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CAPÍTULO 6
VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS
PROF. REGINALDO OTTO NAU.
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Aprender a ter uma visão sistêmica.
 Conhecer as abordagens de processos.
 Identifi car como calcular a produtividade.
 Diferenciar efi ciência e efi cácia.
 Conhecer indicadores de desempenho.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
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VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Caro acadêmico, no capítulo anterior compreendemos os princípios e conceitos 
básicos da qualidade. Reconhecemos a contribuição dos gurus da qualidade e 
tivemos uma visão do que é a Gestão da Qualidade. 
Dando continuidade aos nossos estudos, aprenderemos neste capítulo a ter 
uma visão sistêmica, muito importante para conseguirmos resultados acima do 
esperado, com qualidade, e sairmos na frente no mercado competitivo. 
Devido à concorrência dos mercados, as organizações tendem a tornar-
se cada vez mais produtivas, e a partir disto vêm efetuando avaliações de sua 
produtividade, dentro deste contexto entenderemos a infl uência da produtividade 
em busca da competitividade. Entenderemos também o que é efi ciência e efi cácia. 
No mundo das empresas, devemos ter informações cada vez mais precisas 
com relação à qualidade, por fi m, entenderemos como representar nossos 
processos em números, apreendendo assim, o que são indicadores de desempenho 
e a sua importância para a produtividade.
Vamos lá!
CRIANDO UMA VISÃO SISTÊMICA
As organizações não vivem sozinhas ou isoladas do mundo. Elas vivem, 
interagem e operam no meio ambiente no qual estão instaladas. Neste ambiente, 
podem existir outras empresas que podem cooperar ou competir com ela. É do 
ambiente que as empresas tiram seus recursos, os transformam e devolvem como 
produtos ou serviços através de sua atividade organizacional. É neste sentido que 
as empresas trabalham como “sistemas”, isto é, um conjunto de atividades que 
estão integradas para criar valor e riqueza. 
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Para Chiavenato (1999, p. 74), “um sistema pode ser defi nido 
como um conjunto integrado de partes, íntima e dinamicamente 
relacionadas, que desenvolve uma atividade ou função e é destinado 
a atingir um objetivo específi co”.
Sistema é um conjunto de partes que interagem e se 
interdependem, formando um todo único com objetivos e propósitos 
em comum, efetuando sinergicamente determinada função 
(OLIVEIRA, 2004, p. 15).
Para Martins e Laugeni (2006, p. 11), “sistema é um conjunto de elementos 
inter-relacionados com um objetivo comum”. Na fi gura a seguir, temos uma 
representação clássica de um sistema organizacional.
Figura 52 – Representação de um sistema organizacional
Fonte: Martins e Laugeni (2006, p. 11).
Podemos visualizar, na Figura 52, que a visão sistêmica é composta de 
três elementos básicos: as entradas (inputs), as saídas (outputs), que estão 
relacionados com a fronteira do sistema, e o processo de transformação. A 
fronteira do sistema é o ambiente onde a empresa está inserida, criando relações 
com este meio. É a separação entre o que é a empresa e o que é o ambiente que 
a envolve externamente.
Os inputs são todos os recursos utilizados na produção de bens ou serviços, 
quer eles sejam diretos (incorporados ao produto fi nal) ou indiretos (máquinas, 
equipamentos, energia).
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VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
Ambiente aqui é 
defi nido como “tudo 
aquilo que envolve 
externamente uma 
organização, ou 
seja, tudo aquilo 
que está além das 
fronteiras ou limites 
da organização” 
(CHIAVENATO, 1999, 
p. 78).
A função de transformação pode ser defi nida como um conjunto 
de atividades que transformam um bem ou serviço em outro de maior 
utilidade, e é devolvida ao ambiente. Ambiente aqui é defi nido como 
“tudo aquilo que envolve externamente uma organização, ou seja, 
tudo aquilo que está além das fronteiras ou limites da organização” 
(CHIAVENATO, 1999, p. 78).
