OBJETIVOS

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ADMINISTRAÇÃO 
DE PRODUTOS E 
SERVIÇOS
Gisele Lozada
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
A238 Administração de produtos e serviços [recurso 
eletrônico] / Organizadora, Gisele Lozada. – Porto 
Alegre : SAGAH,2016.
Editado como livro impresso em 2016.
ISBN 978-85-69726-63-0
1. Administração - Produtos. 2. Administração – 
Serviços. 3. Sistemas de produção. I. Lozada, 
Gisele. 
CDU 658.64
Objetivos da produção
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Entender o papel da função produção para a organização.
 � Identificar os objetivos de desempenho da produção.
 � Analisar como a função produção pode contribuir para a compe-
titividade organizacional.
Introdução
A produção possui a capacidade de agregar valor à organização e 
contribuir para sua competitividade. Esta condição está diretamente 
relacionada à forma como a produção exerce suas funções, visando 
entregar produtos e serviços que atendam às expectativas dos clien-
tes cuja qualidade seja percebida por eles. A capacidade de agregar 
valor é atingida por meio do alinhamento entre produção e estraté-
gia, suportado por diversos objetivos de desempenho atribuídos à 
produção. Se estes forem atendidos, operação e empresa alcançarão 
o resultado desejado.
Neste texto, você vai estudar a função da produção, seu papel no 
ambiente organizacional, exercido a partir dos objetivos de desem-
penho, os quais expressam a contribuição que a produção pode ofe-
recer à organização, auxiliando-a na busca pela competitividade.
Papel da produção
Produzir corresponde à atividade final de toda organização, sendo esta a res-
ponsável direta pelo resultado do trabalho da empresa, que corresponde aos 
bens ou serviços (ou ambos) por ela oferecidos, na intenção de satisfazer as 
necessidades de seus clientes. A produção corresponde a função central da 
organização que, integrada e conectada às demais funções, por meio dos ob-
jetivos organizacionais, forma um conjunto capaz de desempenhar distintos 
e importantes papéis, colaboram entre si e, principalmente, para o propósito 
maior da empresa.
Na prática, as organizações adotam estruturas organizacionais distintas, 
podendo variar em diversos aspectos, mas normalmente incluindo três princi-
pais categorias de funções, conforme descrito abaixo e ilustrado na Figura 1:
 � Função central: é aquela responsável para geração dos produtos e ser-
viços – a produção.
 � Funções principais: são aquelas que desempenham papéis fundamen-
tais ligados à função produção - marketing, contabilidade e finanças, 
desenvolvimento de produtos e serviços.
 � Funções de apoio: são aquelas que suprem ou amparam a função pro-
dução – recursos humanos, compras, engenharia e suporte técnico.
Figura 1. As funções organizacionais.
Fonte: Baseada em Slack et al. (2006, p. 29).
Neste contexto, cada uma das diferentes funções possui suas responsabili-
dades específicas, desempenhando importantes papéis na busca pelo sucesso 
da organização. O teor de cada função é revelado, de forma superficial, já 
a partir de seu nome, como por exemplo: a produção produz os produtos e 
31Objetivos da produção
serviços, enquanto que finanças monitora e controla recursos financeiros, ao 
mesmo tempo que o marketing se encarrega de posicioná-los no mercado.
Contudo, é necessário avaliar além do superficial e óbvio, muitas vezes re-
presentado pelas atividades rotineiras. É preciso descobrir qual a real essência 
ou razão de cada função, que justifique sua existência no contexto organiza-
cional, em especial, com relação à produção. 
Mas você pode estar se perguntando: por que esta preocupação com a 
produção? Se pensarmos no ato de produzir, simplesmente, podemos chegar 
à conclusão de que ele não necessariamente precisa ocorrer dentro da em-
presa, podendo até mesmo ser executado de forma externa, por outra empresa 
contratada pela organização. Constatação esta que nos leva a outra relevante 
pergunta: como a função produção justifica a necessidade de sua interna? 
Na busca por respostas a este questionamento, chegamos a três aspectos 
básicos que são atribuídos à produção, representando os papéis fundamentais 
que ela deverá desempenhar no contexto global da organização, conforme 
ilustrado na Figura 2:
Figura 2. Papéis da função produção.
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2006, p. 57).
 � A produção fornece apoio para a estratégia empresarial: este papel 
caracteriza a produção como seguidora da estratégia, marcado pelo 
apoio que a primeira proporciona à segunda, por meio do desenvol-
vimento de objetivos e políticas adequados aos recursos que gerencia.
