Relatorio Facul (1)

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CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTACIO DO CEARÁ 
CURSO DE ADMISTRAÇÃO 
UNIDADE CENTRO 
 
 
ISABELLA MAIA REBOUÇAS DA COSTA
 
 
 
 
ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2021.
   
SUMARIO
1 INTRODUÇÃO	4
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA	5
2.1 MISSÃO	5
2.2 VISAO.....................................................................................................................5
2.3 VALORES...............................................................................................................6
2.4 OBJETIVOS E METAS	6
2.5 DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS..............................................................................6
3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL	8
3.1 ORGANOGRAMA..................................................................................................9
3.2 FUNCIONOGRAMA.............................................................................................10
4. MERCADO DE TRABALHO..................................................................................10
4.1 MERCADO	11
4.2 CONSUMIDOR	19
4.3 FORNECEDOR	21
4.4 CONCORRENTES	21
5 ANÁLISE DA AMBIÊNCIA DA EMPRESA	23
5.1 AMBIÊNCIA INTERNA	23
5.2 AMBIÊNCIA SETORIAL	24
5.2.1 Rivalidade entre os concorrentes	24
5.2.2 Barreiras à entrada de novos concorrentes	25
5.2.3 Poder de barganha dos compradores	25
5.2.4 Poder de barganha dos fornecedores	26
5.2.5 Ameaça de produtos ou bens substitutos	26
5.3 MACRO AMBIÊNCIA	27
5.3.1 Contexto econômico	27
5.3.2 Contexto sócio cultural	28
5.3.3 Contexto tecnológico	29
6 ANÁLISE SWOT	30
6.1 FORÇAS	30
6.2 FRAQUEZAS	30
6.3 AMEAÇAS	31
6.4 OPORTUNIDADES	31
6.5 ANÁLISE INTERNA	31
6.6 ANÁLISE EXTERNA	32
6.7 MATRIZ SWOT	32
7 ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA	34
7.1 PRODUÇÃO	34
7.2 RECURSOS HUMANOS	35
7.3 MARKETING	36
7.4 ADMINISTRATIVO FINANCEIRO	37
7.5 DIAGNÓSTICO	39
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS	40
REFERÊNCIAS	41
1 INTRODUÇÃO
Este relatório tem por objetivo apresentar a caracterização geral da Empresa HEVCON, lócus de intervenção da disciplina de Estágio Supervisionado. Este apanhado faz uma análise conceitual dos aspectos que compõem as práticas organizacionais alinhadas aos dados obtidos através das informações colhidas na empresa supracitada. 
A justificativa pertinente à escolha da referida empresa para a realização do estágio dá-se pelo vínculo empregatício que a acadêmica possui com esta organização. Destaca-se a que as informações colhidas foram obtidas através de dados primários, com base na observação da rotina da empresa e em documentos fornecidos pela organização. Ademais, todas as fontes teóricas foram pesquisadas nas bases de dados Google Acadêmico tendo em vista sua importância para a composição deste relatório. 
As Diretrizes Curriculares aprovadas para o Curso de Administração pela Resolução 4/2005 do Conselho Nacional de Educação (BRASIL, 2005) reforçam a orientação presente em documentos anteriores (Lei 6.494/77; Decreto 87.497/82; Parecer 146/02), acerca da atribuição de cada instituição para a organização do programa de estágio curricular supervisionado considerando o direcionamento dado ao projeto pedagógico do Curso de Administração.
Por meio do Estágio Supervisionado o aluno-estagiário compartilha o conhecimento adquirido em sala de aula, e neste processo há uma transferência de conhecimento e interação com o ambiente organizacional, havendo assim um aprendizado mutuo entre estagiário e empresa, sendo essa ferramenta uma excelente fonte atualização curricular (GOMES; TEIXEIA, 2016).
O estágio deve ser uma forma auxiliar de posicionar as competências e habilidades desenvolvidas durante o curso de graduação, trazendo oportunidades de especialização nas diversas áreas do conhecimento na Administração (FRANCISCO apud FRAUCHES; BRASIL, 2008).