Os outputs são os produtos manufaturados, informações 
fornecidas, serviços prestados, que foram transformados dentro do 
sistema e devolvidos ao ambiente. Segundo Slack, Chambers e 
Johnston (2009), a diferença que temos que ter em mente quanto 
a produtos ou serviços é sua tangibilidade, ou seja, produtos são 
tangíveis, podem ser tocados fi sicamente. Por exemplo, um jornal, 
livro ou um rádio. Geralmente, serviços são intangíveis, ou seja, 
você não pode tocar, como serviço de consultoria, corte de cabelo, 
manutenção mecânica, embora possa sentir ou comprovar os 
resultados destes serviços.
A diferença que 
temos que ter em 
mente quanto a 
produtos ou serviços 
é sua tangibilidade
Para aprofundar seus estudos sobre VISÃO SISTÊMICA, 
sugerimos a leitura do artigo “O que é visão sistêmica”, de Eline 
Rasera. Disponível em: <http://www.ibe.edu.br/o-que-e-visao-
sistemica/>. 
Lembre-se de que os sistemas podem ser constituídos de subsistemas. 
Por exemplo, os departamentos das empresas divididos por área (engenharia, 
fi nanceiro, recursos humanos, produção) que interagem através de sistemas 
interligados e integrados.
Todas as operações produzem produtos ou serviços através da 
transformação de entradas e saídas. 
Todas as operações 
produzem produtos 
ou serviços através 
da transformação de 
entradas e saídas. 
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Atividade de Estudos: 
1) Agora que você já estudou um pouco sobre visão sistêmica, 
verifi que e liste algumas atividades que podem ser tratadas como 
tangíveis ou intangíveis existentes em seu ambiente de trabalho.
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A visão sistêmica é muito importante para o sistema da qualidade. Por ser 
um sistema dinâmico, formado por diversas atividades que visam à melhoria 
contínua dentro da organização, tem como princípios fundamentais: foco no cliente 
e na qualidade em primeiro lugar; melhoria contínua de produtos e processos; 
envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos humanos 
(CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007).
De uma forma geral, a visão sistêmica é a habilidade de tomar decisões 
de acordo com o cenário da empresa, ou seja, ponderando todos os fatores 
que infl uenciam no seu funcionamento. O profi ssional que, de certa forma 
compreende o funcionamento da empresa onde atua, tende a trazer resultados 
acima do esperado.
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Uma das dúvidas mais frequentes na área dos negócios é a diferença entre 
efi ciência e efi cácia. As defi nições são muito parecidas, de acordo com Peter 
Drucker, o pai da Administração moderna, que defi ne os termos da seguinte 
forma: "a efi ciência consiste em fazer certo as coisas: geralmente está ligada 
ao nível operacional, como realizar as operações com menos recursos – menos 
tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima etc.…”. "Já 
a efi cácia consiste em fazer as coisas certas: geralmente está relacionada ao 
nível gerencial".
O autor Chiavenato (1999, p. 6) apresenta um quadro demonstrando melhor 
a diferença entre efi ciência e efi cácia, veja:
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VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
Quadro 44 – Diferenças entre efi ciência e efi cácia
Fonte: Chiavenato (1999, p. 6).
Segundo Chiavenato (1999, p. 6), as medidas de efi ciência 
podem ser o custo do trabalho, a utilização de equipamento, 
manutenção de máquinas e o retorno do capital investido, por 
exemplo. A efi ciência signifi ca fazer as coisas bem e corretamente. 
Contudo, a efi ciência é necessária, mas não é sufi ciente.Deve 
haver efi cácia, principalmente, o que signifi ca atingir os objetivos e 
os resultados. A efi cácia relaciona-se com os fi ns e os propósitos. 
É o grau em que a administração consegue atingir seus objetivos. 
É a medida que aquele cuja unidade de trabalho alcança 
diariamente as metas de produção em termos de quantidade e 
qualidade de resultados.
