APOSTILA Planejamento de Recursos Humanos

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Diagnóstico Organizacional e o 
planejamento estratégico 
corporativo
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
Você já fez alguma viagem sem, antes, planejá-la? Já imaginou construir uma casa sem fazer sua planta e sem
definir previamente onde serão os cômodos e quais os recursos necessários para isso? Seria um caos sem
planejamento, certo? No âmbito organizacional não é diferente, uma vez que a empresa precisa se planejar para
atingir seus objetivos.
Nesse sentido, o planejamento de recursos humanos é de fundamental importância para que a empresa tenha
sucesso. No entanto, antes de se definir quais os profissionais mais adequados para a organização, é preciso fazer
um diagnóstico e criar um planejamento estratégico corporativo. Você sabe quais informações coletar no
diagnóstico organizacional? Sabe como fazer um planejamento estratégico? Vamos descobrir? Bom estudo!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• identificar o negócio da organização, reconhecendo seu ambiente externo e interno e a tecnologia 
adotada;
• conhecer a importância dos elementos do planejamento estratégico corporativo - missão, valores, visão 
de futuro e outros; 
• entender como é formulado o planejamento estratégico organizacional.
A importância de se planejar em um mundo 
instável
Para entender a relevância do planejamento na atualidade, é necessário conhecer o desenrolar dos
acontecimentos ao longo das Eras, bem como a situação vigente. Tenha em mente que, durante a Era Clássica, de
1900 a 1950, a industrialização gerou mudanças no antigo modelo de produção artesanal, permitindo que as
empresas aumentassem seu mercado de vendas local (CHIAVENATO, 2014b).
Depois, a partir de 1950 a 1990, na Era Neoclássica, as mudanças tecnológicas e os avanços nas ciências,
possibilitaram aumento na produção e consequentemente uma expansão maior nas vendas, que passou de local
para regional (CHIAVENATO, 2014b).
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Figura 1 - Planejando no mundo instável
Fonte: Dusit, Shutterstock, 2019.
Após 1990, na Era da Informação, fortes transformações na economia e na sociedade, devido à globalização dos
mercados, impulsionaram avanços tecnológicos e rapidamente as empresas atingiram escala mundial em
vendas, passando a fornecer para diferentes países. (MAXIMIANO, 2017)
Veja que, na medida em que as organizações ampliam seu mercado de vendas, elas encontram não só
consumidores mais exigentes, mas leis severas e novos concorrentes, tornando seu ambiente externo mais
complexo e competitivo, no qual deve oferecer produtos e serviços de qualidade à baixo custo.
De modo geral, o cenário atual caracteriza-se por ser altamente competitivo e mutável, devido às constantes
mudanças nas necessidades dos consumidores e aos avanços tecnológicos que permitem novos produtos a todo
tempo, tornando-os obsoletos rapidamente.
Nesse sentido, planejar cada passo estrategicamente tornou-se imprescindível para as empresas sobreviverem
nesse ambiente instável e hostil, pois é a partir dele que é possível vislumbrar o futuro e preparar-se para ele.
Planejar estrategicamente consiste em analisar o ambiente interno e externo da organização, definir sua missão,
FIQUE ATENTO
Definir uma estratégia consiste em estipular qual será o comportamento da empresa nas
relações com seu ambiente mutável, dinâmico e competitivo, de modo que suas ações e
decisões permitam sua sobrevivência e, quem sabe, seu sucesso.
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Planejar estrategicamente consiste em analisar o ambiente interno e externo da organização, definir sua missão,
seus valores e os objetivos, desdobrando-os nos diferentes níveis hierárquicos da empresa para que todos os
membros tenham suas ações alinhadas com as estratégias (MAXIMIANO, 2017).
Assim, por se tratar de um processo complexo e articulado, faz-se necessário conhecer cada parte para se obter
uma compreensão adequada.
O negócio da organização: ambiente externo e 
interno e tecnologia
No planejamento organizacional, é fundamental conhecer o negócio da empresa, seus ambientes e a tecnologia
utilizada. Para tanto, deve-se fazer um diagnóstico, que envolve conhecer tudo o que diz respeito à empresa,
visando obter dados que possam contribuir para o direcionamento das ações futuras.
Nesse sentido, deve-se levantar informações sobre seu ambiente interno que revelem as forças e as fraquezas
organizacionais, para que seja possível criar ações que enfatizem as forças e minimizem as fraquezas.
Para tanto, pode-se buscar informações sobre a estrutura hierárquica, estilo de liderança adotado, cultura
organizacional, competências organizacionais e individuais presentes no quadro de pessoal, recursos
disponíveis, entre outros, além da tecnologia utilizada.
Figura 2 - Análise do ambiente interno e externo
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de CHIAVENATO, 2014b.
A tecnologia tem fundamental importância na formulação da estratégia, pois, de acordo com o tipo de tecnologia,
ou seja, instrumentos, ferramentas, máquinas e formas de gestão adotados, a empresa terá mais ou menos
condições de enfrentar os concorrentes (CHIAVENATO, 2014b).
Além disso, é importante conhecer o ambiente em que a empresa está inserida, ou seja, o mercado, os
SAIBA MAIS
Leia o capítulo 15 (Planejamento Estratégico), do livro Teoria geral da administração: da
de Maximiano (2017), para entender cada um dosrevolução urbana à revolução digital,
aspectos que devem ser investigados na análise do ambiente interno e externo da organização,
bem como conhecer diferentes modelos de estratégias.
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Além disso, é importante conhecer o ambiente em que a empresa está inserida, ou seja, o mercado, os
concorrentes e as leis, analisando as oportunidades e ameaças existentes, de modo que seja possível ter uma
ideia clara sobre como lidar com esses aspectos (CHIAVENATO, 2014).
A missão, valores, visão de futuro e outros
Todas as organizações possuem um propósito em sua essência, ou seja, foram constituídas para um determinado
fim. Em outras palavras, toda empresa possui uma missão de vida.
Conhecer a missão organizacional envolve saber qual é o cerne do negócio, isto é, seu objetivo essencial, e pode
ser obtida por meio de três perguntas simples: Quem somos nós? O que fazemos? Por que fazemos isso?
Nesse sentido, a missão é criada a partir da vontade dos fundadores da empresa em oferecer certo produto ou
serviço ao mercado. Por isso, ela está sempre ligada aos valores e crenças centrais dos proprietários que
norteiam a conduta ética da organização diante das necessidades do ambiente (CHIAVENATO, 2014b).
A visão, por sua vez, informa aonde a empresa quer chegar, ou seja, é a imagem que ela quer ter, qual posição
quer ocupar no mercado, como quer ser reconhecida no futuro.
Assim, a visão é o destino que se pretende alcançar e por isso é tão importante que seja conhecida e
compartilhada, pois dá às pessoas um objetivo, gerando o tão desejado comprometimento com a organização. No
entanto, cabe dizer que essa visão deve ser desafiadora e ao mesmo tempo factível, para que seja realmente
estimulante e motivadora (CHIAVENATO, 2014b).
Missão e visão, juntas, possibilitam a definição dos objetivos estratégicos, que, de acordo com Chiavenato
(2014b), podem ser:
• rotineiros: que são cotidianos e funcionam como padrões de desempenho diários;
• inovadores: que agregam algo novo à organização;
• aperfeiçoadores: que alavancam os resultados atuais, melhorando o que já existe.
Entenda que, ao definir tais objetivos globais, torna-se possível formular a estratégia organizacional, que
EXEMPLO
Perceba que a missão está geralmente concentrada no atendimento de demandas da
sociedade, como promover mais saúde às pessoas, oferecer transporte rápido e de baixo custo,
oferecer soluções em tecnologia industrial, promover momentos de lazer etc.
FIQUE ATENTO
Quando os membros de uma organização não conhecem o propósito da existência da empresa,
dificilmente sabem aonde ela quer chegar e nem tão pouco conseguem escolher o melhor
caminho a seguir.
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Entenda que, ao definirtais objetivos globais, torna-se possível formular a estratégia organizacional, que
consiste em estipular o comportamento da empresa no ambiente, isto é, quais ações irá tomar em cada uma de
suas áreas (compras, vendas, recursos humanos, produção, logística etc.) para alcançar suas metas.
Figura 3 - Elementos do Planejamento Estratégico
Fonte: Elaborada pela autora, adaptado de CHIAVENATO, 2014b.
Dessa forma, a estratégia organizacional será melhor definida a partir dos dados da análise do ambiente externo
e interno da empresa.
O planejamento estratégico organizacional nos 
diferentes níveis
O planejamento estratégico da empresa é primordialmente elaborado pelos seus dirigentes, mas é aplicado por
todos os membros da organização. Isso quer dizer que desde o nível mais elevado da hierarquia até o mais baixo
será impactado pelo planejamento e terá algum papel no alcance dos objetivos definidos (CHIAVENATO, 2014).
Assim, tenha em mente que, dependendo do nível em que o colaborador esteja, ele terá responsabilidades
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Assim, tenha em mente que, dependendo do nível em que o colaborador esteja, ele terá responsabilidades
diferentes dos outros níveis, porém interligadas, de modo que funcione como uma engrenagem.
A estrutura hierárquica de uma empresa pode ser dividida em três níveis, de acordo com o cargo de cada um. O
nível estratégico é composto pelos proprietários e diretores; o nível tático, pelos gerentes e líderes de setor; e o
nível operacional, pelos colaboradores sem cargos de chefia ou liderança, como os analistas, assistentes e
auxiliares, entre outros.
