6,1 - PSICOLOGIA SOCIAL NAS ORGANIZACOES

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Sérgio Caetano Moliterno
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Psicologia Social
nas Organizações
Sérgio Caetano Moliterno
1ª Edição | Fevereiro |2014
Impressão em São Paulo / SP
Copyright © EaD KnowHow 2011
Nenhuma parte dessa publicação pode ser reproduzida por 
qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353
1ª Edição: Fevereiro de 2014
Impressão em São Paulo/SP
Coordenação Geral
Coordenação De Projetos
Professora Responsável
Revisão Ortográfica
Projeto Gráfico, Capa
e Diagramação
Nelson Boni
Leandro Lousada
Sérgio Caetano Moliterno
Vanessa Almeida
Erick Genaro
Psicologia Social nas Organizações
M725p Moliterno, Sérgio Caetano.
 Psicologia social nas organizações. / Sérgio Caetano 
 Moliterno. – São Paulo : Know How, 2014.
 176 p. : 21 cm.
 Inclui bibliografia
 ISBN: 978-85-8065-227-7
 1. Psicologia social. 2. Cultura organizacional. 3. Mudanças 
 organizacionais. 4. Competência organizacional. 5. Gestão de
 pessoas. I. Título. 
CDD – 302.35
Introdução
Unidade 1
Psicologia Social nas 
Organizações
1.1. Imagens e Resistências das 
Pessoas nas Organizações
1.2. Cultura Organizacional X 
Colaborador
1.2.1. O Colaborador Nas Organizações
7
15
24
35
46
SUMÁRIO
Unidade 2
Psicologia, Globalização e as 
Mudanças Organizacionais
Unidade 3
Gestão Estratégica de 
Pessoas
3.1. A Gestão por Competências
3.1.1. O Surgimento das 
Competências na Gestão de Pessoas
3.1.2. Gestão por Competências e a 
Gestão de Pessoas
Unidade 4 - Competências 
Organizacionais
4.1. Competências Individuais 
55
75
81
83
92
107
113
Considerações Finais
Gabarito
Referências Bibliográficas
147
151
155
9
O presente trabalho tem como objetivo 
principal o entendimento da Psicologia Social nas 
Organizações, procurando compreender como mui-
tas das ideias convencionais sobre organizações e 
administração foram construídas sobre um pequeno 
número de imagens tidas como corretas.
Analisaremos como esse conjunto alternati-
vo de imagens pode criar novas maneiras de pensar 
sobre a organização. Estudaremos se existe um mé-
todo para análise das imagens criadas pelas organi-
zações e se servem como um instrumento prático 
de diagnóstico dos problemas organizacionais, bem 
como de administração e planejamento das empre-
sas de maneira mais ampla.
Nos últimos anos e governos, vimos o quan-
to a economia do Brasil tem crescido e se elevado 
nas estatísticas, em comparação com demais países. 
Com isso, cresce também a criação de novas vagas 
de emprego, dando a oportunidade de trabalho para 
muitos brasileiros. Segundo pesquisas do Instituto 
Introdução
10
Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE), no pe-
ríodo de Junho/2011 no mesmo mês de 2012, só no 
setor de serviços atingiu-se o crescimento da taxa de 
emprego em 6,4%, e a indústria 0,8% em relação a 
maio do ano anterior, o que é equivalente a 512 mil 
novos postos de trabalho.
Podemos afirmar que administrar uma empre-
sa não é uma tarefa tão difícil, mas administrar pessoas 
torna-se cada dia mais complicado. As pessoas têm emo-
ções, ideais, valores éticos e morais que podem influen-
ciar o ambiente de trabalho. Aplicar os conhecimentos 
da psicologia organizacional é vital para o seu desenvol-
vimento e, consequentemente, da organização.
No ato de uma contratação, as empresas con-
tam com a capacidade do profissional de Recursos 
Humanos, sendo este um psicólogo ou selecionador, 
onde o mesmo deverá estar apto para prosseguir com 
as etapas de um processo seletivo, realizando testes 
de personalidade, qualificações e desempenho. Há ne-
cessidade que o psicólogo esteja preparado para tal 
tarefa, pois não poderá cometer erros.
O conhecimento é extremamente importan-
te na maior parte das tarefas a serem desenvolvidas 
e, de forma específica, nas prestações de serviços. 
Nessa direção, as prestações de serviços podem ser 
consideradas geradoras de emprego por excelência, 
já que suas atividades são intensivas em trabalho 
para efetivar suas tarefas.
11
Não podemos passar batido. A tecnologia 
faz parte de nossas vidas. A forte expansão dessa in-
dústria “digital” de serviços tem criado milhares de 
postos de trabalho, principalmente para jovens que 
procuram seu primeiro emprego, ocupando, atual-
mente, milhões de pessoas no Brasil.
Contudo, não foi possível deixar de notar que 
as especificidades das empresas prestadoras de serviços 
lembram bastante as estruturas fabris, com rotinas muito 
padronizadas e controladas, sobretudo do trabalho no 
processo de produção dos serviços. No mundo digital, 
o colaborador, muitas vezes, faz sua rotina. Estabelece 
prazos e tarefas a serem desenvolvidas e entregues.
Diante do cenário tecnológico, Schein (1982) 
comenta que a Psicologia Organizacional pode ser 
reconhecida como um campo de atuação interdis-
ciplinar, que procura compreender os fenômenos 
organizacionais que se desenvolvem em torno de 
um conjunto de questões referentes ao bem-estar do 
indivíduo, já que, segundo o autor, as organizações 
são sistemas sociais complexos.
Para que haja atuação interdisciplinar, o psi-
cólogo organizacional, enquanto profissional de re-
lação entre a empresa e o colaborador, move-se e 
atua num universo intersubjetivo e complexo, que 
exige que se conheça a si próprio, aos outros e a re-
alidade que os envolve, e que seja capaz de nego-
ciar, influenciar, pensar, construir consensos, decidir 
12
e assumir responsabilidades. Esta exigência legitima 
uma preocupação com a formação da pessoa.
Segundo Skinner (1992, p. 50): “o compor-
tamento humano é, talvez, o objeto mais difícil den-
tre os que já foram alvo dos métodos da ciência”.
Para conduzir pessoas, os líderes precisam 
de uma boa capacidade de diagnóstico, além de se-
rem capazes de fazer uma análise das exigências do 
ambiente, e ter a capacidade de adaptar seu estilo de 
liderança, para atuar neste meio.
Para Blanchard & Hersey (1982, p. 12): “um 
gerente capaz de entender, rever, dirigir, modificar e 
controlar comportamentos é na realidade um cien-
tista de ciências comportamentais”.
Davidoff (2001, p.105) comenta que:
“...as pessoas não precisam ter experiên-
cias assustadoras com estímulos neutros, para 
passar a ter medo delas. Como somos seres do-
tados de cognição, frequentemente nos assusta-
mos com aquilo que vemos e imaginamos.”
Os interesses e objetivos variam de pessoa 
para pessoa. Conviver com tanta diversidade dentro 
de uma organização, necessita de um profissional, 
no caso o psicólogo preparado e atento às novas so-
licitações do mercado.
