GP Aula 05 Treinamento e desenvolvimento

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Treinamento e desenvolvimento
APRESENTAÇÃO
Que tal perceber um universo, no qual todas as pessoas são devidamente capacitadas, têm 
orgulho disso e medem esforços para dar continuidade ao seu autodesenvolvimento? As 
empresas estão passando por momentos de transformações, inclusive no âmbito do aprendizado. 
Portanto, nesta Unidade de Aprendizagem, vamos conhecer o processo de treinamento e 
desenvolvimento, sua importância como processo-chave para a gestão de pessoas e também a 
diferença entre treinar e desenvolver. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Diferenciar treinamento de desenvolvimento de pessoas.•
Explicar por que investir na capacitação dos funcionários é fundamental para o alcance de 
vantagem competitiva.
•
Relacionar treinamento e desenvolvimento com o conceito de 
empregabilidade.
•
DESAFIO
Para realizar este desafio você terá que se colocar no lugar de responsável por treinamentos e 
analisar a viabilidade financeira e de gestão para uma empresa. Vamos ao desafio!
Na Coopminas (Cooperativa de Produtores Rurais do Sul de Minas), sempre foi muito difícil 
implantar um programa eficaz de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). O motivo disso é 
que, da cúpula da empresa até os clientes, todos vêm de origem familiar e isso gera muita 
resistência às mudanças. Além disso, todos os gestores sempre consideraram alto o custo a ser 
aplicado em capacitação. A empresa está no mercado há 45 anos, foi fundada pelos habitantes 
da cidade que, apesar de todo este cenário percebem, com clareza, que algo está errado e precisa 
ser repensado.
Vários colaboradores já passaram pelo setor de treinamentos e tentaram propor uma ação 
imediata de capacitação, mas sem sucesso. Além da matriz, que funciona na cidade A, a 
empresa também possui cinco unidades na cidade B (próxima à cidade A), cinco unidades na 
cidade C, duas unidades na cidade D (próxima da cidade C), três unidades na cidade E, cinco 
unidades na cidade F (próximas da cidade E) e mais uma unidade na cidade G, que é a mais 
afastada de toda cooperativa. Tabulando todas as pesquisas de clima organizacional da 
Coopminas, você, que é o novo colaborador da empresa responsável por treinamentos, percebeu 
as mesmas reclamações: 
- falta de suporte; 
- falta de conhecimentos; 
- falta de treinamentos e ferramentas; 
- maquinários disponíveis nas unidades sem instrução de operação; 
- pedidos de visitas do RH nunca são atendidos, e há burocracia de investimentos financeiros 
para se realizar melhorias.
Nem mesmo os gestores de cada unidade tinham conhecimento dessas insatisfações. Assim, 
proponha um plano de ação, contendo um cronograma para a implementação das ações que 
atendam a todas as demandas relatadas, de maneira que a gestão do tempo, a gestão financeira e 
a capacitação de todos os colaboradores possam ser realizadas o mais breve possível.
INFOGRÁFICO
O infográfico apresentado a seguir retrata, em evolução, o processo de T&D.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
Para compreender melhor o processo de "treinamento e desenvolvimento", acompanhe o 
capítulo Treinamento e Desenvolvimento da obra Fundamentos de gestão de pessoas.
Boa leitura.
FUNDAMENTOS DE 
GESTÃO DE PESSOAS 
Suely Santos Motta
Treinamento
e desenvolvimento
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Diferenciar treinamento de desenvolvimento de pessoas.
  Explicar por que investir na capacitação dos funcionários é funda-
mental para o alcance de vantagem competitiva.
  Relacionar treinamento e desenvolvimento com o conceito de 
empregabilidade.
Introdução
O controle do fogo, há mais de dois milhões de anos, pelos nossos ancestrais, 
significou uma nova fonte de calor e ensejou novas maneiras de preparar 
alimentos. Tal conhecimento desenvolvido pelo Homo erectus, de raciocínio 
mais evoluído, resultou de inúmeras tentativas de fricção entre pedras. 
A intensidade da faísca, como resultado parcial, conduzia o homem pré-
-histórico a utilizar mais e menos força, pedra, imprimindo velocidade na 
realização da atividade. Podemos inferir que o homem realizou treinamento 
para alcançar esse objetivo específico — controlar o fogo —, que alavancou 
a evolução humana desde então. Contemporaneamente, após incessan-
tes processos evolutivos, a complexidade do desenvolvimento humano, 
exponencialmente crescente, alavancou novos modos de produção, de 
organizar e de compartilhar o processo de trabalho. A tecnologia e o acesso 
instantâneo a informações aceleram, ainda mais, a competitividade entre 
mercados, empresas e pessoas. Na esteira desse fenômeno, a engenho-
sidade taylorista da repetição para a produção em menos tempo ganha 
novos contornos e exigências. Paulatinamente, os movimentos econômicos, 
políticos, sociais e tecnológicos redefiniram as relações do homem com o 
trabalho e com a realização das atividades. A criatividade, a autonomia, a 
excelência técnica, a habilidade relacional e a polivalência passaram a ser 
sinônimo de vantagem competitiva. Essa pluralidade de elementos integra 
complementarmente a gestão de empresas e de pessoas — o que inclui 
estratégias de treinamento e de desenvolvimento — nas organizações 
pós-globalizadas. 
