Operações - Resumo

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Andreéle Aparecida da Rocha Silva 
1 Definindo Operações
2 Operações como Cadeias de Valor e Redes Abertas
3 Desempenho em Três Níveis
4 Decisão quanto às Tecnologias
5 Dois exemplos de Tecnologias Emergentes
6 Decisões quanto às Pessoas
7 Decisões quanto à Localização
8 Conclusão
9 Referências Bibliográficas
SUMÁRIO
RESUMO
2020
1 Definindo Operações
Processos ordenados e repetitivos, compostos por recursos de input que são usados para transformar ou que se transformam 
em outputs (BRANDON-JHONES; JOHNSTON; SLACK, 2018): 
Recursos transformados:
•Materiais
•Informações
•Clientes
Recursos de transformação:
•Instalações
•Funcionários
Recursos de input PROCESSO DE 
TRANSFORMAÇÃO
Output 
•Bens
•Serviços
A maioria das operações cria um pacote de bens e serviços combinados. Em geral, enquanto os primeiros são tangíveis, os 
segundos, mais abstratos, dependem da existência ou presença do consumidor para serem executados. Entretanto, apesar 
dessas distinções, para fins de gestão, é mais relevante analisar o output não segundo tais categorias, mas conforme quatro 
outros aspectos (BRANDON-JHONES; JOHNSTON; SLACK, 2018; CORRÊA; CORRÊA, 2007):
•Volume
Baixa repetição e 
sistematização, alto custo 
unitário
Especialização, capital 
intensivo, baixo custo unitário
•Variedade Rotina, padrão, baixo custo unitário
Flexibilidade, customização, 
alto custo unitário
•Variação da demanda Estabilidade, baixa ociosidade e custo unitário reduzido
Capacidade mutante, alto 
custo unitário
•Visibilidade
Pouca habilidade de contato, 
retaguarda, intervalo 
produção-consumo, baixo 
custo unitário
Baixa tolerância de espera, 
alto contato, linha de frente e 
elevado custo unitário
BAIXO ALTO
Relacionada a:
•Estocabilidade menor
•Avaliação mais subjetiva
•Contato extenso e intenso
Intensidade
E
xt
en
sã
o Consultoria
Fabricante 
de caneta
2 Operações como Cadeias de Valor e Redes Abertas
Clientes, internos e externos, podem ser inputs da operação 
conforme o modelo anterior, mas, acima disso, são a razão da 
sua existência. Assim, é fundamental agregar benefícios e 
reduzir aspectos negativos no valor inicial capturado para que 
necessidades e desejos sejam atendidos, lançando uma nova 
perspectiva no esquema (NASCIMENTO, 2020a):
AGREGAÇÃO 
DE VALOR
Valor agregado
$$$ 
Valor capturado
$$ 
Realimentação
Valor 
de uso
Margem
Custo
Preço
Benefícios
Custo
Valor gerado
(Benefícios – Custo)
Para o 
cliente
Atributos 
intangíveis
Design, ambientação, 
marca, emoção
Atributos de 
conveniência
Atendimento, 
flexibilidade, entrega
Atributos 
funcionais
Função principal e 
complementar (bens e 
serviços associados)
Por meio de
Nesse sentido, cada processo pode ser observado em 
diferentes “níveis de análise”: como composto que reúne 
atividades menores ou como elemento de uma rede superior, 
sendo intermediário ou responsável direto pelo consumidor final 
(BRANDON-JHONES; JOHNSTON; SLACK, 2018). Nessas 
escalas, há muitos agentes interessados na maximização do 
valor, o que contribui para o desenvolvimento de conflitos, cuja 
previsibilidade é limitada (NASCIMENTO, 2020b):
Pesagem Limpeza
Extração de 
materiais
Produção 
do bem Varejo
C
on
co
rr
en
te
s
...Nível micro:
Por estar sujeita às expectativas e influências diversas do mercado, a administração de operações deve gerenciar todo formato 
de input segundo uma orientação de alto desempenho interno baseada em três frentes: operacional, estratégica e social 
(BRANDON-JHONES; JOHNSTON; SLACK, 2018). Assim, por meio dessa conduta, ela é capaz de agregar valor, alcançar maior 
margem e se destacar entre os stakeholders:
Nível operacional:
•Qualidade
•Velocidade
•Confiabilidade
•Flexibilidade
•Custo
Custo
Receita
Risco
Aprendizado
Capital
Impacto estratégico 
da produção
Nível estratégico:
Planeta
PessoasLucro
Sustentabilidade
Nível social:
3 Desempenho em Três Níveis
Como as operações estão em uma rede complexa, com conflitos de interesse sobre o valor, os seus desempenhos precisam ser 
avaliados de forma ampla, segundo os três níveis (BRANDON-JHONES; JOHNSTON; SLACK, 2018):
•Na esfera operacional, mais detalhada, cinco objetivos são estabelecidos rigorosamente:
Produtos 
conforme 
especificação
Preço baixo, margem alta ou ambos
Lead time de 
entrega curto
Novidade, 
variedade, ajustes
Entrega 
confiável
Efeitos externos, no mercado
Produção 
rápida
Alta produtividade total
Processos 