 � A produção funciona como implementadora da estratégia empresa-
rial: este papel caracteriza a produção como executora da estratégia, 
fazendo com que ela realmente aconteça, transformando as decisões 
estratégicas em efetiva realidade operacional.
 � A produção age como impulsionadora da estratégia empresarial: este 
papel caracteriza a produção como líder da estratégia, proporcionando 
Administração de produtos e serviços32
os meios necessários para o atingimento da vantagem competitiva de 
longo prazo.
A produção, além de ser a função organizacional responsável pela produção dos bens 
e serviços que a empresa irá disponibilizar aos clientes, desempenha também outros 
importantes papéis, que demonstram sua capacidade de apoiar, implementar e impul-
sionar a estratégia, gerando vantagens e contribuindo para a competitividade. 
Para que possa efetivamente desempenhar tais papéis, atingindo os resul-
tados esperados de forma individual e coletiva, a produção adota uma postura 
voltada para cinco objetivos de desempenho específicos, conforme você verá 
a seguir. 
Objetivos da produção
Como já vimos, a produção corresponde a uma importante função para qual-
quer empresa, tendo em vista que é a responsável direta pelo objetivo central 
da organização: produzir bens e serviços para atender às necessidades dos 
clientes. 
Contudo, para que estas mesmas empresas se constituam em organizações 
sadias e bem-sucedidas a longo prazo, a participação da produção extrapola 
os limites do importante, passando a figurar como vital. Sua participação 
neste cenário é iniciada pela atuação da produção, de forma efetiva, no con-
texto formado por seus papéis fundamentais, que apoiam, implementam e im-
pulsionam a estratégia da organização, a ponto de gerar vantagens baseadas 
na produção.
O que a produção se propõe a fazer está posto, contudo resta entender 
como ela o faz. É neste ponto que entram em cena os cinco objetivos de de-
sempenho que, embora denominados básicos, estão fortemente conectados 
aos papéis fundamentais da produção, permitindo seu efetivo atendimento e 
viabilizando que ela contribua para a competitividade.
 � Objetivo de qualidade: neste cenário a produção possui a intenção de 
fazer certo as coisas, desejando não cometer erros, pois conhece seus 
33Objetivos da produção
reflexos (como retrabalho, refugo e custos decorrentes). Se este obje-
tivo for atingido, a função produção estará proporcionando vantagem 
de qualidade, que é bastante significativa para empresa.
 � Objetivo de rapidez: neste cenário a produção possui a intenção de 
fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre a demanda 
do cliente e a entrega pela empresa (do produto ou serviço, atendendo 
as exigências de qualidade). Se este objetivo for atingido, a função pro-
dução estará proporcionando uma vantagem de rapidez.
 � Objetivo de confiabilidade: neste cenário a produção possui a in-
tenção de fazer as coisas em tempo, ou seja, mantendo o compromisso 
assumido com o consumidor, com relação a entrega. Se este objetivo 
for atingido, a função produção estará proporcionando vantagem de 
confiabilidade.
 � Objetivo de flexibilidade: neste cenário a produção possui a intenção 
de ser capaz de mudar o que faz, possuindo condições de promover (de 
forma rápida) mudanças ou adaptações em suaprodução, que permitam 
atender às exigências do consumidor. Se este objetivo for atingido, a 
função produção estará proporcionando vantagem de flexibilidade.
 � Objetivo do custo: neste cenário a produção possui a intenção de fazer 
as coisas o mais barato possível, oferecendo bens e serviços cujo custo 
(e preço) esteja apropriado ao mercado, ao mesmo tempo que gera re-
torno para a empresa. Se este objetivo for atingido, a função produção 
estará proporcionando vantagem de custos a seus consumidores.
Administração de produtos e serviços34
Figura 3. Os cinco objetivos da produção e sua contribuição para a estratégia.
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2006, p. 60).
Produção e competitividade
A função produção possui papéis fundamentais no ambiente organizacional, 
através dos quais apoia, implementa e impulsiona a estratégia da empresa. 
Esta tarefa é executada com base nos cinco objetivos de desempenho da pro-
dução, que visam direcionar esforços a fim de viabilizar a geração de van-
tagens baseadas na produção, contribuindo assim para a competitividade. A 
questão agora é entender como este processo acontece: o que e como deve ser 
feito, bem como os potenciais reflexos das ações propostas pelos diferentes 
objetivos.