13
Analisa Davidoff (2001, p. 14) que:
“[...] para obter conhecimento válido so-
bre qualquer qualidade ou experiência humana, é 
preciso focalizá-las tendo como base diferentes 
quadros de referência, da forma que os diversos 
indivíduos a experiencia. Em outras palavras, a 
interpretação subjetiva é central a toda atividade 
humana e não pode ser ignorada.”
Portanto, o equilíbrio emocional dentro de 
organização é chave essencial para o trabalho em 
equipe. O grupo é um conjunto de duas ou mais pes-
soas que se interagem entre si, de tal forma que cada 
uma influencia e é influenciada pela outra.
Numa equipe de trabalho, cada membro tem 
suas aptidões e opiniões próprias, e, quando coloca-
das junto à equipe, tende a uma somatória nos valo-
res do conhecimento, fazendo com que o trabalho 
final tenha uma excelente qualidade.
Diante de um mundo estressado do traba-
lho, perceber-se que em todos os setores de uma 
organização, existe a necessidade do auxílio psicoló-
gico para o perfeito funcionamento.
Uma organização só existe, porque é forma-
da por profissionais que exercem suas funções em 
grupos ou separadamente. Cada indivíduo partici-
14
pante da organização é dotado de um potencial que 
deve serutilizado para que haja um desenvolvimento.
Na década de 90, Goulart e Sampaio (1998, 
p. 13) definem a Psicologia Organizacional como: 
“campo de aplicação dos conhecimentos oriundos 
da ciência psicológica às questões relacionadas ao 
trabalho humano, com vistas a promover a saúde do 
trabalhador e sua satisfação em relação ao trabalho”.
A Psicologia Social das Organizações 
apoia-se nas técnicas e conceitos, tentando criar 
um ambiente e um clima organizacional equili-
brado, favorável e estável para enfrentar os desa-
fios do ambiente externo.
O presente estudo é uma revisão de lite-
ratura. Nesta pesquisa bibliográfica foram con-
sultadas várias literaturas relativas ao assunto em 
estudo, dissertações, teses, artigos publicados na 
internet, possibilitando que este trabalho tomas-
se forma para ser fundamentado.
Segundo Marconi e Lakatos (1992), a 
pesquisa bibliográfica é o levantamento de toda 
a bibliografia já publicada, em forma de livros, 
revistas, publicações avulsas e imprensa escrita. 
A sua finalidade é fazer com que o pesquisador 
entre em contato direto com todo o material es-
crito sobre um determinado assunto, auxiliando 
o cientista na análise de suas pesquisas, ou na 
manipulação de suas informações.
15
Para Zanelli (1994, p. 9), o objetivo do psi-
cólogo na organização é: «identificar e analisar as ne-
cessidades derivadas, das atividades de trabalho, suas 
condições e implicações».
O objetivo da Psicologia na Organização é 
dar suporte aos colaboradores no aspecto de traba-
lho em grupo, ajudando a ter flexibilidade, participar 
efetivamente na busca de resultados, agir criativa-
mente e inovar processos e métodos organizacionais, 
proporcionando um melhor ambiente de trabalho.
O papel do psicólogo dentro das organiza-
ções é atuar como facilitador e conscientizador do 
papel dos vários grupos que compõem a instituição, 
considerando a saúde e a subjetividade dos indivídu-
os, a dinâmica da empresa e a sua inserção no con-
texto mais amplo da organização.
Conclui Orlandini (2008) que as ativida-
des exercidas dentro desse papel, que são funda-
mentadas em técnicas e instrumentos da Psico-
logia e relacionadas à díade homem & trabalho, 
podem trazer desenvolvimento para a empresa, o 
trabalhador e a sociedade.
17
Para entender o presente, torna-se necessá-
rio relembrar o passado e prever o futuro. Para tal, 
começaremos com o conceito Psicologia. Psicologia 
é uma ciência que busca compreender o comporta-
mento humano e isso inclui entender nossos senti-
mentos, emoções, pensamentos e ações.
A Psicologia é a ciência que estuda os pro-
cessos mentais. A palavra vem do grego: psyché 
(alma ou atividade mental) e logos (estudo de). A 
Psicologia é a ciência que estuda os processos men-
tais (sentimentos, pensamentos, razão) e o compor-
tamento humano.
Comenta Dantas (2009) que a Psicologia 
não é hoje apenas a ciência da alma, mas também 
do comportamento e da experiência, pois o corpo 
e a mente não são separados e um exerce influência 
sobre o outro.
As questões estudadas pela Psicologia estão 
relacionadas à personalidade, aprendizagem, mo-
tivação, memória, inteligência, funcionamento do 
UNIDADE 1
Psicologia Social nas
Organizações
18
sistema nervoso, comunicação interpessoal, desen-
volvimento, comportamento sexual, agressividade e 
comportamento em grupo.
Segundo Martins (2007), a Psicologia é ciên-
cia humana, social e da vida psíquica, porque insistir 
em descrevê-la ou categorizá-la somente como ciên-
cia da saúde? Será que essa insistência contribuiria 
para nos dar uma identidade distinta e mais abran-
gente do que as múltiplas identidades que tradicio-
nalmente estão na raiz da construção da nossa ciên-
cia? Esse é o principal motivo pelo qual a Associação 
Brasileira de Psicologia Organizacional e do Traba-
lho resiste em restringir a Psicologia à área de saúde.
A Psicologia Social é uma correlação entre 
a Psicologia e a Sociologia. O seu objeto de estudo 
é o comportamento dos indivíduos quando estão 
em interação. Durkheim (1982), fundador da Escola 
Francesa de Sociologia, defendia a desvinculação da 
Sociologia de todas as correntes filosóficas, psico-
lógicas, ideológicas e do senso comum. No estudo 
da vida social, uma das preocupações do autor re-
sidia na tentativa de aplicar um método dotado de 
cientificidade, que colocaria, assim, a Sociologia no 
campo das ciências empíricas e objetivas, distinta de 
qualquer outra já existente.
Para QUINTANEIRO, (2003, p.77), 
Durkheim descreveu duas consciências:
19
“Uma é comum com todo o nosso grupo 
e, por conseguinte, não representa a nós mes-
mos, mas a sociedade agindo e vivendo em nós. 
A outra, ao contrário, só nos representa no que 
temos de pessoal e distinto, nisso é que faz de 
nós um indivíduo.”
Em outras palavras, existem em nós dois 
seres: um individual, “constituído de todos os 
estados mentais que não se relacionam senão 
conosco mesmo e com os acontecimentos de 
nossa vida pessoal”, e outro que revela em nós 
a mais alta realidade, “um sistema de ideias, sen-
timentos e de hábitos que exprimem em nós 
(...), “o grupo ou os grupos diferentes de que 
fazemos parte; tais são as crenças religiosas, as 
opiniões coletivas de toda espécie. Seu conjunto 
forma o ser social.”
Rodrigues (2000) comenta que pensar a Psi-
cologia Social contemporânea implica pensar a di-
versidade de correntes, sua perspectiva histórica, os 
desafios da dissociabilidade teórica e metodológica.
A Psicologia Social contemporânea impli-
ca também enveredar pelas especificidades de suas 
categorias de análise, seus pressupostos, bem como 
suas modalidades de intervenção.