sem erros
Habilidade 
para mudar
Processos 
confiáveisEfeitos 
internos
VELOCIDADE
QUALIDADE FLEXIBILIDADE
CONFIABILIDADE
CUSTO
oA sua gestão implica no valor percebido pelo cliente uma vez 
que os possíveis benefícios provêm deles (adaptado de 
NASCIMENTO, 2020a):
PROCESSO
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
PRODUTO
Funcionalidade
Variedade
Facilidade de uso
Durabilidade
Entrega
oNesse modelo, eles se inter-relacionam de modo que todos 
afetam o custo. Então, embora a melhora de um consiga afetar 
positivamente os outros, trade-offs podem surgir, como no caso 
explicitado no primeiro tópico do resumo, entre variedade e custo 
(BRANDON-JHONES; JOHNSTON; SLACK, 2018)
•As decisões em torno dos aspectos operacionais impactam as estratégias da organização como um todo. Nesse sentido, o 
custo do produto se associa com a eficiência do negócio, que compara a geração de outputs com o investimento em inputs, e a 
qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade geram importantes vantagens distintivas, capazes de elevar as receitas e 
aprimorar a eficácia. Assim, a orientação segundo esses objetivos garante melhor uso do capital empregado, menor risco de 
falhas operacionais e desenvolvimento elevado de competências no pessoal (BRANDON-JHONES; JOHNSTON; SLACK, 2018)
•Com isso, a gestão da eficácia e da eficiência de custos é capaz de aprimorar a condição econômica estratégica ao maximizar 
o lucro. Tal circunstância é apenas básica para o negócio visto que demandas acerca dos seus impactos sociais e ambientais 
também começam a ser apresentadas pelos stakeholders. Assim, surge a abordagem do resultado triplo (triple bottom line – 
TBL ou 3BL) para analisar o desempenho, por meio do qual a organização alcança sustentabilidade no mercado, com mais 
chances de sucesso no longo prazo (BRANDON-JHONES. JOHNSTON; SLACK, 2018). Nesse sentido, para controlar todos os 
interesses, ela deve recorrer às estratégias de negociação – com clientes, entidades civis ideológicas, fornecedores e 
funcionários –, arbitragem e imposição – diante dos concorrentes e sob os aparatos do Estado, por exemplo (NASCIMENTO, 
2020b)
4 Decisão quanto às Tecnologias
Para atingir o alto desempenho, o gestor deve, então, realizar decisões orientadas pelos níveis previamente definidos. Nesse 
aspecto, a primeira a ser abordada é quanto às tecnologias de processo. Elas são as máquinas, equipamentos e dispositivos que 
transformam diferentes recursos, por meio dos quais são categorizadas em quatro tipos (BRANDON-JHONES; JOHNSTON; 
SLACK, 2018):
•Tecnologias de processamento de materiais – moldam, transportam, estocam ou mudam objetos físicos;
•Tecnologias de processamento das informações (TI) – coletam, manipulam, estocam ou distribuem informações;
•Tecnologias de processamento de clientes – (a) ativas: clientes criam o serviço, como em caixas eletrônicos; (b) passivas: 
controlam as ações dos clientes de alguma forma, como em cinemas; (c) “ocultas”: têm ciência da movimentação dos clientes, 
mas não o contrário, como o monitoramento de segurança em shoppings;
•Tecnologias de integração – processam mais de um tipo de input
Sobre elas, o gestor deve questionar o que e como fazem, quais benefícios e restrições apresentam. Para aprofundar a sua 
avaliação, ele precisa incluir outras três etapas, também com fatores positivos, negativos e de risco (NASCIMENTO, 2020d):
1.Adequação estratégica
•Maturidade – qualificadora, crítica ou emergente;
•Origem – própria ou de terceiros, nova ou 
importada, riscos desconhecidosou dependência 
de controladores;
•Dimensões – automação, escala, acoplamento:
Alta
Baixo
Baixa
Alto
Variedade
Volume
Tecnologia manual, de 
propósito geral, de 
pequena escala, 
flexível
Tecnologia 
automatizada, 
dedicada, de larga 
escala, flexível
A
ut
om
aç
ão
Es
ca
la
A
co
pl
am
en
to
(c
on
ec
tiv
id
ad
e)
Alta Alta Estreito
Baixa AmploBaixa
2.Impacto
•Capacitações exigidas – conhecimentos 
técnico, teórico e gerencial sobre os novos 
recursos e a mudança nos já existentes, como a 
queda da mão de obra direta e o aumento da 
supervisão e suporte;
•Vantagens competitivas – tecnologia escassa, 
difícil de ser imitada ou substituída pelos 
concorrentes;
•Desempenho operacional – influência sobre os 
cinco objetivos, que impactam nas receitas e nos 
custos
•Situação financeira – projeção do fluxo de caixa 
descontado do investimento, considerando:
oViabilidade: Recursos viáveis?