Este relatório irá contribuir para a comunidade acadêmica no sentido de fomentar a valorização do Estágio Supervisionado para a formação profissional do administrador bem como fornecer subsídios para as empresas no que diz respeito ao desenvolvimento de estratégias de inovação com base na utilização dos conhecimentos acadêmicos do profissional em formação
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
		Hevcon Assessoria Contábil, é um escritório de contabilidade com início de suas atividades em 2001, quando da dissolução de um outro escritório onde um dos sócios trabalhava, este convidou dois irmãos para atuarem nesse ramo e juntos constituíram essa nova empresa contábil. Logo vieram outros irmãos e familiares, tornando a base como uma empresa familiar.
Com o passar dos anos e a chegada de mais um irmão, a empresa viu a necessidade de mudar o modelo vigente para poder crescer e se desenvolver em um mercado que está sempre em evolução e requer dos contadores uma atualização constante.
Hoje a HEVCON ASSESSORIA CONTÁBIL, presta serviços de excelência, especializada em contabilidade há 20 anos, e neste período vem adquirindo experiência, ampliando sua estrutura para melhor atender os clientes que contam com a sua assessoria e acompanhamento contábil e humanizado, tendo como foco não somente a excelência contábil mas a pessoa do cliente como ator principal, entendendo que cada cliente é um ser dotado de sonhos e conhecimentos que precisam de seus serviços, experiências e vivencias para alavancar e desenvolver sua empresa e realizar seus sonhos.
2.1 MISSÃO
	Através dos serviços prestados com altos padrões de excelência e agilidade, facilitar a vida de seus clientes em questões contábeis, fiscais, administração de pessoal e societárias, para que estes possam concentrar seus esforços no sucesso de suas atividades-fim.
 
2.2 VISÃO
	Tornar-se líder e referência no ramo de Contabilidade, Assessoria e
Consultoria tanto para os seus clientes quanto para futuros clientes e profissionais da área.
2.3 VALORES
	Ética, comprometimento, conhecimento e respeito.
2.4 OBJETIVOS E METAS
	As principais metas da HEVCON são aumentar o faturamento do escritório até o final de 2021, bem como reduzir os custos operacionais com a implantação de ferramentas automatizadas e semiautomatizadas e implantar novas tecnologias e se tornar referência em Contabilidade Digital.
 	Os objetivos são capacitar a equipe com cursos de Contabilidade Consultiva para agregar valor ao trabalho e proporcionar melhor experiência aos clientes, investir em marketing contábil e marketing pessoal, implementar a utilização por parte dos clientes das ferramentas tecnológicas adquiridas, aumentar a carteira de clientes, ampliar o networking.
2.5 DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS
Zeithaml; Bitner; Gremler (2014), definem serviços como tudo aquilo que inclui todas as atividades econômicas cujo resultado não é um simples produto físico ou construção, mas que é consumido no momento em que é gerado e oferece valor agregado em formas que constituem, em essência, os interesses daquele que o adquire (como conveniência, diversão, geração em hora oportuna, conforto ou saúde.
