Gestão Estratégica de Pessoas

Prévia do material em texto

E-book 4
Sérgio Luiz de Barros Santiago
GESTÃO 
ESTRATÉGICA 
DE PESSOAS
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ���������������������������������������������� 3
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS������������������ 5
GESTÃO DE MUDANÇAS �������������������������13
GESTÃO DA DIVERSIDADE �������������������� 23
CONSIDERAÇÕES FINAIS ���������������������� 32
SÍNTESE ������������������������������������������������������� 33
2
INTRODUÇÃO
Os novos papéis e funções incorporados à gestão 
estratégica de pessoas ressaltaram algumas temá-
ticas que se relacionam entre si e se completam, as 
quais já foram mencionadas, porém algumas delas 
serão aprofundadas neste módulo.
Tradicionalmente em gestão de RH se tratou de de-
sempenho apoiada na performance dos indivíduos; 
porém, desempenho foca o resultado, e competência 
trata a causa, o que, sem dúvida, é mais relevante e 
mais estratégico sob o ponto de vista do alinhamen-
to com as metas empresariais. Destacando que há 
competências individuais e competências organiza-
cionais, em que nem sempre a somatória daquelas 
resulta nesta.
Na obtenção de competências organizacionais inva-
riavelmente se deve realizar mudanças, pois trata de 
capacidades dinâmicas de grande relevância – as 
quais suportam a reconfiguração das competências, 
daí a complementaridade. O disparo para mudanças 
vem da percepção pelos indivíduos e grupos dentro 
da organização de inconsistências e paradoxos que, 
ao serem enfrentados, geram as transformações para 
alavancar benefícios e minimizar os efeitos negativos 
das divergências e contradições percebidas, seja no 
nível individual, seja no nível organizacional.
A diversidade no ambiente organizacional ganhou 
relevância a partir de movimentos socioeconômi-
3
cos que ocorreram recentemente, em que o poder 
das minorias aflorou na sociedade e passou a pesar 
nos interesses econômicos, simultaneamente com 
o fenômeno da globalização, que rompeu a fronteira 
das nações e miscigenou o mercado de negócios 
e de trabalho, alterando compulsoriamente valores 
culturais na sociedade e na organização. Razão pela 
qual a gestão de pessoas passou a trabalhar essa 
realidade no sentido de minimizar obstáculos de con-
vivência e integração dos indivíduos, bem como na 
captação de competências e talentos que ainda não 
viviam o ambiente das organizações.
4
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Entender gestão de competências passa por com-
preender o que vem a ser a competência individual, 
um substituto do que se entendia por qualificação 
para assumir uma posição de trabalho, mas também 
a base da mudança de abordagem, até então tratan-
do da vinculação direta de desempenho com metas 
organizacionais, para a associação e coordenação 
das competências individuais na construção do que 
se conhece como competência organizacional, um 
conjunto de conhecimentos que a empresa possui 
agregado às competências de seus colaboradores.
Dutra (2004) considera uma troca de uma adminis-
tração de comportamentos baseados na posição, 
nas atividades e funções para outra que se baseia 
nas responsabilidades e contribuições complexas, 
mas efetivas das pessoas ou de grupos para o de-
senvolvimento organizacional.
A evolução do que se entende por qualificação para 
o trabalho para o que se entende por competência 
se dá com a mutação acelerada da tecnologia e o 
crescimento em amplitude e intensidade da atividade 
concorrencial, uma vez que essas transformações 
modificaram o conteúdo das posições de trabalho. 
Muitas tarefas manuais e repetitivas, de poucas exi-
gências quanto à qualificação, foram substituídas 
pela automação, com as consequentes mudanças 
nas lógicas de trabalho. Houve, conforme Casey 
(1999), uma requalificação com funcionários assu-
5
mindo novas responsabilidades que exigem maiores 
capacidades e conhecimentos. Deu-se a ruptura com 
o modelo taylorista-burocrático. A requalificação veio 
com o desenvolvimento de capacidades cognitivas e 
de mudanças comportamentais para propiciar maior 
flexibilidade e autonomia no trabalho. Trata-se aqui 
de competências individuais.
Dentre as capacidades cognitivas, Zuboff (1994) 
aponta a qualificação intelectiva necessária para 
responder questões como: A que isso se refere? Qual 
é o significado disso?
O autor deu três dimensões a tal qualificação: (a) pen-
samento abstrato, pois o uso da informática leva à 
desconstrução das referências físicas; (b) raciocínio 
indutivo, pois a informatização leva ao pensamento 
analítico, à compreensão do relacionamento entre da-
dos e à construção da relação hipótese-teste-prova; 
e (c) concepção teórica de processos, que vem a ser 
um roteiro hipotético obtido por meio dos dados, 
o que torna possível a sistematização de ideias e 
hipóteses.
Há uma corrente entre os autores que considera a 
adoção do conceito de competência após surgirem 
novas formas de execução dos trabalhos, com as 
organizações incentivando o trabalho em equipe e a 
responsabilidade coletiva pela sua realização, condi-
ção que exigiu novos saberes e atitudes das pessoas 
que atuam nas empresas.
Por outro lado, a necessidade de contingenciamen-
to frente à incerteza e à oscilação dos mercados 
6
levou-as a voltar o foco totalmente aos resultados, 
ao invés da maneira como o trabalho acontecia no 
dia a dia. A imprevisibilidade vem da ocorrência de 
um evento, o que a provoca. Os eventos podem gerar 
oportunidades e novos desafios que provocam a 
mobilização dos indivíduos.
Na literatura é comum se observar competência 
atrelada à ideia de capacidade, ou seja, de conhe-
cimentos, habilidades e atitudes, também conheci-
dos por CHA, que são desenvolvidos em diferentes 
situações e se mobilizam em certas condições de 
trabalho, assim, competência seria a combinação e 
a mobilização dessas capacidades para atender uma 
determinada demanda de trabalho ou enfrentar um 
evento que surja.
REFLITA
Assista a este vídeo que explica bem o significa-
do do CHA por meio de um desenho e tire suas 
conclusões. Trata-se de trabalho extremamente 
didático e esclarecedor.
Disponível aqui.
Ruas (2005) apresenta interessante comparação 
entre competência e qualificação, conforme mostra 
a Tabela 1.
7
https://www.youtube.com/watch?v=McALspPzcw8
Competência Qualificação
• Baixa previsibilidade de 
atividades e negócios;
• Intensificação e abrangência 
da concorrência;
• Predominância de eventos;
• Relações de trabalho infor-
mais e flexíveis. Sindicato 
fraco;
• Organizações de trabalho 
com base em metas; dele-
gação de responsabilidade e 
multifuncionalidade;
• Foco nos resultados;
• Estimulo à aprendizagem no 
circuito duplo.
