RESUMO - PROVA

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ROTA 1 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Importância das habilidades Interpessoais
Até final dos anos 80: aspectos técnicos;
Atualmente: aspectos comportamentais.
Habilidades Necessárias aos Administradores: técnicas, humanas e conceituais.
Supervisão – técnicas (vai estar lidando com áreas operacionais)
Gerência – humanas (vai lidar com pessoas)
Diretoria – Conceituais (mais relacionada a estratégia organizacional, futuro da organização)
Definição de Comportamento Organizacional: campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura tem sobre o comportamento das pessoas dentro da organização, visando aumentar a eficácia organizacional.
O C.O. estuda três determinantes do comportamento nas organizações: indivíduos, grupos e estrutura.
Podemos dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento afeta o desempenho das empresas.
Desafios e oportunidades no campo do comportamento organizacional:
Respondendo à globalização;
Administrando a diversidade da força de trabalho;
Aumentando a qualidade e a produtividade;
Enfrentando a escassez de mão de obra;
Melhorando o atendimento ao cliente.
Desenvolvendo as habilidades humanas;
Dando autonomia para as pessoas;
Estimulando inovação e mudança;
Trabalhando com organizações interconectadas;
Atuando em questões éticas;
Equilíbrio da vida pessoal e profissional.
Três níveis de análise do Comportamento Organizacional:
Nível Individual: Personalidade, Habilidades, Valores, Emoções, Percepção, Aprendizagem, Tomada de decisão;
Nível Grupal: Comunicação, Liderança e confiança, Poder e política, Estrutura de grupo, Conflito, Equipes de trabalho;
Nível de Sistema Organizacional: Cultura organizacional, Práticas e políticas de Gestão de pessoas, Desenho e estrutura da organização;
Habilidades técnicas são necessárias, mais insuficientes para o sucesso das atividades de gestão, é preciso também as habilidades interpessoais.
Executivos: pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis pelo alcance do objetivos nas organizações. Também são chamados de administradores, especialmente nas organizações sem fins lucrativos. 
Funções dos executivos: planejamento, organização, liderança e controle.
Planejamento: engloba a definição das metas da organização, estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as atividades.
Organização: elaboração da estrutura da empresa, determinar quais as tarefas devem ser realizadas e quem vai realizá-las, quem se reporta a quem e quando aas decisões serão tomadas.
Liderança: dirigir e coordenar as pessoas, motivar, canais de comunicação, resolução de conflitos.
Controle: monitorar o desempenho da organização.
Papeis dos executivos:
Papéis de Relacionamento Interpessoal – papel de figura de proa (entrega de diplomas aos formandos), papel de liderança (contratação, o treinamento, a motivação e a disciplina dos funcionários) e papel de ligação (contato com os fornecedores de informações para o executivo, podem ser indivíduos ou grupos, dentro ou fora da organização).
Papéis de Informação – monitor (obtêm de algum modo informações de outras organizações e instituições, como mudança nos gostos dos consumidores ou planos da concorrência) disseminador (canal de transmissão dessas informações aos demais membros) porta-vozes (quando representam a empresa em eventos externos).
Papéis de Decisão – empreendedores (iniciam e supervisionam novos projetos), gerenciadores de turbulências (tomam atitudes corretivas diante de problemas imprevistos) alocadores de recursos (obtenção de recursos físicos, humanos e financeiros) negociadores (discutem e barganham com as demais unidades da organização com intuito de obter vantagens para a própria unidade).
Habilidades dos executivos:
Habilidades Técnicas – capacidade de aplicação de conhecimentos ou especialidades específicas.
Habilidades Humanas – capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as e motivando-as tanto individualmente como em grupos.
Habilidades Conceituais – capacidade mental para analisar e diagnosticar situações complexas, como o processo de decisão, identificar problemas, desenvolver soluções.
Atividades Gerenciais dos executivos:
Gerenciamento tradicional – tomada de decisão, planejamento e controle.
Comunicação – troca de informações rotineiras e atividades burocráticas.
Gestão de Recursos Humanos – motivação, disciplina, administração de conflitos, recrutamento e seleção de pessoal e treinamento.
Interconexão (networking) – socialização, políticas e interação com o ambiente externo da organização.
Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional:
Psicologia – é a ciência que busca medir, explicar e algumas vezes modificar o comportamento dos seres humanos e animais (Aprendizagem, Motivação, Personalidade, Emoções, Satisfação no Trabalho, Planejamento do trabalho, Estresse profissional) – INDIVÍDUO.
Sociologia – estuda o sistema no qual os indivíduos desempenham seus papéis, estuda as relações das pessoas entre si. (Dinâmica de grupo, trabalho de equipe, comunicação, conflitos, tecnologia organizacional, cultura organizacional) – GRUPO.