Com base nesse conceito, os principais serviços prestados da HEVCON para os seus clientes são subdivididos por setores, quais sejam:
Setor Contábil: 
· Elaboração do plano de contas específico para a necessidade de cada cliente; 
· Classificação e análise da documentação contábil; 
· Conciliação das contas de ativo, passivo e de resultado; 
· Elaboração de balancetes contábeis; 
· Elaboração das Demonstrações Financeiras: Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado, Demonstração de Fluxo de Caixa, Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido, e Notas Explicativas; 
· Cálculo e apuração do IRPJ e CSLL; 
· Sistema de Escrituração Contábil Digital – SPED Contábil; 
· Escrituração Contábil Fiscal – ECF; 
· Elaboração do Livro de Apuração do Lucro Real – LALUR; 
· Apuração dos Impostos e contribuições federais;
Setor Fiscal/Tributário: 
· Lançamento das notas fiscais de vendas e serviços, bem como das notas fiscais de compras;
· Escrituração e controle de todos os livros fiscais exigidos pelos entes públicos municipais, estaduais e federais; 
· Cálculos de impostos e gerenciamento de créditos fiscais Federais, Estaduais e Municipais;· Preparação, cruzamento e entrega de obrigações fiscais eletrônicas e outros requerimentos de controle tributário; 
· Relatórios e análises gerenciais adequados à necessidade de cada cliente; 
· Assessoria no cadastro de produtos; 
· Orientação na emissão das notas fiscais; 
· Análise de documentos fiscais; 
· Escrituração e emissão de livros fiscais; 
· Credenciamentos, cálculos da Substituição Tributária e diferencial de alíquota nas operações interestaduais; 
· Emissão de guias para pagamento; 
· Entrega das obrigações acessórias mensais e anuais; 
· Parcelamentos; 
· Pedido e acompanhamento de restituição; 
· Sistema de Escrituração Fiscal Digital – EFD-PIS/COFINS; 
· Sistema de Escrituração Fiscal Digital – EFD-ICMS/IPI; 
· Escrituração Municipal – ISSQN Fortaleza e de outros municípios; DCTF e DCTFWEB; DIRF; 
· Acompanhamento de fiscalização; 
· CND: acompanhamento de CND (SEFAZ/SEFIN) via internet;
Setor Pessoal/Recursos Humanos: 
· Elaboração dos processos de admissão, férias e rescisão contratual; Cálculo e emissão das folhas de pagamento e recibos (mensal e 13º Salário), das férias e das provisões de férias e 13º salário; 
· Emissão das guias de recolhimento (IRRF, GPS, FGTS e Contribuição Sindical); 
· Mensalidade Sindical, Confederativa, Assistencial e Patronal) correspondentes à folha de pagamento; 
· Processamento de admissões; e de Rescisões; 
· Registro e atualização das CTPS; 
· Registros e atualizações no livro ou ficha de empregado; 
· Entrega mensal da GFIP e Conectividade social; 
· Entrega Anual da Rais; 
· DIRF; 
· Preparações de declarações aos empregados; 
· Entrega CAGED; 
· Relação de Férias, com período aquisitivo;
· Relação de vencimento de contrato de experiência mensal; 
· CND: acompanhamento de CND (FGTS/INSS) via internet; 
· Elaboração E-Social; 
· Revisão de Processos Trabalhistas e Previdenciários.
3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL
	Conforme descrição feita pelo site Capital Now (2019), a análise organizacional é um estudo de identificação de problemas que afetam uma empresa, tendo como objetivo, encontrar as melhores ações para solucionar essas falhas, garantindo um crescimento contínuo do negócio e evitando que novas dores de cabeça surjam. Basicamente, trata-se de um processo essencial para todo e qualquer tipo de negócio, buscando sempre compreender quais são as causas dos problemas e as suas consequências. Encontrando quais são as dores da empresa, a missão de corrigir os erros e continuar crescendo fica muito mais fácil. 
	Dentro da análise organizacional temos processos que auxiliam na estruturação da organização, estas ajudam a visualizar o negócio de forma sistêmica, esboçam a hierarquia e ajudam visualizar, de forma simples, a distribuição de tarefas. Dentre elas podemos citar o organograma e o funcionograma.   
3.1 ORGANOGRAMA 
Organograma é um esquema gráfico capaz de demonstrar formalmente a estrutura de um negócio. É uma ferramenta de gestão que ajuda a estabelecer a estrutura organizacional, definindo funções, grupos de trabalho e até os principais projetos que transitam pela empresa (KENOBY, 2020). A figura 1 a seguir, apresenta o organograma da empresa HEVCON..
Figura 1. Organograma da empresa HEVCON
Fonte: Autor (2021)
3.2 FUNCIONOGRAMA 
Para Cury (2010) o funcionograma é um gráfico de organização que tem como finalidade o detalhamento das atividades e tarefas que competem a uma função, da qual originou um órgão no organograma. 