Assim, para melhor entendermos a efi cácia, é a medida 
de quão próximo se chegou aos objetivos estabelecidos. Já a 
efi ciência, é a relação entre as saídas (output) e as entradas 
(inputs). É um conceito muito importante para a área da qualidade, 
principalmente no que diz respeito a medidas de desempenho, que 
veremos mais adiante.
Assim, para melhor 
entendermos a 
efi cácia, é a medida 
de quão próximo se 
chegou aos objetivos 
estabelecidos. Já a 
efi ciência, é a relação 
entre as saídas 
(output) e as entradas 
(inputs).
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
ABORDAGEM DE PROCESSOS
Vimos que a produção de bens acompanha o homem desde a sua origem, 
quando o homem pré-histórico polia a pedra, a fi m de transformá-la em um 
utensílio mais efi caz. Todos os mecanismos empregados para a transformação de 
bens, ou seja, inputs em outputs, são chamados de processos. 
Todos nós estamos acostumados com este termo, mas devido a sua utilização 
generalizada, pode gerar problemas de interpretação devido à quantidade de 
signifi cados que ela possui. Aqui, apresentaremos algumas defi nições que nos 
darão um melhor entendimento para este termo, que será direcionado para 
operações de manufatura (produção de bens) ou para operações de serviços. 
Os autores Slack, Chambers e Johnston (2009) defi nem processo como 
sendo o arranjo de recursos que produzem alguma mistura de produtos e serviços. 
Observando o funcionamento de cada operação, você verá que ela é feita de 
vários processos, que podem ser chamados de “unidades” ou departamentos. O 
quadro a seguir demonstra algumas operações em função de seus processos.
Quadro 45 – Exemplo de operações descritas em termos de seus processos
Operação Alguns inputs da operação
Alguns dos 
processos da 
operação
Alguns dos 
outputs da 
operação
Linha aérea
Avião
Pilotos
Passageiros
Equipe de Terra
Check-in
Transportar 
passageiros
Transportar 
cargas
Cuidar dos 
passageiros
Passageiros 
e cargas 
transportados
Fabricante 
de comida 
congelada
Comida fresca
Operadores
Processamento 
de comida
Compra de 
insumos
Preparação 
de comida
Empacotamento
Comida congelada
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
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VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
De acordo com o autor Paim et al. (2009), os processos estão intrinsecamente 
relacionados aos fl uxos de objetos nas organizações, sejam eles objetos materiais, 
informações, capital, conhecimento, ideias ou desenvolvimento, ou desenrolar 
dos fl uxos de objetos.
Todo trabalho realizado em uma organização faz parte de um processo. Não 
existe um produto ou serviço sem um processo. A abordagem de processos cruza 
as funções para focalizar o cliente, conforme demonstra a Figura 53. 
Figura 53 – Abordagem de processos com foco no cliente
Fonte: O autor.
Na abordagem por processos, o foco é uma visualização estruturada do 
trabalho da organização. Os benefícios da abordagem por processos podem ser 
defi nidos como:
• Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e 
compartilhamento de responsabilidade;
• Sistema gerencial descentralizado, estimulando a cooperação e a 
comunicação direta;
• Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados 
da equipe (fi m do individualismo);
• As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes;
• Quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do todo.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
A norma ISO 9001:2008 promove a adoção de uma abordagem 
de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria 
da efi cácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a 
satisfação do cliente pelo atendimento de seus requisitos. 
Na Figura 54, podemos visualizar um modelo de sistema de gestão da 
qualidade baseado em processos.
Figura 54 – Sistema de gestão de qualidade baseado em processos
Fonte: NBR ISO 9001:2008 (2017).
Segundo a norma ISO 9001 (2008), uma vantagem da abordagem de 
processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos 
individuais dentro do sistema de processo, bem como sua combinação e interação, 
conforme pudemos ver na Figura 53.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), o gerenciamento dos processos deve 
ser aplicado em todos os departamentos da empresa. Este gerenciamento torna 
possível atender à satisfação dos clientes internos e externos, pois ocorre no dia 
a dia das empresas e permite a tomada de ações corretivas sempre que algum 
aspecto não estiver sendo atendido.