• Relativa estabilidade 
socioeconômica;
• Concorrência localizada;
• Predominância de proces-
sos e padrões;
• Relações formais de traba-
lho. Sindicato forte;
• Organização de trabalho 
com base em postos defi-
nidos e tarefas prescritas e 
programadas;
• Foco no processo;
• Estimulo a aprendizagem de 
circuito simples.
Tabela 1: Competências versus qualificação. Fonte: RUAS (2005) 
adaptado
Exercer a competência implica na interação entre 
os profissionais da empresa, em que cada um deve 
orientar-se pela prática do que ocorre e articular-se 
com os outros, ao colocar suas capacidades em uso. 
Construindo uma rede de relacionamentos torna-se 
mais fácil mobilizar pessoas contribuindo para ob-
jetivos coletivos. Essa mobilização é representada 
na Figura 1.
Dessa forma, podemos compreender competência 
para além do armazenamento de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, mas à mobilização destas 
para uma ação determinada, ou seja, as competên-
cias serão úteis na medida em que são colocadas 
em prática, comunicadas para todos.
8
Condições
Prazo de entrega e
abrangênciaDesempenho
Adequação de desempenho,
clareza, etc.
Habilidades
Conhecimentos
Básico e técnicos
Competência
Comunicar resultados
Entrega
Avaliação
Recursos
Material de escritório e
informática
Atitudes
Aprender e sistematizar
Figura 1: Competência: comunicar resultados. Fonte: RUAS (2005) 
adaptado.Já as competências organizacionais têm outro con-
ceito; elas englobam articulações de recursos orga-
nizacionais, aprendizado e o saber-fazer coletivo; e, 
principalmente, coordenação e integração de diferen-
tes habilidades e diferentes correntes de tecnologia, 
segundo Prahalad e Hamel (1997).
Ao mencionar articulação de recursos organizacio-
nais, estamos tratando, conforme Le Boterf (2003), 
de: (a) recursos humanos – as competências indi-
viduais; (b) recursos tecnológicos – as tecnologias 
utilizadas pelos talentos; e (c) recursos organizacio-
9
nais – a estrutura de gestão de RH, incluindo seus 
sistemas.
O autor ainda detalha os componentes da compe-
tência organizacional:
 ● Saber agir – saber o que e por que faz; saber julgar, 
escolher, decidir.
 ● Saber mobilizar – criar sinergia e mobilizar recur-
sos e competências.
 ● Saber comunicar – compreender, trabalhar, trans-
mitir informações, conhecimentos.
 ● Saber aprender – fazer uso do conhecimento 
e da experiência, rever modelos mentais; saber 
desenvolver-se.
 ● Saber se engajar e comprometer – saber cooperar, 
empreender, correr riscos, e se comprometer com o 
que faz.
 ● Saber assumir responsabilidades – ser responsável 
por suas ações e merecedor de reconhecimento.
 ● Saber enxergar e tomar conhecimento do negócio 
e do ambiente da organização, observando oportu-
nidades e alternativas.
No entender de Ruas (2004) as competências orga-
nizacionais podem ser: (a) básicas – que garantem 
a sobrevivência da organização em um mercado 
determinado; (b) seletivas – que diferenciam a or-
ganização no seu mercado e permite posicionar-se 
estrategicamente; e (c) essenciais – aquelas pró-
10
prias, inimitáveis, pioneiras, que dão liderança no 
seu mercado.
Conforme o ramo de negócio e o porte da organiza-
ção, as competências podem ser desdobradas de 
modo a adequar-se às situações específicas de cada 
negócio. Essa adequação levou à definição de com-
petências funcionais, pois estruturam os diferentes 
processos e, por isso, têm alcance menor, algo refe-
rente a um grupo ou equipe dentro da organização.
Portanto, as competências organizacionais, criadas 
a partir da direção estratégica da empresa, são com-
postas de competências individuais e funcionais. 
Vide Figura 2.
Estratégias empresariais
Competências funcionais 
e organizacionais
Competências individuais
Aprendizagem
Aprendizagem
Figura 2: Estratégias e Competências. Fonte: FLEURY e FLEURY (2004)
11
Baseando-nos em diferentes abordagens de diver-
sos autores, consolidamos o direcionamento estra-
tégico segundo seus objetivos: (a) ter excelência 
operacional – a busca da maximização da relação 
qualidade/preço; (b) liderança em produto ou serviço 
– desenvolvimento de produtos ou serviços inova-
dores que atendam às expectativas do mercado; e 
(c) foco no cliente – orientado para o atendimento 
de clientes especiais.
Podcast 1 
Quando consideramos o alinhamento e o desenvolvi-
mento de competências à estratégia organizacional, 
explicitamos a necessidade de um sistema de gestão 
de pessoas que cuida da interação e das trocas de 
diferentes tipos de conhecimentos, disseminando-os 
por todos os lados da organização.
12
https://famonline.instructure.com/files/407572/download?download_frd=1
GESTÃO DE MUDANÇAS
As transformações e as pressões oriundas do cená-
rio externo às organizações exigem destas capacida-
des de aprendizagem e de cooperação maiores, para 
fazer frente à gestão da complexidade, diversidade 
e ambiguidade que caracterizam as condições em 
que atualmente têm de operar. (ULRICH, 1998)
Os fatores externos, que de forma independente pro-
vocam as mudanças, segundo Fombrun (1984), são, 
sobretudo, de carácter: (a) tecnológico – com as 
inovações tecnológicas na produção e na tecnologia 
da informação; (b) econômico – face às oscilações 
do mercado e dos indicadores macroeconômicos; 
(c) socioculturais – decorrência dos novos valores 
e atitudes no trabalho e no papel social das organi-
zações perante a sociedade; e (d) político – devido 
aos níveis em que são tomadas as decisões que, 
direta ou indiretamente, condicionam o exercício da 
atividade empresarial.
A tabela 2 mostra as mudanças e suas implicações 
para a gestão de pessoas.
13
Fatores Mudanças Implicações para a GRH
TÉ
CN
O
LÓ
G
IC
O
S • Aumento da taxa de 
inovação dos produ-
tos e serviços;
• Novas tecnologias 
de produção e de 
informação.