Figura 2. Funcionograma da empresa HEVCON
Fonte: Autor (2021)
4 MERCADO DE TRABALHO
	A contabilidade se tornou uma das estruturas básicas de qualquer organização, seja ela privada ou pública, de pequeno, médio ou grande porte, bem como pessoas físicas, todas utilizam a contabilidade em seu dia a dia para tomar decisões relativas a seus patrimônios. Esta tem sua evolução relacionada ao conhecimento, aperfeiçoamento e manipulação das tecnologias criadas pelo homem. Segundo Iudícibus (2021, p. 44) “através dos tempos, verifica-se que normalmente o grau de avanço da contabilidade está diretamente associado ao grau de progresso econômico, social e institucional de cada sociedade”.
institucional de cada sociedade”
Nas últimas décadas pudemos observar mudanças significativas na contabilidade e sua legislação brasileira, o processo manual foi substituído pelo mecânico e logo em seguida pelo eletrônico. Segundo Vilardaga Vicente (2009, p.14 revista razão contábil): “A contabilidade e o controle fiscal no Brasil estão passando por uma revolução digital, que envolve o aumento da transparência sistêmica e o monitoramento fino e remoto da Receita Federal sobre as operações contábeis e os processos internos das empresas.”
Diante disso, vemos empresas investindo cada vez mais em sistemas e softwares avançados e os profissionais da área precisam constantemente estar atualizados e aprimorando seus conhecimentos, buscando novas técnicas e sistemas para melhor atender seu cliente. Nesse sentido observa-se a necessidade de sistemas que permitam as empresas e aos profissionais de contabilidade seguir o crescimento proporcionado pelas novas tecnologias e consequente competitividade de mercado.
4. MERCADO DE TRABALHO
4.1 MERCADO
Mercado pode ser definido como o local em que operam as forças de oferta e demanda, através dos compradores e vendedores onde deve ocorrer a transferência da propriedade da mercadoria a partir das operações de compra e venda destas (BARROS, 2007)
	Segundo Kotler e Armstrong (2000) o conceito de mercado vai muito além de trocas, ele está relacionado com diversos conceitos centrais, como, necessidades, desejos e demandas; produtos; valor, satisfação e qualidade; troca, transações e relacionamento;
4.2 CONSUMIDOR
Kotler (2012) explica que, o comportamento do consumidor é o estudo de como indivíduos, grupos e organizações selecionam, compram, usam e descartam bens, serviços, ideias ou experiências para satisfazer suas necessidades e desejos. Para isso existem diversos fatores que influenciam o consumidor, como sociais, culturais e pessoais. Grupos de referência são aqueles que exercem alguma influência direta (face a face) ou indireta sobre as atitudes ou o comportamento de uma pessoa.
Descobrir as necessidades do consumidor. É uma das prioridades a que a organização deve ater-se. Para tanto, deve oferecer produtos que o satisfaçam, tanto no quesito da necessidade como na satisfação pessoal em obter um bem, pois isso melhora sua autoestima. Para conseguir se manter neste mercado altamente competitivo, a empresa precisa conhecer seu principal alvo: o consumidor. Sem ele não existir· mercado (MAZZUCHETTI; BATALHA, 2004).
4.3 FORNECEDOR
A relação com fornecedores deve ser organizada, estabelecida de modo criterioso, pois trata-se de relação entre empresas diferentes e, muitas vezes, desconhecidas. Deve ser implementadas ações para desenvolver, nos fornecedores, condições essenciais para que se organizem de modo que as transações ocorram adequadamente (MOURA, 2009).
Especialistas como Ford et al. (2003) afirmam que os relacionamentos baseados em ações colaborativas, parcerias e alianças estratégicas estão se tornando cada vez mais comuns. A principal razão para esse fenômeno é que se atribui a esses relacionamentos a obtenção de vantagens competitivas
4;4 CONCORRENTES
Mateus (2006) define concorrência como o mecanismo básico de funcionamento da economia de mercado. É o mecanismo em que cada empresa decide autonomamente das suas concorrentes as variáveis sob o seu controlo, tais como preços, quantidades, investimentos, mercados geográficos e de clientes, atividades de marketing, de forma a maximizar o lucro dessa mesma empresa. Através deste mecanismo dá-se a descentralização das decisões de produção, investimento e consumo dos diversos produtos e serviços que satisfazem as necessidades humanas, segundo a alternativa mais eficiente, tendo em conta a restrição da escassez de recursos.