Assim, segundo Chiavenato (2014) o planejamento estratégico é desdobrado aos membros desses níveis, de
forma que:
• nível estratégico: define a estratégia corporativa a longo prazo, isto é, em quais negócios deve-se 
investir, como diversificar e distribuir os recursos e como quer ser reconhecida. Em suma, define “aonde” 
se quer chegar e em quanto tempo;
• nível tático: elabora a estratégia funcional, definindo como irá gerar valor para o cliente à médio prazo, 
quais as etapas e ações cada área (compras, produção, marketing, gestão de pessoas etc.) deverá 
desenvolver para atingir as metas. Isto é, define “o que” fazer, “quem” fará e “quais” recursos usar;
• nível operacional: define prioridades e busca atingir objetivos de curto prazo, alinhando os recursos 
(equipamentos, pessoal, matéria prima etc.) para o alcance de metas semanais, mensais ou até trimestrais 
(CHIAVENATO, 2014).
Por fim, percebe-se que o planejamento estratégico corporativo é único, ou seja, todos estão indo na mesma
direção. Porém, para cada nível organizacional, o planejamento possui amplitude, complexidade e prazos
diferentes.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de entender que, atualmente, as organizações devem ter um planejamento
estratégico para serem competitivas e sobreviverem. Além disso, viu que é necessário conhecer o negócio da
empresa, analisando seu ambiente externo, interno e identificando a tecnologia empregada. Reconheceu que
para fazer um planejamento estratégico, deve-se saber a missão, e os valores essenciais da empresa, pois a partir
deles é possível criar a visão de futuro, traçar objetivo e elaborar a estratégia. E, por fim, conheceu os níveis
organizacionais e reconheceu que cada nível é responsável por uma parte do planejamento estratégico, diferindo
em complexidade, abrangência e prazo.
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria geral da Administração. 9. ed. São Paulo: Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri:
Manole, 2014(b).
MAXIMIANO, A. C. A. . 8. ed. SãoTeoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital
Paulo: Atlas, 2017.
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Capacidades e competências 
organizacionais
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
Conhecer todos os recursos disponíveis antes de iniciar qualquer projeto novo é essencial para o sucesso da
empreitada. Um desses recursos é chamado de competência.
Alguma vez você já se propôs a fazer algo sem antes saber se tinha capacidade para fazê-lo? Certamente, tomar
qualquer ação ou decisão fica muito mais fácil quando conhecemos nossas competências. Você sabe que não são
apenas as pessoas que têm competências? As organizações também têm. Mas você sabe a diferença entre as
competências organizacionais e individuais? Será que as pessoas da sua organização possuem as competências
necessárias? Quais delas podem ser consideradas essenciais?
Ao final desta aula, você será capaz de:
• diferenciar competências organizacionais e individuais;
• identificar as competências essenciais para organização.
Competências individuais e organizacionais
Diante do contexto turbulento em que as organizações operam, ter um objetivo claro e formas de atingi-lo é
fundamental à sobrevivência. Porém, mesmo tendo uma direção certa a seguir e os recursos apropriados, se a
empresa não tiver as competências necessárias para agir e usar os recursos adequadamente, nada acontecerá.
Assim, as competências devem ser identificadas, classificadas, estruturadas, armazenadas e disseminadas.
Depois devem ser desenvolvidas e aplicadas conforme a estratégia da empresa (CHIAVENATO, 2014).
Mas o que são e onde estão as competências? Estão nas pessoas, são elas a fonte primordial. Vários autores, de
diferentes países, definem as competências sob uma perspectiva. Entretanto, todos concordam que o termo está
associado à competitividade, podendo ser desmembrado em competências individuais e corporativas
(HANASHIRO, 2008). As competências individuais são aquelas referentes às pessoas, ou seja, são características
profissionais que denotam excelência e é composta por quatro elementos, conforme apresentado na figura a
seguir.
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Figura 1 - Elementos da competência individual
Fonte: Elaborada pela autora, baseado em CHIAVENATO, 2014.
Entenda que esses elementos só se manifestam em forma de competência, ou seja, só trazem resultados acima da
média quando estão todos presentes de forma equilibrada no comportamento do profissional e são articulados
entre si de forma adequada.
Competências individuais são, portanto, um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, associados a
capacidade de julgamento, permitem ao indivíduo agregar valor à organização, isto é, de oferecer resultados
excepcionais. Elas podem ser classificadas em competências técnicas e comportamentais. As técnicas englobam
tudo o que o colaborador precisa saber e fazer para desempenhar seu cargo com excelência, como idiomas,
sistemas de informação, tecnologias, equipamentos, entre outros. Já as competências comportamentais
envolvem características que são o diferencial competitivo do colaborador, e que, portanto, são as características
que as organizações frequentemente buscam no perfil dos candidatos como proatividade, flexibilidade,
criatividade, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, comunicação e tomada de decisão (CHIAVENATO,
2014).
EXEMPLO
Um profissional com muito conhecimento, formado nas melhores faculdades, com ampla
experiência profissional, plenamente adequado nas tomadas de decisões, mas com baixa
motivação e vontade para agir, não conseguirá obter resultados muito diferentes.
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Figura 2 - Competência individual
Fonte: Olivier Le Moal, Shutterstock, 2019.
As competências organizacionais, de modo geral, são aquelas que conferem certa vantagem competitiva
sustentável à corporação. São o resultado da combinação estratégica de recursos, processos e habilidades,
focados em atender as necessidades dos clientes. Além disso, são construídas ao longo do tempo, sendo
incorporadas às rotinas e processos organizacionais de forma consistente (HANASHIRO et al., 2008).
Entenda que as competências organizacionais são uma função das competências individuais, ou seja, a empresa
só possui certa competência porque seu time de colaboradores possui capacidades que, alinhadas e organizadas
com os demais recursos, geraram um resultado excepcional,uma vantagem competitiva.
Assim, a formação de uma competência organizacional tem origem na aprendizagem individual, que lentamente
vai sendo processada, descrita, disponibilizada e acessada em procedimentos escritos e manuais corporativos.
Porém, a maior parte desse conhecimento fica retido na memória das pessoas e é transmitido informalmente até
que se torne um aprendizado grupal e depois organizacional (HANASHIRO, et al., 2008).
Essa dinâmica de construção da competência organizacional é apresentada na figura a seguir.
FIQUE ATENTO
A competência organizacional não é a simples união de competências individuais ou grupais.
Envolve mais do que isso, pois na interação entre as pessoas ocorre a sinergia e a
potencialização dos recursos e das capacidades, gerando uma competência coletiva.
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Figura 3 - Alinhamento estratégico de competências
Fonte: Elaborada pela autora, baseado em HANASHIRO et al., 2008.
Por fim, perceba que a formação das competências organizacionais é um processo dinâmico, pois uma vez que
certas competências individuais geram vantagem competitiva e são mantidas, tornando-se patrimônio
corporativo, isto é, competências organizacionais, elas passam a servir de guia estratégico para o
desenvolvimento de competências individuais, direcionando as ações de gestão de pessoas. Portanto, devem
estar alinhadas entre si.
Competências essenciais para a organização
Nem toda competência é relevante para a empresa. Existem as competências básicas, responsáveis por manter a
empresa no mercado, isto é, são imprescindíveis, pré-requisitos para a empresa existir, mas que podem ser
terceirizadas (CHIAVENATO, 2014). Por exemplo, uma empresa fabricante de barcos e canoas, pode ser muito
competente em processos contábeis e isso é imprescindível para o negócio existir, porém sua contabilidade pode
ser tranquilamente terceirizada, pois não está relacionado diretamente com o cerne do negócio.
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Além disso, existem competências essenciais ao negócio, que são aquelas que trazem vantagem competitiva, pois
agregam valor. Isto é, são centrais na execução da estratégia, geram valor ao cliente, o sucesso organizacional e
devem ser difíceis de serem copiadas (CHIAVENATO, 2014). Portanto, é crucial que a empresa tenha claro quais
são suas competências essenciais, verificando se elas estão presentes ou se precisam ser desenvolvidas em
alguma medida.
É importante esclarecer que, muitas vezes, a competência essencial em si não promove o sucesso, a satisfação do
cliente e nem é tão difícil de ser copiada, mas quando associada a outras competências e capacidades torna a
organização única e traz o tão desejado diferencial competitivo.
Isso quer dizer que o que torna a empresa singular nem sempre é a presença de uma única competência
essencial, mas a articulação das várias capacidades e competências, juntamente com a alocação dos recursos, a
estruturação e gestão das equipes, criando uma arquitetura específica (CHIAVENATO, 2014).
De acordo com Chiavenato (2014), podemos classificar as competências essenciais por meio de quatro critérios:
• capacidades valiosas: ajudam a neutralizar ameaças e/ou aproveitar oportunidades do ambiente, 
gerando valor aos clientes, pois permitem a elaboração e implementação da estratégia;
• capacidades raras: são as que nenhum ou poucos concorrentes possuem e por isso promovem vantagem 
competitiva;
• capacidades difíceis de imitar: são as que os concorrentes não conseguem desenvolver com rapidez ou 
facilidade;
• capacidades insubstituíveis: são as que não possuem equivalentes estratégicas, ou seja, são únicas na 
promoção de valor estratégico.
Identificar as competências organizacionais não é tarefa fácil, podendo levar meses de análise. Nesse processo, é
fundamental que sejam formadas equipes interdisciplinares e que os dirigentes da empresa participem de forma
ativa. Além disso, as definições das competências devem sempre ter como base os benefícios percebidos pelos
clientes, sem ser confundida com produtos e serviços finais. Isso quer dizer que se deve analisar quais foram as
atividades, os recursos, as habilidades e as tecnologias que estão relacionados aos benefícios gerados aos
clientes (HANASHIRO et al., 2008).
