6,4 - PSICOLOGIA SOCIAL NAS ORGANIZACOES

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Sérgio Caetano Moliterno
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Organização e pessoas estão, lado a lado, 
num processo contínuo de troca de competências. A 
empresa disponibiliza seu patrimônio para as pesso-
as, desenvolvendo-as, e as pessoas, transferem para 
a organização seu aprendizado, gerando-lhe condi-
ções para enfrentar novos desafios.
Segundo Dutra (2002), a agregação de valor 
dos indivíduos é sua real contribuição para o patri-
mônio de conhecimentos da empresa, permitindo 
que ela mantenha suas vantagens competitivas ao 
longo do tempo.
A Teoria baseada em Recursos é que traz 
consigo a noção de competência organizacional, em 
que segundo Fleury & Fleury, apud Amorim e Silva 
(2011, p.110):
Existe a incorporação e a valorização 
da noção de aprendizagem organizacional e 
da experiência para lidar com a complexida-
de. Nesses termos, a competitividade de uma 
UNIDADE 4
Competências Organizacionais
110
organização é determinada pela interrelação 
entre as competências organizacionais e as 
estratégias competitivas.
Ainda, segundo Fleury e Fleury, apud Amo-
rim e Silva (2011) as competências organizacionais 
são elaboradas de acordo com a visão organizacio-
nal, são colocadas em prática nas ações e rotinas da 
empresa, com a finalidade de garantir que os objeti-
vos organizacionais sejam alcançados, criando assim 
uma empresa forte e diferenciada.
O quadro abaixo sistematiza as competên-
cias organizacionais, trazendo o conceito, os méto-
dos e aplicações na gestão de pessoas.
Nível da
competência Definição
Formas de mapenamento 
das competências deseja-
das pela organição
Competência
Organizacional
Atributos da organiza-
ção, que conferem van-
tagem competitiva a 
ela, geram valor distinto 
percebido pelos clientes 
e são difíceis de ser imi-
tados pela concorrência
• Analise documental (inter-
pretação do conteúdo da es-
tratégia organizacional).
• Utilização de métodos e 
técnicas de pesquisa social 
(sobretudo entrevistas in-
dividuais ou coletivas com 
dirigentes da organização e 
especialistas).
• Realização de workshops 
com a participação de diri-
gentes e especialistas
111
Quadro 3: Síntese de conflitos, métodos e aplicações inerentes à Gestão por Competências.
Fonte: Carbone et al (2006, p.75).
Formas de mapeamento das compe-
tências existentes na organização
Aplicações do mapeamento de com-
petências na gestão organizacional e 
de pessoas
• Avaliação do desempenho organizacio-
nal, sob diferentes perspectivas (resulta-
do econômico-financeiro, qualidade dos 
processos internos, satisfação do cliente, 
inovação e aprendizagem, por exemplo)
• Diagnóstico organizacional.
• Identificação de lacunas ou gaps de 
competências.
• Subsídio à tomada de decisões quan-
to à realização de fusões aquisições e 
alianças estratégicas.
• Subsídio à tomada de decisões quanto 
a investimentos em capacitação, e de-
senvolvimento
Henne e Sanchez, apud Amorim e Silva 
(2011) trazem uma nova teoria que tenta integrar 
duas outras teorias apresentadas anteriormente, que 
é a Teoria da Competição Baseada em Competên-
cias. Nessa teoria, são classificados quatro tipos de 
competências organizacionais que procuram intera-
gir a estratégia e o ambiente empresarial. São elas:
• Dinâmicas: pela necessidade de inte-
ração entre pessoas e grupos, internos e ex-
ternos à empresa;
• Sistêmicas: pois dependem da interconexão 
de ativos tangíveis e intangíveis das empresas;
• Cognitivas: porque seus processos de 
alavancagem e construção precisam de impulsos 
112
gerenciais baseados no conhecimento;
• Holísticas: pois apresentam uma visão 
das empresas como sistemas humanos, sociais e 
econômicos e não apenas através de indicadores 
de retorno financeiro e rentabilidade. (LEITE E 
PORSSE, apud AMORIM E SILVA, 2011, p. 111)
Ruas, apud Amorim & Silva (2011) classifi-
cam as competências organizacionais de maneira di-
ferenciada. Segundo o autor, podem ser classificadas 
em três tipos:
• Competências básicas: são as competên-
cias que são decisivas para a sobrevivência da em-
presa, em médio prazo;
• Competências diferenciais ou seletivas: são as 
competências que caracterizam a organização por seus 
diferenciais, fazendo com que a empresa destaque-se e 
tenha uma posição de liderança no mercado em que atua.
• Competências essenciais: são as mais im-
portantes para o sucesso empresarial. Assim como 
as competências diferenciais são as competências 
que fazem a organização ter vantagem no espaço 
competitivo e serem pioneiras no mercado. Essas 
competências devem ser notadas pelos clientes e es-
tão relacionadas ao longo prazo.
Resende, apud Amorim e Silva (2011), diz 
113
que as competências essenciais são as que mais con-
tribuem para o sucesso da organização, e ainda sa-
lienta que:
faz-se necessário identificá-las para que 
possam direcionar a atenção necessária visando 
a utilizá-las estrategicamente como ferramentas 
de gestão. As competências essenciais estão rela-
cionadas ao sucesso organizacional, em especial 
à manutenção de clientes; negociação com for-
necedores; adaptação às condições de mercado; 
eficiência operacional e importância estratégica 
do fator humano, dentre outras. (RESENDE, 
apud AMORIM E SILVA, 2011, p.111).
Seguindo a linha de pensamento de Prahalad 
e Hamel, apud Carbone et al (2006, p. 48) pode-se 
dizer que competências organizacionais são “uma 
capacidade da organização que a torna eficaz, permi-
tindo a consecução de seus objetivos estratégicos”.