A concorrência perfeita é um mercado em que existe um grande número de empresas, e em que nenhuma tem poder para manipular (influenciar)o preço de equilíbrio, sem incerteza e com informação perfeita. Nesta situação, a empresa observa as condições de mercado e toma as suas decisões. O lucro anormal é eliminado e prevalece a situação em que o preço é igual ao custo marginal. Qualquer lucro anormal será imediatamente eliminado pela entrada de novas empresas (MATEUS, 2006).
5. ANÁLISE DA AMBIÊNCIA DA EMPRESA
Ambiência ou clima organizacional é algo imprescindível para um bom andamento das atividades rotineiras do trabalho. Para que o ambiente seja agradável é necessário a colaboração de todos os membros que formam o negócio. O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organização depende sua atmosfera psicológica. Está intimamente ligado ao grau de motivação dos colaboradores (FIGUEIREDO, 2003).
5.1 AMBIÊNCIA INTERNA
A qualidade de vida dos funcionários reflete em todos os ambientes que ele está inserido, sendo improvável que um ambiente não afete o outro, o que por consequência, gera mais engajamento, responsabilidade, realização, ou o contrário de tudo isso que foi citado (SANTOS, 2018).
5.2 AMBIÊNCIA SETORIAL
5.2.1 Rivalidade entre os concorrentes
Esta força é representada pelas firmas que competem pelo mesmo mercado, desencadeando disputas publicitárias, guerras de preços, investimentos em qualidade (PONTES, 2009)
5.2.2 Barreiras à entrada de novos concorrentes
Esta força alude ao grau de competitividade do mercado, representado por empresas ávidas por aumentar a participação de mercado, influenciadas pela atratividade do setor. Para Pontes (2009), quanto maior a possibilidade de entrada de novas empresas num determinado setor, menor é sua atratividade. 
5.2.3 Poder de barganha dos compradores 
Esta força refere-se a capacidade de barganha dos clientes frente a sua decisão no que tange aos atributos, preço, qualidade do produto/serviço ofertado pela firma. Isto é, os clientes podem incitar a baixa dos preços e à melhoria da qualidade dos produtos/serviços.
5.2.4 Poder de barganha dos fornecedores
O poder de barganha é exercido pelos fornecedores quando estes constituem um mercado restrito; mais concentrado que seu comprador, o seu produto/serviço for diferenciado, entre outros atributos (PORTER, 1999).
5.2.5 Ameaça de produtos ou bens substitutos
Segundo Porter (1999), os produtos/serviços substitutos podem comprometer o desempenho de uma indústria. Para que isso não venha limitar seu potencial, a indústria deverá estabelecer alguma diferenciação, como a melhoria da qualidade do produto/serviço.
5.3 MACROAMBIÊNCIA 
Moresi (2001) caracteriza o macroambiente como genérico, formando um campo dinâmico e interativo de forças que apresenta um efeito sistêmico. Essa dimensão afeta transversalmente a indústria, pois é constituída de condições semelhantes a todas as organizações.
5.3.1 Contexto econômico
Segundo Barbosa (2002) o contexto econômico abrange fatores relativos a mercados de capitais, mercados de ações, taxas de inflação, resultados de balança comercial, orçamentos do setor público, taxas de juros, índices de crescimento econômico, dentre outros;
5.3.2 Contexto socio cultural
“Relativo a aspectos, tais como, valores da população, ética referente ao trabalho, tendências demográficas e outros” (BARBOSA, 2002, p. 4)
5.3.3 Contexto tecnológico
“Consiste de tendências relativas ao desenvolvimento de novos produtos e processos, inovações em tecnologia de informação, tendências científicas e tecnológicas etc”. (BARBOSA, 2002, p. 4)
6. ANÁLISE SWOT
A análise SWOT é um instrumento extremamente útil na organização do planejamento estratégico. por intermédio desta análise, pode-se relacionar e identificar as forças/deficiências, oportunidades/ameaças da organização em ambiente real, colaborando para uma melhora no desempenho da empresa (APPLO et al, 2009).
6.1 FORÇAS
De acordo com Rezende (2008), as forças ou pontos fortes da organização são as variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a organização em relação ao seu ambiente. São características ou qualidades da organização, que podem influenciar positivamente o desempenho da organização. Os pontos fortes devem ser amplamente explorados pela organização.