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VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
Caso você queira aprofundar seu estudo na abordagem por 
processos, poderá fazer a leitura do livro PAIM, Rafael; CARDOSO, 
Vinícius; CAULLIRAUX, Heitor; CLEMENTE, Rafael. Gestão de 
Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
PRODUTIVIDADE
Atualmente, o termo produtividade tem sido usado exaustivamente pelas 
empresas, apesar de ser um termo bastante antigo. Segundo Martins e Laugeni 
(2006), foi utilizado por Littre, em 1883, como sinônimo de capacidade para 
produzir. No início do século XX, o termo assumiu outro signifi cado, ou seja, a 
relação entre o produzido (output) e os recursos empregados na produção (input).
Segundo a Comunidade Econômica Europeia, produtividade é “o quociente 
obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de produção” (MARTINS; 
LAUGENI, 2006, p. 13).
Com os trabalhos de Frederick W. Taylor, que é considerado o 
pai da Administração Científi ca, surgiu o termo Produtividade, isto é, 
a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processo 
de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade 
com o menor custo possível (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 2).
Podemos defi nir a produtividade como sendo a medida 
da efi ciência com que recursos de entrada de um sistema são 
transformados em saídas. Simplifi cando este conceito, podemos ter 
a fórmula da Figura 55.
Figura 55 – Produtividade
Fonte: O autor.
Produtividade, 
isto é, a procura 
incessante por 
melhores métodos de 
trabalho e processo 
de produção, com 
o objetivo de se 
obter melhoria da 
produtividade com o 
menor custo possível
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
A produtividade pode ser tida como o segredo para a sobrevivência 
das empresas no mercado. É a relação entre os recursos utilizados para 
a produção e o produto fi nal. É o resultado da capacidade de produzir. 
Vamos a um exemplo.
A produtividade 
pode ser tida como 
o segredo para 
a sobrevivência 
das empresas no 
mercado.
Qual a efi ciência econômica de uma empresa que teve custos 
de materiais e processos de R$ 75.000,00 para gerar uma receita de 
R$ 90.000,00?
Nossa fórmula para o cálculo da produtividade é:
Solução:
 = 1,20 ou 120%
Com este resultado, podemos dizer que a empresa teve um 
rendimento de 20% a mais sobre seus custos, ou uma produtividade 
de 120%.
Martins e Laugeni (2006, p. 9) dizem que “o estudo e a avaliação da 
produtividade vem recebendo atenção crescente dos empresários, pois são 
concordes que aí está o único caminho da sobrevivência da empresa a médio e 
longo prazos”.
A forma de medir ou avaliar a produtividade em uma empresa tem sido foco 
de estudos entre muitos pesquisadores. Existem várias formas de avaliação da 
produtividade, sendo cada uma com a característica da própria empresa, e pode 
ter suas próprias vantagens e desvantagens. 
Medir a efi ciência dos processos produtivos é de suma importância para as 
empresas de manufatura, visto que éo resultado dos recursos consumidos versus 
o produto fi nal.
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VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
As medidas de produtividade devem ser vistas como instrumentos auxiliares 
na detecção de problemas e no acompanhamento dos sistemas de produção a 
que se referem. Para isso, faz-se necessário trabalhar em uma série interminável 
de variáveis que nos trazem uma quantidade muito grande de dados para auxiliar 
no processo da tomada de decisão (BORGES; NETO,1993 apud CORRÊA, 2010).
Os Indicadores de Produtividade são ligados à efi ciência dos processos, 
tratando da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços. Esses 
indicadores são muito importantes, uma vez que permitem uma avaliação precisa 
do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Além disso, devem 
andar lado a lado com os Indicadores de Qualidade para que ocorra o equilíbrio 
necessário ao desempenho global da organização (CORRÊA, 2010).
A medida da produtividade nacional é função do Instituto 
Brasileiro de Geografi a e Estatística (IBGE), que periodicamente 
disponibiliza os indicadores. Os mais usuais são o produto nacional 
bruto (PNB), o produto interno bruto (PIB) e o PIB dividido pela 
população (PIB per capita) (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 15). 