PRAHALAD & HAMEL, (apud CARBO-
NE ET AL, 2006, p.48) comentam sobre as compe-
tências organizacionais:
A interrelação entre a aprendizagem, o 
conhecimento e o desenvolvimento das compe-
tências essenciais pode ser visualizada se fizer-
114
mos uma analogia entre as core competences 
e uma árvore. O tronco e os galhos principais 
são os produtos essenciais, os galhos menores, 
as unidades de negócios; as folhas, as flores e os 
frutos são os produtos finais. A raiz, que promo-
ve a nutrição, a sustentação e a estabilidade é a 
competência essencial.
Podemos dizer de acordo com Amorim e 
Silva (2011) que as competências organizacionais 
são de fundamental importância para alcançar o 
sucesso, o desenvolvimento e a competitividade da 
empresa. Mas, elas sozinhas não são suficientes para 
o sucesso total, pois como observado no capítulo 
anterior, as competências organizacionais dependem 
das competências individuais.
Segundo Dutra (2008, p.24):
Há, pois, relação íntima entre competên-
cias organizacionais e individuais. O estabeleci-
mento das competências individuais deve estar 
vinculado às reflexões sobre as competências 
organizacionais, uma vez que é mútua e influ-
ência de umas e de outras. Na abordagem das 
competências organizacionais, cabe a analogia 
de Prahalad e Hamel, que compara as compe-
115
tências às raízes de uma árvore, ao oferecerem à 
organização alimento, sustentação e estabilidade.
4.1. Competências individuais
Antes de falarmos sobre as competências 
individuais precisamos conceituar personalidade. 
A personalidade é um termo amplamente usado 
cotidianamente pelas pessoas para representar 
a eficácia de um indivíduo em produzir reações 
diversas nas pessoas em diferentes situações, ou 
seja, a intensidade com que é percebido por elas, 
como “personalidade forte ou fraca”, por exem-
plo. A definição de personalidade refere-se à im-
pressão deixada nas pessoas, fazendo com que a 
personalidade seja caracterizada pela reação ne-
las causadas, comenta Welter (2007).
A perspectiva externa ao indivíduo contra-
põe-se o conceito constitucional da personalidade, 
que enfatiza as qualidades inerentes e específicas do 
indivíduo, tidas como hereditárias.
Outras abordagens enfatizam o papel 
integrador da personalidade, enquanto instân-
cia que ordena e harmoniza todas as formas de 
comportamento, ou a função mediadora da per-
sonalidade, enquanto esforço de ajustamento do 
indivíduo ao meioexterno e ao mundo interno. 
116
Cada teoria permite uma compreensão profun-
da de uma parte do todo. No entanto, embora 
haja tantas definições de personalidade quanto 
há teorias sobre ela, todas compartilham a ideia 
de que a “personalidade consiste naquilo que é 
mais característico do indivíduo” (Hall & Lin-
dzey, 1984, p. 7).
Os questionamentos atuais fazem menção a 
uma pergunta antiga: A primeira impressão fica?
Há anos, trabalho com essa pergunta e dian-
te de pesquisas realizadas posso apontar:
Gráfico 1: A primeira impressão é a que fica?
Fonte: Dados coletados pelo autor.
117
Vamos aos dados do gráfico: 50% dos co-
laboradores acreditam que, às vezes, a primeira im-
pressão é a que fica. Isso porque utilizam outras 
formas de avaliação como etapas de um processo 
seletivo, tais como grafologia, testes de aptidão, 
comportamento e personalidade.
Segundo Sady Bordin (2004), nos primeiros 
trinta segundos de um encontro, a mente humana é 
capaz de formular até 200 impressões, sendo estas 
as mais duradouras, mas ainda assim, a expectativa 
por parte do observador é grande em saber quem a 
pessoa observada realmente é. 
Segundo Philip (2010), a imagem pessoal 
segue as mesmas regras das outras imagens, quan-
do olhamos para alguém, antes de vê-la como 
uma pessoa específica, com um nome, profissão 
e uma história, estamos reagindo emocionalmen-
te às linhas, aos formatos, as luzes e as cores que 
a compõem. Pessoas com alta sensibilidade farão 
uma leitura mais apurada do que outras, mas essa 
primeira impressão determina genericamente a 
identidade da pessoa, como, por exemplo, quem 
ela é. Somos capazes de opinar sobre as pessoas 
sem sequer trocar uma palavra com elas, ou seja, 
apenas olhando para uma fotografia.
Segundo Demaris & White (2004, p. 69), so-
bre: “A primeira impressão é a que fica”. Escreve:
118
Numa primeira impressão, os outros veem 
apenas uma pequena amostra de você, uma infini-
ta porcentagem da sua vida. Para eles, porém, essa 
porcentagem representa nesse momento 100% 
do que sabem sobre você. Você teve uma vida in-
teira de experiências, conhece toda gama de suas 
emoções, de seus comportamentos, paixões e me-
dos, mas os estranhos não sabem absolutamente 
nada a seu respeito. Essa minúscula porcentagem 
de você é tudo que eles têm, e ainda assim irão 
presumir inconscientemente que aquela amostra 
é uma representação exata do seu todo...
Escreve Sillamy, (1996, p. 38) que: “a perso-
nalidade é o elemento estável da conduta da pessoa; 
aquilo que a caracteriza e a diferencia de outrem”. 
Como a personalidade é composta de um conjun-
to de termos descritivos usados para caracterizar o 
indivíduo, faz-se necessário definir a perspectiva te-
órica adotada, a partir da qual se dá o recorte das 
variáveis e dimensões empregadas na sua descrição.
Sendo assim, torna-se fundamental explici-
tar a perspectiva teórica adotada ao se definir e pes-
quisar a personalidade (Allport, 1970; Fadiman & 
Frager, 1979; Hall & Lindzey, 1984).