oAceitabilidade: Alcança objetivos?
oVulnerabilidade: Efeitos negativos?
3.Implementação
•Internamente:
o Aprendizagem potencial – depende de quão 
revolucionária é a tecnologia (T) e o 
processo (P) a ela associado:
o “Custos” de ajuste – perdas de 
desempenho até operar como previsto, 
representadas na Curva de Murphy, cuja 
área de depressão indica a sua 
vulnerabilidade
•Externamente:
o Se for ativa, aceitação dos clientes – 
depende da sua confiança, complexidade 
de uso e treinamento, cujo êxito é maior 
com mais repetições e menos variáveis
Modificação Pioneirismo
T
P
Potencial 
alto
Potencial 
baixo 
(muitas 
mudanças)
Extensão Desenvolvimento
5 Dois exemplos de Tecnologias Emergentes
•Impressão 3D ou Manufatura Aditiva: fabrica objetos, projetados em software, pela sobreposição de camadas de diferentes 
materiais. Nesse sentido, reduz os custos com desperdício e investimento de capital e torna a produção mais flexível, veloz e 
independente das cadeias de suprimento e distribuição estabelecidas. Todavia, também apresenta impactos negativos, como a 
queda de empregos e a facilitação da pirataria, e limitações, a exemplo da menor resistência dos produtos e da baixa economia 
em altos volumes (SCHWAB, 2017 apud NASCIMENTO, 2020e), mas que, com opções em elaboração no mercado, detém 
potencial de tratamento. Com isso, os modelos de negócios a ela associados se mostram promissores (D’AVENI, 2018):
•Inteligência Artificial (IA): processa materiais, informações e clientes de forma autônoma, em diferentes níveis segundo a 
capacidade cognitiva existente (DAVENPORT; KIRBY, 2016):
NÍVEIS DE AUTONOMIA
TIPOS DE TAREFAS Suporte às pessoas Automação de tarefas repetitivas
Percepção ambiental e 
aprendizado Autoconsciência
Análise de números
Inteligência de negócios, 
visualização de dados, analítica 
empurrada por dados
Analítica operacional, 
ranqueamento, gestão de 
modelos 
Aprendizado de máquinas, 
redes neurais Ainda não
Análise de palavras e 
imagens Reconhecimento de letras e falas
Reconhecimento de imagens, 
visão de máquina
IBM Watson, linguagem 
natural Ainda não
Digitais Gestão de processos de negócio Motores de regras, robôs de software Ainda não Ainda não
Físicas Operação remota de equipamentos Robótica industrial e colaborativa Robôs e veículos autônomos Ainda não
Então, apesar de contribuir na geração de valor, com o aumento da precisão e segurança das operações, tornando-as mais 
integradas, a inteligência artificial é ainda restrita e “fraca”, sobretudo, para interpretar dados pouco estruturados, executar muitas 
atividades simultâneas, inovar e emocionar os consumidores – tarefas cuja realização se mantém exclusiva do recurso humano 
Personalização 
em massa
Produtos únicos, com desafio do custo em obter dados 
dos clientes
Modularização 
de massa
Base única e muitos módulos, com desafio de definir as 
composições
Variedade de 
massa
Variedade a preços mais acessíveis, com desafio de 
gerir as alternativas
Complexidade 
de massa
Formas complexas, com desafio de aproveitar todo o 
potencial da tecnologia
Segmentação 
de massa
Variedade limitada a segmentos, com desafio de definir 
números e tamanhos atendidos
Padronização 
de massa
Ataque à técnica tradicional, com desafio de ser 
emergente e definir o grau de especialização viável
6 Decisões quanto às Pessoas
De acordo com o tópico anterior, o pessoal é elemento importante nas operações apesar da crescente tecnologia e 
transformação dos papéis, orientados cada vez mais para a supervisão e o controle. Assim, os gestores devem adotar uma 
abordagem estratégica quanto aos recursos humanos, projetando decisões acerca da sua organização no sentido de maximizar 
o desempenho e a vantagem no mercado (BRANDON-JHONES; JOHNSTON; SLACK, 2018):
•A primeira trata da estrutura de todo o conjunto de 
processos e recursos conforme as relações de 
responsabilidade, seguindo uma lógica de reunião 
pelas funções, características dos inputs ou 
mercados atendidos. Com isso, diferentes formatos 
podem emergir, como a organização “U”, com 
propósito mais funcional, e a “N”, baseada em redes
Matriz do grupo
Marketing Produção Finanças
Dept. 