Estas informações podem ser acessadas no site do IBGE: <www.
ibge.gov.br>. 
A medição da produtividade representa a relação entre duas unidades 
de medidas diferentes, normalmente. Profi ssionais de diversas áreas, como 
engenheiros, economistas, administradores, usam diferentes formas de medir e 
as mais comuns são:
• Produtividade Total: se refere a todas as entradas e saídas.
• Produtividade Parcial: se refere a uma única entrada ou saída.
Estas medidas ou índices de produtividade são realizados pelas empresas 
de acordo com o objetivo que se quer alcançar. O resultado destas medições é 
chamado também de efi ciência, que é um problema na maior parte das empresas 
hoje, pois a busca para a efi cácia é constante, para se tornarem cada vez mais 
competitivas.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Existe uma ferramenta chamada “O Termômetro da Indústria”. 
É uma ferramenta interativa que apresenta o desempenho recente 
da indústria brasileira. A situação da indústria é identifi cada pela 
combinação de um conjunto de indicadores. Estas informações estão 
disponíveis no site: <http://termometro.portaldaindustria.com.br/>.
Atividades de Estudos: 
Agora que você já estudou um pouco sobre produtividade, 
vamos a alguns cálculos.
1) Determinar a produtividade de uma empresa fabricante de peças 
automotivas, que em um mês produziu 40.000 peças que foram 
vendidas a R$ 25,00 a unidade. Para fabricar e vender estas 
peças, a empresa teve uma despesa de R$850.000,00. 
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2) Qual a efi ciência econômica de uma empresa que incorreu 
em custos de R$ 150.000,00 para gerar uma receita de R$ 
176.000,00? 
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3) No mês de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades 
do produto Alpha, com a utilização de 800 homens/hora. Em 
fevereiro, devido ao número de dias úteis, produziu 1.100 
235
VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
unidades, com a utilização de 700 homens/hora. Determinar a 
produtividade total nos meses de janeiro, fevereiro e sua variação 
para gerar uma receita de R$ 176.000,00.
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Além dos indicadores citados neste texto, você também 
encontrará alguns indicadores de produtividade, que são divulgados 
pelo Instituo Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBPQ) – <www.
ibqp.gov.br>, como também pelo Instituto Nacional de Estudos para o 
Desenvolvimento Industrial <www.iedi.org.br>.
MEDIDAS DE DESEMPENHO
Dois conceitos muito importantes, vistos anteriormente, quando se fala em 
desempenho, é a efi ciência e efi cácia. Normalmente, os cálculos efetuados pelas 
empresas têm como resultado a efi ciência de um processo, embora o que se busca 
constantemente é a efi cácia nos processos das empresas.
Para verifi carmos se a empresa é efi ciente ou efi caz, necessitamos 
realizar algumas medições. Desta forma, constantemente, as organizações vêm 
realizando avaliações e sua produtividade com base em medidas de desempenho, 
ou também chamados indicadores de desempenho. 
Segundo os autores Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 563), “medição 
de desempenho é o processo de quantifi car a ação, no qual a medição signifi ca 
que o processo de quantifi cação, e o desempenho da produção é presumido 
como derivado da produção”. 
236
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Uma medição sempre é necessária para avaliar se um processo 
produtivo ou se uma operação é boa, ruim ou indiferente. Assim, você 
poderá gerenciar seus processos de modo efi caz ou efi ciente. Duas 
variáveis são importantes: a unidade de medida e o método de medição. 
No Quadro 46, temos exemplos de medidas parciais de desempenho.
Uma medição 
sempre é necessária 
para avaliar se um 
processo produtivo 
ou se uma operação 
é boa, ruim ou 
indiferente.
Duas variáveis 
são importantes: a 
unidade de medida 
e o método de 
medição.
Quadro 46 – Exemplo de operações descritas 
em termos de seus processos
Objetivo de 
desempenho Medidas
Qualidade
Número de Defeitos.