Acredita-se ser este um dos desafios postos 
20
às investigações e intervenções psicossociais, co-
menta Rodrigues (2000). Afinal, a que se destina o 
trabalho do Pesquisador Social? Não seria pesqui-
sar/intervir nas relações e interações homem-socie-
dade? É desta interação que emerge as preocupações 
com a construção da identidade humana.
Segundo Rodrigues (2000), a Psicologia So-
cial é o estudo das “manifestações comportamentais 
suscitadas pela interação de uma pessoa com outras 
pessoas, ou pela mera expectativa de tal interação”.
Comenta ainda Rodrigues (2000, p. 11) que a 
Psicologia Social pode ser definida como o:
“...estudo científico da Psicologia dos seres 
humanos nas suas relações com outros indivídu-
os, quer sejam influenciados, quer ajam sobre eles; 
pensamos e sentimos de determinada maneira por-
que somos seres sociais; o mundo em que vivemos 
é, em parte, produto da maneira como pensamos”.
O homem como ser social, como um ser de 
relações sociais, está em permanente movimento. Es-
tamos sempre nos transformando, apesar de aparen-
temente nos mantermos iguais. Isso porque nosso 
mundo interno alimenta-se dos conteúdos que vêm do 
mundo externo e, como nossa relação com esse mundo 
externo não cessa, estamos sempre como que fazendo 
21
a “digestão” desses alimentos e, portanto, sempre em 
movimento, em processo de transformação.
Analisa Markus, Allison & Eylon (2004), 
que os psicólogos sociais consideram que a lideran-
ça é um caso especial de influência social recíproca 
e cooperativa, que envolve uma interação complexa 
entre o líder, os seguidores e o grupo a que eles per-
tencem. Desse modo, líderes e seguidores influen-
ciam-se, mutuamente, e trocam recursos a fim de 
alcançar as metas coletivas e as pessoais.
Para Kelley (2004) mais do que valorizar essa 
relação, a importância dos seguidores é destacada no 
termo followership (Followership não possui uma 
tradução para o português. Follower corresponde 
ao seguidor, ou seja, trata-se do papel complementar 
ao do líder. Followership, portanto, corresponde ao 
processo em que um seguidor assume seu papel no 
processo de liderança. Com esse sentido, o termo 
seguidor e liderado são utilizados neste estudo indis-
criminadamente. O que corresponde ao engajamen-
to ativo dos seguidores para ajudar uma organização 
ou uma causa a ser bem-sucedida.Questiona-se, assim, o estereótipo dos 
seguidores como perdedores e o pressuposto de 
que o líder é o vencedor. Do contrário, esse en-
foque entende que a atuação dos seguidores con-
tribui mais para o sucesso de uma organização 
que a atuação dos líderes.
22
Corroborando com esse conceito, Welter 
(2007) diz que cada vez mais as empresas estão bus-
cando meios eficientes para avaliar o potencial de 
seus colaboradores e selecionar candidatos para ocu-
par posições estratégicas dentro delas.
Com o aumento da competitividade, as em-
presas viram-se obrigadas a reduzir o quadro de 
funcionários, diminuindo os níveis hierárquicos e 
atribuindo maior responsabilidade e autonomia aos 
colaboradores remanescentes. Ao mesmo tempo, o 
aumento da competitividade e do nível de exigência 
em relação ao desempenho profissional provoca ins-
tabilidade nas relações de trabalho e incertezas quan-
to ao cenário futuro.
Diante do aumento da competitividade 
no mercado de trabalho, o psicólogo organiza-
cional torna-se um profissional necessário para 
trabalhar com as mudanças e os impactos provo-
cados nos funcionários.
O psicólogo organizacional poderá tra-
balhar com o relacionamento interpessoal, bus-
cando mediar os conflitos e levar as pessoas a 
perceberem que podem encontrar soluções con-
densadas de ganha-ganha. Do desenvolvimento 
pessoal e profissional, identificando, estimulan-
do, direcionando, criando possibilidades para 
que as pessoas percebam em que aspectos podem 
melhorar suas ações e a participação nos grupos.
23
Para Martins (2007), na psicologia orga-
nizacional e do trabalho, os estudiosos que se de-
dicam ao bem-estar, à psicodinâmica, ao estresse, 
ao burnout, à qualidade de vida no trabalho e à 
ergonomia, poderiam ter mais facilidade em se 
perceber próximos da área de saúde. Mas, mes-
mo para eles, a sua inclusão no grupo das ciên-
cias da saúde geraria um desconforto, pois, ainda 
que lhes interesse a interface trabalho e saúde, há 
conhecimento e aplicações distantes desta, sobre 
processos de trabalho, estruturas sociais e orga-
nizacionais e outros fenômenos socioculturais, 
que são também considerados fundamentais na 
gênese dos fenômenos psíquicos.
Não restam dúvidas, todavia, que essa iden-
tidade com a área de saúde seria bem mais difícil de 
ter adesão para aqueles que se dedicam ao treina-
mento e desenvolvimento de pessoas, à aprendiza-
gem e qualificação no trabalho, à empregabilidade 
e carreira, às relações de poder, ao desempenho de 
equipes de trabalho, à motivação e ao significado do 
trabalho e ao comportamento do consumidor.
Certamente, esses estudiosos e profissionais 
sentir-se-iam excluídos da sua condição de integran-
tes do campo da Psicologia, se esta fosse categoriza-
da ou definida como área de saúde.
Afirma, ainda, Martins (2007, p. 7):
24
Provavelmente, nenhum psicólogo colo-
caria em dúvida que suas ações têm como ob-
jetivo final a promoção do bem-estar da pessoa. 
Mas, tal reconhecimento não é suficiente para 
definir sua identidade como profissional de saú-
de. Se assim o fosse, até um engenheiro civil po-
deria ser classificado como um profissional da 
área de saúde, ao ter de elaborar projetos pen-
sando no ser humano que irá habitar e trabalhar 
ou circular nos espaços que projeta. Por isso, 
insistimos que ser profissional de saúde é ape-
nas uma de nossas identidades. Admitir sermos 
apenas profissionais da área de saúde significa 
seguir em uma direção contrária ao respeito à 
diversidade, hoje um valor reconhecido entre o 
conjunto de valores de quem defende uma so-
ciedade democrática. O problema persistiria se 
também o rótulo fosse o de ciência da educação. 
No entanto, isto seguiria rigorosamente a mes-
ma lógica de defender que Psicologia pertence 
à área da saúde. Muitas das nossas práticas são 
efetivamente práticas educativas, mesmo quan-
do estamos inseridos no campo da saúde, nas 
ações de prevenção e atenção por exemplo. Ou 
seja, quaisquer rótulos restritivos nos trariam 
problemas internos.
25
A humanidade passa por um período marca-
do por incertezas e norteado pela complexidade das 
relações humanas. Os profissionais têm que enfren-
tar a necessidade de definir os próprios objetivos, 
atuar autonomamente e em sintonia com as metas e 
objetivos da empresa ou do próprio negócio.