• Reformulação dos méto-
dos de trabalho;
• Alteração do fluxo e do 
conteúdo da comunicação;
• Redefinição de funções;
• Novos programas de for-
mação (técnica e compor-
tamental) e de desenvolvi-
mento dos trabalhadores;
• Reformulação dos critérios 
e sistemas de avaliação do 
desempenho;
• Alteração das condições 
ergonômicas do local de 
trabalho.
EC
O
N
Ô
M
IC
O
S • Aumento da competi-ção global;
• Desregulação dos 
mercados;
• Escassez de recursos;
• Terceirização dos paí-
ses industrializados.
• Maior flexibilidade (funcio-
nal; numérica e temporal);
• Reformulação dos siste-
mas de promoção e de 
incentivo com vinculação 
destes à avaliação de 
desempenho.
SO
CI
O
CU
LT
UR
A
IS
• Alteração da compo-
sição da força laboral 
(aumento dos níveis 
de escolaridade e de 
profissionalização 
dos trabalhadores);
• Alteração da impor-
tância atribuído à 
qualidade do produto 
e do serviço prestado 
ao cliente;
• Alteração dos valo-
res e atitudes dos 
indivíduos face ao 
trabalho.
• Redefinição das funções;
• Redefinição dos padrões 
de trabalho;
• Alteração das políticas de 
recrutamento e seleção;
• Alteração ao nível do 
contrato psicológico que 
é estabelecido entre o 
trabalhador e a entidade 
empregadora;
• Necessidade de novos 
sistemas de motivação;
• Utilização de estratégias 
para aumentar a impplica-
ção organizacional (p. ex. 
aumentar participação dos 
trabalhadores);
• Preocupações com a quali-
dade de vida no trabalho.
14
Fatores Mudanças Implicações para a GRH
PO
LÍ
TI
CO
S
• Tensão entre o setor 
público e o privado 
ao nível do enquadra-
mento regulador das 
suas atividades;
• Atividades de parce-
ria, aliança e coope-
ração entre grupos 
regionais.
• Novos programas de 
formação (estratégica) dos 
elementos da alta direção;
• Novos sistemas de recom-
pensa do desempenho.
Tabela 2: Mudanças Organizacionais e Implicações na Gestão de RH. 
Fonte: TAVARES e CAETANO (2000) adaptado
Segundo Tavares e Caetano (2000), mesmo com as 
diferenças existentes entre os diversos processos de 
mudança, sejam no que diz respeito aos sistemas 
abrangidos, seja no contexto interno em que ocorrem, 
ou ainda a respeito da fase de vida da organização, 
bem como nas pressões exercidas para mudar; etc. 
é possível identificar onde o impacto é mais sentido.
A transformação mais crítica ocorreu face à renova-
ção tecnológica e à melhoria dos produtos ou dos 
serviços prestados ao cliente. Em nível tecnológico, 
deveu-se à renovação ou atualização dos equipa-
mentos e sistemas de TI, incluindo as aplicações de 
automação nas áreas de produção.
Quanto aos produtos e serviços houve, em algumas 
empresas, a introdução de inovações e melhorias 
destinadas a atender as necessidades e desejos dos 
consumidores.
A organização interna mudou também por reflexos 
das transformações mencionadas, principalmente 
15
nas estruturas da empresa, algumas mais radicais, 
outras apenas em alinhamentos e readaptações.
O sistema social também teve de se adaptar, me-
lhorando processos de comunicação interna, aqui 
aproveitando as mudanças tecnológicas. Houve re-
flexos também nos valores da cultura organizacional 
quanto aos clientes externos – valores da qualidade 
do serviço e do produto – e para os clientes internos, 
incentivando a importância de assumir suas respon-
sabilidades pelos trabalhadores.
Na literatura, encontram-se diversas tipologias para 
as mudanças, podendo ser, conforme Silva (1999), 
incrementais, quando se referem a acréscimos na 
estrutura ou reestruturações; e transformacionais, 
quandomodificam a missão e os objetivos da organi-
zação. Também poderão ser contínuas pela evolução 
constante, ou episódicas, quando descontínuas ou 
de pouca frequência, segundo Weick e Quinn (1999).
 Forma
Tempo Incremental Estratégica
Antecipada Sintonia Reorientação
Reativa Adaptação Recriação
Tabela 3: Tipos de Mudança. Fonte: Acuña e Fernandez (1995) adaptado.
Já para Acuña e Fernandez (1995), existe um cruza-
mento de enfoques de forma de implementação e o 
tempo em que ela se dá. Vide Tabela 3.
As mudanças geram certa instabilidade social, apre-
sentando resistências por parte das pessoas, temen-
16
do a desestabilização no ambiente de trabalho ou a 
inadequação estratégica perante possíveis obstá-
culos colocados pelo mercado; resistência esta que 
precisa ser superada. Tais resistências são devidas, 
segundo Mascarenhas, et al. (2004), a um leque am-
plo de forças emocionais e, muitas vezes, irracionais, 
tais como: medo, angústia, desconfiança, divergência, 
que geram atitudes contrárias ao movimento mutante 
e, por isso, requerendo uma gestão.
É generalizada entre os teóricos que um mínimo de 
três fases devem ser observadas no processo de 
mudança: fase 1 – descongelamento, que se baseia 
no questionamento do estado atual da organização. 
Nessa fase há uma instabilidade organizacional, de-
vido à busca de um novo estado de equilíbrio; fase 
2 – movimento, durante o qual comportamentos, 
estruturas e hábitos são modificados, com a subs-
tituição de tudo o que não for mais adequado ou 
superado por qualquer tipo de obsolescência; e fase 
3 – recongelamento, em que os novos padrões são 
consolidados, estabilizando-se a organização em 
novo ponto de equilíbrio, que altera a identidade da 
organização.
Outro modelo é inspirado no entendimento de que 
a mudança é um processo linear, durante o qual se 
procura solucionar problemas ou atingir metas con-
sensualmente. O processo, segundo Kotter (2013), 
tem oito etapas e é representado no Tabela 4.
17
Modelo
1 ESTABELECIMENTO DE UM SENSO DE URGÊNCIA
Exame do mercado e das realidade dos concorrentes
Identificação e discussão das crises potenciais ou oportunidades 
fundamentais.
2 CRIAÇÃO DE UMA COALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA
Formação de um grupo com autoridade suficiente para liderar a 
mudança.
Motivação do grupo para que trabalhe junto como um time.
3 DESENVOLVIMENTO DE UMA VISÃO ESTRATÉGICA
Criação de uma visão para ajudar a direcionar o esforço da 
mudança.
Desenvolvimento de estratégias para concretizar essa visão.