Inicialmente, é comum encontrar mais de uma dezena de competências, pois cada área irá defender a
FIQUE ATENTO
Ter um quadro de pessoal com formação adequada, garantir qualidade no atendimento ao
cliente, oferecer produtos e serviços de qualidade e com preços compatíveis ao mercado, são
consideradas competências básicas, sem as quais nenhuma empresa sobrevive.
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SAIBA MAIS
Leia o capítulo Identificação das competências organizacionais, do livro Gestão do fator
 de Hanashiro et al. (2008), para entender dehumano: uma visão baseada em stakeholders,
forma mais profunda como se dá esse processo e qual a importância da cultura na
aprendizagem e formação das competências.
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Inicialmente, é comum encontrar mais de uma dezena de competências, pois cada área irá defender a
importância de suas atividades. Mas é aí que os dirigentes devem atuar, questionando e trazendo clareza para
que as competências se concentrem em três ou quatro, no máximo.
Entenda que a não identificação das competências pode ocasionar a perda delas, pois nenhum esforço será feito
para mantê-las ou desenvolvê-las. Isso quer dizer que, ao identificá-las, a empresa deve integrá-las aos processos
operacionais, evitando assim que sejam terceirizadas atividades em que as competências essenciais sejam
necessárias.
Fechamento
Neste tema, entendemos que existem competências individuais e organizacionais, e que estas últimas são
formadas pela reunião das primeiras. Além disso, reconhecemos que as competências individuais são aquelas
características traduzidas em conhecimentos, habilidades, atitudes e capacidade de julgamento, que juntas
permitem que o profissional tenha resultados acima da média.
Compreendemos, também, que é importante que as competências individuais estejam alinhadas com as
organizacionais, de modo que uma irá interferir na manutenção de no desenvolvimento da outra. E que as
competências organizacionais podem ser classificadas em: básicas, que são imprescindíveis para o negócio
continuar existindo; essenciais, que são as que trazem diferencial competitivo e agregam valor ao negócio.
Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri:
Manole, 2014.
HANASHIRO, D.M.M. et al.. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2008.
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Cultura organizacional
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
Você já deve ter percebido que, muitas vezes, as empresas possuem características que são peculiares ao seu
ramo de atividade. Por exemplo, colaboradores de instituições financeiras, normalmente, usam vestimentas
semelhantes, e que são muito diferentes das utilizadas pelos funcionários de uma fábrica de chocolates. Por que
isso acontece? Já parou para pensar que isso deve ser mais do que um simples hábito, necessidade ou cópia de
um modelo padrão? Já ouviu falar em cultura organizacional? Conhece sua composição e sua importância para o
planejamento estratégico? Neste tema, abordaremos todas essas questões. Bom estudo!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Conhecer o conceito de cultura organizacional, identificando seus elementos;
• Reconhecer a importância e o papel da cultura para o planejamento de RH.
Conceito e elementos da cultura organizacional
Cada organização possui um ambiente, uma forma de gerir e de lidar com as situações. Da mesma forma, dentro
das instituições, as pessoas possuem certo comportamento, modo de vestir, de se relacionar umas com as outras,
de liderar, de festejar, de avaliar, dão valor a determinadas coisas e outras não, e assim por diante.
Estes e outros aspectos dizem respeito à cultura da organização, isto é, a um conjunto de crenças, valores,
atitudes e normas que são compartilhadas pelos membros e direcionam as ações e as expectativasdas pessoas.
Em outras palavras, a cultura é a identidade da empresa, a impressão digital, a personalidade que a torna única
(CHIAVENATO, 2014).
A função da cultura é influenciar nas diretrizes, definir os critérios, moldar os comportamentos, estabelecer as
regras, nortear a estratégia, moldar as relações, entre outras coisas. Ela é formada a longo prazo, tendo sua
origem nas escolhas, valores e princípios dos fundadores, proprietários e líderes da organização, e, desde o seu
início, compartilhada aos colaboradores (HANASHIRO, 2008).
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Figura 1 - Colaborador herói
Fonte: Scott Maxwell LuMaxArt, Shutterstock, 2019.
A cultura organizacional é um legado deixado pelos primeiros colaboradores e idealizadores da organização,
sendo considerados como verdadeiros heróis. Porém, não é algo estático e imutável, visto que sofre mudanças,
para se adaptar ao ambiente externo, por exemplo, e incorpora novas culturas, em função de líderes e gestores.
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Assim, a construção da cultura se dá na medida em que surgem problemas e desafios, pois a empresa buscará
respostas que os solucionem, de modo que, as que dão certo servem de modelo para decisões futuras, e as que
não dão certo servem de parâmetro sobre o que não se deve fazer.
De acordo com Hanashiro et al. (2008), existem três níveis de manifestação da cultura:
• Artefatos visíveis: referem-se a tudo o que é observável na organização, como decoração, tamanho das 
salas, disposição dos móveis, uniformes, cartazes e avisos, localização dos departamentos e áreas comuns, 
bem como os tratamentos das pessoas entre si;
• Sistema de valores declarados: referem-se aos conceitos que embasam as escolhas da empresa. São 
valores abertos e podem ser debatidos. Por exemplo: motivo pelo qual as salas não possuem divisórias, a 
porta do gerente fica sempre aberta ou porque só o gestor tem a palavra nas reuniões;
• As certezas tácitas compartilhadas: referem-se aos pressupostos básicos, formados e solidificados ao 
longo do tempo, por terem sido eficazes na resolução de problemas, sendo considerados como aspectos 
inquestionáveis e automáticos no comportamento das pessoas. Por exemplo: trabalhar em equipe.
Figura 2 - Níveis de manifestação da cultura
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em CHIAVENATO (2014).
Tendo entendido os níveis em que a cultura se apresenta na organização, faz-se necessário conhecer os
elementos que compõem a cultura corporativa, dentre os quais Hanashiro et al. (2008) destaca:
• valores: são noções declaradas que definem o que é importante e norteiam os comportamentos, fazendo 
as pessoas escolherem ou rejeitarem certas soluções;
• normas: são procedimentos, leis e regras da empresa sobre certo e errado;
• pressupostos: são mais do que valores declarados, pois não são questionáveis; governam as ações das 
EXEMPLO
A cultura individual dos colaboradores que possuem cargos de liderança, ou seja, seus
conceitos e valores particulares sobre certo e errado, bom e mau, adequado e inadequado,
entre outras coisas, influenciará aspectos da cultura organizacional, pois mudará parcialmente
a sua forma de gerir as pessoas e as atividades.
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• pressupostos: são mais do que valores declarados, pois não são questionáveis; governam as ações das 
pessoas sem que elas tenham consciência disso;
• crenças: são convicções e interpretações que se tem dos outros, do ambiente e da vida em relação ao que 
é verdadeiro e correto. Por exemplo: pensar/acreditar que um subordinado jamais deve questionar um 
chefe;
• hábitos: são os costumes rotineiros, como reuniões pré e pós-trabalho;
• ritos e cerimônias: ritos são atividades que expressam aspectos da cultura, visando explicitá-los, como 
usar uma roupa mais formal em uma comemoração de resultados. Quando vários ritos se unem em um 
evento, caracteriza-se uma cerimônia;
• rituais: é a forma como a empresa destaca acontecimentos importantes ou como dramatiza valores e 
crenças relacionados a sua identidade, podendo ser de diversos tipos:
- de passagem: promove a transição de um colaborador para um novo papel ou ;status
- de confirmação: reforçam papéis e seu poder, gerando reconhecimento público, motivando e enfatizando o
seguimento às regras;
- de integração: permitem a troca de sentimentos comuns que unem as pessoas em um sistema social, como
olimpíadas internas etc.
- de renovação: melhoram as estruturas sociais, como programas de qualidade de vida, assistência aos
colaboradores etc.;
- de redução de conflitos: recuperam o equilíbrio nas relações problemáticas, reunindo periodicamente as
pessoas para discutirem, avaliarem e proporem soluções para as relações organizacionais;
- de degradação: dissolvem papéis sociais e seu poder. Por exemplo: afastamento de um diretor, denuncia de
falhas ou demissão em função de comportamentos considerados fora do padrão etc.;
- heróis: são os que representam a empresa em algum valor importante, tornando-se modelo a ser seguido em
termos de comportamento, desempenho e conduta moral, visando motivar e influenciar os demais membros;
- histórias e mitos: são narrativas baseadas em fatos reais, mas acrescidas de ficção e lendas, visando indicar
quais os comportamentos desejáveis e limites de tolerância às transgressões das regras;
- tabus: definem os limites, determinam o que é proibido nas ações organizacionais e nos comportamentos entre
os membros;
- comunicação: é a forma como acontece a troca de informações.
Por fim, tenha em mente que os fundadores e os líderes da organização são os principais responsáveis por
desenvolver, reforçar, manter e modificar a cultura organizacional, na medida em que dotam as regras, reforçam
e punem, contratam pessoas com valores parecidos aos seus, comunicam as informações que julgam relevantes,
entre outros aspectos que enfatizam a cultura que consideram importantes.
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FIQUE ATENTO
Os elementos da cultura se inter-relacionam entre si de modo que a definição de uma norma é
baseada nas crenças e pressupostos, bem como na avaliação dos valores centrais e no que é
considerado tabu, sendo transmitida pelo sistema de comunicação, pelas histórias, rituais,
mitos e heróis.