Neste capítulo, você vai estudar as noções de treinamento e de de-
senvolvimento sob os pontos de vista histórico e da prática situada na 
cotidianidade organizacional, vai aprender sobre a capacitação de cola-
boradores, imbricada à noção de vantagem competitiva nas empresas 
contemporâneas, bem como vai conhecer as relações possíveis entre 
desenvolvimento humano e empregabilidade. 
Treinamento e desenvolvimento de pessoas 
A pluralidade de defi nições e interpretações na área de conhecimento da gestão 
de pessoas pode, por um lado, conduzir e atualizar o conjunto de atividades 
realizadas para o alcance de objetivos organizacionais e pessoais; por outro, 
pode estabelecer lacunas nas práticas dos profi ssionais de gestão de pessoas 
nas organizações. Essas lacunas ocorrem especialmente porque a difi culdade 
de diferenciar treinamento e desenvolvimento pode levar a esforços incipientes, 
na medida em que o ponto de partida, a caminhada e o ponto de chegada em 
treinar, desenvolver e educar não é facilmente identifi cado por organizações, 
líderes e colaboradores (VARGAS; ABBAD, 2006). Dessa forma, a seguir, a 
presente seção do capítulo apresentará defi nições, estabelecendo principais 
diferenças entre treinamento e desenvolvimento, fundamentalmente para a 
prática de gestão de pessoas.
Vamos construir um exemplo como nosso ponto de partida? Pense na escola 
onde você estudou no ensino básico. Você lembra do nome de sua primeira pro-
fessora? A escola é uma instituição que tem como objetivo o desenvolvimento 
humano em múltiplas formas de comunicação, de criação, de sociabilidade, 
a partir de um projeto pedagógico específico. Você lembra de quando ainda 
estava na escola, no ensino fundamental, e, ao longo de seu desenvolvimento 
pedagógico, provavelmente teve que treinar com foco e atenção a leitura e 
a redação das primeiras palavras? Geralmente, os projetos pedagógicos das 
escolas estão focados no letramento e na alfabetização nos anos iniciais. Com 
isso, podemos depreender, em primeiro lugar, que a ideia de desenvolvimento, 
na organização escolar, é mais ampla do que a de treinamento. 
Anos depois, já no ensino médio, as exigências são ampliadas tanto pelo 
conjunto de experiências anteriores que você teve ao longo do desenvolvimento 
escolar quanto pela fase do ciclo vital, que pauta novas possibilidades para 
Treinamento e desenvolvimento2
a aprendizagem e o desenvolvimento. Veja, para compreender a fórmula de 
Bhaskara, você precisa, antes, conhecer as operações básicas, como a soma, 
a divisão, e a multiplicação (TREVISAN; AMARAL, 2016). Para concluir o 
ensino médio, dessa maneira, tanto quanto você deve ter precisado repetir as 
operaçõesbásicas, também deve ter treinado, diversas vezes, problemas para 
compreender as possíveis relações entre geometria e equações do segundo 
grau. Junto a isso, a chegada da adolescência e a nova capacidade de pensar 
sobre coisas ainda desconhecidas ensejam nova fase de desenvolvimento 
(operatório abstrato, aos 12 anos, aproximadamente), na qual avançamos na 
complexidade de observar e interpretar o mundo, estabelecendo novas relações 
entre as coisas e os acontecimentos (PIAGET, 1972). Em síntese, Piaget (1972) 
postulou o desenvolvimento humano em diferentes estágios, os quais você 
confere a seguir (ABREU et al., 2010).
  Sensório motor (0–2 anos): noção do eu (o eu e o mundo-diferenciação). 
Alcança “equilíbrio biológico e cognitivo que permite constituir estru-
tura linguística por volta dos 12 - 18 meses” (ABREU et al., 2010, p. 363). 
  Pré-operatório (2–7 anos): narrar fatos e interpretar situações; lin-
guagem e assunção de uma identidade. 
  Operatório-concreto (7–12 anos): peso, volume, substância, relações; 
sociabilidade e afetividade; capacidade de coordenar ações. 
  Operatório formal (a partir dos 12, 13 anos): estado de equilíbrio, 
aproximadamente em torno dos 14, 15 anos; operações se deslocam 
da tão somente manipulação concreta; raciocínio hipotético-dedutivo. 
Jean Piaget nasceu na Suíça, em 1896, e é um dos nomes mais proeminentes na área 
do desenvolvimento humano. Ainda criança, Piaget demonstrou interesse especial 
pela natureza: “[...] considerado uma criança precoce, desde cedo demonstrou interesse 
pela observação da natureza e pela organização sistematizada dos dados coletados, 
tanto que aos onze anos publicou um pequeno artigo científico a respeito de suas 
observações de um pássaro albino” (CAETANO, 2010, p. 1). 
Formado em biologia, Piaget desenvolveu teorias verificáveis (métodos científicos 
rigorosos) para esboçar a sua Teoria Epistemológica Genética: ao pesquisar o de-
senvolvimento humano, especialmente a partir da observação de bebês, crianças e 
3Treinamento e desenvolvimento
Diante disso, você poderá estar se perguntando sobre a pertinência dessas 
reflexões. Por que fui convidado a revisitar minhas primeiras experiências 
escolares? Por que diferentes estágios do desenvolvimento da criança estão 
elencados em um capítulo sobre treinamento e desenvolvimento? De que forma 
essas reflexões podem fundamentar diferenças entre treinamento e desenvol-
vimento, tanto na definição teórica quanto na prática organizacional? O que 
acompanha centralmente a questão do desenvolvimento é a ideia de continuidade, 
crescimento e aprendizagem como práticas inacabadas. Desde que nascemos, 
estamos constantemente nos desenvolvendo ao longo do ciclo vital e de seus 
incontáveis atravessamentos.