Nível de Refugo.
Tempo médio de falhas.
Velocidade
Tempo do consumidor em fi la.
Frequência de entregas.
Tempo de ciclo.
Confi abilidade
Porcentagem de pedidos 
entregues com atraso.
Aderência à programação.
Atraso médio dos pedidos.
Flexibilidade
Tamanho médio do lote.
Tempo de mudança de máquina.
Tempo para aumentar a taxa de produção.
Custo
Valor agregado.
Produtividade de mão de obra.
Custo por hora de operação.
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
Pode-se adotar que nada poderá ser melhorado na empresa 
se não for medido. Sempre que algum processo for melhorado e o 
seu desempenho não tiver sido medido, o resultado não poderá ser 
avaliado e nem reconhecido.
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VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
Temos que ter ciência de que nada adianta ter diversos sistemas de medição 
se não conseguirmos avaliar ou acompanhar, e ainda ter um equilíbrio entre o 
que o cliente espera e as estratégias da empresa. As medidas de desempenho 
devem levar em consideração alguns fatores primordiais, que se destacam como 
sendo cinco objetivos de desempenho: qualidade, velocidade, confi abilidade, 
fl exibilidade e custo. Por exemplo, o custo de uma operação é derivado de muitos 
fatores, que podem incluir a efi ciência de compras da operação e a efi ciência de 
sua produção, produtividade de pessoal e assim por diante (SLACK, CHAMBERS 
E JOHNSTON, 2009).
Além das medições, cada empresa deve desenvolver o seu modelo de 
apresentação e formatação dos indicadores. Não existe um padrão, o importante é 
que o indicador seja confi ável e de fácil compreensão, devendo refl etir o resultado 
mensurado. O ideal é que se possa apresentar indicadores de forma gráfi ca para 
melhor compreensão com a tabela de dadosmedidos.
Uma ferramenta muito utilizada para tabular e criar gráfi cos é o Microsoft 
Excel. Um exemplo é demonstrado no Quadro 47. Como podemos observar, 
este é um indicador que demonstra a produção mensal de um tratamento de 
madeira, trazendo um comparativo com o ano anterior e uma média mensal de 
produção. Veja que, neste exemplo, temos a representação gráfi ca e a tabela 
com os dados numéricos.
Quadro 47 – Exemplo de indicador de desempenho
Fonte: O autor.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
A linha tracejada indica a meta estabelecida pela empresa. A meta 
estabelecida pela empresa, neste exemplo do Quadro 47, é estratégica, pois 
refl ete o nível de desempenho que é visto pela empresa para alcançar seus 
objetivos, que pode ser atender à demanda externa de seus clientes.
Ficar visível é uma ferramenta da Qualidade Total denominada de 
Gestão à Vista (GILSA, 2011, p. 77).
Atualmente, as informações sobre o andamento dos processos 
podem também ser apresentadas de forma on-line para os 
operadores, preparadores e gestores. Os chamados Andons são 
muito úteis para apresentar, em tempo real, a situação do processo, permitindo 
que os gestores e operadores possam tomar ações corretivas durante o mesmo 
dia. A informação em tempo real sobre questões como volume de produção, 
faturamento e qualidade são vitais também para as empresas que implantam 
sistemas de Remuneração Variável, ou seja, baseadas nos resultados dos 
indicadores diretos do processo (GILSA, 2011).
Ficar visível é uma 
ferramenta da 
Qualidade Total 
denominada de 
Gestão à Vista
O Andon é uma forma de gestão à vista de ocorrências na linha de 
produção, que podem ser apresentadas em forma de alerta sonoro ou 
representações visuais (quadros, sinalizadores) (CITISYSTEMS, 2017).
O importante após os indicadores serem estabelecidos pela empresa, é que 
estes fi quem visíveis para os gerentes, encarregados, supervisores e operadores, 
para acompanharem o desempenho da empresa. Este pode ser colocado em 
quadros simples, painéis sofi sticados ou eletrônicos.