A
Dept. 
B
Dept. 
A
Dept. 
B
Dept. 
C
Dept. 
A
Dept. 
B
Tipo “U”
Matriz da 
organização A
Grupo C
Grupo 
B
Grupo 
A
Org. 
B
Org. 
C
Tipo “N”
•A segunda se revela como a responsabilidade central do gerente de operações relacionada às pessoas, já que aborda o 
desenvolvimento do projeto de trabalho para cada participante da produção, definindo a alocação de tarefas, o melhor método, o 
tempo necessário, a quantidade demandada, os meios de manter o comprometimento, a tecnologia e forma de uso disponíveis e 
as condições ambientais. Nesse sentido, o planejamento se expande em mais temáticas (NASCIMENTO, 2020f):
o Divisão do trabalho – predominante na fabricação em massa, tem vantagens pela maior rapidez de 
aprendizagem, facilidade de automação futura e redução do trabalho não produtivo, mas também pontos 
negativos, como a monotonia, com maior probabilidade de absenteísmo e turnover, a baixa robustez e a 
possibilidade de lesão pelo esforço repetitivo
o Ergonomia – relacionada aos aspectos fisiológicos do trabalho, busca o ajuste entre as funções do corpo e as 
condições do espaço. Então, aspectos como temperatura muito alta ou baixa, iluminação excessiva ou 
insuficiente, ruído ou silêncio irritante afetam as atividades, sendo regulados por legislação de saúde ocupacional 
e segurança
o Técnicas comportamentais – diante das necessidades de autoestima e desenvolvimento, fundamentais para 
manter as pessoas comprometidas, recorre-se a táticas que tornem o trabalho mais flexível, com diferentes 
oportunidades de crescimento pessoal, como o alargamento e o enriquecimento:
Mais tarefas que dão maior 
responsabilidade, autonomia 
ou tomada de decisão
Mais tarefas do mesmo tipo
Tarefas 
originais
Enriquecimento do trabalho
Alargamento do trabalho
Pessoal 
como 
custo
Pessoal 
como 
ativo
7 Decisões quanto à Localização
O tema de localização se desdobra em dois subtópicos – a organização dos fatores internos e a escolha do espaço do negócio:
1.Arranjo físico ou layout
Forma como os recursos de transformação são posicionados entre si, ditando o fluxo dos inputs transformados ao longo do 
processo. Nesse sentido, ao envolver elementos-chave das operações, decidir sobre o arranjo é uma forma de influenciar os 
níveis de eficiência e eficácia, enfatizando os aspectos que agregam valor à estratégia da empresa, como a ergonomia e a 
comunicação entre as pessoas, a segurança das atividades, o uso do capital e a percepção dos clientes. Com isso, busca-se 
eliminar longos tempos de execução, filas e fluxos imprevisíveis, por exemplo (CORRÊA; CORRÊA, 2007):
TIPO VANTAGENS DESVANTAGENS
Posicional: inputs de 
transformação se movem em 
torno dos transformados fixos
Flexibilidade alta, tarefas 
variadas para o pessoal, 
cliente não é perturbado
Custo unitário alto, 
movimentação excessiva 
de equipamentos e pessoal
Funcional: recursos com 
funçãoou processo 
semelhante agrupados
Flexibilidade, robustez em 
interrupções, supervisão 
de recursos facilitada
Estoque em processo 
elevado, recursos ociosos, 
controle total dificultado
Celular: recursos agrupados 
para atender produto ou 
cliente específico
Equilíbrio entre custo e 
flexibilidade, 
atravessamento rápido
Exigência de capacidade 
adicional, custo alto de 
reconfiguração
Em linha: recursos seguem a 
ordem de etapas do 
processamento do produto
Custo unitário baixo em 
alto volume, fluxo 
conveniente
Flexibilidade baixa, pouca 
robustez em interrupções, 
trabalho repetitivo
Va
rie
da
de
A
lta
B
ai
xa
Volume AltoBaixo
Posicional Funcional
Celular
Linha
P F C L
Custos 
totais
Volume
A decisão do tipo segue a matriz de 
volume-variedade, ligada ao custo, e a 
natureza do negócio, com trade-offs 
(BRANDON-JHONES; JHONSTON; SLACK, 
2018):
Depois, ele pode ser projetado segundo 
softwares de cálculo de fluxo e mapeamento, 
diagramas de relação e clusters
2.Localização da empresa
Definição de um espaço na ampla rede de operações. Como cada alternativa desse aglomerado se associa a diferentes pacotes 
de ganhos e perdas, decidir sobre a localização do negócio afeta os níveis de eficiência e eficácia (CORRÊA; CORRÊA, 2007). 