 No entanto, o fato de aprendermos a fórmula de Bhaskara somente anos 
depois de nossas primeiras experiências com os números sugere (com auxílio 
da teorização piagetiana) que o processo de desenvolvimento humano, desde 
a mais tenra idade até a vida adulta, orbita em torno de processos complexos 
que não prescindem de experiências em processos básicos anteriores (PIAGET, 
1972; ABREU et al., 2010). Além disso, o meio em que este desenvolvimento 
ocorre, com as diferentes relações que estabelecemos, é imperioso no resultado 
dessa trajetória de crescimento. Nesse sentido, podemos depreender que “boas 
práticas” de gestão de pessoas — incluindo captação, seleção, treinamento, 
desenvolvimento (técnico, engajamento, motivação, saúde, bem-estar no traba-
lho) — para a superação de resultados mensuráveis no âmbito organizacional 
compreende um amplo conjunto de experiências, ações, relações.
Mais pormenorizadamente, para o debate acerca do tema treinamento e 
desenvolvimento, do exemplo supracitado (alusivo às possibilidades da teoria 
piagetiana), podemos interpretar que a relação com a leitura, com a escrita, com 
as fórmulas matemáticas do ensino médio, tanto a sua quanto a de seus colegas 
adolescentes, Piaget desenvolveu um modelo teórico para a construção da inteligência 
— “ligada à ação e à interação com o meio” (CAETANO, 2010, p. 2). Em sua vasta trajetória 
científica, “[...] o autor produziu uma vasta obra, com mais de 50 livros e 300 artigos, 
recebeu mais de 30 doutoramentos honoris causa” (CAETANO, 2010, p. 2). 
Para saber mais sobre como a teoria de Piaget pode ajudá-lo a refletir sobre o seu 
desempenho na escola na operacionalização da fórmula de Bhaskara, conforme 
falamos anteriormente, por exemplo, ou para refletir sobre a gênese do conhecimento 
relacionada à lógica e à matemática, acesse o link a seguir, em que você pode ler o 
trabalho dos pesquisadores da Universidade de Campinas Alexandre Augusto Ferraz 
e Ricardo Perereira Tassinari.
https://qrgo.page.link/3Qkn5
Treinamento e desenvolvimento4
de classe — de mesma faixa etária (fase de desenvolvimento aproximadas) e 
expostos à mesma orientação da professora da disciplina, ao mesmo material 
didático e período escolar — são diferentes e singulares. Isso ocorre porque, 
embora as reflexões de Piaget (1972) estejam alicerçadas em uma perspectiva 
ampliada de conhecimento, “[...] relacionado a organizar, estruturar e explicar 
o mundo em que vivemos — incluindo o meio físico, as ideias, os valores, as 
relações humanas, a cultura de um modo mais amplo — a partir do vivido 
ou experienciado” (CAVICCHIA, 2010, p. 1), a idade de amadurecimento, de 
vivência em cada fase depende de onde você mora, com quem, quem são seus 
amigos, colegas, onde você estuda, onde você brinca, quanto tempo dedica aos 
estudos, assim como da relação que você, individualmente, considerando seus 
singulares processos psicológicos e individuais, consegue estabelecer com tais 
elementos.
Nesse contexto, se você, hipoteticamente, tivesse se desenvol-
vido com um irmão gêmeo — que mora na mesma casa, têm os mes-
mos amigos, a mesma atenção parental, estuda na mesma escola 
—, não necessariamente vocês iniciariam, juntos, no dia do aniversário de 12 
anos, o estágio operatório completo (PIAGET, 1972; ABREU et al., 2010). Essas 
proposições de estágios são tão somente possibilidades para o desenvolvimento, 
e a concretização dependerá das vivências, orquestradas pela ação de cada um 
ao longo desse desenvolvimento e por uma miríade de características sociais, 
psicológicas, dentre outras. Logo, ainda na mesma hipótese, se o seu irmão gêmeo 
tivesse apresentado dificuldade em matemática, mas, diante disso, treinado (ação) 
mais do que você, poderia ter alcançado desempenho destacado em relação ao 
seu. De outra maneira, se ele estudasse em classe diferente da sua, recebendo 
estímulos de outra professora, poderia ter estudado menos, apresentando, da 
mesma maneira, performance diferenciada. Analogamente, as questões de 
treinamento e desenvolvimento nas organizações podem (e devem) ser pensadas 
a partir dessa complexa relação entre o conhecimento e o meio no qual nós nos 
desenvolvemos, considerando a singularidade da experiência humana. 