A definição das providências que a produção precisa tomar, a fim de con-
tribuir com a competitividade, possui como ponto de partida os objetivos de 
desempenho. A partir deles, os gerentes e suas respectivas equipes definem 
o foco de suas ações, estabelecendo os atributos que desejam evidenciar, de-
monstrando maior capacidade naquele determinado quesito. 
Logo, cada objetivo de desempenho possui uma intenção específica, que 
foca em determinada característica que a produção deseja atender e ressaltar, 
desenvolvendo maior capacidade frente a determinado aspecto. Com o esta-
belecimento de ações destinadas a cada objetivo, a produção acaba adquirindo 
35Objetivos da produção
maior competência para seu contexto, o que acaba resultando em vantagem 
baseada na produção e, como consequência, competitividade. 
Dadas as proporções de especialidade de cada objetivo, convém, então, 
uma análise individual mais profunda, com o exame detalhado de seus as-
pectos, reflexos e vantagens decorrentes, que contribuem para a competitivi-
dade, afetando a própria operação, a empresa, os clientes, os concorrentes, e 
o ambiente como um todo, conforme você verá a seguir.
Objetivo da qualidade
Este objetivo apresenta como consequência a vantagem de qualidade, que 
corresponde a ação de “fazer certo as coisas”. Demonstra a intenção da pro-
dução em eliminar (ou ao menos reduzir) a incidência de erros, dados os re-
flexos negativos que eles provocam (como o custo decorrente do retrabalho 
e refugos, entre outros), fazendo com que a produção corresponda a um pro-
cesso bem-sucedido. 
Mas afinal, que coisas a produção deseja fazer certo? Esta é definitiva-
mente uma pergunta de múltiplas respostas. A definição de qualidade irá va-
riar de acordo com o bem ou serviço produzido pela organização, e também 
em função de seus clientes, que possuem variados níveis de exigências e dis-
tintas expectativas.
É importante ressaltar um aspecto relevante que pode, por vezes, passar 
despercebido neste contexto: o ambiente. No cenário externo, envolverá a 
satisfação do consumidor, quando que internamente estará voltado à estabi-
lidade e a eficiência da organização, capaz de promover, por exemplo, a re-
dução de custos e o aumento da confiabilidade dos consumidores.
A qualidade, quando voltada para o ambiente interno, possui ainda a capa-
cidade de promover reflexos como:
 � Redução de custos: eliminação de erros e desperdícios em geral, bem 
como dos custos operacionais decorrentes da ineficiência operacional.
 � Aumento da confiabilidade: garantir que a força de trabalho empregada 
na operação esteja voltada para a produção, sem desvios de atenção ou 
interrupções para correção de falhas, que podem provocar novos erros.
Como resultado da qualidade, podemos ressaltar a estabilidade e eficiência 
da organização, além da garantia e ampliação da satisfação do consumidor.
Administração de produtos e serviços36
O impacto em custos promovido pela qualidade (ou a falta desta) pode ser demons-
trado utilizando-se como exemplo as atividades logísticas envolvidas nas operações 
de comércio: a ocorrência de erros no despacho de produtos entre o depósito central 
e as lojas implicará em desperdício de tempo dos funcionários, além do retrabalho 
necessário para a correção do problema. Estas situações resultam em custos operacio-
nais desnecessários, gerando trabalho sem agregar valor à operação e tão pouco ao 
produto ou serviço.
Objetivo da rapidez
Este objetivo apresenta como consequência a vantagem de rapidez, e sig-
nifica basicamente promover a redução do tempo que os consumidores pre-
cisam aguardar para receber da empresa o produto ou serviço por ele deman-
dado. Neste contexto, a agilidade não se limita ao processo produtivo em si, 
envolvendo também questões como a tomada de decisão, movimentação de 
materiais e tráfego de informações internas. 
A rapidez pode ainda envolver outros aspectos como:
 � Agilidade da operação interna: representada pela celeridade das 
etapas componentes do processo, que podem corresponder a um con-
junto de inúmeras atividades, com a movimentação de centenas de 
peças. Neste cenário, o tempo de espera (que pode resultar em estoques 
ao longo da produção) é um aspecto importante, a administração da 
produção busca dominar, através da adoção de medidas como as pro-
postas pela filosofia just-in-time.