4 COMUNICAÇÃO DA VISÃO DA MUDANÇA
Uso de cada veículo possível para comunicar constantemente a 
nova visão e estratégias.
Fazer a função da coalização administrativa modelar o compor-
tamento esperado dos funcionários.
5 ELIMINAÇÃO DE OBSTÁCULOS E EMPODERAMENTO DE 
FUNCIONÁRIOS PARA AÇÕES ABRANGENTES
Eliminação dos obstáculos.
Mudança de sistemas ou estruturas que minem a visão da 
mudança.
Encorajamento para correr riscos e usar ideias, atividades e 
ações não tradicionais.
6 REALIZAÇÃO DE CONQUISTAS DE CURTO PRAZO
Planejamento de melhorias visíveis no desempenho ou 
"conquistas".
Criação dessas conquistas.
Visível reconhecimento e recompensa do pessoal que tornou as 
conquistas possíveis.
7 CONSOLIDAÇÃO DE GANHOS E PRODUÇÃO DE MAIS 
MUDANÇAS
Uso da maior credibilidade para mudar todos os sistemas, estru-
turas e políticas imcompatíveis e que não se adequem à visão de 
transformação.
Contração, promoção e desenvolvimento do pessoal que possa 
implementar a visão da mudança.
revigoramento do processo com novos projetos, temas e agentes 
da mudança.
18
Modelo
8 ESTABELECIMENTO DE NOVOS MÉTODOS NA CULTURA
Criação de um melhor desempenho por meio de um comporta-
mento voltado para o cliente e a produtividade, de uma liderança 
mais forte e melhor e de um gerenciamento mais eficaz.
Articulação das conexões entre os novos comportamentos e o 
sucesso organizacional.
Criação de meio para garantir o desenvolvimento e sucessão das 
lideranças.
Tabela 4: Mudança em oito etapas. Fonte: Kotter (2015) adaptado.
Kokitsu (2012) define gestão de mudança como:
Um processo estruturado de aplicação de co-
nhecimentos, técnicas e instrumentos; bem 
como de exercício de atitudes para gerenciar o 
processo de mudança interior de cada pessoa 
que precisa mudar sua forma de trabalhar, de 
modo a produzir os resultados desejados de 
um projeto ou iniciativa de mudança.
Seja na tipologia, seja nas fases do processo, seja 
na sua definição, a ideia de mudança passa uma 
sensação de algo estático, que começa e termina, 
sem interrupção. A ideia de um processo, sujeito a 
interrupções temporárias, mas com continuidade de 
fluxo a partir da suspenção de qualquer interrupção, 
por superação do motivo ou causa, cresceu com a va-
lorização da participação humana na mudança, seja 
como provocador ou agente, seja como mantenedor 
que acompanha o processo até o novo equilíbrio.
19
Existem ferramentas para aplicação em gestão de 
mudanças reconhecidas no mercado pela sua utili-
dade e eficácia. Dentre elas, apresentamos o modelo 
do Instituto Prosci, denominado ADKAR, desenvolvido 
por Jeff Hiatt, que considera cinco estágios, confor-
me mostra a Figura 3, para mudanças individuais; e 
Figura 4, para mudanças organizacionais.
Comunicação
Coaching
Treinamento
Mapa de
patrocinadores
Gerenciamento
de resistências
Consciência
Conhecimento
Reforços
Desejo
Habilidades
Ferramentas de
gerenciamento de
mudanças
Fases individuais
da mudança
(ADKAR)
Figura 3: Metodologia ADKAR na perspectiva individual. Fonte: RUA, 
et al. (2015)
20
Fase 1 - Preparando a mudança
Definição da estratégia de mudança
Desenvolvimento de patrocínio
Preparação do time de 
gestão da mudança
Fase 2 - Gerenciamento a mudança
Tomada de ações e
implementação de planos
Desenvolvimento de planos
de mudança organizacional
Fase 3 - Reforçando a mudança
Diagnosticar lacunas e
gerenciar resistências
Implementação de ações
corretivas e celebração do sucesso
Coleta e análise de feedback
Figura 4: Metodologia ADKAR na perspectiva organizacional. Fonte: 
RUA, et al. (2015)
21
Existem outras ferramentas disponíveis no mercado 
para as empresas que se interessarem, como: o mo-
delo PCI, da Consultoria Change First, que considera 
seis fatores de sucesso a serem observados para o 
êxito da mudança; o modelo Strategy, da Strategy 
Consulting, que considera quatro áreas do conheci-
mento e quatro fases de execução como base para 
o sucesso de uma mudança.
22
GESTÃO DA DIVERSIDADE
O encontro de RH com a diversidade está contido 
na contribuição da função de gerir as pessoas para 
o acolhimento na organização daqueles indivíduos 
que são naturalmente diferentes, procurando sua in-
clusão na estratégia de negócios e buscando o bem 
estar de cada indivíduo, segundo Truss, et al (1997).
Ser naturalmente diferente significa praticar religião 
diferente, ser de etnia e/ou nacionalidade diferente, 
ter atitude sexual diferente, ser de cultura diversa e, 
principalmente, portar anomalias físicas, mentais ou 
intelectuais não impeditivas para o exercício de uma 
profissão. Destacamos essas variedades dentro da 
diversidade porque a maioria das empresas tem certa 
miopia e só enxerga diversidade em religião e nacio-
nalidade e para por aí. Todavia, há atitudes exempla-
res de algumas organizações que têm incentivado 
a ruptura de barreiras em todas estas condições de 
diferenciação entre as pessoas.
Suponha uma vaga de emprego publicada com a 
seguinte descrição: pessoa com boa aparência, con-
dições físicas normais, traços finos, pele clara e boa 
estatura. Agora, tente identificar que tipo de indivíduo 
o anúncio quer contratar.
Ou, ainda, outro que utiliza a imagem exposta na 
Figura 5 como ilustração; e me diga quem é o per-
sonagem buscado.
23
Figura 5: Imagem de Anuncio de Recrutamento. Fonte: Unsplash.
Parece absurdo, mas casos assim não são incomuns, 
a chamada gestão da diversidade veio para mudar 
essa realidade dentro das organizações,quer nos 
processos de recrutamento e seleção, quer nas suas 
políticas e cultura no dia a dia corporativo.