Isso posto, imergindo nos termos e temas da área, do ponto de vista histórico, 
a questão de treinamento e desenvolvimento remonta “[...] aos primórdios da 
civilização, quando o homem da caverna repassava aos seus descendentes os 
conhecimentos básicos que asseguravam a sobrevivência e a continuidade da 
espécie humana” (VARGAS; ABBAD, 2006, p. 138). A partir daí, paulatina-
mente (e especialmente após a Segunda Guerra Mundial, em 1945), frente às 
atualizações, com a inserção de novos instrumentos e da tecnologia, nos modos 
de viver e de trabalhar, e ao exponencial aumento da especialização do trabalho, 
“[...] as atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoas passaram a ser 
5Treinamento e desenvolvimento
percebidas, compreendidas e utilizadas em benefício mais amplo” (VARGAS; 
ABBAD, 2006, p. 138). No contexto da organização contemporânea, o termo 
“treinamento e desenvolvimento”, que surgiu no cenário empresarial norte-
-americano, frequentemente é associado à estratégiaorganizacional para o 
alcance de metas e objetivos, a partir da ampliação de habilidades sociais, rela-
cionais, criativas, conhecimentos técnicos e operacionais, inovação tecnológica, 
de colaboradores e lideranças.
Mas, afinal, qual é a diferença entre treinamento e desenvolvimento? Para 
responder a essa questão, partimos da ideia de que nem todo treinamento 
desdobra-se em desenvolvimento (não podemos depreender relação direta, 
do tipo causa e consequência), mesmo que, no escopo de gestão, no planeja-
mento e na prática de políticas de gestão de pessoas, os termos treinamento e 
desenvolvimento sejam, muitas vezes, apresentados em complementariedade 
(treinamento e desenvolvimento — “T&D”). Isso pode ser explicado, dentre 
outras razões, porque o gatilho de aprendizagem alavancado pela imersão em 
um tema, treinamento específico, somente poderá ser observado ao longo do 
tempo e da prática organizacional.
Em termos teóricos, a noção de treinamento também acompanhou as atu-
alizações das organizações ao longo do tempo, mas, de forma geral, conforme 
sistematizaram Vargas e Abbad (2006, p. 140), pode ser compreendida como ação 
específica para indução da aprendizagem com foco na melhoria do desempenho 
no trabalho (NADLER, 1984); como o esforço organizacional para pautar a 
aprendizagem de comportamentos relacionados à realização do trabalho (WEX-
LEY, 1984); como a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos 
e habilidades voltados para a tarefa (GOLDSTEIN, 1991). Em perspectivas 
mais contemporâneas, como a de Rosenberg (2006, p. 169), o treinamento 
está voltado “[...] para formatar a aprendizagem em uma direção específica”. 
O treinamento, assim, envolve intencionalidade, condução da organização em 
processos sistemáticos.
Na cotidianidade prática de uma organização X, por exemplo, frente ao diagnóstico 
de clima organizacional (pesquisa realizada somente com colaboradores), a área 
de gestão de pessoas identificou a necessidade de desenvolver seus líderes. Um 
grupo de trabalho da equipe de gestão de pessoas, então, desenvolveu o programa 
de desenvolvimento de lideranças X. O programa consistia em um final de semana 
Treinamento e desenvolvimento6
A partir, então, do exemplo da organização X, podemos depreender que, 
embora este programa de desenvolvimento de liderança X contemple os quatro 
elementos principais do treinamento previstos por Rosemberg (2006) — quais 
sejam, 1) intenção “de melhorar um desempenho específico”; 2) o desenho “que 
reflete a estratégia instrucional”; 3) os meios “pelos quais a instrução é entregue”; 
4) a avaliação com variação dos níveis de complexidade (VARGAS; ABBAD, 
2006, p. 141) —, ainda assim, é precoce a avaliação por parte da empresa de 
que os líderes, egressos do treinamento, alcançaram desenvolvimento relacio-
nado ao exercício de liderança em diferentes áreas da organização sem antes 
acompanhar a prática da liderança propriamente dita. Além disso, o treinamento 
isolado, à parte da dinâmica de realização das atividades e do compartilhamento 
entre líderes, líderes e liderados, na cotidianidade organizacional, não implica 
aprendizagem e desenvolvimento para as diferentes exigências e especificidades 
que integram a liderança na organização como um todo. 
Assim, o desenvolvimento, por sua vez, conforme explicou Nadler (1984), 
pressupõe aprendizagem, mas não necessariamente voltada a uma tarefa es-
pecífica. No entanto, ao tratar a questão da formação de liderança de forma 
genérica e descolada da prática, a empresa X contemplou parcialmente, em seu 
programa, as intenções voltadas para o desempenho específico dos líderes, uma 
vez que a ideia de liderança contemporânea sugere a horizontalização de práticas 
e a participação integrativa, construídas junto ao contexto, às contingências 
de demandas e recursos, à equipe de trabalho — no bojo da realização das 
atividades voltadas para as metas organizacionais (VARGAS; ABBAD, 2006).
 Adicionalmente, conforme Vargas (1996), o desenvolvimento pode ser 
compreendido como o novo conhecimento que promove mudança a curto ou 
longo prazo; já Sallorenzo (2000) chama à cena a importância de observarmos o 
desenvolvimento para além da cena específica do contexto de trabalho. Há de se 
considerar, explica a autora, o desenvolvimento em perspectivas mais holísticas 
para os diferentes contextos do indivíduo, os quais integram a maneira como 
de imersão com palestras, dinâmicas, debates, exercícios práticos, relacionados ao 
desenvolvimento técnico para o exercício da liderança. Foram convidados a participar 
do treinamento os líderes das diferentes áreas da empresa, sem participação dos cola-
boradores. Após 36 horas de formação, o desenho do projeto previa, ainda, a utilização 
de instrumentos de avaliação do programa, os quais foram realizados ao final de cada 
dia de treinamento. Após a mensuração estatística dos dados e a interpretação positiva 
do programa pelos líderes, a empresa constatou que o objetivo para a atualização das 
lideranças — desenvolvimento — foi alcançado.