 � Redução do risco: relacionada com a capacidade de a organização 
prever eventos futuros, e dos benefícios que esta condição pode pro-
mover. Estas previsões envolvem também a produção, como na pro-
gramação de atividades integrantes e interligadas ao longo do processo 
produtivo. Neste contexto, o domínio do ritmo e a rapidez na conse-
cução das operações se constituirá em um aspecto determinante, tendo 
em vista a conexão da produção com as demais funções organizacio-
nais, como a área de vendas.
37Objetivos da produção
Leia mais sobre a filosofia just-in-time, suas características e os benefícios que propõe 
conceder à produção e à organização na obra gestão dos postos de trabalho (OHNO, 
2015). 
Objetivo da confiabilidade
Este objetivo apresenta como consequência a vantagem de confiabilidade, 
que corresponde a fazer as coisas em tempo para que a entrega dos produtos 
e serviços aos clientes ocorra de acordo com o prometido, mantendo o com-
promisso assumido. Contudo, o cliente (que pode ser externo ou interno) só 
poderá avaliar a confiabilidade da operação após a entrega do produto ou 
serviço resultante da operação.
Contudo, a confiabilidade corresponde a um atributo que vai além do con-
texto do ambiente externo, voltado para a conexão entre produção e consu-
midor. Ela também corresponde a um fator presente e importante no ambiente 
interno da organização e da própria produção. Os clientes internos igualmente 
realizam o julgamento de desempenho obtido nas diversas micro-operações 
que integram o sistema, verificando o nível de confiabilidade apresentado nas 
entregas de materiais e informações.
A confiabilidade, quando avaliada sob a ótica do ambiente interno, pode 
também resultar em aspectos voltados à economia e estabilidade, como:
 � Economia de tempo: a confiabilidade na entrega de materiais e infor-
mações garante ao sistema condições de operar em sua capacidade 
total e estar sempre preparado para atender as demandas apresentadas, 
sem gerar desperdício de tempo e energia para a capitação dos recursos 
necessários para a realização das atividades. Em outras palavras, cor-
responde ao uso eficaz do tempo.
 � Economia de dinheiro: funciona basicamente como um reflexo do as-
pecto anterior: se o tempo for utilizado de forma ineficaz, apresentará 
como reflexo a geração de custos operacionais desnecessários. A falta 
de planejamento podeinterferir na eficiência da aquisição dos recursos 
(que podem custar mais caro, em razão da urgência), e também pode 
Administração de produtos e serviços38
ocasionar a ociosidade da força de trabalho (que mesmo sem produzir 
permanece gerando custos), entre outros tantos impactos causados às 
atividades. Em resumo, busca eliminar os custos extras de produção, 
gerados em decorrência da ineficiência.
 � Estabilidade: a confiabilidade nas operações internas permite econo-
mias de tempo e dinheiro, conforme abordado nos dois tópicos an-
teriores. Contudo ela vai além: quando a confiabilidade existe e se 
mantém, gera um clima de confiança e segurança entre os integrantes 
do processo, concedendo a condição da previsibilidade que permite 
a cada um concentrar esforços na realização de suas atividades, sem 
desvios ou perturbações. Em síntese, reflete o equilíbrio da operação, 
que passa a ser dotada de previsibilidade e confiança, sem desvios ou 
desgastes.
Objetivo da flexibilidade
Este objetivo apresenta como consequência a vantagem de flexibilidade, tor-
nando a operação capaz de adaptar-se às mudanças impostas pelo cenário. As 
exigências dos clientes estão em constante transformação, assim como a eco-
nomia de forma geral, o que acaba demandando alterações relativas a vários 
aspectos da operação. Estas alterações podem afetar o quê, como e quando 
ela faz, visando manter o nível de satisfação do cliente. Neste contexto, a fle-
xibilidade busca atender a quatro fatores básicos relacionados às existências 
dos consumidores:
 � Flexibilidade de produto/serviço: oferecer novos produtos e serviços, 
ou melhorar os existentes.
 � Flexibilidade de composto (mix): ampliar a variedade de produtos e 
serviços, ou composto de ambos.
 � Flexibilidade de volume: garantir quantidade ou volume diferenciados 
de produtos e serviços.
 � Flexibilidade de entrega: viabilizar diferentes tempos de entrega.
Voltada para o ambiente interno, e a partir do momento que a operação 
atende ao objetivo da flexibilidade, adquire a capacidade de proporcionar 
vantagens aos seus clientes internos, como: 
39Objetivos da produção
 � Resposta ágeis: capacidade de atender com rapidez, mesmo em situa-
ções de aumento de demanda inesperado, por meio da reorganização 
dos recursos disponíveis.