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O papel da cultura no planejamento de RH
A cultura organizacional está relacionada não só ao comportamento, relações e crenças das pessoas, mas
também ao que pensam, a sua visão sobre a estrutura da empresa, sobre os produtos, sobre as formas de liderar,
selecionar, remunerar, punir, avaliar, reconhecer etc. (HANASHIRO, et. al., 2008). Assim, a área de recursos
humanos tem o importante papel de implementar, reforçar, manter e gerir a cultura da empresa. Mas qual será o
papel da cultura no planejamento de RH?
Uma vez entendido que a cultura organizacional diz respeito à forma com a qual a empresa lida com as situações,
resolve problemas, faz escolhas, valoriza as pessoas e distribui os recursos, fica mais fácil entender qual é o seu
papel no planejamento de RH.
Enquanto parte integrante do planejamento organizacional, o planejamento de RH refere-se à forma com a qual
o RH irá contribuir para a empresa alcançar seus objetivos, ao mesmo tempo em que permite que as pessoas
também realizem seus objetivos individuais. Isso quer dizer que o planejamento de RH deve buscar atender às
demandas da empresa e das pessoas (CHIAVENATO, 2014).
Assim, a área de recursos humanos é a responsável por tudo o que diz respeito às pessoas. Portanto, se é por
meio das pessoas que a cultura é criada e mantida, e é o RH que irá gerir essas pessoas, então a cultura
organizacional será responsável por dar as coordenadas à área de RH, ditando como exercerá suas funções.
Figura 3 - Cultura organizacional
Fonte: bleakstar, Shutterstock, 2019.
SAIBA MAIS
Leia o subtópico “As implicações estratégicas da cultura organizacional”, no Capítulo 2 do livro 
de Hanashiro et. al (2008), paraGestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders, 
entender quando a cultura pode ser considerada um diferencial competitivo em uma
organização.
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Dessaforma, a cultura servirá de embasamento e diretriz na elaboração do planejamento de RH, definindo
(HANASHIRO, et. al, 2008):
• critérios e requisitos de recrutamento e seleção, coerentes com os valores e objetivos estratégicos;
• programas de treinamento e desenvolvimento que moldem o comportamento das pessoas, clareiem as 
regras, enfatizem a história por meio dos heróis;
• eventos e comemorações que solidifiquem a imagem dos heróis, dissemine os valores e reconheça os 
comportamentos desejáveis;
• sistemas de remuneração e recompensa adequados ao valor que a empresa dá às pessoas e ao perfil 
exemplar;
• forma de comunicação da empresa com as pessoas, fazendo o endomarketing baseado nos elementos 
culturais; e das pessoas entre si, a partir das normas e costumes.
• critérios de avaliação de desempenho coerentes com a filosofia, as crenças e os mitos organizacionais;
• programas de carreira e promoção que reflitam os valores, pressupostos, crenças e normas.
Assim, percebe-se que a cultura organizacional e o planejamento de RH possuem uma relação de dependência
mútua, em que a cultura é fundamental para o planejamento de RH, servindo de suporte para sua construção, e o
planejamento de RH serve como canal de disseminação, manutenção e modificação da cultura.
Fechamento
Neste tema, você teve a oportunidade de entender que a cultura organizacional une as partes da empresa,
tornando-a coesa em suas ações. Além disso, pode reconhecer que as diferentes culturas das diferentes pessoas
que compõem a empresa ajudam a formar a cultura corporativa, mas que os fundadores e os líderes possuem um
papel essencial nesse processo de criação e manutenção da cultura. Por fim, percebeu que a cultura tem um
papel relevante na construção e implementação do planejamento de RH, funcionando como um alicerce sob o
qual o planejamento deve ser elaborado.
Referências
CHIAVENATO, I. : o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri:Gestão de Pessoas
Manole, 2014.
HANASHIRO, D. M.M. et al. : uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo:Gestão do fator humano
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FIQUE ATENTO
Compreender a cultura organizacional permite que os gestores de todas as áreas olhem para a
organização de forma ampla, valorizando o fator humano e entendendo os comportamentos
individuais e coletivos, de modo que a formulação e a implementação de estratégias de
negócios sejam mais integrativas e competitivas.
- -7
HANASHIRO, D. M.M. et al. : uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo:Gestão do fator humano
Saraiva, 2008.
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Planejamento de RH
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
Atualmente, há a percepção de que o elemento mais importante das organizações são as pessoas, afinal são elas
que atendem aos clientes, fazem os produtos e inovam, ou seja, colocam em prática os objetivos organizacionais.
Nesse sentido, a área de RH tem um importante papel: atrair e envolver os colaboradores para que eles queiram
se dedicar às metas da empresa. Para tanto, é preciso que a área de RH projete a composição do quadro de
pessoal, ou seja, que faça um planejamento de recursos humanos.
Mas você sabe como fazer um planejamento de RH? Sabe que existem diferentes formas e modelos para se
elaborar um planejamento de RH? Conhece as etapas desse processo? Vamos conhecer? Bom estudo!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• identificar os modelos de planejamentos de RH e seus objetivos;
• conhecer as etapas de elaboração do planejamento de RH e seus instrumentos.
A importância do planejamento de RH em 
relação aos demais subsistemas de RH
Primeiro, vamos elucidar dois conceitos parecidos na denominação, mas distintos no significado: o planejamento
estratégico de RH e o planejamento de RH. O primeiro é o responsável por estruturar e organizar os subsistemas
da área de RH (ilustrados na figura a seguir) para que a organização alcance seus objetivos estratégicos, além de
estimular as pessoas para que elas alcancem seus objetivos individuais (HANASHIRO et. al, 2008).
Figura 1 - Subsistemas de RH
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em CHIAVENATO, 2014.
O planejamento de recursos humanos, por sua vez, envolve a provisão e movimentação de pessoal necessário em
termos quantitativos e qualitativos, para que a organização cumpra com suas metas. Nesse sentido, é um
processo complexo e dinâmico, pois é influenciado por fatores externos e internos da organização (HANASHIRO,
2008).
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Por fim, entenda que o planejamento de RH é prioritário em relação à definição de qualquer outro programa da
área, pois é a partir da definição do quadro de pessoal que será possível determinar os critérios de seleção, os
treinamentos que serão oferecidos, as políticas de carreira, os sistemas de remuneração e recompensa etc.
Modelos de planejamento de RH
O planejamento de RH tem como uma de suas funções prever e decidir sobre a movimentação de pessoal para
dentro e para fora da organização, visando colocar as pessoas mais adequadas em cada atividade.
De acordo com Chiavenato (2014), são cinco os modelos de planejamento de RH, conforme a seguir.
• Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
Consiste em planejar o quadro de colaboradores a partir da procura pelo produto ou serviço da organização, ou
seja, dependendo do volume de vendas contrata-se ou demite-se pessoas. Além disso, outras variáveis podem
interferir, como variações na produtividade, mudança na tecnologia utilizada, aumento da produção,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e oferta de profissionais. Assim, esse modelo usa
previsões de dados históricos e está focado no nível operacional, não considerando imprevistos, ações dos
concorrentes, mudanças no mercado, nem no fornecimento dos insumos (CHIAVENATO, 2014).
• Modelo baseado em segmentos de cargos
Foca no nível operacional e consiste em: a) escolher um fator estratégico que afete a necessidade de contratação,
como o volume de vendas e de produção; b) definir níveis antigos e futuros para cada um dos fatores escolhidos;
c) definir os níveis antigos de pessoal para cada unidade; d) projetar níveis futuros de pessoal para cada unidade,
correlacionando-os com níveis passados e futuros dos fatores escolhidos (CHIAVENATO, 2014).
• Modelo de substituição de posto-chave
Também conhecido como organograma de carreira, consiste em representar visualmente quem poderá
EXEMPLO
Imagine que depois de uma análise, uma empresa define que para cumprir suas metas de
vendas ela precise de 35 vendedores. No entanto, esse planejamento pode sofrer alterações
caso a demanda pelo produto seja menor que o previsto, ou a produção não atenda às
necessidades de vendas.
•
FIQUE ATENTO
Se a introdução de uma nova tecnologia aumentar a produtividade, sem alterar o valor dos
produtos, serão necessárias menos pessoas. Mas se a tecnologia baixar o preço do produto e
isso aumentar as vendas, serão necessários mais colaboradores.
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Também conhecido como organograma de carreira, consiste em representar visualmente quem poderá
substituir quem caso surja uma vaga. Para tanto, o organograma deve ter informações precisas sobre o
colaborador, contendo nome, idade e possíveis substitutos, estipulando se ele está pronto para uma promoção,
se requer maior experiência no cargo atual ou se já tem um substituto preparado. Além disso, deve constar
informações sobre seu desempenho classificando-o em excepcional, satisfatório, regular ou fraco, como mostra a
figura a seguir. 
Figura 2 - Modelo de substituição de postos-chave
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em CHIAVENATO, 2014.
Por fim, saiba que, alguns sistemas mais sofisticados permitem que se acrescente a formação escolar,
experiências profissionais, cargos ocupados e objetivos pessoais (CHIAVENATO, 2014).
• Modelo baseado no fluxo de pessoal
Faz o mapeamento histórico da movimentação dos colaboradores na empresa, analisando entradas, saídas,
promoções, visando prever, a curto prazo, a necessidade de pessoal, conforme ilustra afigura a seguir. 
Figura 3 - Modelo de fluxo de pessoal
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em CHIAVENATO, 2014.