7Treinamento e desenvolvimento
ele performará também no trabalho. O desenvolvimento, por fim, pressupõe 
um processo de aprendizagem mais amplo (pode incluir o treinamento em 
alguma perspectiva), mas não está focado exclusivamente no posto de trabalho 
(VARGAS; ABBAD, 2006). Com isso, podemos interpretar que o programa 
voltado para as lideranças na organização X foi prematuramente avaliado 
em um contexto de aprendizagem reduzido. O desenvolvimento do indivíduo 
no escopo da gestão de pessoas, assim, envolve o desenvolvimento humano 
em processos de aprendizagem que transcendem o conjunto de experiências 
profissionais, formação técnica, treinamentos. 
Capacitação de colaboradores e vantagem 
competitiva
A ação de capacitar os seus colaboradores pode gerar vantagem competitiva 
para as empresas em diferentes aspectos. Antes de adentrarmos nessa refl exão, 
vamos fazer um exercício a partir de uma competição esportiva aquática. 
Imagine um atleta de alta performance com o objetivo de ganhar a medalha 
de ouro, o primeiro lugar, a liderança, em uma competição de alto nível e 
exigência, como uma Olimpíada; há, portanto, poucas chances para o errar 
entre os competidores, também de alta performance, de diferentes lugares 
do mundo, com acesso a variadas tecnologias para preparação pré-olímpica. 
Figura 1. Nadador em uma competição de natação. 
Fonte: Nejron Photo/shutterstock.com.
Treinamento e desenvolvimento8
Na Figura 1, podemos identificar um nadador em esforço na piscina e 
imaginar que está à frente na competição, com leve vantagem. Os esportes 
aquáticos de alto nível, em geral, são bastante disputados: o pódio em uma 
competição de natação olímpica, especialmente a disputa pela medalha de 
ouro, pode ser definido por milésimos de segundos de diferença entre os 
nadadores. Antes desse momento, no entanto, há uma rigorosa e exigente 
preparação por parte do atleta para garantir (DANTAS, 2003), em primeiro 
lugar, o direito de competir nos jogos olímpicos nas disputadas etapas clas-
sificatórias. A Federação Internacional de Natação (FINA) define índices, 
números de vagas e a agenda da etapa classificatória no longo caminho até 
as Olimpíadas (BRAUER JÚNIOR; BENTO, 2018).
 O nadador conta, cada vez mais, com a utilização da tecnologia para reduzir 
o tempo de prova e potencializar a sua performance, incluindo a utilização de 
roupas especiais para diminuir o atrito do corpo com a água. Além disso, a 
preparação de um atleta profissional exige conhecimentos multiprofissionais, 
envolvendo um conjunto de especialistas em diferentes áreas do conhecimento: 
educador físico, fisioterapeuta, médicos, nutricionistas, psicólogos, técnicos 
em natação, entre outros. No entanto, para chegar às competições olímpicas 
com fôlego para disputar uma medalha, os atletas precisam mais do que foco, 
tecnologia e uma excelente equipe, pois todos os nadadores que se classificam 
para uma Olimpíada possuem altíssimonível. Para os que já conquistaram a 
medalha, a exigência é ainda maior, pois é necessário, a partir disso, superar 
os próprios números para manter-se entre os mais bem colocados.
Pelo exposto, o exemplo do nadador pode ilustrar a necessidade crescente 
de ações de capacitação de pessoas nas empresas de modo geral. Sob esse 
aspecto, o atleta, tanto quanto as organizações, para obter algum tipo de 
vantagem competitiva, depende não somente de tecnologias, investimentos 
financeiros, mas também de buscar desenvolvimento humano continuado e 
crescente, tanto individual quanto de sua equipe, para a mobilização de com-
petências necessárias para a construção de diferenciais competitivos, frente 
a adversários e concorrentes diferenciados (BITENCOURT; AZEVEDO; 
FROEHLICH, 2013). 
Capacitação: nas trilhas de novas competências
Em termos teóricos, a defi nição de vantagem competitiva pode ser compreendida 
a partir de diferentes correntes de pensamento. Em primeiro lugar, pela lente 
da corrente da Análise do Posicionamento Estratégico (APE), “[...] a vantagem 
competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar 
9Treinamento e desenvolvimento
para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa” 
(PORTER, 1985, p. 3). Disso decorre que a noção de valor “[...] é o montante que 
os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a empresa lhes oferece” 
(PORTER, 1985, p. 38). Em segundo lugar, Barney (1991, p. 102), em estudos 
realizados pela Resource-Based Theory (RBT), argumentou que uma empresa 
“[...] possui vantagem competitiva quando implementa uma estratégia de criação 
de valor que não pode ser simultaneamente implementada por qualquer outro 
competidor corrente ou potencial” (ITO et al., 2012).
Dessa forma, a inovação em processos e produtos e no desenvolvimento 
de competências é um caminho possível no cenário organizacional, para 
a geração de valor (BITENCOURT; AZEVEDO; FROEHLICH, 2013), no 
ambiente de negócios globalizado e competitivo. Assim, estrategicamente, 
as competências organizacionais, por exemplo, “[...] podem (e devem) estar 
relacionadas à capacidade da organização [...] para buscar, constantemente, 
ofertar produtos e serviços que satisfaçam seus clientes [...] e que, concomitante-
mente, [...] representem diferencial difícil de imitar frente a seus concorrentes” 
(BITENCOURT; AZEVEDO; FROEHLICH, p. 2). 