6.2 FRAQUEZAS
As fraquezas são consideradas deficiências que inibem a capacidade de desempenho da organização e devem ser superadas para evitar falência da organização (MATOS; MATOS/ ALMEIDA, 2007). 
Conforme Martins (2007), são aspectos mais negativos da empresa em relação ao seu produto, serviço ou unidade de negócios. Devem ser fatores que podem ser controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamento estratégico.
6.3 AMEAÇAS
Segundo Applo et al (2009), as ameaças são fatos que ocorrem no ambiente externo da empresa e que precisam ser percebidas para elaboração de estratégias para minimização do impacto negativo ou, até mesmo, para transformá-las em futuras oportunidades 
.
6.4 OPORTUNIDADES
Para Martins (2007), oportunidades são aspectos mais positivos do produto/serviço da empresa em relação ao mercado onde está ou irá se inserir. São fatores que não podem ser controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamento estratégico. 
As oportunidades para a organização são as variáveis externas e não controladas, que podem criar as condições favoráveis para a organização, desde que a mesma tenha condições ou interesse de utilizá-las (REZENDE, 2008).
6.5 ANÁLISE INTERNA
O ambiente interno de uma empresa é composto por todos os pontos positivos que ela possui, sempre evidenciando o que mais se destaca. Já os pontos fracos são os ambientes que de alguma forma atrasam o processo produtivo, ou que precisam de uma atualização, e sempre possuem um ponto crítico entre eles (SILVA, 2007)
6.6 ANÁLISE EXTERNA
Para Moura (2014), o ambiente externo de uma empresa é aquele que os empreendedores não possuem domínio, sendo representado por variáveis incontroláveis, sendo elas, as oportunidades que podem causar situações favoráveis para as empresas que demonstram capacidades e pretendem usá-las, e as ameaças que podem causar situações desfavoráveis para a mesma, sendo que as empresas que não possuem capacidade de combatê-las podem estar sujeitas a entrarem em uma zona de risco.
6.7 MATRIZ SWOT
É usada para mostrar graficamente os resultados, utiliza-se das variáveis aplicadas a análise, podendo ter múltiplas formas de representação (FILHO, 2014).
7. ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA
7.1 PRODUÇÃO
Nas organizações, o processo de transformação, denominado produção, é a atividade predominante num sistema de produção e se constitui na transformação de insumos, ou seja, matérias-primas, tecnologia, capital financeiro e intelectual, entre outros, em saídas, que podem ser produtos e/ou serviços (GAITHER; FRAZIER, 2006). Neste sentido Corrêa e Corrêa (2011, p. 24) caracterizam a administração da produção como sendo a “atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços visando atender necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes”.
Davis; Aquilano; Chase (2003), conceituam APO através de duas perspectivas, a corporativa e a operacional. Por meio da primeira, voltada para perspectiva corporativa, a administração de produção pode ser entendida como a gestão de recursos diretos de uma organização que são essenciais para a obtenção de produtos e serviços finais.
7.2 RECURSOS HUMANOS
A administração dos Recursos Humanos tradicional, caracteriza-se fundamentalmente, por ser instrumental e por seu interesse no comportamento dos indivíduos nas organizações. A organização tradicional do departamento de RH quanto ao aspecto operacional, visa planejar, organizar, dirigir e controlar as funções de procura, desenvolvimento, compensação, treinamento, avaliação e utilização da mão-de-obra, voltadas para os objetivos econômicose estratégicos da empresa, cujo "output" é uma mão-de-obra capacitada para o desempenho de uma função pré-estabelecida (LINS; ZÚNIGA, 2009).
Para Cançado; Moares; Silva (2020) a área de Administração de Recursos Humanos (ARH) tem buscado diversas fórmulas e mecanismos que permitam promover o envolvimento do indivíduo em suas atividades cotidianas, com o mínimo de conflitos e o máximo de desempenho. Apesar de sua relevância no âmbito organizacional ser um consenso aparente, RH ainda não conseguiu demarcar um espaço concreto e legítimo de atuação.
