnica de gestão empresarial pela qual todas as 
informações de todas as áreas da empresa são verificadas, reunidas e 
processadas, para serem disponibilizadas de forma eficiente para a 
tomada de decisões. 
É utilizado para projetar demandas e gerar programação de 
compras e produção para fábricas, atacadistas e varejistas, planos de 
abastecimento e redes de distribuição (DRP), avaliar capacidades de 
centros de trabalho, controlar estoques, receber e processar pedidos e 
fazer os demais controles administrativos, contábeis, financeiros e 
tributários de uma empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
 
Evolução histórica do ERP 
 
„60 
Bill of materials 
automatizada 
 
„70 
Material Requirements 
Planning (MRP) 
„80 
Manufacturing Resource 
Planning (MRPII) 
„90 
Enterprise Resource 
Planning (ERP) 
 
Características do ERP 
 Pacotes comerciais de software. 
 Incorporam modelos de processos de negócio. 
 São integrados. 
 Utilizam uma base de dados comum a todos os módulos. 
 Possuem grande abrangência funcional. 
 Requerem procedimentos de ajuste. 
 
Vantagens do ERP 
 Evita redundância da informação. 
 Economiza tempo: melhora a análise e o controle das decisões 
organizacionais. 
 Adaptação e reestruturação dos processos de negócio. 
 Desenho estruturado e modular. 
 Suporte. 
 Possibilidade de upgrades. 
 e-commerce, e-business. 
E
v
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s
 
 
 
 
 
 
15 
 
 
Desvantagens do ERP 
 Dispendioso (tempo e investimento). 
 Conformidade dos módulos. 
 Alguma dependência do fornecedor. 
 Demasiadas funcionalidades => maior dificuldade de 
adaptação. 
 Integração com outros aplicativos (da empresa Gartner Group, 
que fornece softwares de pesquisa para execução de programas e de 
consultoria no segmento de TI. 
 Extrema complexidade dos pacotes => inviabiliza grandes 
alterações. 
 Capacidade pode ser limitada. 
 
 
 
 
 
 
16 
 
ARQUITETURA DE UM SISTEMA ERP 
 
 
 
Banco de 
dados 
central
Relatórios
Módulos de 
finanças
Módulos de 
manufatura
Pessoal de 
suporte 
administrativo 
e manufatura
Fornecedores
Módulos de 
estoque e 
suprimentos
Módulos de 
recursos 
humanos
Empregados
Módulos de 
serviço ao 
cliente
Força de 
vendas e 
serviço ao 
cliente
Clientes
Módulos de 
vendas e 
distribuição
Direção e 
acionistas
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de 
materiais, distribuição física. São Paulo: Atlas, 2010. 
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de 
integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2010. 
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: 
estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Prentice Hall, 2008. 
DORNIER, P. P.; ERNST, R.; FENDER, M.; KOUVELIS, P. Logística e 
operações globais: texto e casos. São Paulo: Atlas, 2011.