De modo adicional, o foco no desenvolvimento humano individual, no debate 
da vantagem competitiva, está relacionado, por sua vez, “[...] ao desenvolvimento 
das pessoas para que a organização possa ter um desempenho mais eficaz e possa 
agregar valor aos diferentes colaboradores envolvidos: funcionários, acionistas 
e clientes” (BITENCOURT; AZEVEDO; FROEHLICH, 2013, p. 42).
Dentre as escolas de pensamento que voltaram seus esforços para o entendimento de 
competências, os seguintes estudiosos francês destacaram-se neste debate.
  Le Boterf (2003, p. 267): “[...] assumir responsabilidades frente a situações de trabalho 
complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza 
singular”. Nessa linha, Bitencourt, Azevedo e Froehlich (2013) explicam que o autor 
entende a competência como resultante da intersecção de três principais eixos: a 
pessoa, a sua formação educacional e sua experiência profissional.
  Zarifian (2001, p. 66): chama ao debate, complementarmente às ideias de Le Boterf, 
a questão da ação situada, ou seja, do momento da ação, o que chamou de evento. 
Para o autor, a empresa tem o papel de avaliar e identificar a sua responsabilidade 
pelo desenvolvimento de competências: “[...] a competência profissional é uma 
combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos 
que se exerce em um contexto preciso”.
Treinamento e desenvolvimento10
Desenvolvimento e empregabilidade:
relações possíveis
Na presente seção, com vistas a estabelecer relações entre treinamento, 
desenvolvimento e empregabilidade, iniciamos com refl exões acerca da 
noção de empregabilidade. No dicionário de verbetes da língua portuguesa, 
por exemplo, o termo empregabilidade diz respeito “à capacidade que uma 
pessoa possui para conseguir emprego; propriedade do que é empregável” 
(LUFT, 2006, p. 267). Da acepção semântica para a prática, é importante 
relacionarmos a ideia e as possibilidades de empregabilidade ao contexto, 
ou seja, associar às movimentações do mercado de trabalho, para além do 
conjunto de experiências e conhecimentos de ações de treinamento e de 
desenvolvimento profi ssional tão somente. 
De modo ampliado, no escopo da gestão de pessoas e das relações 
de trabalho, originalmente, conforme explica Campos (2006), o termo 
empregabilidade passou a ser utilizado, principalmente a partir dos anos 
1990, “[...] pelos trabalhadores, empresários, meios de comunicação, polí-
ticas educacionais”, bem como pelos pesquisadores, a partir de diferentes 
perspectivas, alinhadas, de modo geral, “[...] à ideia de desenvolvimento 
como uma alternativa de enfrentamento das demandas que o mercado 
atual impõe” (CAMPOS et al., 2008, p. 161). Tal demanda, resumem He-
lal e Rocha (2011, p. 140), “[...] ref lete o agravamento da crise pela qual 
passa o mercado de trabalho em todo mundo em função da diminuição 
do número de empregos formais e do aumento dos níveis de desemprego 
e de trabalho informal”.
Disso decorre que a apresentação e a compreensão do conceito de 
empregabilidade, ao longo da história, exige esforços para alinhamentos 
da qualificação profissional diante dos engendramentos econômicos e so-
ciohistóricos que arregimentam as movimentações do mercado na geração 
de empregos e oportunidades. Observe, no Quadro 1, a seguir, informa-
ções sobre a história da empregabilidade no contexto da dinamicidade do 
mercado de trabalho.
11Treinamento e desenvolvimento
Fonte: Adaptado de Miragaia e Carvalho (2012); Oliveira (2004).
Período Principais aspectos
Início do século XX Empregabilidade para distinguir capacidade de 
as pessoas estarem empregadas na sociedade 
industrial. 
Após a 2ª Guerra Mundial A conclusão de um curso de ensino superior 
garantia a inserção no mercado de trabalho. Em-
pregos de longa duração, segurança no trabalho 
qualificado e seguro.
Crise econômica, política 
e cultural dos anos 60 
(Revolução Estudantil)
Novo paradigma: ampliação da necessidade de 
desenvolvimento e qualificação, mesmo dos mais 
qualificados. As empresas passam a exercer uma 
forte pressão sobre as escolas superiores para 
que os seus cursos ofertem treinamentos para a 
integração dos licenciados nas novas dinâmicas 
do mercado de trabalho. 
Crise do petróleo
Inovações sociais e 
tecnológicas
Desregulamentação 
neoliberal dos
mercados e da revolução 
tecnológica global 
Nova relevância para a empregabilidade: pessoas 
perceberam que suas qualificações são etéreas e 
que a inserção no mercado de trabalho decorre de 
desenvolvimento contínuo. 
Esvaziamento de postos 
de trabalho (anos 1990)
A inserção da tecnologia na vida laboral, como nos 
bancos, propiciou um elevado número de demis-
sões: ficar desempregado na meia-idade colocava 
novos problemas à sociedade. 
Brasil, governo Fernando 
Henrique Cardoso (1994)
Durante o governo, ocorreu “ação pública brasi-
leira para qualificação profissional”. Neste sentido, 
Oliveira (2004, p. 141) explica que para o Ministério 
do Trabalho, à época (MEHDEFF, 1996), “o conceito 
de ‘empregabilidade’ foi lançado por especialistas 
em outplacement”. Esta última “representa um 
serviço prestado por especialistas em recursos 
humanos às empresas, objetivando melhor enca-
minhar o processo de dispensas de profissionais 
de nível superior” (OLIVEIRA, 2004, p. 141).