No âmbito empresarial, grandes questões sobre o 
tema têm aflorado sendo objeto de debate e orien-
tação, dentre eles:
 ● Discriminações sociais para acesso ao emprego;
 ● Divisão sexual do trabalho e baixa participação 
feminina em cargos de comando e liderança;
 ● Divergências relativas à cultura;
 ● Obstáculos para a admissão de jovens no mercado 
de trabalho;
 ● Alijamento de pessoas com mais de 50 anos do 
mercado de trabalho;
24
https://unsplash.com/photos/VBLHICVh-lI
 ● Dificuldades para inclusão de portadores de defi-
ciência física, mental ou intelectual no mercado de 
trabalho;
 ● Descarte de indivíduos classificados como LGBTQ+
Dessler (2003) busca apresentar a realidade das or-
ganizações quando escreve “[...] as metas de igual-
dade e tratamento justo que orientam a legislação 
de oportunidades iguais de emprego estão sendo 
ultrapassadas pelas mudanças demográficas e pela 
globalização do mercado”. Segundo o autor, o cenário 
tem mudado para as organizações, pois “os homens 
brancos já não dominam mais a força de trabalho, 
e as mulheres e as minorias representarão a maior 
parte do crescimento da força de trabalho em um 
futuro previsível.”
Dessler (2003) descreve a atitude atual, em que “as 
empresas hoje estão se empenhando para obter um 
equilíbrio sexual, étnico e racial na força de trabalho, 
não por causa das imposições legais, mas por uma 
questão econômica.”
Conforme Ulrich (1998), se a diversidade é uma ques-
tão pertinente à gestão estratégica da ARH é porque 
“as práticas de recursos humanos são processos 
organizacionais que podem ampliar as competências 
individuais e as capacidades organizacionais”.
Sob o ponto de vista de Nkomo e Cox Jr (1999), o 
conceito de diversidade foi forjado a partir de pen-
samentos mais restritos sobre o tema, partindo do 
individual, considerando as diferenças entre as iden-
25
tidades de cada ser humano. Essa interpretação se 
ampliou gradativamente para envolver diferentes gru-
pos sociais, com culturas diversas, e que apresentam 
diferenças na história, origem, função, personalidade, 
formação educacional, entre outros atributos que 
ultrapassam os conceitos de diversidade até então 
limitados apenas à raça e gênero. Finalmente, se-
gundo Fleury (2000), deu-se uma nova configuração 
à diversidade com a inclusão das diferenças primá-
rias, que são diferenças humanas imutáveis, como: 
idade, etnia, gênero, raça, orientação sexual, etc.; e 
secundárias mutáveis, como: formação educacional, 
localização geográfica, e experiência de trabalho.
Ao se pensar diversidade é preciso considerar as dife-
rentes formas de pensar, agir, comunicar e alimentar 
as pessoas com quem se compartilha espaços na 
sociedade, na família e na organização, imaginando 
sua participação nos projetos pessoais, grupais e 
organizacionais com a finalidade de obter resultados 
favoráveis iguais ou superiores aos desejados.
Sob o ponto de vista institucional, as definições de 
gestão da diversidade a consideram como uma fer-
ramenta administrativa que pode trazer resultados 
positivos para a organização. Portanto, é razoável 
pensar que a gestão da diversidade trabalha com a 
ideia de uma boa integração entre os funcionários, 
de modo que cada um contribua com o seu talento 
para atingir metas planejadas pela empresa.
Podcast 2 
26
https://famonline.instructure.com/files/407573/download?download_frd=1
No olhar de cada indivíduo, a diversidade gerencia-
da pode liberar a expressão da sua personalidade, 
angariando respeito no ambiente corporativo. Sendo 
possível que o colaborador se identifique com os 
princípios da empresa, obtendo, então, um cresci-
mento profissional e pessoal na organização e na 
sociedade.
Alves e Galeão-Silva (2004). Consideram que a ges-
tão da diversidade traria a “redução de custos com 
a diminuição da turnover e absenteísmo – especial-
mente entre as minorias atraídas; atração de funcio-
nários talentosos para a empresa provenientes das 
minorias; sensibilização para novas culturas que for-
mam o mercado; aumento da criatividade e inovação 
na empresa; aumento da capacidade de resolução 
de problemas; aumento da flexibilidade do sistema 
administrativo.”
A reflexão do autor aponta para uma junção de inte-
resses sociais, econômicos e empresariais na gestão, 
dando-lhe uma imagem pluralista; importante para 
o capital humano que visa a todos esses objetivos. 
Promover a diversidade abre oportunidades na or-
ganização para que todos se expressem plenamen-
te, mostrando seus interesses e suas diferenças no 
ambiente de trabalho.
Sicherolli, et al. (2008) explicam que a diversidade 
potencializa “[...] os resultados de uma organização 
de duas formas: variáveis de respostas afetivas, isto 
é, como os funcionários se sentem a respeito do seu 
trabalho e do seu empregador; e variáveis de realiza-
27
ção, medidas por critério que revelam a performance 
relacionada com a identificação do grupo”.
Entretanto, há algumas dificuldades para a gestão da 
diversidade, pois os que se beneficiam dela podem 
ser afetados quando os demais percebem que al-
guém (o beneficiado) está tendo preferência em uma 
seleção, ou qualquer outro procedimento, resultando 
em avaliações negativas do processo.
Três direções acolhem as diferentes definições de di-
versidade, na opinião de Pereira e Hanashiro (2007), a 
primeira foca as diferenças entre identidades sociais, 
aquelas que caracterizam os grupos de indivíduos; 
a segunda fundamenta-se nas diferenças entre as 
identidades individuais; e a terceira contempla a di-
versidade como um evento que envolve diferenças e 
semelhanças entre grupos e indivíduos; todavia, não 
são suficientes para diferenciar indivíduos e grupos, 
pois o que diferencia em uma cultura pode não ser 
motivo de diferenciação em outra.
FIQUE ATENTO
As equipes de trabalho são integradas, em ca-
ráter temporário, por elementos da organização 
que têm papéis mais ou menos determinados, 
interdependentes, trabalhando para um mesmo 
objetivo. Essas equipes podem ter várias confi-
gurações, desde as mais tradicionais até equipes 
virtuais interligadas por computador.
28
As organizações que exercem de fato a gestão da di-
versidade e beneficiam-se da variedade de ideias, da 
criatividade agregadas pelos indivíduos e dinâmicas 
de aprendizagem, podem capitalizar a variedade de 
alternativas trazidas por eles. O dia a dia das equi-
pes de trabalho é repleto de improvisações e novos 
conhecimentos relevantes para as empresas.
Enquanto as equipes de trabalho são organizações 
formais de pessoas, apesar de temporárias, existem 
também organizações informais, compostas por 
indivíduos que se relacionam por interesse comuns, 
provenientes da mesma empresa ou de várias delas, 
e trabalham buscando continuamente por soluções 
a problemas que são apresentados. Essas organi-
zações informais são denominadas comunidades 
de prática.