 � Maximização do tempo: capacidade de administrar as particularidades 
ou individualidades da demanda, promovendo adaptação dos recursos 
à situação e realizando várias atividades ao mesmo tempo.
 � Manutenção da confiabilidade: capacidade de manter a operação de 
acordo com o planejado, mesmo em situações imprevistas, atendendo 
a novas demandas sem causar prejuízos àquelas que estejam ocorrendo 
de forma programada, utilizando os recursos de forma a minimizar os 
impactos e inconvenientes da instabilidade momentânea.
Objetivo do custo
Este objetivo apresenta como consequência a vantagem de custo, represen-
tando um dos mais importantes objetivos de desempenho estabelecidos para 
a produção. O custo é a variável que mais diretamente afeta o preço dos pro-
dutos e serviços oferecidos pela empresa. Esta relevância acaba fazendo com 
que o custo se configure como principal objetivo da produção, visto que cor-
responde a um fator decisivo na competitividade entre empresas de mesmo 
mercado.
A relação entre custo e preço muito direta e proporcional, sendo que o 
segundo varia em função do primeiro: quanto menor o custo envolvido na 
produção de um bem ou serviço, menor será o preço que a organização po-
derá praticar. Lembrando ainda que a empresa deseja lucrar, o que também 
é repassado ao consumidor, na formação do preço de venda. Logo, os custos 
afetam diretamente as margens de lucro, tanto positiva quanto negativamente.
Obviamente que custos variam de empresa para empresa, tendo em vista 
suas diferentes estruturas e as particularidades do negócio a que se propõem: 
fabricar produtos ou prestar serviços, por exemplo, já acarretam uma infini-
dade de diferenças no processo produtivo e, consequentemente, nos custos. 
Contudo, a produção em qualquer empresa incluirá três tipos básicos de 
custos:
 � Custo com funcionários: capital aplicado na remuneração da força de 
trabalho empregada na produção.
Administração de produtos e serviços40
 � Custo com instalações, tecnologia e equipamentos: recursos desti-
nados a compra, conservação, operação da infraestrutura necessária 
para a produção.
 � Custo com materiais: dinheiro empregado na compra dos materiais ne-
cessários para a produção, sejam eles consumidos ou transformados 
pelo processo.
Justamente, em função de sua importância, o objetivo relacionado ao 
custo acaba sendo reservado para tratamento após o atendimento de todos 
os demais objetivos, pois, de certa forma, depende deles para ser atingido. 
Fatores como qualidade, rapidez, flexibilidade estão diretamente ligados à 
produção que, de acordo suas características particulares, promovem efeitos 
específicos.
Cada um dos objetivos de desempenho representa valor para a operação, 
incluindo o seu ambiente interno (operação e clientes internos) e externo (mer-
cado e consumidores), bem como implica em algum efeito sobre os custos. 
Neste contexto, podemos avaliar as operações segmentando-as da seguinte 
forma:
 � Operação de alta qualidade: eliminam o desperdício e o retrabalho de-
correntes de erros, permitindo que seus clientes internos possam focar 
atenção nas atividades finais, sem interferências promovidas pela ine-
ficiência. Em resumo, maior qualidade implica em menores custos.
 � Operações rápidas: reduzem estoques desnecessários (entre as micro-
-operações) e também diminuem os custos administrativos indiretos. 
Efeitos estes que promovem a redução dos custos da operação de uma 
forma geral.
 � Operações confiáveis: eliminam imprevistos, tornando a operação 
mais previsível e controlável pelos clientes internos, mantendo o pro-
cesso de acordo com o planejado. Aumentam a eficiência das micro-
-operações envolvidas no processo, eliminando interrupções e desvios, 
bem como os prejuízos ocasionados por elas.
 � Operações flexíveis: concedem à operação a capacidade de se adaptar 
rapidamente às mudanças impostas pelos consumidores e clientes, sem 
prejudicar a operação global. Viabiliza trocas rápidas entre tarefas, eli-
minando desperdícios de tempo e capacidade, assim, reduzindo custos. 