Podemos definir competência como a fa-
cilidade e a habilidade que o ser humano tem em 
119
realizar uma tarefa qualquer com total sucesso, sem 
encontrar problemas impossíveis de se resolver.
Segundo Fleury e Fleury, apud Amorim e 
Silva (2011, p.112), as competências individuais po-
dem ser classificadas em três tipos:
• Competências de Negócio: relacionam-se 
à interação da empresa com o entendimento das 
oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos 
do negócio orientados para as necessidades e as 
exigências do mercado (clientes e concorrentes);
• Competências Técnicas-Profissionais: 
distinguem-se por sua ênfase nos inputs do co-
nhecimento ou experiência técnica, com relação 
à área de atuação (pesquisa, conhecimento do 
produto, finanças, dentre outras);
• Competências Sociais: enfatizam a in-
teração com as pessoas em processo de nego-
ciação, trabalho em equipe, exposição de ideias, 
motivação, dentre outras.
O conceito mais utilizado, e de fácil enten-
dimento é o de Fernandes e Comini, apud Amorim 
e Silva (2011), onde os autores dizem que as com-
petências individuais são formadas pelos conheci-
mentos (o saber; são as informações que o indivíduo 
possui), habilidades (o saber fazer; são os comporta-
120
mentos que a pessoa possui que possibilita o desem-
penho satisfatório ou superior em determinadas ati-
vidades), atitudes (o saber agir; é o comportamento 
do profissional em situações do trabalho) e valores 
(são as crenças que as pessoas internacionalizam, e 
que acabam influenciando suas escolhas).
Mas, Dutra (2008) diz que o colaborador 
possui os conhecimentos, habilidades e atitudes, não 
garante a organização, que ele agregará valor a ela. 
Além de possuir o CHA (conhecimentos, habilida-
des e atitudes), o profissional deve se entregar aos 
objetivos da empresa. Deve-se analisar não somente 
o como ela faz determinadas tarefas, mas como faz 
suas realizações.
Para Dutra (2008, p. 31):
As pessoas atuam como agentes de 
transformação de conhecimentos, habilida-
des e atitudes em competência entregue para 
a organização. A competência entregue pode 
ser caracterizada como agregação de valor ao 
patrimônio de conhecimentos da organiza-
ção. Cabe destacar o entendimento de agre-
gação de valor como algo que a pessoa en-
trega para a organização de forma efetiva, ou 
seja, que permanece mesmo quando a pessoa 
sai da organização. Assim, a agregação de va-
lor não é atingir metas de faturamento ou de 
121
produção, mas melhorar processos ou intro-
duzir tecnologias. (DUTRA, 2008, p. 31)
Carbone et al (2006) nomeia as competên-
cias individuais como competências humanas ou 
profissionais, e diz que estas podem ser descritas 
como a maneira que o profissional desempenha suas 
funções, agregando valor à organização pelo conjun-
to de seu CHA. Zarifian, apud Carbone et al (2006, 
p.44) dizem que: “as competências humanas são re-
veladas quando as pessoas agem ante às situações 
profissionais com as quais se deparam [...] e servem 
como ligação entre as condutas individuais e a estra-
tégia da organização”.
O quadro abaixo sistematiza as compe-
tências individuais (humanas ou profissionais), 
trazendo o conceito, os métodos e aplicações na 
gestão de pessoas.
Nível da
competência Definição
Competência
Humana ou Profis-
sinal
Combinações de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, expressas 
pelo desempenho profissional den-
tro de determinado contexto orga-
nizacional, que agregam valor a pes-
soas e organizações
122
Formas de mapenamen-
to das competências de-
sejadas pela organição
Formas de mapeamento 
das competências exis-
tentes na organização
Aplicações do mapea-
mento de competências 
na gestão organizacio-
nal e de pessoas
• Analise documental (in-
terpretação das compe-
tências organizacionais de-
sejadas e do conteúdo de 
planos tático-operacionais 
de trabalho e gestão)
• Utilização de métodos e 
técnicas de pesquisa so-
cial (sobretudo observação 
participante e não parti-
cipante, entrevistas indi-
viduais ou coletivas com 
gestores e técnicos da or-
ganização, e questionários 
estruturados).
• Avaliação do desempe-
nho humano no trabalho, 
incluindo a realização de 
pesquisas de clima e de 
satisfação do cliente em re-
lação ao trabalho realizado 
por funcionários.
• Avaliação de potencial.
• Certificações internas ou 
externas de conhecimen-
tos e competências.
• Aplicação de questioná-
rios de autoavaliação de 
competências e identifi-
cação de necessidades de 
aprendizagem.
• Avaliação do capital hu-
mano, utilizando-se indi-
cadores de renovação, de 
estabilidade e de eficiência 
da competência instalada.
• Orientação estratégica 
das ações de gestão de 
pessoas
• Diagnóstico setorial ou 
individual
• Identificação de necessi-
dades de aprendizagem
• Sistematização da capa-
citação profissional
• Formulação de objetivos 
instrucionais
• Orientação profissional 
e carreira
• Subsídio e ações de alo-
cação, recrutamento e se-
leção
• Reconhecimento, pro-
moção epremiação
• Remuneração por com-
petências
• Endomarketing para es-
timular o autodesenvolvi-
mento
• Orientação aos sistemas 
de compartilhamento de 
competências
Quadro 4: Síntese de conflitos, métodos e aplicações inerentes à Gestão por Competências.
Fonte: Carbone et al (2006, p.76).
123
“As competências humanas, alinhadas 
a outros recursos e processos, dão origem e 
sustentação às competências organizacionais.” 