O importante é fazer algo que equilibre a 
própria necessidade com a satisfação ou felicidade 
desejada. A remuneração deixou de ser a medida de 
satisfação no trabalho, por mais que polpudos salá-
rios, bônus e benefícios amenizem ou causem mo-
mentaneamente sensação de alívio. Para Cardozo 
(2004): “a realização de uma atividade profissional 
em sintonia com o perfil motivacional favorece a re-
alização e a satisfação pessoal.”
O psicólogo organizacional poderá ainda 
contribuir para a satisfação pessoal, procurando atra-
vés de pesquisas de clima e intervenções compatíveis, 
contribuir para que a organização seja um ambiente 
propício à satisfação das necessidades individuais, 
procurando colocar as pessoas em atividades que cor-
respondam ao seu perfil e às suas expectativas.
Zanelli e Bastos (2004) indicam que, nos 
dias atuais, a atenção à saúde (mental) do trabalhador 
cresce como subcampo e faz com que o psicólogo 
ultrapasse os limites convencionais da área, lidando 
com categorias ocupacionais diversas, como aqueles 
que vivem em situação de desemprego/subempre-
26
go, de aposentadoria, invalidez, e também os que se 
inserem em novos arranjos produtivos, como as co-
operativas e trabalho voluntário.
1.1. Imagens e resistências das pes-
soas nas organizações
As mudanças sempre começam com uma 
quebra de “paradigmas”. PARADIGMA: (do gre-
go Parádeigma, significa literalmente “modelo”) é 
a representação de um padrão a ser seguido. Uma 
referência inicial, como base de modelo para estudos 
e pesquisas. Usualmente, a palavra “paradigma” tem 
sido usada para designar um pensamento “fechado”, 
inflexível. Assim, quando queremos dizer que esta 
pessoa ou aquele grupo têm dificuldades em “MU-
DAR”, normalmente dizemos que “existe dificulda-
de em rever os paradigmas”.
Segundo Morgan (1996), as organizações 
são propostas como um fim em si mesmo. São ins-
trumentos criados para se atingirem outros fins. Isso 
é refletido pelas origens da palavra organização que 
deriva do grego orgamon, que significa uma ferra-
menta ou instrumento.
Organização, segundo o Dicionário do Hou-
aiss (2006), é uma “entidade que serve à realização 
de ações de interesse social, político, administrativo, 
27
etc.; - instituição, órgão, organismo, sociedade; - gru-
po de pessoas que se unem para um objetivo, inte-
resse ou trabalho comum”.
A tendência natural das pessoas é reagir ao 
novo, ou a expectativa do que venha a acontecer nas 
suas vidas, como consequência às mudanças que 
possam ocorrer.
Segundo Guerra (2010), a mudança é o ato 
de variar ou de alterar modos convencionais de pen-
samento ou comportamento. Nas organizações, é um 
movimento repentino importante e, ao mesmo tem-
po, um produto elementar dos esforços de desenvol-
vimento organizacional, reformulando os modos pe-
los quais as pessoas e grupos trabalham juntos.
É fundamental a prática dos psicólogos 
nas organizações e a aplicação da Psicologia para 
um reconhecimento estrutural e um diagnóstico de 
possíveis problemas, obtendo assim dados estratégicos 
e procedimentos de mudanças no ambiente empresarial.
O processo de mudança vem acompanhado 
de resistências pessoais. Comenta Guerra (2010):
Sempre que os gestores tentam propor al-
guma mudança, logo se espera resistência como 
resposta, porque pessoas tendem a resistir àquilo 
que percebem como ameaça à maneira estabe-
lecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a 
mudança, mais intensa tende a ser a resistência.
28
As condutas de resistência à mudança fi-
xam-se com a inexistência de fatores emocionais ou 
motivacionais, para que possam modificar a situação 
atual, também pela falta de segurança psicológica 
parareconhecerem os problemas reais, ou até mes-
mo nas vantagens de situações alternativas.
As mudanças podem provocar stress em 
seus colaboradores. O stress é provocado por um 
desajustamento entre nós e o trabalho, por proble-
mas de relacionamento, pela presença de violência 
psicológica ou física no local de trabalho, ou ainda 
pela existência de conflitos entre o nosso papel no 
trabalho e fora dele.
Cada indivíduo reage de forma diferente às 
mesmas circunstâncias. Umas pessoas reagem me-
lhor do que outras à pressão de muitas solicitações. 
O que conta é a avaliação subjetiva que cada indiví-
duo faz da sua situação, não sendo possível determi-
nar com base, exclusivamente, na situação o stress 
que esta pode provocar.
Na visão de Bleger (1984), não interessa 
apenas a ausência de doenças, mas o desenvolvimen-
to integral das pessoas e da comunidade. A ênfase, 
então, na saúde mental, desloca-se da doença à saúde 
e à observação de como os seres humanos vivem em 
seu cotidiano.
Para Dejours (1994), a Psicopatologia tradi-
cional está alicerçada no modelo clássico da fisiopa-
29
tologia das doenças que afetam o corpo. Dedica-se, 
exclusivamente, ao diagnóstico das doenças mentais, 
dos transtornos mentais orgânicos, da esquizofrenia, 
dos transtornos do humor e dos inúmeros transtor-
nos de personalidade.
O psicólogo deve estar envolvido em um 
processo de desenvolvimento contínuo, em projetos 
que envolvam início, meio e fim, onde seja possível 
uma mensuração de resultados, além de um acom-
panhamento da gestão de conhecimento baseada em 
Conhecimento (Saber), Habilidade (Saber Fazer) e 
Atitude (Querer Fazer).
Atualmente, a sociedade está em profundas 
transformações, na qual os sujeitos estão reformu-
lados variados conceitos construídos durante a mo-
dernidade. Entende se como modernidade o período 
de compreende o final do século XVII até meados 
do século XIX, marcados inicialmente pela ideia do 
Iluminismo e pela filosofia cartesiana. 
O propósito de contextualizar um pouco 
mais esse tempo histórico deve salientar, também, a 
Revolução Industrial, sua relevância para a sociedade 
vigente e suas transformações que provocaram nas 
relações sociais.
O trabalho em equipe é considerado um tra-
ço distinto das organizações de sucesso, apenas re-
centemente passou a ser associado a uma estratégia 
ou a uma estrutura de negócios.
30
Atualmente, é possível dizer que as equipes 
de trabalho estão presentes em fábricas, empresas 
que lidam com produtos ou serviços e na administra-
ção pública, comentam Sanborn & Huszczo (2006).
Para McNutt & Graham (2004), uma equipe é 
um grupo, mas um grupo não é necessariamente uma 
equipe. As equipes caracterizam-se por um propósito 
comum e por objetivos compartilhados pelos seus com-
ponentes, que interagem e se influenciam mutuamente.
Nos grupos, as pessoas possuem responsa-
bilidade individual por tarefas, e o líder é designado. 
Nas equipes, todos também compartilham a respon-
sabilidade pelos resultados, e a liderança pode ser as-
sumida por um ou outro, dependendo da tarefa ou 
da área de especialidade. Enquanto no grupo, cada 
um possui uma visão pessoal, a equipe caracteriza-se 
por um senso de missão a ser alcançada por todos.