Quadro 1. Mercado de trabalho e empregabilidade: aspectos históricos
Treinamento e desenvolvimento12
Dessa maneira, a definição de empregabilidade relacionada ao desenvol-
vimento exige cautela para a realização de uma análise criteriosa, tanto pela 
atualização tecnológicaquanto pela dinamicidade do conhecimento, somada 
a questões sociais e políticas, a atualizações decorrentes de diferentes planos 
de governo, entre outros. Nesse contexto, dada a renovação contínua das 
contingências econômicas e a crescente informalidade do trabalho a partir dos 
anos 2000, a crescente flexibilização da economia engendra novos modos de 
relações de trabalho e de produção. Logo, o desenvolvimento de competências 
— conhecimento (saber) para atender o perfil de uma determinada função, 
habilidade (saber fazer) para a realização das atividades da função que deve 
ser exercida, atitude (saber ser) para comportamentos exigidos para o desem-
penho da função (MORELLO; FROEHLICH, 2010) — é imprescindível para 
a inserção profissional, mas não garante o vínculo empregatício.
Mais especificamente no cenário brasileiro, nos anos 2000, a flexibili-
zação da economia, conforme explica Pochmann (2001), causa impactos no 
mercado de trabalho. A aparente desestruturação do mercado de trabalho 
brasileiro pode, dessa maneira, ser associada aos “[...] novos conhecimentos 
tecnológicos, às exigências empresariais de contratação de empregados com 
polivalência multifuncional”, bem como “[...] ao maior nível de motivação e 
habilidades laborais adicionais no exercício do trabalho” (HELAL; ROCHA, 
2011, p. 140). Assim, uma vez que o termo empregabilidade remete à condição 
de o colaborador constantemente desenvolver-se para manter-se empregado 
(LAVINAS, 2001), legitima, consequentemente, sua habilidade para manter 
seu vínculo. 
Por fim, o mundo do trabalho e das organizações na contemporaneidade 
exige constante adaptação da mão de obra, com abertura e responsabilização 
pelo desenvolvimento intrínseco à empregabilidade, então pautada por globa-
lização, competitividade e reestruturação industrial (HELAL; ROCHA, 2011).
13Treinamento e desenvolvimento
ABREU, L. C. et al. A epistemologia genética de Piaget e o construtivismo. Journal of 
Human Growth and Development , v. 20, n. 2, p. 361–366, 2010.
BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Manage-
ment, v. 17, n. 1, p. 99–120, 1991.
BITENCOURT, C.; AZEVEDO, D.; FROEHLICH, C. (Org.). Na trilha das competências: caminhos 
possíveis no cenário das organizações. Porto Alegre: Bookman, 2013.
BRAUER JUNIOR, A. G.; BENTO, P. C. B. Analysis of master swimmers’ sport performance 
for different freestyle distances. Journal of Physical Education, Maringá, v. 29, e2912, 2018.
A inserção tecnológica em larga escala em nossa vida pauta a flexibilização do tra-
balho de diferentes maneiras. A inserção dos aplicativos para a facilitação das nossas 
atividades diárias, ao mesmo tempo que esvazia, cada vez mais, postos de trabalho 
em bancos e centrais de atendimento, por exemplo, concomitantemente, oportuniza 
novas maneiras de prestação de serviços informais.
A empresa americana Uber, por exemplo, tornou-se, em pouco tempo, uma das 
maiores do mundo. A Uber não se apresenta como uma empresa de transporte, mas 
como uma prestadora de serviços eletrônicos na área do transporte. Isso significa que, 
embora a empresa tenha perdido ações trabalhistas para motoristas que processaram 
a empresa exigindo direitos trabalhistas de acordo com as leis de cada país, não existe 
vínculo empregatício entre o motorista que realiza cadastro para transportar passageiros 
por meio do aplicativo da empresa.
Essa relação, assim, não é de emprego (BRASIL, 1964), conforme defende a empresa, já 
que se apresenta como uma plataforma tecnológica de mediação entre passageiros e 
motoristas: “ao conectar passageiros e motoristas, a Uber cria milhares de oportunidades 
flexíveis de geração de renda, enquanto oferece a milhões de pessoas uma nova 
alternativa para se locomover pelas cidades” — argumenta o advogado da empresa 
em ações trabalhistas (UBER, 2019, documento on-line).
Na esteira de análise desse novo fenômeno, podemos recuperar a ideia de traba-
lhabilidade, vinculada às alternativas de ocupação e renda, com colaboração focada 
nos resultados. 
Em sua próxima viagem com a utilização de um aplicativo de transporte, pergunte 
ao motorista sobre desenvolvimento, formação e carreira.
Treinamento e desenvolvimento14
CAETANO, L. M. A epistemologia genética de Jean Piaget. ComCiência, n.120, 2010. 
Disponível em: http://comciencia.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-
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CAMPOS, K. C. L. et al. Empregabilidade e competências: uma análise de universitários 
sob a ótica de gestores de recursos humanos. Revista Psicologia Organizações e Trabalho, 
v. 8, n. 2, p. 159–183, 2008.