(CARBONE ET AL, 2006, p.49)
Finalizando com Dutra (2008), pode-se dizer 
que a Gestão por Competências é formada por dois 
lados. Um lado é a organização com suas competên-
cias necessárias ao cumprimento das metas estabeleci-
das, e que diferem a organização no meio em que está 
inserida. E do outro lado, estão as pessoas (os colabo-
radores) que possuem um conjunto de competências 
a serem aproveitadas pela organização.
O quadro a seguir mostra um exemplo de 
competências organizacionais e individuais para 
uma organização que busca a excelência operacional.
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125
Dutra (2008, p. 24), verifica que há uma rela-
ção de troca entre a organização e as pessoas.
A organização transfere seu patrimônio 
para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-
-as para enfrentar novas situações profissionais e 
pessoais, na organização ou fora dela. As pesso-
as, ao desenvolverem sua capacidade individual, 
transferem para a organização seu aprendizado, 
capacitando-a a enfrentar novos desafios.
Analisando essa informação, pode-se dizer 
segundo Dutra, (2008) que a organização ao transferir 
seu patrimônio ao colaborador, faz com que esse as 
coloque em prática, consequentemente a organização 
encaixa-se ao contexto em que está inserida e tornam-
-se realidade as competências organizacionais.
As pessoas quando utilizam corretamente o 
patrimônio oferecido pela organização (através do seu 
conjunto de competências), transformam-na, contri-
buindo para a melhora dos processos, dos produtos, da 
administração e da implantação de novas tecnologias.
Dutra (2008, p.24) conclui então que: “a 
agregação de valor das pessoas é, portanto, sua con-
tribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da 
organização, permitindo-lhe manter suas vantagens 
competitivas no tempo”.
126
Mas, será que está informação está correta? 
A afirmação de Fleury e Fleury (2001) diz que a Ges-
tão por Competências agrega valor social ao indiví-
duo. É realidade?
Cattell (1975, p.3) apresenta a ideia de que há 
uma hierarquização na aprendizagem das respostas 
aos impulsos, controlando-os “no interesse de uma 
satisfação maior, a longa distância, da pessoa toda”.
Há, portanto, muitas tendências nas pessoas, 
capazes de levá-las à ação. Por exemplo, a tendência 
para o poder, para a realização, para buscar compa-
nhia de outras pessoas (afiliação), para a indepen-
dência, para a satisfação sensorial (prazer), para a 
segurança pessoal e familiar, para a auto-realização, 
para conhecer coisas novas (curiosidade), para des-
truir obstáculos que impedem a satisfação de neces-
sidades (agressão), entre outras. Estas se apresentam 
em maior ou menor intensidade, em cada pessoa. 
Como determinam a ação, são motivos.
Para Fleury & Fleury (2001, p.188) afirmam 
que: “competência é um saber agir responsável e re-
conhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir 
conhecimentos, recursos e habilidades, que agre-
guem valor econômico à organização e valor social 
ao indivíduo”, o presente trabalho vem trazer uma 
reflexão sobre o ganho social do trabalhador, através 
da análise de bibliografias e estudos de caso já feitos.
Fleury & Fleury (apud Sarsur, 2007) com 
127
seus estudos sobre a Gestão por Competências lan-
çam uma nova visão sobre as pessoas:
se, por um lado, agrega valor econômico à 
organização, por outro, e não menos relevante, deve 
agregar valor social ao indivíduo, ou seja, as pessoas, 
ao desenvolverem competências essenciais para o 
sucesso da empresa, estão também investindo em 
si mesmas não só como cidadãos organizacionais, 
mas como cidadãos do próprio país e do mundo. 
(FLEURY e FLEURY, apud SARSUR, 2007, p.92)
Dutra (apud Hansch, 2008), autor de livros 
sobre a Gestão por Competências, consultor de 
empresas e professor da Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade da Universidade de 
São Paulo, descreve no quadro abaixo os ganhos dos 
colaboradores através da Gestão por Competências:
Quadro 5: Ganhos com o modelo de Competências.
Fonte: Hansch, 2008, p.54.
Pessoas
• Horizontes profissionais claros com critérios de acessos 
definitivos;
• Remuneração compatível com a complexidade das atribui-
ções e responsabilidades com o mercado;
• Estímulo ao autodesenvolvimento e à ampliação de es-
paço e atuação;
• Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as 
carreiras abrangidas pelo modelo.
128
Sendo um consultor de renomadas empre-
sas no Brasil, Dutra (apud Hansch, 2008) conseguiu 
perceber que as organizações que implantam a Ges-
tão por Competências conseguiram trabalhar com 
esse sistema de gestão duas maneiras diferentes.
Uma delas é o aprimoramento do sistema de 
gestão de pessoas, e outra é o incentivo e o estímulo, que 
esse modelo de gestão traz aos colaboradores, fazendo 
com que estes construam, de maneira sólida, seu projeto 
de carreira e o seu desenvolvimento profissional.
Dutra (apud Hansch, 2008), ainda, diz que 
as pessoas percebem que estão se desenvolvendo 
para si mesmas, agregando valor a si, e não somente 
para a organização.
Hansch (2008) informa que existem muitos 
estudos sobre o ganho social do colaborador através 
da Gestão por Competências, e que muitos deles rela-
tam que esses ganhos (a agregação de valor diante da 
sociedade) podem ser divididos em ganhos financei-
ros (aumento na remuneração, participação em lucros 
e resultados, adicionais, gratificações) e ganhos psi-
cológicos (o colaborador sente-se como parte de um 
grupo, tem status, desenvolve-se intelectualmente).
Dutra (apud Hansch, 2008) diz que para a 
Gestão por Competências obter sucesso, precisa ser 
concebida e implantada de maneira coletiva, envol-
vendo os interessados da organização.
A empresa em questão teve seu diferencial 
129
logo no mapeamento das competências. Para os res-
ponsáveis pela organização, o mapeamento das com-
petências, segundo Sarsur (2007, p.139),deveria levar 
em consideração os itens que iriam proporcionar o 
crescimento pessoal e profissional do indivíduo, “para 
que possam desempenhar melhor o seu papel na em-
presa e ser continuamente melhores profissionais”.