Sugerimos a leitura do artigo Andon. Disponível em: <https://
www.citisystems.com.br/andon/>.
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VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
Todo o estudo deste capítulo está relacionado à produtividade, desde o seu 
cálculo, como medir, como demonstrar com indicadores de desempenho. Tudo 
isto está relacionado à procura incessante por melhores maneiras de produzir, 
sempre com a fi nalidade da redução de custo, buscando a efi ciência ou a efi cácia 
dos processos.
Uma técnica muito utilizada para a busca da produtividade é a Produção 
Enxuta ou Lean Manufacturing, ou simplesmente, Lean. A Produção Enxuta 
é uma abordagem voltada à eliminação de atividades que não agregam valor 
nos produtos e processos, cujos princípios e práticas vêm sendo adotados em 
diversos segmentos da indústria (WOMACK; JONES; ROOS, 1990). 
Para entender melhor este assunto e fi nalizar este capítulo, leia o artigo a 
seguir: “O que é Lean?”
Bons estudos!
O QUE É LEAN?
Lean é uma fi losofi a de gestão inspirada em práticas e resultados do Siste-
ma Toyota.
Ao longo das últimas décadas, organizações de praticamente todos os 
setores têm usado lean como meio fundamental para transformar realidades ger-
enciais, potencializar resultados e melhor aproveitar o potencial humano. O inter-
esse é crescente, novas técnicas e experiências continuam a ser desenvolvidas 
e compartilhadas, e isso tem permitido que o aprendizado seja cada vez mais 
rápido e efetivo. 
Trata-se de um corpo de conhecimento cuja essência é a capacidade de 
eliminar desperdícios continuamente e resolver problemas de maneira sistemáti-
ca. Isso implica repensar a maneira como se lidera, gerencia e desenvolve pes-
soas. É através do pleno engajamento das pessoas envolvidas com o trabalho que 
se consegue vislumbrar oportunidades de melhoria e ganhos sustentáveis. 
240
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Toda iniciativa lean precisa estar embasada em propósitos claramente 
defi nidos e orientados à criação de valor para o cliente. A partir dessa necessi-
dade, estabelece-se uma relação com as mudanças requeridas nos processos e 
na maneira como o trabalho está organizado. Novos processos tornam explíci-
tas lacunas de conhecimento e habilidades, criando oportunidades direcionadas 
para se desenvolver o conhecimento e as habilidades das pessoas envolvidas 
com o trabalho.
Para sustentar o esforço de transformação, mecanismos gerenciais pre-
cisam ser criados ou modifi cados e o comportamento das lideranças deve ser con-
dizente com as novas premissas fundamentais. Considerando esses importantes 
elementos, aumenta-se a chance de sucesso e sustentação dos esforços de trans-
formação, tornando possível a incorporação do pensamento lean às práticas do 
dia a dia de maneira perene.
Fonte: Lean Institute Brasil. O que é Lean? Disponível em: <http://
www.lean.org.br/o-que-e-lean.aspx>. Acesso em: 3 maio 2017.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo, avançamos um pouco mais, e podemos verifi car que a 
qualidade não se limita apenas a atender necessidades de clientes, mas também 
visa à otimização de processos, de modo que tenha um mínimo de desperdício, 
reduzindo custos e variabilidade do processo.
Apresentamos como ter uma visão sistêmica para nos tornarmos mais 
efetivos na abordagem de processos. Vimos que um número cada vez maior de 
empresas está se preocupando com sua produtividade, como estratégia para a 
competitividade frente à concorrência. Demonstramos o conceito de produtividade 
e como medi-la. 
Podemos considerar que sem produtividade e certo grau de efi ciência, 
difi cilmente as empresas se tornam bem-sucedidas no mercado. Vimos também 
a importância de traçar metas e defi nir indicadores para o acompanhamento da 
produtividade de seus processos.
No próximo capítulo, conheceremos o Sistema de Gestão da Qualidade, as 
normas ISO e algumas ferramentas da qualidade.
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VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS Capítulo 6 
REFERÊNCIAS
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