O termo foi cunhado por Jean Lave e Etienne Wenger, 
em seus estudos sobre a teoria da aprendizagem, 
para se referir ao processo de aprendizagem. Para 
Wenger (2010), a aprendizagem envolve relações 
sociais, abrangendo nesse contexto, muito mais do 
que a relação mestre e estudante.
Para os autores, uma comunidade de prática repousa 
em três características basilares: domínio, comuni-
dade e prática:
 ● Domínio – o grupo compartilha de um interesse 
comum ou de algo que inspira a todos;
 ● Comunidade – o grupo se estrutura com relações e 
interações emanadas do processo de aprendizagem 
conjunto e da partilha de informações;
29
 ● Prática – um repertório de atitudes desenvolvido 
pelos próprios componentes de aplicação recorrente 
e de modo compartilhado.
Equipes caracterizadas pela diversidade, se bem ge-
ridas, podem trazer inúmeros conhecimentos, expe-
riências, perspectivas, estilos de trabalho, valores e 
premissas que podem potencializar a aprendizagem 
no trabalho em grupo.Segundo Hanashiro, et al (2004), a composição de 
equipes pode ser pensada em cinco dimensões: (a) 
atributos demográficos: idade, etnia, gênero, religião, 
etc.; (b) conhecimentos, habilidades e capacidades 
referentes à tarefa a ser realizada; (c) valores, cren-
ças e atitudes; (d) personalidade, estilos cognitivos e 
comportamentais; (e) status na organização (posto, 
especialização, etc.).
No entender de Mathieu, et al (2000), as equipes de 
trabalho ou as comunidades de prática que abrigam 
em seu corpo a ideia da diversidade possuem estru-
turas cognitivas díspares, a mente dos indivíduos 
interagentes interpretariam as provocações e ava-
liariam as situações por meio de percepções e con-
clusões diferentes de uma equipe comum, forjando 
procedimentos, propondo decisões alternativas, de-
senhando diferentes mapas mentais compartilhados; 
e o resultado dessa vivência pode se traduzir em 
proposições criativas e inovadoras aos padrões das 
organizações. Todavia, a relação da diversidade com 
o desempenho é muito complexa e inclui aspectos 
30
contingenciais que podem afetar relações e gerar 
resultados inconsistentes.
Algumas perguntas cabem agora: como mudar os 
padrões dominantes na sociedade e nas organiza-
ções? Como construir um alinhamento entre gestão 
da diversidade e o contexto organizacional? Quais 
as melhores políticas e práticas para a existência da 
gestão da diversidade nas empresas?
Todas essas perguntas requerem profunda refle-
xão e não encontraremos respostas determinantes 
e conclusivas.
31
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Assumir as três reponsabilidades agora apresen-
tadas será um grande desafio, um esforço enorme 
para qualquer setor de RH, independentemente do 
ramo ou porte da empresa, porque mexe com es-
trutura, políticas e práticas e com a própria cultura 
organizacional.
É difícil enfrentar tais problemas, mas verificamos a 
necessidade de adaptar as organizações, de dotá-
-las da competência apropriada, seja por treinamen-
to, seja por captação no mercado de talentos para 
atender às estratégias empresariais e, por outro lado, 
criar um clima adequado no ambiente de trabalho, 
que acolha as pessoas e as motive a serem compro-
metidas e participantes da estratégia corporativa, 
alinhadas com os planos da empresa.
O mercado exigirá das empresas, para serem com-
petitivas, uma mudança de comportamento, uma po-
sição proativa construída sobre seu capital humano, 
todo ele gerenciado por RH, mas um RH estratégico 
que valoriza a boa liderança, o trabalho em equipe, 
a criatividade e a inovação, oriundas da diversidade 
de ideias, de valores, de cultura, agregando valor ao 
trabalho, aos processos, aos planos e aos resultados, 
com o cumprimento de objetivos e metas, sejam indi-
viduais, dos grupos e equipes, e da organização, com 
reflexos positivos para o mercado e para a sociedade.
32
SÍNTESE
O tópico 3 – Gestão da diversidade – procura identificar e 
apresentar caminhos para que as empresas acolherem 
profissionais das diversas identidades existentes nos seres 
humanos, aproveitando suas competências, pois a diversidade, 
mesmo sendo de difícil administração, traz novas ideias, 
habilidades, conhecimentos, comportamentos, relacionamentos, 
atitudes e outras características distintivas entre elas que, se bem 
gerenciadas, melhoram a qualidade e o desempenho do trabalho de 
todos, agregando criatividade e inovação e criando um clima ameno 
no ambiente.
O tópico 2 – Gestão de mudanças – foca a observação dos 
movimentos que ocorrem no cenário em que a empresa se insere, 
participa com as demais áreas da organização na identificação dos 
impactos provenientes das flutuações de cenário e, também, das 
providências necessárias à absorção desses impactos, mas 
principalmente da sua superação, seja se defendendo de ameaças 
seja identificando oportunidades para a empresa. As mudanças 
ocorrem preventivamente e reativamente e, em ambas, é mostrado 
um posicionamento efetivo e estratégico de RH.
O tópico 1 – Gestão de competências – debate o modelo de 
gerenciar a aprendizagem, a capacitação e qualificação dos 
recursos humanos de uma organização. Apresenta caminhos para a 
gestão de talentos, sua captação no mercado e na própria empresa, 
a permanente atualização e a sua retenção. Analisa maneiras de 
proteger o conhecimento da empresa, seja dos concorrentes seja 
no aspecto legal. Preocupa-se com as formas de administrar o 
conhecimento, seja nos processos de coleta, armazenamento, 
análise e disseminação de informações. 
TEMAS CONTEMPORÂNEOS EM GESTÃO 
ESTRATÉGICA DE PESSOAS
GESTÃO ESTRATÉGICA
DE PESSOAS
Referências Bibliográficas 
& Consultadas
ACUÑA, E.; FERNÁNDEZ, F. Análise de mudanças 
organizacionais: utilidades para políticas sociais. 
Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro: 
FGV/EBAP, v. 29, n. 2, pp. 80-109, 1995.
ALVES, M. A.; GALEÃO-SILVA, L. G. A crítica da 
gestão da diversidade nas organizações. Revista 
de Administração de Empresas. v. 44, n.3, pp. 20-
29, 2004. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/
rae/v44n3/v44n3a03.pdf. Acesso em: 05 out. 2019.
ARAUJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de pesso-
as: estratégias e integração organizacional. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2014. [Minha Biblioteca]
CASEY, C. The changing concepts of work. 
In: Understanding learning at work. Londres: 
Routledge, 1999. Disponível em: https://www.aca-
demia.edu/16716389/Understanding_learning_at_
work?auto=download. Acesso em: 05 out. 2019.
DESSLER, Gary. Administração de Recursos 
Humanos. São Paulo: Pearson, 2003.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instru-
mentos para a gestão de pessoas na empresa 
moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n3/v44n3a03.pdf
http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n3/v44n3a03.pdf
https://www.academia.edu/16716389/Understanding_learning_at_work?auto=download
https://www.academia.edu/16716389/Understanding_learning_at_work?auto=download
https://www.academia.edu/16716389/Understanding_learning_at_work?auto=download
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, proces-
sos, tendências e perspectivas. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2016. [Minha Biblioteca]
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de 
pessoas: realidade atual e desafios futuros. São 
Paulo: Atlas, 2017. [Minha Biblioteca]
FIDELIS, G. J. Gestão de pessoas: estrutura, pro-
cessos e estratégias empresariais. São Paulo: 
Érika, 2014. [Minha Biblioteca]
FLEURY, M. T. L. Gerenciando a diversidade cultu-
ral: experiências de empresas brasileiras. Revista 
de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, 
n. 3, pp. 18-25, 2000. Disponível em: http://www.
scielo.br/pdf/rae/v40n3/v40n3a03. Acesso em: 05 
out. 2019.
FLEURY, M.; FLEURY, A. Alinhando estratégia 
e competências. Revista de Administração de 
Empresas, v. 44, n. 1, pp. 44-51, 2004. Disponível 
em: http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n1/v44n1a12.
pdf. Acesso em: 05 out. 2019.
FOMBRUN, C. J. The external context of human re-
source management. In: Strategic human resource 
management. New York: John Wiley e Sons, 1984.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis 
estratégicos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019. [Minha 
Biblioteca]
http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n3/v40n3a03
http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n3/v40n3a03
http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n1/v44n1a12.pdf
http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n1/v44n1a12.pdf
HAMMEL, G.; PRAHALAD, C. K. The core compe-
tence of the corporation. Londres: Makat, 1997. 
Disponível em: https://www.amazon.com.br/Core-
Competence-Corporation-119/dp/1912302195. 
Acesso em: 05 out. 2019.
HANASHIRO, D. M. M.; GODOY, A. S.; CARVALHO, 
S. G. Estudos em diversidade: reflexões teóricas e 
evidências práticas. In: Anais do encontro de estu-
dos organizacionais, 3, 2004. Disponível em http://
www.anpad.org.br/admin/pdf/eneo2004-438.pdf. 
Acesso em: 05 out. 2019.
KOKITSU, A. Gestão da mudança organizacional 
integrada à gestão de projetos para o sucesso do 
projeto. Revista Mundo PM, pp. 33-34, dez. 2011/
jan. 2012.
KOTTER, J. P. Liderando mudanças: transforman-do empresas com a força das emoções. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2013.
LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competência dos 
profissionais. Porto Alegre: Bookman, 2003.
MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pes-
soas. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
MATHIEU, J.; GOODWIN, G. F.; HEFFNER, T. S.; 
SALAS. E.; CANNON-BOWERS, J. A. The influence 
of shared mental models on team process and 
performance. Journal of Applied Psychology, v. 
https://www.amazon.com.br/Core-Competence-Corporation-119/dp/1912302195
https://www.amazon.com.br/Core-Competence-Corporation-119/dp/1912302195
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/eneo2004-438.pdf
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/eneo2004-438.pdf
85, n. 2, pp. 273-283, 2000. Disponível em: https://
www.ida.liu.se/~729A15/mtrl/shared_mental-mo-
dels_mathieu.pdf. Acesso em: 05 out. 2019.
MÓSCA, H. M. B.; CEREJA, J. R.; BASTOS, S. A. 
P. Gestão de pessoas nas organizações con-
temporâneas. Rio de Janeiro: LTC, 2014. [Minha 
Biblioteca]
NKOMO, S. M; COX JR., T. Diversidade e identidade 
nas organizações. In: Handbook de estudos orga-
nizacionais: modelos de análise e novas questões 
em estudos organizacionais. pp. 334-360. São 
Paulo: Atlas, 1999.
PEREIRA, J.; HANASHIRO, D. A gestão da diversi-
dade: uma questão de valorização ou de dissolu-
ção das diferenças. Anais do XXXI, Rio de Janeiro 
2007. Disponível em: http://www.anpad.org.br/ad-
min/pdf/EOR-B3178.pdf. Acesso em: 05 out. 2019.
RUA, M.; TAVARES, S.; MARINHO, W. Gestão de 
mudanças organizacionais em projetos globais. 
Revista Mundo Project Management. n. 63, p. 24, 
2015. Disponível em: https://projectdesignmanage-
ment.com.br/produto/gestao-de-mudancas-organi-
zacionais-em-projetos-globais. Acesso em: 05 out. 
2019.
RUAS, R. Gestão por competências: uma con-
tribuição às estratégias das organizações. In: 
https://www.ida.liu.se/~729A15/mtrl/shared_mental-models_mathieu.pdf
https://www.ida.liu.se/~729A15/mtrl/shared_mental-models_mathieu.pdf
https://www.ida.liu.se/~729A15/mtrl/shared_mental-models_mathieu.pdf
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EOR-B3178.pdf
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EOR-B3178.pdf
https://projectdesignmanagement.com.br/produto/gestao-de-mudancas-organizacionais-em-projetos-globais.
https://projectdesignmanagement.com.br/produto/gestao-de-mudancas-organizacionais-em-projetos-globais.
https://projectdesignmanagement.com.br/produto/gestao-de-mudancas-organizacionais-em-projetos-globais.
Aprendizagem organizacional e competências. 
Porto Alegre: Bookman, 2005.
SICHEROLLI, M. B.; MEDEIROS, C. R. O.; VALADÃO 
JUNIOR, V. M. L. Gestão da diversidade nas orga-
nizações: uma análise da práticas das “melhores 
empresas para se trabalhar no Brasil”. III Encontro 
de Gestão de Pessoas e Relações de trabalho. 
ENGPR 2011. Disponível em: http://www.anpad.
org.br/admin/pdf/EnGPR264.pdf. Acesso em: 05 
out. 2019.