Em sua pesquisa, Sarsur (2007) percebeu 
que a organização em questão fez todo o processo 
de implantação da Gestão por Competências, ali-
nhando os objetivos da empresa com as competên-
cias organizacionais e as competências individuais.
Observou também que em nenhum mo-
mento houve referências sobre os possíveis ganhos 
sociais dos trabalhadores. Mas, o que Sarsur (2007) 
achou interessante foi que os colaboradores contri-
buíram – e muito – no processo, identificando as 
competências já existentes, e quais competências se-
riam necessárias para o que a empresa espera, além 
da possibilidade dos gestores da empresa trabalhar 
em conjunto com os colaboradores.
Em sua entrevista com Sarsur (2007, p. 146), 
comenta que uma das pessoas que trabalha na Dire-
toria de Desenvolvimento Organizacional da empre-
sa em questão, fez o seguinte comentário:
[...] vantagens na aplicação da gestão por 
competências em vários fatores, mas, principal-
130
mente no fato de que os empregados podem co-
brir o gap existente entre o que têm como desem-
penho no momento atual e o que é esperado pela 
empresa. Além disso, há outro fator que é a maior 
aproximação do gestor com a equipe. Isso é um 
ganho inquestionável e atemporal, foi algo que 
aconteceu e continua acontecendo, abriu portas. 
O feedback, as trocas, falar o que acha da ativida-
de, da empresa, das relações, essa abertura, isso é 
muito benéfico [...] (SARSUR, 2007, p.146).
Sarsur (2007) afirma que esse é um dos ga-
nhos sociais do colaborador. Sentir-se dentro do 
contexto da organização, sendo parte essencial de 
um grupo, e saber que suas competências são essen-
ciais para alcançar o objetivo organizacional.
Após várias pesquisas bibliografias sobre a 
Gestão por Competências, Sarsur (2007) verificou 
que há uma carência de estudos sobre o ganho so-
cial do colaborador. Então, ao revisar a bibliografia 
já existente, para a análise do ganho social do cola-
borador em determinada organização, a autora cons-
truiu categorias – e subcategorias – com o objetivo 
de auxiliar na sistematização dos resultados obtidos.
Sarsur (2007) dividiu as categorias por ela 
elaboradas em três: funcionais, comportamentais e 
pessoais. Juntas, essas categorias e suas subcatego-
131
rias compõe o que seria o ganho social do colabora-
dor na Gestão de Pessoas por Competências.
Primeiramente, Sarsur (2007) acha impor-
tante ressaltar o que é o ganho social do colaborador:
Ganho social é compreendido como um 
conjunto de aspectos que favorecem o desenvolvi-
mento do trabalhador como ser humano, em sua di-
mensão mais ampliada: pessoal, profissional, cidadã 
(política e socialmente determinada). Nesse sentido, 
não é somente a perspectiva do desenvolvimento do 
indivíduo que conta, mas a sua inserção na socieda-
de e os impactos que, por meio dele, o grupo social 
pode auferir. (SARSUR, 2007, p.99-100)
Ou seja, para Sarsur (2007) o ganho social do 
colaborador deve ser visto e analisado do ponto de 
vista pessoal, profissional e socialmente. A agregação 
de valor à pessoa deve trazer benefícios na dimensão 
profissional (sua carreira, seu desenvolvimento pro-
fissional), como também pessoal (como ele se posi-
ciona na sociedade em que está inserido, e o que ele 
traz de benefícios a esta sociedade). Para Sarsur (2007, 
p.100): “o valor social que o indivíduo agrega, refere-
-se não apenas ao seu próprio desenvolvimento, mas 
também àquele relacionado à sua inserção e contri-
buições à sociedade à qual ele pertence”.
132
Conforme dito, Sarsur (2007) dividiu as ca-
tegorias para análise do ganho social do colaborador 
em três tipos, que são explicadas a seguir.
A primeira é a categoria funcional, e ela re-
fere-se ao trabalho, à função do colaborador. Leva 
em consideração seu conhecimento para desenvol-
ver determinada tarefa, sua especialização, qual seu 
conhecimento e sua atitude para resolver problemas, 
de sua visão perante a organização como um siste-
ma integrado. Possui como subcategorias: carreira, 
desenvolvimento, remuneração, conhecimento, ca-
pacidade cognitiva e compreensão conceptual da or-
ganização. O quadro a seguir sintetiza essa categoria.
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A segunda categoria elaborada por Sarsur 
(2007) foi a comportamental. Nela são notados 
como o indivíduo age em sua vida, como se inse-
re em um grupo, e como é sua participação nes-
se grupo, qual o investimento que faz para seu 
desenvolvimento, ou seja, quais são as ações do 
indivíduo em sua própria vida. Suas subcategorias 
são: participação, autodesenvolvimento, comuni-
cação e feedback e realização profissional. Segue 
o quadro referente a essa categoria.
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136
E a terceira categoria de Sarsur (2007) é a ca-
tegoria pessoal. Faz referência à pessoa em seu meio 
social e a relação com os impactos da vida da pessoa, 
com o meio em que vive sua família, sua comunida-
de e a sociedade.
Tem como subcategorias: identidade, sig-
nificado do trabalho, equilíbrio entre vida pessoal e 
profissional, interesse social e valores. Segue o qua-
dro sistematizando essa categoria.
137
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7.
138
Ambas usaram as mesmas três categorias 
apresentadas acima, desenvolvidas por Sarsur (2007). 
Realizaram suas pesquisas através de estudos de caso 
em empresas distintas, e partir de seus estudos pode-
-se fazer as reflexões sobre o ganho social.