Assim, uma abordagem sistêmica deve ser adotada considerando níveis de análise e fatores específicos de importância:
•Nível global – clima, custos operacionais, estabilidade política, potencial de mercado;
•Nível regional – custos de transporte, custos e disponibilidade de insumos materiais e 
humanos, impostos e incentivos, legislação;
•Nível comunitário – aceitação da comunidade, acesso a mercados, custo do espaço;
•Nível local – aspectos ambientais do espaço, infraestrutura local, qualidade de vida
Então, para operações de mineração, 
a proximidade às matérias primas é 
mais relevante do que à concentração 
de clientes, opostamente ao serviço 
de vendas a varejo, por exemplo
Com isso, apoia-se em métodos para a decisão do espaço adequado, como análise de custos, notas por fatores segundo pesos 
de importância e centro de gravidade, observando gastos de transporte, distância dos insumos e clientes e volume movimentado
8 Conclusão
Este resumo apresenta conceitos de gestão de processos orientados pela excelência no desempenho. Isso porque as operações 
são elementos centrais de qualquer unidade organizacional uma vez que criam e entregam os bens e serviços para os clientes – 
razões da existência dos negócios. Assim, é essencial conhecer as principais decisões tomadas por essa administração desde 
de um nível mais amplo, em que ela se preocupa com a responsabilidade social perante os stakeholders, negociando propostas 
e se submetendo à dominação de agentes, como o Estado com suas legislações, a uma perspectiva mais especializada, 
definindo tecnologias, pessoas e localizações para o processamento de recursos (adaptado de NASCIMENTO, 2020c):
Para tanto, esses gerentes, além de se apoiarem em métodos específicos da sua área, contam com os demais setores da 
organização, como marketing, para compreender melhor as expectativas do público-alvo, e recursos humanos, a fim de definir 
táticas conjuntas de motivação das equipes de trabalho. Em troca, por estarem em uma grande rede, eles também auxiliam a 
estratégia geral, já que os seus cinco objetivos de desempenho afetam a eficiência de custos e a eficácia de vendas
Essas decisões, que buscam organizar, planejar, dirigir e controlar segundo certos modelos e técnicas, funcionam, portanto, 
como fundamentos da excelência das operações, agregando valor e garantindo vantagem competitiva no mercado
PROCESSOS 
INTERNOS
PROCESSOS DE GESTÃO 
DE OPERAÇÕES
Recursos de input Output MERCADO MERCADO
Concorrentes
Sinais Sinais
Sinais
Comunicação Comunicação
Comandos
9 Referências Bibliográficas
BRANDON-JHONES, A; JOHNSTON, R; SLACK, N. Administração da Produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018
CORRÊA, C. A.; CORRÊA, H. L. Administração de Produção e Operações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007
D’AVENI, R. Manual de Impressão 3D. Harvard Business Review, 2018. Disponível em: 
<https://hbrbr.uol.com.br/manual-de-impressao-3d/>. Acesso em: 14 de junho de 2020
DAVENPORT, T. H.; KIRBY, J. Just How Smart Are Smart Machines?. MIT Sloan Management Review. [Estados Unidos], vol. 
57, n. 3, p. 21-25, 2016
NASCIMENTO, P. T. S. O valor na produção. 2020a. 30 slides
NASCIMENTO, P. T. S. As operações na sociedade I. 2020b. 13 slides
NASCIMENTO, P. T. S. As operações na sociedade II. 2020c. 17 slides
NASCIMENTO, P. T. S. Avaliação e seleção da tecnologia de processo. 2020d. 42 slides
NASCIMENTO, P. T. S. Impressora 3D ou manufatura aditiva. 2020e. 43 slides
NASCIMENTO, P. T. S. Projeto, organização e desempenho no trabalho. 2020f. 33 slides