Se a empresa muda a sua forma de traba-
lhar, por meio das estruturas organizacionais dife-
rentes, para acompanhar a evolução do mercado ou 
para atender a necessidade da clientela, ou a política 
governamental do momento, os funcionários como 
integrantes do sistema, reagirão de alguma forma, 
positivamente, negativamente ou neutros.
A gestão de pessoas sofreu mudanças signi-
ficativas nos últimos anos. Dos modelos fordistas e 
taylorista, baseado no controle surgiu à necessidade 
do desenvolvimento mútuo.
31
A ideia é que a empresa ao se desenvolver, 
desenvolve as pessoas, e vice-versa. Segundo Dutra 
(2001, p.23), nessa nova visão, o próprio indivíduo 
administra sua relação com a empresa, assim como 
é responsável por seu desenvolvimento profissional. 
Dessa forma, segundo o autor, o comprometimento 
integral do indivíduo contribuiria para o sucesso do 
negócio e Revista Eletrônica Gestão e Negócios – 
Volume 3 – n.º 1 – 20125.
Geraria vantagens competitivas se ele usasse 
todo o seu “potencial criador, sua intuição, sua capaci-
dade de interpretar o contexto e de agir sobre ele”. O 
perfil desejado, até então caracterizado pela obediência 
e disciplina, nesta nova perspectiva, passa a demandar 
valores como autonomia e empreendedorismo.
Mas, os novos modelos não foram acompa-
nhados pela gestão de pessoas e a maioria das em-
presas sabota os sistemas de gestão formal para se 
adaptarem à realidade. Dutra (2001, p.24) afirma que 
por essa razão aparece “um descontentamento gene-
ralizado com a maneira de administrar indivíduos”.
Na lição de CHIAVENATO (1999, p. 
321/322), o conceito de resistências às mudanças, 
pelas pessoas:
O processo de mudança ocorre dentro de 
um campo de forças que atuam dinamicamente 
em vários sentidos. De um lado, existem forças 
32
positivas de apoio e suporte à mudança e, de ou-
tro lado, forças negativas de oposição e resistên-
cia à mudança. Em toda organização existe uma 
balança dinâmica de forças positivas que apoiam 
e impulsionam a mudança e de forças negativas 
que restringem e impedem a mudança.
O sistema funciona dentro de um estado 
de relativo equilíbrio – o conceito de equilíbrio 
quase estacionário de Lewin – que é rompida toda 
vez que se introduz alguma tentativa de mudança.
A mudança passa a sofrer pressões positi-
vas (de apoio e de impulso) e pressões negativas 
(de oposição e resistência), criando um campo 
de forças. Quando as forças positivas são maio-
res do que as forças negativas, a tentativa de mu-
dança é bem-sucedida e a mudança ocorre efeti-
vamente. Porém, quando as forças negativas são 
maiores do que as forças positivas, a tentativa de 
mudança é malsucedida e a mudança não ocorre, 
prevalecendo a velha situação.
No início do século XXI, surge a necessida-
de crescente das pessoas gerenciarem a si mesmas, 
como condição de sobrevivência em um período 
turbulento e com mudanças rápidas.
É fundamental diante das mudanças o co-
nhecimento das próprias forças, concentrando os 
33
esforços nas áreas de alta competência e aptidão, 
pois no início do século XXI surge a necessidade 
crescente das pessoas gerenciarem a si mesmas, 
como condição de sobrevivência em um período 
turbulento e com mudanças rápidas.
Drucker, (1999, pp. 131-156) comenta que:
“as forças de uma pessoa, a maneira como 
ela se desempenha é individual, é a sua persona-
lidade” (p. 131).
(...)
“Carreiras de sucesso pertencem a pes-
soas que estão preparadas para a oportunidade, 
porque conhecem suas forças, a maneira pela 
qual trabalham e seus valores. Saber a que lugar 
se pertence transforma pessoas comuns em pes-
soas com desempenho notável” (p. 156).
A Psicologia, de um modo geral, está volta-
da ao bem-estar das pessoas, a diferença simples en-
tre os outros ramos dessa ciência está nas atividades 
desempenhadas no dia a dia.
Pensa, também, a psicologia organizacional 
que para o grupo de trabalho e de pessoas, a produ-
tividade, e o desempenho no trabalho, por que se as 
pessoas não estão bem, seja com algum problema 
em casa, stress de trabalho, ou algo do gênero, não 
34
será produtivo pra empresa, pois a pessoa vai pro-
duzir menos, e o bem-estar do funcionário é o prin-
cipal ponto onde o psicólogo deve trabalhar, para 
que o colaborador esteja bem sempre no ambiente 
de trabalho.
O psicólogo organizacional deve trabalhar 
com as mudanças e os impactos que elas causam nas 
pessoas. A opinião de DAN JUNIOR, MATEUS e 
SOUTO (2008) sobre resistência à mudança, é que:
“a resistência à mudança pelo fator huma-
no nas empresas é o ponto crucial para a garantia 
de sucesso dos resultados no processo de mu-
dança organizacional. E, a efetividade desta mu-
dança organizacional somente será conseguida 
através do comprometimento dos profissionais,de todos os níveis hierárquicos, sem distinção”.
[...]
“Considerando que o ser humano é natu-
ralmente resistente às mudanças, sendo imperati-
vo o seu lado emocional, insistindo em situações 
dadas como confortáveis, sendo a mudança enca-
rada como uma situação de conflito que irá tirá-
-los do seu estado de equilíbrio profissional ou 
pessoal e levá-lo a decadência, muitas vezes por 
uma simples insegurança em relação ao novo”.
35
Os pensadores COSTA HERNANDEZ e P. 
CALDAS (2001, p. 3), após reverem e examinarem mo-
delos e teorias sobre resistência às mudanças organiza-
cionais, sugeridas no final da década de 40, concluem:
Esses pressupostos, cada vez mais contes-
tados nos dias de hoje, tanto por teóricos quanto 
por praticantes, retratam a resistência como a) um 
fato natural e inevitável; b) algo nocivo às organiza-
ções e às iniciativas de mudança; c) algo que ocorre 
apenas entre empregados e d) um fenômeno mas-
sificando (isto é, organizações são retratadas como 
corpos indistintos inclinados a resistir à mudança).
Para PINHO REBOUÇAS DE OLIVEI-
RA (2006, p. 258, grifo nosso), o que as mudanças 
podem ocasionar:
As mudanças organizacionais podem 
provocar uma série de efeitos sobre as pessoas 
e, com base nessa situação, pode-se ter o início 
de um processo de resistência a essas mudanças.
Muitas mudanças não chegam a provocar 
o real efeito sobre as pessoas, conforme é es-
perado, mas a simples expectativa desse efeito 
pode ocasionar resistência.
Alguns desses efeitos são:
36
- econômicos, tais como mudanças nos 
salários ou nos benefícios;
- organizacionais, tais como mudanças 
no poder, no status, na autonomia ou na carga 
de trabalho; e
- sociais, tais como mudanças no relacio-
namento com o chefe, com os subordinados, com 
os pares ou com fatores do ambiente empresarial.
Entretanto, esses efeitos pessoas sofrem 
influência de duas variáveis:
- características pessoais; e
- grau de poder do indivíduo.