7;3 MARKETING
O Marketing “é um processo social por meio do qual, pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com os outros” (KOTLER, 2000, p. 30).
O marketing e a comunicação são ferramentas estratégicas de apoio administrativo para qualquer empresa e está diretamente ligada à cultura organizacional e os meios escolhidos para disseminar informações. De modo geral, faz parte de todo um planejamento, sendo a maior aliada a ausência de erros e conflitos empresariais (SANTOS; SILVA, 2016). 
O marketing empresarial acontece através de múltiplas estratégias comunicativas, no qual o foco principal é maximizar a informação. Neste sentido, o mercado entende que uma comunicação eficaz e eficiente pode fazer com que a empresa obtenha êxito na transmissão de sua mensagem e adquira certa vantagem competitiva perante seus concorrentes (SANTOS; SILVA, 2016).
7.4 ADMINISTRATIVO FINANCEIRO
Segundo Hoji (2001, p. 17), “no conceito de administração financeira moderna, o objetivo econômico da empresa é a maximização de seu valor de mercado, com intuito de aumentar a riqueza de seus proprietários (acionistas de sociedades por ações ou sócios de outros tipos de sociedades).” 
Para os autores Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2010, p. 4-5), “a administração financeira é arte e a ciência de administrar recursos financeiros para maximizar a riqueza dos acionistas.
Megliorini e Vallim (2009, p. 5) citam que, “À administração financeira compete a gestão racional dos recursos financeiros da empresa. Uma vez que os recursos são escassos, cabe ao departamento financeiro tomar as decisões a fim de obter deles os melhores benefícios no futuro.”
7;5 DIAGNÓSTICO
Santos ; Canêo (2009) também argumenta que, por meio do D.O., é possível uma melhor compreensão de toda organização: sua cultura, valores, história, ideologias, políticas, objetivo e a gestão de pessoas, de materiais e de finanças. Ressalta também, que além da análise do ambiente interno, deve-se levar em conta o ambiente social externo à organização–seu público-alvo, bem como seus concorrentes.
Dessa maneira, um D.O. estruturado e condizente com as peculiaridades de cada organização é fundamental para o sucesso do trabalho de diagnóstico. Essa sistematização implica na definição de métodos de coleta de dados para a obtenção de informações da organização e estabelecimento de programas de intervenção e melhorias, referentes aos possíveis pontos de flexibilização, quais serão os rumos que devem ser tomados e de que forma a cultura organizacional deve ser modificada, abrangendo o desenvolvimento grupal e individual em direção ao alcance dos objetivos organizacionais. 
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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IUDÍCIBUS, Sergio de. Introdução à Teoria da Contabilidade. 12ª Edição, São Paulo SP: Atlas, 2021.
Iranildo Luciano
Sócio 
Elano Luciano
Sócio
Evando Luciano
Sócio
Evanildo Luciano
Sócio
Coordenação Setor Pessoal
Efetivação do contrato de trabalho.
 Gestão dos benefícios complementare
Efetivação do processo demissional.
Controle das férias e licenças. 
Coordenação Setor Contábil
Organização e classificação contábil dos documentos da Empresa;
Escrituração 
Contábil;
Conciliação de Contas da Contabilidade;
Classificação e Análise Documentação Contábil e de Fluxo de Caixa;
Emitir Balancetes;
Balanço Patrimonial;
Coordenação Setor Fiscal Simples
Apuração de impostos.
Escrituração de Livros Fiscais. 
SPED Fiscal.
Preenchimento e entrega de obrigações acessórias.
Coordenação Setor Fiscal Lucro Real
Apuração de impostos.
Escrituração de Livros Fiscais. 
SPED Fiscal.
Preenchimento e entrega de obrigações acessórias.
Iranildo Luciano
Sócio 
Elano Luciano
Sócio
Evando Luciano
Sócio
Evanildo Luciano
Sócio
Coordenação Setor Pessoal Sâmia Silveira
Coordenação Setor Contábil Taynara Bandeira 
Coordenação Setor Fiscal Simples Karla Marrietti
Coordenação Setor Fiscal Lucro Real Amanda Silveira