Assim, o modelo permite projetar consequências, caso aumente a rotatividade, hajam promoções ou encontrem
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Assim, o modelo permite projetar consequências, caso aumente a rotatividade, hajam promoções ou encontrem
dificuldades em contratar. Porém, perceba que é um modelo conservador, quantitativo, que funciona em
empresas estáveis, que buscam apenas preencher vagas e manter o (CHIAVENATO, 2014).status quo
• Modelo integrado
É mais amplo que os anteriores, pois faz análise de demanda e de suprimento, ou seja, analisa questões externas
e o fluxo interno de pessoas. Assim, para analisar e provisionar a necessidade de pessoal, considera quatro
fatores: 1) volume de produção planejado; 2) mudanças tecnológicas que afetem a produtividade; 3) oferta e
procura no mercado e no comportamento dos clientes; 4) planejamento de carreira na organização. Além disso,
o modelo também considera as entradas e saídas, promoções e transferências de pessoal (CHIAVENATO, 2014).
Figura 4 - Modelo integrado
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em CHIAVENATO, 2014.
De modo geral, o modelo integrado difere-se dos demais pelo fato de não ser baseado na quantidade de pessoas
e nas horas trabalhadas, mas nas habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos, como sendo
diferentes e variáveis ao longo do tempo. Pessoas mudam, faltam, ficam doentes, especializam-se, tiram férias.
Assim, é necessário considerar estes fatos no planejamento de RH.
Por fim, note que a maioria dos modelos operacionais enfatizam apenas o fator quantitativo da força de trabalho,
não considerando o qualitativo, ou seja, a competência das pessoas, as habilidades, os conhecimentos.
•
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Etapas do planejamento de RH
Até por volta de 1990, dizia-se que a primeira etapa para o planejamento de RH era definir os cargos e a
quantidade de pessoas para cada um deles. Porém, atualmente, as necessidades são outras. Assim, diante do
cenário instável que as organizações estão inseridas, adotar uma estrutura rígida de cargos é ficar preso ao
passado e perder a competitividade. Deste modo, na busca por estruturas e cargos mais leves e flexíveis, as
organizações têm se preocupado mais com as competências individuais e organizacionais necessárias
(HANASHIRO, et. al, 2008).
De modo geral, para a elaboração do planejamento de RH, é necessário que a empresa tenha elaborado seu
planejamento estratégico corporativo, tendo analisado e estimado o mercado, estabelecido os objetivos e
definido as competências organizacionais. A partir daí, o RH deve conhecer a missão, a visão, os valores, os
objetivos estratégicos, as metas de produção, as competências individuais necessárias, além de ter uma visão
macro sobre o ambiente externo e as mudanças que podem afetar o planejamento de RH, como leis trabalhistas e
a oferta e demanda de profissionais (HANASHIRO, et. al, 2008).
Deste modo, é preciso ter um panorama completo sobre as competências organizacionais e individuais
desejadas, tendências do mercado em relação aos produtos e serviços oferecidos e sobre a tecnologia adotada.
Além disso, deve-se analisar o mercado de RH, verificando a disponibilidade de profissionais com experiência e
com as competências exigidas.
Perceba que o processo de planejamento é cíclico, devendo sempre haver replanejamentos, pois a empresa deve
estar constantemente avaliando as circunstâncias (mercado, tecnologia, desempenho das pessoas) para adequar
seu quadro de pessoal.
Instrumentos de planejamento de RH
No processo de provisão de pessoal, pode-se utilizar instrumentos que auxiliam a área de gestão de pessoas a
estimar a força de trabalho necessária. Nesse sentido, pode-se utilizar o diagnóstico organizacional para obter
dados e informações importantes sobre a empresa e seus objetivos, a partir dos quais será possível fazer
projeções e elaborar o planejamento de RH (CHIAVENATO, 2014).
Atualmente, a tecnologia tem contribuído muito com os processos de recursos humanos. Assim, novas
tecnologias, que permitem a seleção, a compilação e a comparação de informações, por exemplo, sobre demanda
de produtos em relação ao contingente humano, possibilitam que a empresa acompanhe e verifique a
necessidade de contratação ou não.
FIQUE ATENTO
Capacidade e competência são diferentes. Ser capaz envolve ter um potencial para um alto
desempenho, e ser competente significa ter resultados e desempenho que se traduzam em
sucesso.
- -6
necessidade de contratação ou não.
Figura 5 - Tecnologia no RH
Fonte: jannoon028, Shutterstock, 2019.
A gestão de desempenho também permite que a área de RH acompanhe os profissionais que tem alta
probabilidade de serem promovidos ou demitidos, o que geraria mudanças no dimensionamento do quadro de
pessoal, auxiliando no planejamento de RH (CHIAVENATO, 2014).
Dentro da gestão do desempenho, temos a avaliação de potencial, que abrange diversas ferramentas escolhidas
de acordo com as competências, e as características de um determinado cargo, visando verificar o quanto uma
pessoa teria condições de assumi-lo e contribuindo para a inclusão deste indivíduo no planejamento de carreira.
O planejamento de carreira também é um instrumento de planejamento de RH, pois consiste na definição da
provável trajetória profissional dos indivíduos dentro da organização conforme forem se desenvolvendo. Dessa
forma, permite prever a existência de futuras vagas.
Paralelamente, há o planejamento de sucessão, que também auxilia no planejamento de RH, pois envolve a
identificação e a definição de talentos que, quando preparados, poderão assumir outros cargos (HANASHIRO et.
al, 2008).
Por fim, um instrumento bastante utilizado é o ciclo PDCA ( ), cuja sigla é traduzida comoplan, do, check, act
SAIBA MAIS
Para aprofundar seus conhecimentos sobre gestão de desempenho, seus tipos, métodos e
objetivos, leia o capítulo Gerindo o Desempenho, do livro Gestão do fator humano: uma visão
de Hanashiro et al. (2008).baseada em stakeholders, 
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Por fim, um instrumento bastante utilizado é o ciclo PDCA ( ), cuja sigla é traduzida comoplan, do, check, act
planejar, executar, checar e agir. Trata-se de uma ferramenta comumente utilizada na condução de programas de
qualidade total, para condução de processos de melhoria contínua, pois permite que uma tarefa seja planejada,
colocada em prática, avaliada e, se necessário, ajustada ou replanejada, em um ciclo contínuo.
Fechamento
Neste tema, entendemos que fazer o planejamento de RH é administrar a movimentação das pessoas da
empresa, seja entrando, saindo ou sendo transferidas de área. Além disso, reconhecemos que há diversos
modelos de planejamento de recursos humanos, isto é, formas de se gerir a movimentação das pessoas, sendo a
maioria de caráter operacional e quantitativo, isto é, que visa calcular a quantidade do setor produtivo.
Compreendemos que as etapas de elaboração do planejamento de RH dependem em parte do estilo da
organização, pois empresas mais tradicionais iniciam seu planejamento pela definição de cargos e posições, e as
mais modernas e flexíveis iniciam conhecendo a missão, a visão, os valores, os objetivos estratégicos e as
competências organizacionais.
Por fim, vimos alguns instrumentos que auxiliam no planejamento de RH, que vão de um diagnóstico
organizacional à utilização de softwares.
Referências
CHIAVENATO, I. : o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri:Gestão de Pessoas
Manole, 2014.
HANASHIRO, D.M.M. et al. : uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo:Gestão do fator humano
Saraiva, 2008.
- -1
O planejamento estratégico 
organizacional e o planejamento 
de RH
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
A estratégia organizacional é geralmente elaborada pelos dirigentes e envolve definir como a empresa
enfrentará o mercado para sobreviver e, quem sabe, ter sucesso. Porém, são as pessoas que implementam a
estratégia. Mas como fazer para a estratégia organizacionalse transformar em ações concretas e diárias dos
colaboradores? Essa é uma das funções da área de RH, que por meio do seu planejamento estratégico pode
conduzir a empresa ao sucesso. Você sabe como alinhar a estratégia organizacional com a estratégia de RH?
Entende qual é a relação entre elas? É isso que você vai aprender neste tema. Bons estudos!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender a relação entre o planejamento estratégico organizacional e o de RH, e como eles se 
alinham.
Formas de integração do planejamento 
estratégico corporativo como planejamento de 
RH
O planejamento estratégico corporativo define aonde a empresa quer chegar, como vai chegar lá (caminhos e
recursos) e, principalmente, quem vai conduzir a empresa até a meta traçada.
Isso quer dizer que, mesmo que a empresa tenha um planejamento estratégico muito bem elaborado e todos os
recursos financeiros e materiais disponíveis, sem as pessoas a organização jamais alcançará qualquer objetivo.
Perceba que sem as pessoas a organização não sobrevive. No entanto, não basta um aglomerado de gente
cumprindo com suas responsabilidades, é essencial que eles saibam o porquê e a importância de cada tarefa.
Para tanto, o RH deve estar articulado com as estratégias da empresa, isto é, deve organizar suas políticas e
práticas para alcançar os objetivos. É nesse ponto que entra o planejamento estratégico de RH.
•
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O planejamento estratégico de RH não se limita a apenas definir o número de colaboradores necessário às
atividades da empresa, mas envolve transformar os objetivos e a estratégia organizacional em ações de gestão de
pessoas, estruturando todos os seus subsistemas na direção do sucesso organizacional, sem perder de vista os
objetivos individuais (CHIAVENATO, 2014).
O ideal, e mais apropriado para enfrentar um mercado altamente competitivo, é que o planejamento estratégico
de RH seja elaborado de forma integrada ao planejamento organizacional, ou seja, de forma conjunta. Esse tipo
de planejamento é chamado de planejamento integrado (CHIAVENATO, 2014).