As subcategorias de análise serão utilizadas 
para especificar os resultados obtidos através das 
pesquisas das duas autoras, e mostrar se trazem, ou 
não, ganho social ao colaborador.
A primeira categoria a ser analisada é a 
Funcional.
Subcategoria Carreira
Sarsur (2007) define esse item como sendo a 
“perspectiva de crescimento funcional (carreira sem 
fronteiras) sem, necessariamente, haver dependência em 
um empregador” (SARSUR, 2007, p.101). Segundo a au-
tora, aqui, o ganho social dá-se através das possibilidades 
que se abrem no mercado de trabalho. Em seu estudo de 
caso, Sarsur (2007) aponta para o fato de que a organi-
zação tende a crescer, abrindo novas oportunidades aos 
colaboradores, criando assim um ganho social.
Para Hansch (2008) a empresa por ela estudada 
abordou principalmente esse item. Tem como ganho ao 
colaborador, quando este se qualifica para crescer na car-
reira, mas como analisado por ela, nem todos os colabo-
radores terão oportunidade de crescimento na empresa.
139
Subcategoria Desenvolvimento
O desenvolvimento, segundo Sarsur (2007) 
pode ser definido como o investimento que a organi-
zação faz em busca de formação para o colaborador. 
A percepção de ganho social está no fato de a orga-
nização proporcionar novos conhecimentos, treinan-
do e desenvolvendo competências no trabalhador em 
conjunto com as novas tecnologias do mercado, fa-
zendo assim, com que este cresça profissionalmente.
Em seu estudo, Sarsur (2007) diz que essa 
subcategoria tem grande potencial para garantir o 
ganho social do colaborador, mas na empresa por 
ela analisada, os investimento em desenvolvimento 
foram aplicados somente às pessoas com cargo de 
liderança, não alcançando os outros profissionais.
Na empresa analisada por Hansch (2008) 
percebe-se que o ganho do trabalhador está no investi-
mento em programas de treinamento, garantindo opor-
tunidade de desenvolvimento, mas voltados somente às 
competências necessárias à organização, e não ao geral.
Subcategoria Remuneração
Segundo Sarsur (2007) essa categoria diz 
respeito aos rendimentos e benefícios do cola-
borador. O ganho social nesse item são as “pers-
pectivas de valor financeiros atuais ou potenciais 
140
e incremento da valorização no mercado de tra-
balho”. (HANSCH, 2008, p.68)
Nessa subcategoria, Hansch (2008) observou 
que o trabalhador não adquire aumento salarial tão 
facilmente. Há uma política chamada de processo de 
certificação, onde a empresa vai verificar se o empre-
gado está realmente qualificado, para depois analisar 
se receba ou não aumento em sua remuneração.
Subcategoria Conhecimento – Capacidade 
Cognitiva
Essa subcategoria diz respeito, segundo Sar-
sur (2007), a forma eficaz que o trabalhador pensa, 
é a busca por soluções viáveis, o pensamento estra-
tégico, capacidade de transferir os conhecimentos 
prévios para a realidade organizacional de forma efi-
ciente e com criatividade.
O ganho social é percebido pela possibilida-
de do trabalhador colocar em prática seus conheci-
mentos. Sarsur (2007) atenta ao fato que esse item é 
de muita importância ao colaborador, não importan-
do se a empresa tem implantada – ou não – a Gestão 
por Competências.
Hansch (2008) não conseguiu avaliar essa 
subcategoria em seu trabalho, pois não é possível me-
di-la através de questionários. Porém, o que afirma é 
ao desenvolver o conhecimento e a capacidade cogni-
141
tiva o trabalhador ganha com “a capacidade de pensar 
estrategicamente, aplicar e transferir conhecimentos, 
capacidade de tomar decisões e de buscar soluções 
criativas e viáveis” (HANSCH, 2008, p.121-122).
Subcategoria Compreensão Conceptual da 
Organização
Sarsur (2007) afirma que essa subcategoria é 
formada por três aspectos: a percepção do colabora-
dor em fazer parte do conjunto da organização; saber 
os objetivos organizacionais; e qual a influência de 
suas ações na empresa. Sarsur (2007, p.167) diz que o 
ganho social é “permitir-lhe (ao colaborador) ampliar 
a compreensão sobre sua relevância, enquanto sujeito 
ativo de um processo mais global e não como peça 
fragmentada, cuja ação é localizadae inconsequente”.
Hansch (2008) destaca que nessa subcate-
goria, o maior ganho percebido é que os colabora-
dores passam a agir de forma integrada, entre si e 
com a organização, trazendo melhores resultados à 
empresa, e fazendo com que o colaborador sinta-
-se satisfeito. É aqui, também, que os funcionários 
ficam cientes dos sistemas da empresa, adquirindo 
maior entendimento sobre as atividades da empresa, 
os agentes internos e externos.
A próxima categoria é a Comportamental.
142
Subcategoria Participação
É quando, segundo Sarsur (2007), o colabo-
rador sente-se parte da empresa, cooperando com 
suas ideias, é também a capacidade de trabalhar em 
equipe compartilhando seus conhecimentos e expe-
riências. O ganho social aqui é percebido quando o 
colaborador é envolvido nos processos organizacio-
nais, tendo assim, a sensação de pertencer à empresa 
e fazer parte desse grupo social.
Hansch (2008) diz que na empresa estudada 
por ela não houve ganho social ao colaborador nesse 
item, pois não houve a participação de todos os em-
pregados na implantação da Gestão por Competên-
cias, e muitos deles, em sua pesquisa relataram que 
gostariam de ter manifestado suas ideias e opiniões. 
Esse fato prejudicou a imagem da empresa perante o 
colaborador, e fez com que este não se sentisse parte 
de um grupo.