CAVICCHIA, D. C. O desenvolvimento da criança nos primeiros anos de vida. In: UNIVER-
SIDADE ESTADUAL PAULISTA. Caderno de Formação: formação de professores educação 
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é possível o conhecimento matemático? As estruturas lógico-matemática a partir da 
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15Treinamento e desenvolvimento
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de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, 2000.
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VARGAS, M. R.M. Treinamento e desenvolvimento: reflexões sobre seus métodos. 
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desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão 
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WEXLEY, K. N. Personal training. Annual Review Psychology, v. 35, p. 519–551, 1984.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2012.
Leitura recomendada
MEHEDFF, N. G. A era da empregabilidade. O Globo, Rio de Janeiro, 9 out. 1996.
Treinamento e desenvolvimento16
DICA DO PROFESSOR
A videoaula de hoje define o que é treinamento e desenvolvimento, além de apresentar as etapas 
desse programa.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
EXERCÍCIOS
1) O processo de "treinamento e desenvolvimento" da força de trabalho é composto por 
diferentes etapas, sendo cada etapa subdividida em atividades correspondentes. O 
levantamento das necessidades organizacionais é uma atividade de que etapa do 
processo de Treinamento e Desenvolvimento? 
A) Avaliação.
B) Implementação.
C) Planejamento.
D) Estruturação.
E) Diagnose.
2) O treinamento envolve um processo cíclico, cuja sequência é representada por etapas. 
Marque a opção que reúne a única sequência que representa corretamente esse ciclo: 
A) Quem deve treinar e como treinar, aplicação dos programas de treinamento, comparação 
da situação atual com a situação anterior e análise dos relatórios, entre outros dados.
B) Aplicação dos programas de treinamento, quando treinar, verificação ou medição, análise 
dos relatórios e outros dados.
C) Análise dos relatórios e outros dados, quem deve treinar, aplicação dos programas de 
treinamento, verificação ou medição.
D) Quem deve treinar, execução do treinamento, resultado da avaliação de desempenho e 
acompanhamento.
E) Execução do treinamento, quem deve treinar e quando treinar, verificação e medição, 
análise dos relatórios, e outros dados.
3) As empresas frente as condições mercadológicas e alterações que ocorrem no 
ambiente de negócios necessitam desenvolver vantagem competitiva para manterem-
se sustentáveis do ponto de vista de mercado. Desta maneira indique ações que as 
organizações devem realizar para atingir este objetivo de geração de valor: 
A) Capacitar a área comercial
B) Incrementar o valor de faturamento mensal
C) Investir em ações de marketing
D) Inovação em processos e produtos e no desenvolvimento de competências organizacionais. 
E) Desenvolver a área da Tecnologia da Informação em softwares de atendimento
O programa de orientação serve para transmitir mensagens claras e oferecer 
informações precisas sobre a cultura, o emprego e as expectativas da companhia. 
Infelizmente, o que é claro para alguns pode ser confuso para outros. Mensagens 
claras, compreendidas e aceitas atingem inúmeros objetivos do processo de 
4) 
orientação. De acordo com o trecho acima, marque o objetivo que realmente se 
identifica com o processo de orientação para as organizações: 
A) A orientação não deve começar com as informações mais relevantes e mais imediatas. Ela 
deve começar pelas políticas mais gerais da organização e deve ocorrer em ritmo 
confortável para o novo funcionário.
B) A parte mais significativa da orientação é o aspecto humano: informar ao novo funcionário 
algumas características pessoais dos supervisores e colegas, dizer-lhe mais ou menos em 
quanto tempo ele deve atingir os padrões de um trabalho eficaz e incentivá-lo a sempre 
pedir ajuda e conselhos quando necessário.
C) Não é recomendado que o novo funcionário seja orientado ou dirigido, no ambiente 
imediato, por um trabalhador experiente ou supervisor.
D) O novo funcionário deve ser apresentado a todas as pessoas com as quais terá de trabalhar, 
de uma só vez, no primeiro dia. O objetivo é ajudá-lo a conhecer seus colegas e 
supervisores.
E) A partir do momento da contratação, já se deve começar a exigir do colaborador do seu 
trabalho, pois ele já estará apto a apresentar resultados.
5) O que diferencia o treinamento do desenvolvimento, como métodos de aprendizagem, 
é que o primeiro ______________________. Marque a alternativa abaixo que 
completa a frase corretamente. 
A) exercita a repetição na prática, enquanto o segundo visa ao aperfeiçoamento do raciocínio 
abstrato.
B) orienta-se para as habilidades e capacidades presentes, enquanto o segundo foca nas 
habilidades e nas capacidades necessárias em cargos futuros.
C) desenvolve habilidades técnicas, enquanto o segundo desenvolve competências 
comportamentais.
D) enfatiza o conhecimento formal, enquanto o segundo enfatiza os conhecimentos tácitos.
E) prioriza a mudança de comportamentos, enquanto o segundo desenvolve a visão 
estratégica.
NA PRÁTICA
Para qualquer funcionário novo, o primeiro dia no emprego é sempre uma prova de fogo. No 
entanto, depois que o novo contratado entra na sua rotina diária, ele, muitas vezes, decide sair da 
empresa no período de um ano. Os altos índices de rotatividade parecem uma doença crônica, 
mas, na verdade, são como uma infecção: têm uma causa e podem ser tratados. 
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Treinamento e desenvolvimento: praticando com facilidade
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
A escada da capacitação profissional
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Treinamento comportamental
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!