Isso significa dizer que, para os planejamentos serem integrados, o RH deve participar tanto da formulação da
estratégia quanto da implementação, pois possui informações importantes sobre a realidade interna da empresa,
que podem servir à construção da estratégica corporativa (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2010).
Porém, pode-se encontrar também empresas que fazem o planejamento estratégico de RH após o planejamento
estratégico organizacional ficar pronto. Isso consiste em um planejamento adaptativo, em que o RH precisa do
planejamento corporativo para elaborar suas práticas e políticas, ou seja, busca ajustar-se e contribuir para a
implementação do planejamento estratégico organizacional. A desvantagem é que o planejamento estratégico
fica fragmentado como se a gestão das pessoas fosse algo separado da estratégia.
Além disso, existem planejamento de RH que são elaborados de forma segregada, ou seja, sem qualquer
preocupação e articulação com o planejamento estratégico organizacional. É o chamado planejamento autônomo
e isolado de RH que, muitas vezes, busca aplicar as melhores práticas na área de RH, sem se preocupar se elas
são interessantes aos objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2014).
FIQUE ATENTO
Fazer um planejamento organizacional e um planejamento de RH não envolvem simplesmente
traçar decisões futuras, mas decidir o que fazer hoje para se obter resultados futuros.
FIQUE ATENTO
O planejamento estratégico corporativo precisa de um planejamento estratégico de RH bem
estruturado e alinhado para que os objetivos organizacionais sejam cumpridos com excelência.
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Quadro 1 - Formas de planejamento de RH
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em CHIAVENATO, 2014.
Perceba que tanto o planejamento adaptativo quanto o autônomo não estão completamente integrados ao plano
maior da empresa e, portanto, são deficientes em gerar bons resultados corporativos.
Figura 1 - Sucesso organizacional pelo planejamento estratégico
Fonte: Tashatuvango, Shutterstock, 2019.
Assim, um planejamento estratégico de RH para ser efetivo deve incluir a criação de uma cultura e clima
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Assim, um planejamento estratégico de RH para ser efetivo deve incluir a criação de uma cultura e clima
organizacional que sejam favoráveis ao alcance das metas; a gestão de talentos e competências necessárias; a
adoção de uma arquitetura organizacional; um estilo de gestão e modelagem de trabalho adequados; além de
incentivos apropriados que motivem e engajem os colaboradores nos objetivos.
Alinhando o planejamento de RH
O planejamento estratégico de RH deve decidir tudo sobre os recursos humanos necessários para a empresa ter
suas metas atingidas em um determinado tempo. Isso quer dizer que o planejamento estratégico de RH deve ser
uma parte do planejamento estratégico organizacional e, portanto, devem ser coerentes e integrados entre si.
Caracteristicamente há três filosofias que influenciam a estratégia da empresa (CHIAVENATO, 2014), que são:
- planejamento estratégico conservador ou defensivo: é voltado para manter a situação existente, pois busca
mais identificar e solucionar deficiências do que explorar novas oportunidades, isto é, busca bons resultados,
mas sem mudanças radicais.
- planejamento estratégico otimizante ou analítico: é voltado para a adaptabilidade e à inovação, busca ter os
melhores resultados possíveis, minimizando os recursos ou maximizando o desempenho, ou seja, visa a melhoria
contínua.
- planejamento prospectivo ou ofensivo: é voltado para as situações atuais e para o futuro, buscando por meio do
desenvolvimento natural ajustar-se às novas demandas do ambiente e preparar-se para as futura.
Dessa forma, para cada tipo de estratégia organizacional, haverá um tipo de estratégia de RH.
FIQUE ATENTO
Atrair e reter talentos, desenvolver políticas de remuneração, desenvolvimento e promoção
para atender às necessidades atuais e futuras da organização são tarefas da operação de gerir
pessoas. A função real do RH é compreender a necessidade da empresa e ajudá-la a
implementar sua estratégia por meio dos colaboradores.
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Figura 2 - Alinhamento entre o planejamento organizacional e de RH
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em CHIAVENATO, 2014.
O papel do RH muda à medida em que a estratégia organizacional altera seu foco e seus objetivos. Lembre-se de
que parte desse foco da organização tem origem na missão, visão, nos valores e objetivos corporativos.
Na figura a seguir pode-se observar melhor como algumas áreas de RH agem de maneira diferente a partir de
estratégias organizacionais distintas.
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Figura 3 - Comparação entre estratégias de RH
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em CHIAVENATO, 2014.
Assim, na medida em que a empresa adota uma estratégia conservadora e defensiva, por exemplo, visando a
melhorar processos de produção, oferecer produtos de qualidade e baixar custos, toda sua estratégia de RH deve
ser coerente, recompensando a alta produtividade e a qualidade dos produtos e serviços, oferecendo promoções
internas, selecionando e treinando os colaboradores para que fiquem na empresa por longos períodos
(CHIAVENATO, 2014).
Por outro lado, quando a organização adota uma estratégia ofensiva e prospectiva, entende que altos lucros só
são possíveis a partir de projetos inovadores, que são rapidamente transformados em produtos e oferecidos ao
mercado. Nesse sentido, o RH pode estruturar a empresa em pequenas divisões de produtos, autônomas e
SAIBA MAIS
Para entender melhor o processo de alinhamento e conhecer como fazer um planejamento de
RH, em empresas que adotam gestão por competências, leia o subtópico intitulado
“Planejamento organizacional versus planejamento de recursos humanos”, do Capítulo 2, do
livro de Pearson Education do Brasil (2010).
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mercado. Nesse sentido, o RH pode estruturar a empresa em pequenas divisões de produtos, autônomas e
autossuficientes, desenvolvendo constantemente equipes e disponibilizando recursos administrativose técnicos
às unidades (CHAVENATO, 2014).
Por fim, tenha em mente que quando a estratégia de RH está devidamente alinhada à estratégica corporativa, a
probabilidade de se obter vantagem competitiva e alcançar o sucesso é muito maior.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de entender que a relação entre o planejamento estratégico de RH e o
planejamento estratégico corporativo pode ocorrer de três diferentes formas: por meio de um planejamento
adaptativo, integrado ou autônomo. Porém, a forma mais indicada para enfrentar o mercado é o planejamento
integrado. Por fim, você conheceu os diferentes tipos de estratégias organizacionais, que podem ser mais
conservadoras ou ofensivas. E compreendeu que, dependendo do tipo de estratégia da empresa, o RH deve
acompanhar esse estilo, alinhando suas políticas e práticas para sustentar a estratégia corporativa e alcançar
seus objetivos.
Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri:
Manole, 2014.
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. . São Paulo: Pearson Education doAdministração de Recursos Humanos
Brasil, 2010.
EXEMPLO
Quando a empresa tem uma estratégia de RH ofensiva, o papel do RH passa a ser de um
empreendedor que identifica e desenvolve habilidades e talentos humanos essenciais para os
novos negócios.
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Mapeamento de competências
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
É fato consumado que as organizações dependem das pessoas para atingirem seus objetivos estratégicos. Porém,
definir o perfil adequado e as competências necessárias para que os profissionais certos estejam trabalhando na
empresa, não é tarefa fácil. Para tanto, o RH deve ter um mapeamento completo de quais são as competências
existentes e quais deveriam existir na organização. Você sabe como fazer um mapeamento de competências?
Conhece as competências essenciais e mais importantes para as empresas? Quer conhecer? É isso que você vai
entender neste tema. Bom estudo!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• definir o mapeamento de competências, conhecendo sua formulação e aplicação;
• identificar as competências humanas mais valorizadas pelas organizações.
Conceitos e prática do mapeamento de 
competências
Na atualidade, diante do contexto instável no qual as organizações operam, é essencial alinhar a estratégia da
empresa com as ações de RH, pois esse é um importante caminho para se atingir os objetivos e metas
organizacionais. Tal alinhamento inicia-se pelo mapeamento de competências.
Porém, isso não é simples, pois para se fazer um correto mapeamento é necessário que se saiba descrevê-las
adequadamente. Não se trata de apenas relatar funções e atividades, trata-se de apresentar desempenhos
objetivos, explícitos e específicos, que possam ser observados e mensurados (BRANDÃO, 2017).
Isso quer dizer, na descrição de uma competência é necessário que se coloque o comportamento esperado,
indicando exatamente o que o profissional deve ser capaz de fazer.
Nesse sentido, as descrições devem sim ter um verbo de ação, que possa ser observada por qualquer pessoa que
•
•
EXEMPLO
É comum encontrar descrições abstratas como “o profissional deve ser capaz de refletir sobre
seu papel na equipe”, “deve compreender as rotinas de trabalho”. Mas como medir se ele
reflete sobre seu papel, ou se compreende as rotinas? Esse é o papel do mapeamento de
competências.
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Nesse sentido, as descrições devem sim ter um verbo de ação, que possa ser observada por qualquer pessoa que
se propuser a avaliar o profissional. Entretanto, dizer que o colaborador deve internalizar crenças e valores
sustentáveis, não caracteriza uma competência. O correto é que se descreva assim: propor ações para promover
a economia de recursos naturais (BRANDÃO, 2017).
Além disso, a descrição de uma competência deve ser específica e apresentar, sempre que possível, as condições
e/ou os critérios (velocidade, frequência, qualidade, quantidade, exatidão etc.). Portanto, “propor ações mensais
que promovam a economia de recursos naturais em seu departamento” pode ser considerado uma competência
individual bem descrita (BRANDÃO, 2017.