Com base nessa situação, o indivíduo 
pode enquadrar-se em uma das três situações 
perante as mudanças na empresa:
- situação de aceitação;
- situação de alienação (ignorar ou aco-
modar-se); ou
- situação de resistência.
Diante da opinião dos estudiosos (CHIAVE-
NATO, 1999), (DAN JUNIOR, MATEUS e SOU-
TO, 2008), (COSTA HERNANDEZ e P. CALDAS, 
2001) e (PINHO REBOUÇAS DE OLIVEIRA, 
2006) que trataram do assunto, a resistência das pes-
soas é natural e inevitável, diante das mudanças or-
ganizacionais, mas prejudicial à otimização, ou até a 
37
não realização das mudanças. Alguns dos motivos da 
resistência das pessoas podem ser de ordem econô-
mica, organizacional e social.
Além da resistência das pessoas às mudan-
ças organizacionais, pode haver comportamentos de 
alienação e aceitação. 
Fazendo minhas as palavras de CHIAVE-
NATO, 1999, as forças positivas impulsionadas fun-
cionam como apoio e suporte à mudança.
O âmbito da psicologia organizacional e do 
trabalho se ampliou consideravelmente nas últimas 
décadas, no que concerne às possibilidades de atu-
ação competente e de influência na transformação 
das organizações.
Assim, será melhor para a organização se con-
seguir o comprometimento de todos os profissionais 
da organização, pois o sucesso da mudança organi-
zacional depende da intensidade das forças positivas.
1.2. Cultura Organizacional x
Colaborador
Diante da existência das mudanças organi-
zacionais e das reações de resistências dos funcioná-
rios, faremos primeiramente a conceituação do que 
é cultura organizacional.
No dicionário Aurélio (1975, p. 409), temos:
38
Cultura: o Complexo dos padrões de 
comportamento, das crenças, das instituições e 
doutros valores espirituais e materiais transmi-
tidos coletivamente e característicos de uma so-
ciedade; civilização. O desenvolvimento de um 
grupo social, uma nação etc., que é fruto do es-
forço coletivo pelo aprimoramento desses valo-
res; civilização, progresso. Atividade e desenvol-
vimento intelectuais; saber, ilustração, instrução.
A cultura organizacional é construída ao 
longo do tempo, influencia o funcionário na pon-
tualidade, na produtividade e na preocupação com 
qualidade e serviço ao cliente, ela é aprendida, trans-
mitida e partilhada entre os membros da organiza-
ção. Representa as normas informais, orientando o 
comportamento dos membros de uma organização.
CHIAVENATO (1999, p. 138/139), nos diz 
o seguinte sobre cultura organizacional:
A cultura organizacional ou cultura cor-
porativa é o conjunto de hábitos e crenças esta-
belecidas através de normas, valores, atitudes e 
expectativas compartilhadas por todos os mem-
bros da organização. 
[...]
Constitui o modo institucionalizado de 
39
pensar e agir que existe em uma organização. A 
essência da cultura de uma empresa é expressa 
pela maneira como ela faz seus negócios, a ma-
neira como ela trata seus clientes e funcionários, 
o grau de autonomia ou liberdade que existe em 
suas unidades ou escritórios e o grau de lealda-
de expresso por seus funcionários com relação à 
empresa. A cultura organizacional representa as 
percepções dos dirigentes e funcionários da or-
ganização e reflete a mentalidade que predomina 
na organização. Por esta razão, ela condiciona a 
administração das pessoas.
A cultura organizacional pode ser classifica-
da em forte ou fraca. É forte quando seus valores 
são compartilhados intensamente pela maioria dos 
funcionários e influencia comportamentos e expec-
tativas. Empresas como IBM, 3M, Merck, Hewlett-
-Packard, Sony, Honda e Toyota estão entre aquelas 
que ostentam culturas fortes.
O neocapitalismo instaura na contemporanei-
dade a desumanidade das relações humanas, que se des-
qualificam quase totalmente, surpreendendo com a for-
ma e a fôrma, na qual o homem atual vai colocando-se.
Então, surge um novo questionamento: 
como encontrar um modelo ideal entre colaborador 
e organização? Primeiramente, o bom relacionamen-
40
to entre gestores e colaboradores é primordial para o 
bom desenvolvimento das organizações. As práticas 
atuais de gestão têm afastado a figura do chefe auto-
ritário e paternalista, dando espaço para os modelos 
horizontais de organização das empresas.
Para ser considerado um bom profissional 
depende muito da cultura da empresa e do conceito 
de sucesso de cada área. Mas, de maneira geral, o 
funcionário ideal é aquele determinado a progredir, 
que trabalha em equipe, disposto a encarar desafios, 
aberto ao diálogo, batalhador, confiante no futuro 
da empresa, e preocupado com as causas sociais e 
com o papel da empresa, comenta Lauer (2012).
Dutra (2001) sugere uma análise das com-
petências organizacionais e individuais e a relação 
entre elas. Segundo Dutra (2001, p.25) as compe-
tências da organização originam-se do seu “pro-
cesso de desenvolvimento e são concretizadas no 
seu patrimônio de conhecimento”, enquanto que 
“as competências das pessoas podem ou não estar 
sendo aproveitadas pela empresa”.
Entender esta relação pode responder a 
questão inicial, ou seja, o equilíbrio está em encon-
trar um modelo que seja adequado à realidade da 
empresa e que os indivíduos que a compõem consi-
gam assimilar o seu papel para contribuir com o de-
senvolvimento da empresa e ao mesmo tempo com 
o seu próprio desenvolvimento.
41
Para Lauer (2013), o “bom profissional é 
aquele que consegue encontrar motivação mesmo 
que a situação na empresa não ajude. A motivação 
é, antes de tudo, algo que pertence ao indivíduo, 
embora o ambiente e a empresa possam cultivá-la e 
potencializá-la”. São nos momentos difíceis que esta 
característica é mais valorizada. As pessoas devem 
considerar a profissão não somente sob o aspecto 
das exigências do empregador, mas a partir de múl-
tiplos níveis de compromisso que ela estabelece na 
execução das atividades seja com clientes, fornece-
dores, pares, equipe ou comunidade.
Deve haver um processo contínuo de troca 
de competência. Nessa troca, segundo Dutra (2001, 
p.25), os valores que integram o patrimônio da em-
presasão transferidos às pessoas “enriquecendo-as e 
preparando-as para enfrentar novas situações profis-
sionais e pessoais”. 
Enquanto que as pessoas “ao desenvolve-
rem suas capacidades individuais, transferem para a 
organização seu aprendizado”. Logo que pensamos 
na palavra cultura, vem à mente a cultura de uma 
época ou de um povo, como religião, crença e costu-
mes. Lembramos a cultura adquirida pelos estudos, 
conhecimentos, artes, música, comunicação e sensi-
bilidade das pessoas.
Para HELOANI & CAPITÃO (2003), se o 
homem passa a maior parte de seu tempo trabalhan-
42
do, suas relações pessoais fora de casa deveriam ter 
um valor afetivo de extrema importância. No entan-
to, as relações de companheirismo e de amizade no 
trabalho não se concretizam, pois elas são passagei-
ras, imediatas, competitivas e as ligações afetivas, os 
vínculos não podem estabelecer-se, já que com cada 
alteração rompem-se os laços, perdem-se as pessoas 
e daí, além do castigo do desemprego, há a solidão, 
a perda irreparável.