SILVA, J. S. El cambio de época: el modo emer-
gente de producción de conocimiento y los 
papeles cambiantes de la investigación y exten-
sión en la academia del Siglo XXI. I Conferencia 
Interamericana de Educación Agrícola Superior 
y Rural, Instituto Interamericano de Cooperación 
para la Agricultura (IICA), Panamá, Novembro, 
1999. Disponível em: http://www.grupochorlavi.org/
php/doc/documentos/docabr1.html. Acesso em: 
05 out. 2019.
SILVEIRA, V. N. S. Alinhamento estratégico e 
gestão estratégica de pessoas: análise conceitual 
e perspectivas teóricas. Pretexto, Belo Horizonte, 
v.15, n.4, pp.114-133, out/dez, 2014.
STADLER, A. Gestão de pessoas: ferramen-
tas estratégicas de competitividade. Curitiba: 
InterSaberes, 2014. [Biblioteca Virtual]
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EnGPR264.pdf
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EnGPR264.pdf
http://www.grupochorlavi.org/php/doc/documentos/docabr1.html
http://www.grupochorlavi.org/php/doc/documentos/docabr1.html
TAVARES, S.; CAETANO, A. A emergência da ges-
tão de recursos humanos estratégica. In: Mudança 
organizacional e gestão de recursos humanos. 
Lisboa: OEFP, 2000.
TRUSS, C.; GRATTON, L.; HOPE-HAILEY, V.; 
MMCGOVERN, P.; STILES, P. Soft and hard mo-
dels of human resource management: a reap-
praisal. In: Journal of Management Studies, v. 
34, n. 1 pp. 53-73, 1997. Disponível em: https://
onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1111/1467-
-6486.00042?purchase_referrer=www.google.
com&tracking_action=preview_click&r3_
referer=wol&show_checkout=1. Acesso em: 05 out. 
2019.
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: 
Inovando para obter os melhores resultados. São 
Paulo: Futura, 1998.
VASCONCELOS, I.; MASCARENHAS, A. O.; PROTIL, 
R. M. Paradoxos culturais na gestão de pes-
soas: cultura e contexto em uma cooperativa 
agroindustrial. RAE electron. v. 3, n. 1, 2004. 
Disponível em: http://dx.doi.org/10.1590/S1676-
56482004000100012. Acesso em: 05 out. 2019.
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 16. ed. São 
Paulo: Atlas, 2016. [Minha Biblioteca]
WEICK, K. E.; QUINN, R. E. Organizational change 
and development. annual review of psychology, 
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1111/1467-6486.00042?purchase_referrer=www.google.com&tracking_action=preview_click&r3_referer=wol&show_checkout=1
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1111/1467-6486.00042?purchase_referrer=www.google.com&tracking_action=preview_click&r3_referer=wol&show_checkout=1
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1111/1467-6486.00042?purchase_referrer=www.google.com&tracking_action=preview_click&r3_referer=wol&show_checkout=1
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1111/1467-6486.00042?purchase_referrer=www.google.com&tracking_action=preview_click&r3_referer=wol&show_checkout=1
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1111/1467-6486.00042?purchase_referrer=www.google.com&tracking_action=preview_click&r3_referer=wol&show_checkout=1
http://www.scielo.br/cgi-bin/wxis.exe/iah/?IsisScript=iah/iah.xis&base=article%5Edlibrary&format=iso.pft&lang=i&nextAction=lnk&indexSearch=AU&exprSearch=VASCONCELOS,+ISABELLA
http://www.scielo.br/cgi-bin/wxis.exe/iah/?IsisScript=iah/iah.xis&base=article%5Edlibrary&format=iso.pft&lang=i&nextAction=lnk&indexSearch=AU&exprSearch=MASCARENHAS,+ANDRE+OFENHEJIM
http://www.scielo.br/cgi-bin/wxis.exe/iah/?IsisScript=iah/iah.xis&base=article%5Edlibrary&format=iso.pft&lang=i&nextAction=lnk&indexSearch=AU&exprSearch=PROTIL,+ROBERTO+M.
http://www.scielo.br/cgi-bin/wxis.exe/iah/?IsisScript=iah/iah.xis&base=article%5Edlibrary&format=iso.pft&lang=i&nextAction=lnk&indexSearch=AU&exprSearch=PROTIL,+ROBERTO+M.
http://dx.doi.org/10.1590/S1676-56482004000100012
http://dx.doi.org/10.1590/S1676-56482004000100012
v.50, pp. 361-386, 1999. Disponível em: http://www.
ftms.edu.my/images/Document/MOD001182%20
-%20IMPROVING%20ORGANISATIONAL%20
PERFORMANCE/change%20Weick%20and%20
Quinn.pdf. Acesso em: 05 out. 2019.
WENGER, E. Cultivating communities of practice: 
a quick startup guide for communities of practice. 
Disponível em: https://wenger-trayner.com/project/
community-of-practice-start-up-guide. Acesso em: 
05 out. 2019.
ZUBOFF, S. As duas faces da tecnologia inteligen-
te. Revista de Administração de Empresas, v. 3, 4, 
n. 6, pp. 80-91, 1994. Disponível em: http://www.
scielo.br/pdf/rae/v34n6/a09v34n6.pdf. Acesso em: 
05 out. 2019.
http://www.ftms.edu.my/images/Document/MOD001182%20-%20IMPROVING%20ORGANISATIONAL%20PERFORMANCE/change%20Weick%20and%20Quinn.pdf
http://www.ftms.edu.my/images/Document/MOD001182%20-%20IMPROVING%20ORGANISATIONAL%20PERFORMANCE/change%20Weick%20and%20Quinn.pdf
http://www.ftms.edu.my/images/Document/MOD001182%20-%20IMPROVING%20ORGANISATIONAL%20PERFORMANCE/change%20Weick%20and%20Quinn.pdf
http://www.ftms.edu.my/images/Document/MOD001182%20-%20IMPROVING%20ORGANISATIONAL%20PERFORMANCE/change%20Weick%20and%20Quinn.pdf
http://www.ftms.edu.my/images/Document/MOD001182%20-%20IMPROVING%20ORGANISATIONAL%20PERFORMANCE/change%20Weick%20and%20Quinn.pdf
https://wenger-trayner.com/project/community-of-practice-start-up-guide/
https://wenger-trayner.com/project/community-of-practice-start-up-guide/
http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n6/a09v34n6.pdfhttp://www.scielo.br/pdf/rae/v34n6/a09v34n6.pdf
	_GoBack
	Introdução
	Gestão de Competências
	Gestão de Mudanças
	Gestão da Diversidade
	Considerações finais
	Síntese