Este panorama demonstra a inter-relação entre os diversos objetivos de 
desempenho, bem como os efeitos provocados por eles nos cenários interno e 
41Objetivos da produção
externo. Além disso, cada um dos objetivos promove impacto sobre os custos, 
conforme a Figura 4, logo, a operação interna possui a oportunidade de me-
lhorar seu desempenho de custos através da melhoria conjunta dos demais 
objetivos operacionais.
Lembre-se que o custo corresponde ao principal objetivo da produção, 
pois possui a capacidade de impactar diretamente o desempenho da operação 
e da organização como um todo. Qualquer empresa que desejar tornar-se uma 
organização sadia e bem-sucedida, a longo prazo deverá buscar a redução 
dos custos operacionais. Custos menores viabilizam a redução dos preços e a 
ampliação dos lucros, ou a combinação de ambos – que seria o cenário ideal. 
E como o custo sofre direta influência dos demais objetivos de desempenho, 
logo, preocupar-se com os custos implica automaticamente na busca por qua-
lidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade.
Figura 4. A inter-relação entre os objetivos de desempenho da produção.
Fonte: Slack et al. (2006, p. 70).
O atingimento deste conjunto de objetivos tem como resultado a obtenção de 
maiores níveis de qualidade, que são transferidas ao cliente através dos pro-
dutos ou serviços oferecidos pela organização. Estas competências, quando 
Administração de produtos e serviços42
percebidas pelo consumidor (no momento em que compara a realidade à suas 
expectativas), permitem e confirmam o sucesso da organização. 
Todo este cenário é possibilitado através da produçãoque, além de ser res-
ponsável pela produção dos bens e serviços que a empresa irá disponibilizar 
aos clientes, possui também outros importantes papéis, que representa sua 
capacidade de apoiar, implementar e impulsionar a estratégia. Orientada pelos 
objetivos de desempenho, adquire a capacidade de gerar vantagens baseadas 
na produção e, assim, contribuir para a competitividade.
1. A Produção, além de sua atividade fim - 
que é a produzir bens e serviços, possui 
outros papéis no ambiente organiza-
cional. Quando a produção segue a 
estratégia pode-se dizer que ela é:
a) Implementadora da estratégia 
empresarial.
b) Impulsionadora da estratégia 
empresarial.
c) Apoiadora da estratégia empre-
sarial.
d) Executora da estratégia empre-
sarial.
e) Líder da estratégia empresarial.
2. Dentro dos cinco objetivos de 
desempenho da produção é correto 
afirmar:
a) Fazer certo as coisas propor-
ciona vantagem de qualidade.
b) Fazer as coisas com rapidez 
proporciona vantagem de confia-
bilidade.
c) Fazer as coisas em tempo pro-
porciona vantagem de rapidez.
d) Mudar o que se faz proporciona 
vantagem de custo.
e) Fazer coisas mais baratas propor-
cionam vantagem flexibilidade.
3. Quando o cliente recebe seu produto 
ou serviço em tempo e conforme 
prometido gera uma vantagem de:
a) Qualidade.
b) Confiabilidade.
c) Rapidez.
d) Custo.
e) Flexibilidade.
4. É correto afirmar que flexibilidade de 
produto/serviço e flexibilidade de 
volume se caracterizam, respectiva-
mente, por:
a) Tempos de entrega diferentes e 
quantidade diferente de produtos 
e serviços.
b) Oferecer produtos e serviços 
diferentes e ampla variedade de 
produtos e serviços.
c) Oferecer produtos e serviços dife-
rentes e manter a confiabilidade.
d) Ampla variedade ou composto 
de produtos e serviços e tempos 
de entrega diferentes.
e) Oferecer produtos e serviços 
diferentes e quantidade diferente 
de produtos e serviços.
43Objetivos da produção
5. Quais são os três tipos básicos de 
custos envolvidos na produção?
a) Custo com flexibilidade de 
entrega, instalações/tecnologia/
equipamentos e materiais.
b) Custo com funcionários, instala-
ções/tecnologia/equipamentos e 
maximização de tempo.
c) Custo com funcionários, instala-
ções/tecnologia/equipamentos e 
materiais.
d) Custo com funcionários, flexibili-
dade de volume e materiais.
e) Custo com funcionários, resposta 
ágil e materiais.
OHNO, T. Gestão dos postos de trabalho. Porto Alegre: Bookman, 2015. 
SLACK, N. et. al. Administração da produção. ed. compacta. São Paulo: Atlas, 2006. 
Leitura recomendada
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e processos: princípios e práticas de impacto 
estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
Administração de produtos e serviços44
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