O mapeamento de competências pode ser considerado um processo de diagnóstico, que visa a verificar a lacuna
entre as competências existentes e as necessárias para a empresa atingir seus objetivos estratégicos (BRANDÃO,
2017).
Figura 1 - Competências
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2019.
Para tanto, o primeiro passo do mapeamento é definir as competências individuais e organizacionais necessárias
FIQUE ATENTO
Ao se descrever a competência de forma específica, incluindo condições e critérios, deve-se
evitar descrições muito longas, ambíguas, com especificações óbvias, redundantes, termos
técnicos e estrangeiros.
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Para tanto, o primeiro passo do mapeamento é definir as competências individuais e organizacionais necessárias
para a empresa obter o sucesso desejado. O segundo, é levantar as competências existentes na organização. E,
por fim, deve-se comparar ambos os dados identificando as diferenças, que por sua vez permitirão delinear
ações de RH.
Esse mapeamento das competências (existente e desejadas) pode ser feito por meio de técnicas de pesquisa
social, como análise de documentos, entrevistas individuais, grupo focal, questionário e observação, que
permitam identificar com certa precisão as competências relevantes para a empresa, como resume a figura a
seguir.
Figura 2 - Técnicas de mapeamento de competências
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em BRANDÃO, 2017.
Uma técnica que merece destaque é a análise documental, que envolve estudar, analisar e interpretar
documentos da organização (visão, missão, posicionamento no mercado, valores, diretrizes, relatórios, políticas
etc.), para se obter indícios de competências que sejam importantes. Possui três etapas: i) a pré-análise, em que
se define os objetivos do estudo, os documentos a serem analisados e os indicadores para interpretar o
conteúdo; ii) a análise, que consiste na codificação e categorização das informações, criando a descrição das
competências; iii) e o tratamento dos resultados, que envolve analisar a frequência com que certas competências
apareceram nos documentos, conforme ilustra a figura a seguir.
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Figura 3 - Tratamento quantitativo de resultados da análise documental
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em BRANDÃO, 2017.
Assim, quanto maior a frequência com que uma competência aparece, maior sua importância. Outra forma é
fazer um estudo qualitativo, em que a importância da competência é medida pela relevância do documento em
que ela aparece, ou seja, uma competência que consta na missão da empresa terá mais importância que uma
outra que aparece em um relatório gerencial (BRANDÃO, 2017).
Os resultados do mapeamento de competência são facilmente aplicáveis em muitas ações de RH, como
(BRANDÃO, 2017):
- em diagnósticos de necessidades de capacitação e planejamento educacional, de modo que as competências
faltantes possam ser desenvolvidas;
- no recrutamento e seleção, atraindo e selecionando aqueles que possuem as competências desejadas;
- na construção de trilhas de aprendizagem, ou seja, de caminhos alternativos e flexíveis de aprimoramento
pessoal e profissional, desenvolvendo competências relevantes para a empresa e para o colaborador;
- nas avaliações de desempenho, usando as competências descritas como indicadores de desempenho;
- nas políticas e práticas de retribuições, de modo que sejam construídas para estimular o profissional a
desenvolver e aplicar as competências relevantes ao alcance dos objetivos organizacionais (BRANDÃO, 2017).
Por fim, lembre-se que as etapas são: fazer o mapeamento das competências organizacionais e individuais
(existentes e necessárias) de todos os cargos e funções; fazer a mensuração e a comparação dessas
competências, analisando em que medida as competências desejadas estão presentes na organização, gerando,
assim, informações para a área de treinamento e desenvolvimento.
Competênciasessenciais mais valorizadas
O processo de globalização e a crescente complexidade no mundo dos negócios, associados às exigências dos
consumidores por produtos e serviços com maior valor agregado, levaram as organizações a aprimorarem seus
processos e estruturas, de forma a serem mais responsivas às demandas do mercado e garantir competitividade.
Isso automaticamente reflete no perfil dos profissionais que a organização precisa e deseja ter, afinal, para
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Isso automaticamente reflete no perfil dos profissionais que a organização precisa e deseja ter, afinal, para
enfrentar um contexto diferente são necessárias pessoas diferentes.
Entenda que, desde 1990, quando se deu o início da globalização e da Era da Informação, as organizações
tiveram que mudar sua forma de gerir as pessoas, pois elas passaram de simples coadjuvantes a atores
principais da história de sucesso da organização. Deixaram de ser figuras passivas e objetos de controle, para
serem ativos, de modo que o desenvolvimento das pessoas gera o desenvolvimento da organização e vice-versa
(DUTRA, 2017).
Figura 4 - Fator humano é essencial no desenvolvimento da organização
Fonte: Jesus Cuadrado, Shutterstock, 2019.
Consequentemente, gerou a necessidade de mudança na cultura da empresa, que passou a estimular e apoiar
competências relacionadas a atitudes autônomas e resolutivas, proativas e inovadoras, pois são essas que
colocam a empresa na frente dos concorrentes.
Dentre esses atributos, o comprometimento vem ganhando cada vez mais destaque devido à necessidade de se
ter um diferencial competitivo. É também a competência mais desafiadora para a área de RH, pois garantir e
sustentar o comprometimento das pessoas só é possível na medida em que elas percebem que, trabalhar para
atingir os objetivos da empresa, acarretará valor e benefícios para si próprio (DUTRA, 2017).
Assim, muitas são as competências valorizadas pelas empresas como, por exemplo, ter automotivação, isto é,
capacidade de manter-se motivado diante de adversidades; ter habilidade de trabalho em equipe e de lidar com
diferentes pessoas; possuir comunicação clara e objetiva; saber negociar especialmente em situações de conflito;
ter bom relacionamento interpessoal e buscar aprimoramento e desenvolvimento contínuos de seus
FIQUE ATENTO
Perceba que todas as mudanças no contexto interno e externo fizeram com que as empresas
deixassem de exigir um perfil obediente e disciplinado, para requererem um perfil autônomo e
empreendedor.
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ter bom relacionamento interpessoal e buscar aprimoramento e desenvolvimento contínuos de seus
conhecimentos, entre outros.
Porém, cada uma dessas será mais ou será menos importante para a empresa, dependendo de fatores
particulares de cada uma, e podem mudar sua relevância dependendo do setor onde o profissional atua. Por
exemplo: para uma empresa de serviços contábeis, ter automotivação pode ser uma competência menos
importante do que para uma empresa de treinamentos de alta performance.
Por fim, pode-se dizer que as competências mais valorizadas e que independem do ramo de atividade, cultura,
estilo de gestão ou outra qualquer característica da organização, são as competências que envolvem a
capacidade de ser criativo, ter iniciativa, ter comprometimento e ser flexível.
Fechamento
Neste tema, você compreendeu que o mapeamento de competências pode ser realizado por meio de diferentes
técnicas, que vão desde a análise de documentos até entrevistas individuais e questionários. Ainda, entendeu que
os resultados do mapeamento podem ser aplicados tanto nos processos de seleção quanto nos programas de
treinamento e desenvolvimento, na formulação dos critérios de avaliação de desempenho, entre outras coisas.
Por fim, você conheceu algumas competências importantes e as mais valorizadas pelas organizações.
Referências
BRANDÃO, H. P. Mapeamento de competências: ferramentas, exercícios e aplicações em gestão de pessoas. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 2017.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos, instrumentos e experiências. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
SAIBA MAIS
Leia o capítulo intitulado “Conceitos básico e sua articulação nas organizações”, do livro de
Dutra (2017), para conhecer de forma profunda as mudanças que foram ocorrendo no cenário
e como isso interferiu nas organizações e no que elas priorizam.
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Fatores intervenientes do 
planejamento de RH
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
A área de RH tem o importante papel de fazer a gestão das pessoas, planejando a composição do quadro de
pessoal. Nesse sentido, deve atrair e envolver os colaboradores mais adequados, para que eles queiram se
dedicar às metas da empresa. Porém, há fatores que interferem nesse planejamento de modo que a área de RH
deve acompanhá-los para fazer uma boa gestão de pessoas. Você sabe que fatores são esses que podem
influenciar no planejamento de RH? Sabia que é possível usar esses fatores para gerar motivação e dar sentido
ao trabalho? Quer aprender mais? Bom estudo!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• reconhecer os fatores intervenientes do processo de planejamento, como o absenteísmo, a rotatividade e 
os custos operacionais;
• como reutilizar a influência desses fatores no processo de planejamento – o significado do trabalho.
Absenteísmo
Fazer o planejamento de RH consiste em arquitetar e provisionar o quadro de pessoal da organização. Porém, m
esmo quando a empresa projeta adequadamente seu quadro de pessoal, sabe-se que nem sempre ele está
completo no dia a dia, pois existem fatores que interferem nisso.
Normalmente, o quadro real de pessoas trabalhando na empresa é menor do que o quadro provisionado, pois
sempre há faltas, isto é, absenteísmo.
O absenteísmo corresponde a todas as ausências ocorridas dentro de um certo período, incluindo faltas, atrasos,
licenças, férias e afastamentos. Pode ser calculado a partir da fórmula exposta a seguir (CHIAVENATO, 2014).
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Figura 1 - Cálculo do índice de absenteísmo
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em CHIAVENATO, 2014.
Assim, o cálculo do absenteísmo, ou do tempo de trabalho perdido, é feito pela soma da quantidade de horas que
as pessoas estiveram ausentes no mês, dividido pela multiplicação do número médio de colaboradores do mês,
com o número de horas ou dias trabalhos no mês (CHIAVENATO, 2014).