Durante muito tempo, o papel da psicologia 
organizacional, que recebeu inicialmente a nomen-
clatura de “gestão de pessoal”, esteve associado à 
forma coerciva como a organização tratava os seus 
“trabalhadores”.
Comenta Kühne (2010) que: 
Quando passou a preocupar-se verdadei-
ramente com os colaboradores (“trabalhado-
res”), a dar importância e reconhecer o mérito 
do talento humano, ocupando-se em desenvol-
ver estratégias e programas para aquisição, de-
senvolvimento, melhor uso e retenção dos 
recursos humanos, tendo por objetivo básico 
alinhar as políticas de RH com a estratégia dos 
negócios da organização, teve seu nome mudado 
para “gestão de recursos humanos”, tornando-
-se mais popular e melhor aceita.
43
Corroborando com a importância da psicolo-
gia organizacional, Fiorelli (2004, p.140), comenta que:
”...a pessoa traz à organização sua “baga-
gem psicológica”, conhecimentos, características, 
preconceitos, experiências anteriores. A visão do 
mundo que desenvolveu acompanha-a no teatro 
organizacional, onde representará seus papéis.”
Analisa Aubé & Rousseau (2005), que o com-
prometimento da equipe com os objetivos é consi-
derado central para o seu desempenho, a qualidade 
da experiência e a sua viabilidade. A esse respeito, o 
líder assume um papel fundamental, pois é responsá-
vel por atribuir esses objetivos, favorecer o compro-
metimento da equipe com eles e avaliar os resultados 
alcançados. A cultura organizacional da empresa vai 
estabelecer claramente quais são seus objetivos.
Cattell (1975) considera que, ao se obter in-
formações mais exatas a respeito das próprias capaci-
dades e limitações, é possível dispor de uma base real 
para o próprio desenvolvimento e de uma verdadeira 
coordenação dos próprios recursos. Lamenta o fato 
de que muito “pouco se faz, mesmo por psicólogos, 
para ajudar a pessoa normalmente saudável a com-
preender quais sejam suas capacidades e limitações, 
e seu potencial não utilizado, nos principais fatores 
44
da personalidade e de habilidade” (p.348).
GIL (2009, p. 42/43), conceitua cultura 
organizacional:
Todas as organizações apresentam uma 
cultura organizacional que se caracteriza pelos 
valores que esposam, pela regularidade do com-
portamento de seus membros, pela filosofia que 
guia suas políticas e pelo clima expresso tanto 
por seu layout físico quanto pela interação de 
seus membros entre si e com o público exter-
no. Enquanto há empresas que valorizam, por 
exemplo, o uso do uniforme e enfatizam a con-
formidade às normas, há outras que se caracte-
rizam pelo estímulo à individualidade, pela au-
tonomia de seus membros e pelo baixo nível de 
dependência em relação aos superiores.
Abordar temas relacionados à cultura 
organizacional constitui um dos mais delicados 
empreendimentos no campo da administração, 
já que envolvem aspectos que as empresas mais 
valorizam, e que, muitas vezes, constituem a 
própria razão de sua existência. Cabe considerar, 
no entanto, que as empresas que promovem seu 
ajustamento cultural em relação às mudanças 
ambientais apresentam melhores condições para 
desenvolverem-se quando comparadas às mais 
rígidas em relação aos estímulos externos.
45
Corroborando com esses conceitos BANOV 
(2013, p. 25/26) diz que a cultura organizacional:
Compõe-se de um conjunto de normas, 
regras, crença e valores que determinam como 
uma empresa é e como funciona, mostra como 
cada integrante da organização deve se compor-
tar, apontando uma maneira de ser e de se fazer 
dentro da organização; define o envolvimento 
dos seus membros e cria um sistema de intera-
ções. As pessoas adaptam-se a essa maneira de se 
comportar e ao modo de se fazer na organização 
e mudá-los significa mudar ou trocar as pessoas.
[...]
A cultura organizacional se forma a par-
tir dos seus líderes fundadores e posteriormente 
dos administradores que a assumirão, daquilo 
que eles pensam, acreditam e valorizam. Seu de-
senvolvimento ocorre ao longo do tempo.
A cultura organizacional é considerada 
como um dos pontos fundamentais a ser tratado na 
mudança organizacional, podendo ser transmitida 
por meio de:
- histórias: fatos acontecidos, que valorizam 
a organização e conhecidos por todos os colabora-
dores e que são contados boca a boca;
46
- rituais: ações repetitivas que reforçam a 
cultura da organização;
- heróis: funcionários padrões, que se desta-
caram por algum motivo especial, modelos para os 
demais colaboradores da organização;
- símbolos: podem ajudar na assimilação de 
novos valores da empresa ou órgão público;
- linguagem: a formalidade ou a informali-
dade no uso das palavras, as siglas e os jargões, que 
podem ser utilizados para a identificação dos mem-
bros de uma cultura organizacional (BANOV, 2013, 
p. 27, 32/33).
Segundo FREITAS, (1991, p. 75) a cultura 
organizacional é considerada uma linguagem funcio-
nalizada, restando à aceitação dos funcionários da or-
ganização, do que é oferecida e de como é oferecido.
Geralmente, a mensagem conveniente para 
a organização transmitida, é objeto de aplauso, de 
adesão e de transmissão aos demais funcionários 
com naturalidade.
Na maioria das vezes são trabalhados: os 
valores, as crenças e pressupostos; ritos; rituais e ce-
rimônias; estórias e mitos; tabus; heróis; normas e 
processos de comunicação.
Uma das conclusões de FREITAS (1991, p. 
82) sobre cultura organizacional:
O desenvolvimento e a sedimentação 
47
de uma cultura organizacional “forte e coe-
sa” busca restaurar perdas psicológicas nos 
indivíduos que nela trabalham, repondo um 
quadro de valores, crenças e pressupostos, 
orientador de um comportamento coletivo 
conveniente aos seus objetivos.
De um modo geral, todas as conceituações 
de cultura organizacional são semelhantes, pois de-
finem que todas as organizações possuem a própria, 
conforme a personalidade que foi sendo criada ao 
longo do tempo, a partir dos fundadores e dos fun-
cionários, podendo ser fraca ou forte, partilhada e 
transmitida por meio de história.
Para Hofstede (2001, p. 9) definiu cultu-
ra como uma “programação coletiva da mente que 
distingue os membros de um grupo ou categoria de 
pessoas de outro”.
Dentre as dimensões culturais propostas por 
esse autor, destacam-se o individualismo-coletivis-
mo e a distância do poder por terem maior influên-
cia sobre os comportamentos de membros de uma 
cultura (Torres, 1999).
No coletivismo, as ideias centrais numa de-
terminada cultura tendem a enfatizar a importância 
dos pontos de vista, necessidades ou objetivos do 
grupo de que se faz parte em detrimento dos indivi-
48
duais, bem como a prontidão para cooperar com os 
membros do grupo.