Subcategoria Autodesenvolvimento 
Sarsur (2007) destaca que nesse item, o co-
laborador adquire valor social ao buscar, por si mes-
mo, novos conhecimentos e habilidades, em busca 
de seu crescimento profissional e pessoal. Em seu 
estudo, Sarsur (2007) notou que muitos colaborado-
res que estavam acomodados, voltaram a estudar e 
143
especializar-se, fazendo com que esse item tenha um 
valor social mais percebido pelos trabalhadores.
Essa categoria, segundo Hansch (2008), 
traz ganho ao colaborador, pois ele cria a consci-
ência da necessidade do autodesenvolvimento, e 
tem ações para seu crescimento e amadurecimen-
to – que deve ser permanente.
Subcategoria Comunicação e Feedback
Nesse item, o ganho social ao colaborador é 
percebido, segundo Sarsur (2007), pela comunicação 
aberta entre os dois lados (gestão e trabalhadores). 
Aqui se deve buscar o entendimento mútuo e a in-
tegração para que todos possam crescer. Hansch 
(2008, p.71) destaca que:
a introdução do Sistema de Gestão por 
Competências foi a possibilidade e abertura dos 
canais de comunicação e feedback. A subcatego-
ria apresenta-se como ganho social para os tra-
balhadores em termos de perspectiva de melho-
rar a escuta, estabelecer o diálogo e compartilhar 
impressões sobre sua atuação e de terceiros.
Hansch (2008) aponta para a questão que 
essa subcategoria ainda não apresenta um ganho ao 
144
colaborador, mas um potencial dentro da organiza-
ção estudada. Segundo a autora, essa categoria de-
pende do preparo dos gestores para saber ouvir e 
dar retorno aos trabalhadores.
Subcategoria Realização Profissional
Sarsur (2007) diz que o colaborador tem um 
ganho social, nessa subcategoria, ao ter seu trabalho 
valorizado pelo gestor. Desse modo, adquire satisfa-
ção em seu trabalho, orgulho por sua organização e 
sente-se seguro com relação ao trabalho desenvolvi-
do e aos rendimentos recebidos.
Na empresa que analisou, Hansch (2008) 
notou que essa categoria possui um potencial altíssi-
mo para o ganho do colaborador através da valori-
zação do trabalho.
E por fim, a categoria Pessoal.
Subcategoria Identidade e Significado do 
Trabalho
Segundo Sarsur (2007), essa subcategoria é 
definida como a capacidade que o trabalhador tem 
para fazer uma reflexão crítica sobre si, os outros e as 
situações que o rodeiam. O ganho social que o traba-
lhador tem é que ele adquire uma maior reflexão so-
bre si, tentando se entender como ser social e político.
145
Hansch (2008) acredita que aqui, o empre-
gado consegue visualizar-se na interação com sua 
função organizacional e o espaço organizacional. O 
trabalho é foco central e o trabalhador posiciona-se 
como ser social.
Subcategoria Equilíbrio entre a Vida Pesso-
al e Profissional
Essa subcategoria é definida por Sarsur 
(2007) pela capacidade do trabalhador em lidar com 
momentos de pressão, em busca de processos que 
garantam a qualidade em tempo menor, como tam-
bém saber administrar e conciliar os interesses so-
ciais com as responsabilidades organizacionais.
O ganho social é percebido quando o traba-
lhador consegue ter uma vida saudável, através da 
conciliação entre o trabalho e a vida pessoal, fazen-
do com que ambos caminhem em harmonia.
Na pesquisa feita por Hansch (2008) foi 
diagnosticado que essa subcategoria não demons-
trou nenhum ganho ao colaborador, pois os mes-
mos ainda sentem a pressão por resultados (alcançar 
os objetivos organizacionais) e a rápida necessidade 
de adaptação ao sistema novo.
Subcategoria Interesses Sociais e Valores
146
Sarsur (2007) diz que essa categoria vai além 
das fronteiras organizacionais. Aqui, busca-se o in-
divíduo preocupado com questões sociais, com o 
coletivo. Segundo Hansch (2008, p.72): “o ganho 
ocorre à medida que reforça as preocupações com 
a formação de um cidadão ciente de seus limites e 
possibilidades de inserção comunitária e social”.
A empresa que Hansch (2008) analisou im-
plantou programas sociais para os trabalhadores, 
mas esses não perceberam os ganhos sociais espera-
dos. Segundo Hansch (2008, p.125): “os empregados 
não percebem que houve aumento da consciência 
do seu papel como cidadão derivado da implantação 
do “Modelo de Gestão por Competências”. Já, no 
estudo de Sarsur (2007) os trabalhadores tiveram sua 
consciência cidadã despertada, e estes ficaram mais 
preocupados com o coletivo.
147
Nas questões abaixo coloque (F) para as falsas e (V) 
para as verdadeiras.
1. ( ) Competências básicas: são as competências 
que são decisivas para a sobrevivência da empresa, 
em longo prazo.
2. ( ) Competências diferenciais ou seletivas: são as 
competências que caracterizam a organização por seus 
diferenciais, fazendo com que a empresa se destaque e 
tenha uma posição de liderança no mercado em que atua.
3. ( ) Competências essenciais: são as mais impor-
tantes para o sucesso empresarial. Assim como as 
competências diferenciais, são as competências que 
fazem a organização ter vantagem no espaço com-
petitivo e serem pioneiras no mercado.
QUESTÕES
148
4. ( ) As competências não devem ser notadas pe-
los clientes e estão relacionadas ao longo prazo.
5. ( ) As competências organizacionais são uma ca-
pacidade da organização, que a torna ineficaz, per-
mitindo a consecução de seus objetivos estratégicos.