Dessa forma, quando o índice estiver entre 3% e 5%, pode ser considerado normal, quer dizer que a empresa
está contando com cerca de 95% da sua força de trabalho. Índices acima disso podem ser um sinal de que algo
não tem motivado as pessoas permanecerem na empresa (CHIAVENATO, 2014).
O índice de absenteísmo é fortemente afetado pela capacidade profissional e pela sua motivação para o trabalho,
além de fatores interno e externos ao trabalho.
Dentre as causas do absenteísmo estão as doenças, acidentes, problemas de transporte, responsabilidades
familiares, bem como a falta de motivação, de incentivo, problemas com a liderança ou com os colegas, conflito
entre os valores do indivíduo e da organização etc. (FRANÇA, 2014).
Por fim, para se fazer um estudo aprofundado das causas do absenteísmo, é necessário investigar documentos da
FIQUE ATENTO
Quando for fazer o cálculo de absenteísmo, preste atenção para que a unidade de medida
utilizada seja sempre a mesma, ou seja, se preferir usar “horas de trabalho” deve-se
transformar todos os dados em horas.
EXEMPLO
Organizações modernas buscam incentivar a presença e desestimular a ausência por meio de
políticas e práticas gerenciais e culturais que recompensam e desenvolvem atitudes, valores e
objetivos relacionados à participação das pessoas na vida organizacional.
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Por fim, para se fazer um estudo aprofundado das causas do absenteísmo, é necessário investigar documentos da
empresa como atestados médicos, ficha do colaborador, relatórios de avaliação de desempenho entre outros,
visando a entender os reais motivos das ausências.
Rotatividade
A rotatividade consiste no fluxo de entrada e saída de profissionais da empresa. Fazero cálculo da rotatividade é
uma atividade direcionada a um dos subsistemas de RH denominado manutenção de pessoal, pois visa a
administrar e manter o quadro de colaboradores adequado ao cumprimento das necessidades da organização
(CHIAVENATO, 2014).
São consideradas entradas todas as contratações que a empresa faz, seja de colaboradores diretos ou terceiros.
Já as saídas são todos os desligamentos, demissões ou aposentadorias, em relação à média de colaboradores
existentes em um certo período.
A fórmula mais utilizada está ilustrada na figura a seguir.
Figura 2 - Fórmula de cálculo da rotatividade
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em CHIAVENATO, 2014.
Perceba que esta fórmula não considera o fluxo de entradas, mas o montante total de efetivos em um certo
período.
Os desligamentos podem ocorrer por inciativa do colaborador, quando este decide romper com o contrato de
trabalho por motivos diversos, sejam pessoais ou profissionais. Normalmente, a decisão de desligar-se depende
do quanto o colaborador se sente satisfeito com seu trabalho e quanto vislumbra que existam opções melhores
fora da empresa (CHIAVENATO, 2014).
Outra forma é o desligamento por decisão da empresa, visando a substituí-lo por um profissional mais adequado
às suas necessidades, corrigir um erro de seleção, ou reduzir o quadro de pessoal.
Via de regra, o fluxo de desligamentos e aposentadorias deve ser compensado pelo fluxo de admissões. Caso
contrário, a empresa perde sua capacidade produtiva e uma compensação precisa ser criada, como o
desenvolvimento de novas habilidades e redistribuição de responsabilidades ao pessoal efetivo.
Entenda que essa rotatividade tem um custo, conforme mostra a figura a seguir.
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Figura 3 - Custos da rotatividade
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em CHIAVENATO, 2014.
Por fim, saiba que qualquer que seja o motivo das saídas, é sempre bom realizar a entrevista de desligamento,
pois, a partir dela, a empresa poderá ter uma noção mais clara dos reais motivos do desligamento e das
percepções dos colaboradores sobre suas práticas e políticas internas.
Mudanças nos requisitos
Após a globalização dos mercados, as palavras mudança e imprevisibilidade tornaram-se uma constante na vida
das organizações. Processos de mudança, ajuste e adaptação afetam não só os negócios como as pessoas que dele
fazem parte. Tudo isso por causa dos avanços tecnológicos e das transformações no ambiente externo (leis,
economia, política, exigências dos consumidores, novos concorrentes etc.) que exigem das empresas novas
formas de organização e configuração de sua estrutura e gestão, produtos e serviços inovadores e com mais
qualidade (CHIAVENATO, 2014).
Consequentemente, os requisitos da força de trabalho também vêm sofrendo alterações, pois para enfrentar um
ambiente tão diferente são necessárias habilidades, conhecimentos e atitudes diferentes. Porém, muitos
segmentos profissionais estão se tornando deficientes dessas novas competências exigidas, pois não estão sendo
devidamente preparados pelas escolas de formação para atenderem a essa nova demanda das empresas
(CHIAVENATO, 2014).
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Figura 4 - Profissionais precisam estar capacitados às novas exigências do mercado
Fonte: Jirsak, Shutterstock, 2019.
Tal situação afeta diretamente o planejamento de RH, na medida em que se torna mais difícil encontrar
profissionais capacitados às tarefas propostas. Isso gera perdas para a organização, pois seus produtos e
serviços acabam por ter menos qualidade, a produtividade diminui, aumentam os acidentes e as queixas dos
clientes, além da perda de competitividade.
A importância de alcançar pessoas em trabalhos 
que tenham identidade com elas – o trabalho 
significativo como gerador de motivação
Para que a empresa tenha menos perdas, as organizações precisam rever suas práticas e políticas de gestão de
pessoas, no intuito de neutralizar a influência dos fatores intervenientes do planejamento de RH.
Uma das principais formas de se fazer isso é por meio da identificação da pessoa com o trabalho. Ou seja, fazer
com que o trabalho tenha características que o torne significativo, articulando elementos que compõem os
cargos como (CHIAVENATO, 2014):
- autonomia: é o quanto se permite que o profissional tome decisões por si só, organize, priorize as tarefas e
resolva problemas;
- variedade: é o quão amplas ou restritas são as atividades do cargo;
- identidade: é o grau em que a pessoa pode executar e completar uma unidade inteira do trabalho, podendo
identificar os resultados do seu esforço.
- significado: é a noção de interdependência do cargo com outros cargos e da contribuição do trabalho no
departamento ou na empresa como um todo;
- retroação: é o nível de retorno que o profissional tem sobre seu trabalho, ou seja, o quanto os outros dizem que
seu trabalho está bom ou não, de modo que quanto mais retorno mais condição de se adequar ele tem.
Assim, quanto mais autonomia, variedade, identidade, significado e retroação, mais o trabalho terá sentido e será
interessante para o colaborador, eliminando, assim, o absenteísmo e a rotatividade.
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Outras formas de reduzir o impacto da rotatividade são: congelar admissões, cortar horas extras, reduzir a
jornada provisoriamente, permitir que parte do trabalho seja feito em casa ( ) e o aprimoramentohome office
contínuo das pessoas (CHIAVENATO, 2014).
Além disso, pode-se também fazer entrevistas de aconselhamento, compensações, incentivos para desenvolver
autodisciplina, horários variáveis, políticas de promoção, instalação de creches, entre outros serviços sociais
(FRANÇA, 2014).
No que diz respeito aos impactos das mudanças nos requisitos das pessoas, a organização pode aproveitar a
baixa qualificação para contratar profissionais a um custo baixo e propor seu desenvolvimento dentro da
empresa, oferecendo, assim, o aprendizado que as escolas convencionais não oferecem. Em contrapartida, a
organização exige que o profissional permaneça na empresa por um tempo igual à duração do curso realizado,
por exemplo, se a empresa pagou uma especialização de dois anos, o colaborador deve permanecer por mais
dois anos na empresa após o término do curso. Isso gerará forte compromisso nas pessoas, pois sabem e sentem
que a empresa está acreditando e investindo nelas e, por isso, se sentirão impelidas a retribuir com seu esforço e
dedicação.
Fechamento
Neste tema, você entendeu que o absenteísmo engloba todas as ausências no trabalho, que a rotatividade é o
fluxo da contratação e do desligamento, e que estes, junto com as mudanças nos requisitos dos profissionais,
tornam-se fatores que interferem no planejamento de RH, pois causam perdas quantitativas e qualitativas na
força de trabalho.
Além disso, compreendeu que para neutralizar esses intervenientes, a organização deve buscar formas de tornar
o trabalho mais significativo e interessante aos colaboradores, mexendo nos elementos do cargo, investindo em
treinamentos, flexibilizando horários, dando incentivos, entre outras coisas.
FIQUE ATENTO
Entenda que melhorar a condição de trabalho e resgatar a motivação do colaborador é,
geralmente, melhor do que o desligamento, pois os efeitos deste não impactam só no
profissional desligado, afetam sua equipe e a organização como um todo, gerando angústias,
inseguranças, insatisfações etc.
SAIBA MAIS
Leia no capítulo 7, do livro de Robbins (2009), o tópico intitulado “programas de envolvimento
dos funcionários”, no qual o autor traz explicações sobre o conceito deste programa, além de
exemplos e relação com a motivação.
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Referências
CHIAVENATO, I. : o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri:Gestão de pessoas
Manole, 2014.
FRANÇA, A. C. L. conceitos, ferramentas e procedimentos. 11. reimp. SãoPrática de Recursos Humanos – PRH:
Paulo: Atlas, 2014.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed., 6. reimp. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
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Gestão do quadro de pessoal
Taciana Lucas de Afonseca Salles
Introdução
Atualmente, há a percepção de que