No individualismo ocorre o oposto, pois os in-
divíduos priorizam a sua realização pessoal, além de cul-
tivar seu próprio julgamento (Miller & Schaberg, 2003).
A distância do poder, por sua vez, diz res-
peito a como as pessoas veem outras que têm mais 
poder e pode ser definida como a diferença entre o 
grauem que um chefe pode determinar o compor-
tamento de um subordinado e a extensão, em que o 
subordinado pode determinar o comportamento do 
chefe (Smith, Bond & Kagitçibasi, 2006).
Resumidamente, FREITAS, (1991) define 
cultura organizacional como comportamento coletivo 
dos funcionários e conveniente aos objetivos da orga-
nização, para (BANOV, 2013) cultura organizacional 
é muito importante para a mudança organizacional e 
nas palavras de (CHIAVENATO, 1999), cultura orga-
nizacional define a missão e estabelece os objetivos da 
organização e precisa estar alinhada ao planejamento, 
a organização, a direção e ao controle.
1.2.1. O Colaborador nas Organizações
Vários são os estudos voltados ao ganho da 
organização, ao desenvolvimento das competências 
organizacionais. Ou seja, o foco principal são os re-
49
sultados da empresa, que são atingidos por meio do 
desenvolvimento das competências individuais de 
seus empregados.
Nota-se, através dos estudos realizados, 
que muitos não dão a atenção necessária àquele 
que através de seus conhecimentos, habilidades e 
atitudes, faz com que a organização alcance seus 
objetivos, os colaboradores.
Taylor (apud Heloani, 1994) formulou uma 
forma de organização do trabalho caracterizada pelo 
amplo funcionamento das tarefas e concomitante o 
monitoramento dos movimentos dos trabalhadores. 
Tal forma rígida de controle objetivava a eficiência 
como meta e princípio. O modelo de Taylor, por seu 
lado, foi aperfeiçoado por Henry Ford, que desen-
volveu a concepção de linha de montagem.
O trabalho configura-se como o represen-
tante da força dos impulsos que o homem empre-
ga para executá-lo, para poder ou não consumir o 
que foi por ele produzido, abrindo possibilidades 
de constituição de subjetividades, correspondentes 
a cada época histórica, que tem, por domínio, uma 
forma de produção.
O conceito de competência trazido por 
Fleury e Fleury (2001), onde diz que esse modelo de 
gestão deve agregar valor econômico à organização 
e valor social ao colaborador, foi o ponto de partida 
para esse estudo, pois foi a partir daí que surge o 
50
questionamento: será que, realmente, a Gestão por 
Competências agrega valor ao indivíduo?
Para Adorno e Horkheimer (apud Rouanet, 
1983:147): “a atrofia da imaginação e da espontanei-
dade do consumidor cultural moderno não precisa 
ser reconduzida a mecanismos psicológicos”.
Com o novo cenário empresarial, em 
busca de maior competitividade, lucratividade e 
qualidade, os profissionais devem ir além dos li-
mites exigidos pelo seu cargo. E todo esse esfor-
ço deve ser (re) compensado.
Dejours (1992) afirma que executar uma 
tarefa sem envolvimento material ou afetivo exige 
esforço de vontade que em outras circunstâncias é 
suportado pelo jogo da motivação e do desejo. A 
vivência depressiva em relação ao trabalho e a si 
mesmo alimenta-se da sensação de adormecimento 
intelectual, de esclerose mental, de paralisia da fan-
tasia e da imaginação; na verdade, marca de alguma 
forma o triunfo do condicionamento em relação ao 
comportamento produtivo e criativo.
Comenta, ainda, Dejours (1992) no que diz 
respeito à relação do homem com o conteúdo signi-
ficativo do trabalho, é possível considerar, esquema-
ticamente, dois componentes: o conteúdo significa-
tivo em relação ao sujeito, e o conteúdo significativo 
pode-se assim dizer, em relação ao objeto. Quando 
o progresso e o avanço dessa relação são bloqueados 
51
por algum motivo ou circunstância, observa-se a in-
cidência do sofrimento.
A Gestão por Competências surge nesse ce-
nário de grandes transformações, como uma subs-
tituição para os modelos tradicionais de gestão de 
pessoas, tentando atender às necessidades das orga-
nizações e dos colaboradores.
Vivemos num mundo de rápidas transfor-
mações. O colaborador deve reciclar todo momen-
to. Para a implantação de um projeto é de extrema 
importância que as pessoas envolvidas na empresa 
estejam na mesma visão de comprometimento e ca-
pacitação. Por esse motivo, a formação de pessoal é 
um dos requisitos de sucesso para qualquer projeto 
de inovação. Trata-se de uma preparação/ investi-
mento para garantir o sucesso do programa.
A principal preocupação, nesse momento, 
de mudanças deve ser com a valorização dos funcio-
nários, levando em conta sua capacidade profissional 
e seu engajamento nas metas da empresa, pois, são 
eles quem coloca em prática e atingem os resultados 
esperados. É necessário que haja a valorização das 
pessoas e não os cargos que elas ocupam. Uma solu-
ção para isso é identificar os funcionários com perfil 
empreendedor, com capacidade técnica e determi-
nação e dar a eles oportunidades de capacitação e 
crescimento dentro da empresa.
53
Questões
1. Qual é o objetivo principal da Psicologia 
nas Organizações?
2. Qual é o apoio da Psicologia Organizacional?
54
3. Qual é o papel atual do psicólogo nas Organizações?
4. O que entendemos por Psicologia?
5. O que entendemos por Organizações?
55
6. Coloque (F) para as questões falsas e (V) para as 
verdadeiras nas questões a seguir:
a. ( ) Se o homem passa a maior parte de seu 
tempo trabalhando, suas relações pessoais fora 
de casa deveriam ter um valor afetivo de extrema 
importância. No entanto, as relações de compa-
nheirismo e de amizade no trabalho não se con-
cretizam, pois elas são passageiras, imediatas, 
competitivas e as ligações afetivas, os vínculos 
não podem estabelecer-se, já que com cada alte-
ração rompem-se os laços, perdem-se as pessoas 
e daí, além do castigo do desemprego, há a soli-
dão, a perda irreparável.
b. ( ) A cultura organizacional ou cultura cor-
porativa é o conjunto de hábitos e crenças esta-
belecidas através de normas, valores, atitudes e 
expectativas compartilhadas por todos os mem-
bros da organização.
c. ( ) Durante muito tempo o papel da psi-
cologia organizacional, que recebeu inicialmente 
a nomenclatura de “gestão de pessoal”, esteve 
associado à forma coerciva como a organização 
tratava os seus “trabalhadores”.
56
d. ( ) No coletivismo, as ideias centrais numa 
determinada cultura não tendem a enfatizar a im-
portância dos pontos de vista, necessidades ou 
objetivos do grupo de que se faz parte em de-
trimento dos individuais, bem como a prontidão 
para cooperar com os membros do grupo.
e. ( ) O trabalho não se configura como o re-
presentante da força dos impulsos que o homem 
emprega para executá-lo, para poder ou não 
consumir o que foi por ele produzido, abrindo 
possibilidades de constituição de subjetividades, 
correspondentes a cada época histórica, que tem, 
por domínio, uma forma de produção.