149
Conclui-se com as palavras de Freud 
(1987, b:61) que: “um psicólogo que não se ilude 
sobre a dificuldade de descobrir a própria orien-
tação neste mundo, efetua um esforço para avaliar 
o desenvolvimento do homem, à luz da pequena 
porção de conhecimentos que obteve através de 
um estudo dos processos mentais de indivíduos, 
durante seu desenvolvimento de criança a adul-
to”. Não se pode ser fiador de futuras ilusões 
para a grande massa de trabalhadores, que sofre 
com o trabalho ou com a sua falta.
A Psicologia Organizacional caracteriza-
-se como uma subárea da ciência psicológica, 
com o intuito de atuar de forma interdisciplinar 
no comportamento humano no âmbito das rela-
ções das pessoas com as organizações através da 
compreensão dos fenômenos psicológicos.
Conclui-se, também, que a Psicologia Or-
ganizacional surgiu no Brasil como uma tentati-
va de racionalização e a procura de um caráter 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
150
científico e inovador no controle dos processos 
produtivos, no contexto das ideias da administra-
ção científica de Taylor. Leon Walther traz para 
o Brasil à psicotécnica, os cursos e a primeira 
aplicação de testes ocorreram em 1924, no Liceu 
de Artes e Ofícios de São Paulo.
O trabalho não pode ser uma negativida-
de da vida, mas muito pelo contrário, sua expres-
são, coisa que o Capitalismo, em suas mais varia-
das versõesapresentadas no decorrer da história, 
não permitiu que ocorresse. Eis a Esfinge que 
cabe ao homem contemporâneo decifrar, para 
não ser definitivamente devorado por ela.
Trabalhamos para sermos felizes, isto é, 
com a remuneração recebida mensalmente com-
pramos o que julgamos felicidade. O trabalho dá 
sentido à existência do homem, é através do tra-
balho que o indivíduo constrói os bens necessá-
rios para a sua própria sobrevivência e é capaz de 
mostrar suas habilidades, aptidões, qualidades.
Conclui-se também que no contexto con-
temporâneo, as relações humanas e interpessoais 
encontram-se permeadas pelas ocupações, logo, 
o mercado encontra-se altamente competitivo, o 
que exige mão de obra diferenciada. Nesse pon-
to, a Psicologia ganha destaque como uma área 
que objetiva promover qualidade nas organiza-
ções, bem como nas pessoas.
151
Conclui Miranda (2013) que com base 
nos estudos revisados fica claro que a Psicolo-
gia Organizacional é uma área em ascensão no 
Brasil, pois abre caminhos para uma nova possi-
bilidade de atuação e prática do profissional de 
Psicologia. Nesse aspecto, é uma prática que se 
propõe em possibilitar qualidade de vida nas re-
lações interpessoais no trabalho através de uma 
atuação interdisciplinar pautada no resgate à 
subjetividade do indivíduo.
O presente trabalho fundamentou-se na 
revisão teórica sobre a atuação do psicólogo or-
ganizacional, suas práticas e funções. Espera-se 
que esse material sirva de subsídio para pesqui-
sas e produção de conhecimento científico, bem 
como para motivação de estudos empíricos com 
temas semelhantes.
153
UNIDADE 1
1. O presente trabalho tem como objetivo princi-
pal o entendimento da Psicologia Social nas Organi-
zações, procurando compreender como muitas das 
ideias convencionais sobre organizações e adminis-
tração foram construídas sobre um pequeno núme-
ro de imagens tidas como corretas.
2. A Psicologia Organizacional apoia com técnicas 
e conceitos o processo de formação de um compor-
tamento necessário para a criação de um ambiente e 
clima organizacional equilibrado, favorável e estável 
para enfrentar os desafios do ambiente exterior.
3. O papel do psicólogo dentro das organizações 
é atuar como facilitador e conscientizador do papel 
dos vários grupos que compõem a instituição, con-
GABARITO
154
siderando a saúde e a subjetividade dos indivíduos, 
a dinâmica da empresa e a sua inserção no contexto 
mais amplo d organização.
4. A Psicologia é a ciência que estuda os processos 
mentais. A palavra vem do grego: psyché (alma ou 
atividade mental) e logos (estudo de). A Psicologia 
estuda processos mentais, como: sentimentos, pen-
samentos, razão e o comportamento humano.
5. Organização, segundo o Dicionário do Houaiss 
(2006), é uma “entidade que serve à realização de 
ações de interesse social, político, administrativo 
etc.;- instituição, órgão, organismo, sociedade;- gru-
po de pessoas que se unem para um objetivo, inte-
resse ou trabalho comum”.
6. a - V
 b - V
 c - V
 d - F
 e - F
155
UNIDADE 2
1. C
2. E
3. Faz-se necessário trabalhar o conceito da glo-
balização. Segundo Dittrich (1999), o fenômeno da 
globalização parece fundamentado pelo assim, dito 
“neoliberalismo” – uma nova versão do liberalismo 
clássico, onde os tradicionais princípios de liberdade, 
justiça e democracia realizar-se-iam através da livre 
expansão da economia.
A globalização, o contínuo desenvolvimento da 
tecnologia, a sustentabilidade, politização, a busca cons-
tante de uma estrutura organizacional adequada às ne-
cessidades estratégicas das empresas ou órgãos públicos.
O melhor atendimento às pessoas de um 
modo geral, internamente ou externamente, aos 
clientes ou aos munícipes, são fatores determinantes 
para a composição da estrutura administrativa das 
empresas ou governos, condicionantes para a mu-
dança organizacional.
4. E
156
5. Os colaboradores acabaram se tornando, então, 
um diferencial competitivo, e é através desse fato 
que “organização” e “pessoas” acabaram estabele-
cendo entre si uma relação de troca e mutuamente 
de pressão, onde um deve atender às necessidades 
do outro, adequando-se, quando necessário.
UNIDADE 3
1. C | 2. B | 3. A | 4. E
UNIDADE 4
1. F | 2. V | 3. V | 4. F | 5. F
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