Psicologia Social – é a área dentro da psicologia que mistura conceitos desta ciência e da sociologia, seu foco é a influência de um indivíduo sobre o outro. (Mudança comportamental, Mudança de atitude, comunicação, processos grupais, tomadas de decisão em grupo)
Antropologia – é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades (valores comparativos, atitudes comparativas, análise multicultural – GRUPO, e cultura organizacional, ambiente organizacional – SISTEMA ORGANIZACIONAL)
Ciência Política – estuda o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de uma ambiente político (conflito, políticas intra-organizacionais, poder – SISTEMA ORGANIZACIONAL).
Desafios e oportunidades no campo do comportamento organizacional:
O funcionário tradicional está envelhecendo, cada vez mais mulheres e membros de minorias estão entrando no mercado de trabalho; o downsizing e o amplo uso de trabalhadores temporários; e a competição globalizada está exigindo que os funcionários se tornem mais flexíveis para se adaptarem à rápida mudança, ou seja hoje há diversas oportunidades e desafios para que os executivos utilizem os conceitos do C.O.
Aumento das missões internacionais (administrar uma mão de obra provavelmente bem diferente daquela que está acostumado), trabalhando com pessoas de diferentes culturas (mesmo em sua terra natal, você poderá ter de trabalhar com chefes, colegas que foram criados em culturas diferentes, então para trabalhar eficazmente com essas pessoas, você precisa compreender sua cultura) enfrentando movimentos anticapitalistas (o foco capitalista na eficiência, no crescimento e nos lucros pode ser amplamente aceito em alguns países, mais em outros esses valores podem não ser muito populares).
Os administradores precisam enfrentar a difícil tarefa de equilibrar os interesses de suas organizações com suas responsabilidades perante as comunidades onde operam.
Diversidade da força de trabalho: é um desafio enfrentados pelas organizações hoje em dia, enquanto a globalização se concentra nas diferenças entre pessoas de diferentes países, a diversidade da força de trabalho focaliza as diferenças entre as pessoas em determinado país, como sexo, raça, origem, idade, deficiência física, parceiros, religião.
Adotando a diversidade: antigamente pessoas diferentes desejavam ser automaticamente assimiladas com rapidez, porém hoje em dia os trabalhadores não deixam de lado seus valores culturais. O desafio para as organizações é conseguir acomodar os diferentes grupos de pessoas atendendo aos diferentes estilos de vida.
Implicações: a diversidade da força de trabalho como equilíbrio entre mulheres e homens, aumento de negros, asiáticos e terceira idade faz com que os executivos precisem modificar sua filosofia de tratar todo mundodo mesmo modo, reconhecendo as diferenças sem que se cometa nenhuma discriminação.
Aumentando a qualidade e produtividade: em busca desta meta os executivos estão implementando programas como o Gestão da Qualidade (QM) e a Reengenharia – que exigem amplo envolvimento dos funcionários.
Programa Gestão da Qualidade – é uma filosofia de gestão voltada para a satisfação constante do cliente através do contínuo aprimoramento de todos os processos organizacionais. O QM tem implicações para a área do comportamento organizacional porque exige que os funcionários reavaliem suas funções e se envolvam mais intensamente nas decisões tomadas no trabalho. 1- foco intenso no cliente, 2- preocupação coma melhoria constante, 3- melhoria da qualidade de tudo o que a organização faz, 4 – mensurações acuradas (QM emprega técnicas estatísticas para medir todas as variáveis críticas de desempenho nas operações da organização), 5 – autonomia dos funcionários.
Reengenharia – em tempos de mudanças rápidas e profundas, pode ser necessário pensar a melhoria da qualidade e produtividade sob uma perspectiva do tipo “como faríamos se estivéssemos começando do zero?”, essa é a abordagem da reengenharia, requer que os executivos reconsiderem como o trabalho seria feito e como a organização seria estruturada caso estivessem começando tudo de novo.
Lidando com a temporariedade: com a mudança vem a temporariedade, nos últimos anos a globalização a expansão da capacidade e os avanços na tecnologia se combinaram de forma a impor às organizações que quiserem sobreviver que elas sejam ágeis e flexíveis. O resultado disso é que tanto os funcionários como os dirigentes trabalham hoje em um clima que pode ser definido como “temporário”.
Trabalhando em organizações interconectadas: organizações ligadas entre si, que permite com que pessoas se comuniquem e trabalhem juntas mesmo que estejam em locais distantes uma da outra.
MODELO BÁSICO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL – estágio 1
São três níveis de análise no estudo do comportamento organizacional, individual, grupo e dos sistemas organizacionais.
Variáveis dependentes: são fatores-chave que você pretende explicar ou prever e que são afetados por algum outro fator.
Variáveis dependentes básicas do comportamento organizacional: produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação no trabalho e a cidadania organizacional (recentemente incluída)
Produtividade: uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando matéria-prima em produto ao mais baixo custo possível. A produtividade implica na preocupação tanto com a eficácia como com a eficiência.
Absenteísmo: é definido como o não-comparecimento do funcionário ao trabalho. Tem um impacto negativo sobre a organização porem podemos observar em algumas situações em que a empresa se beneficia com a decisão do funcionário de faltar ao trabalho como por exemplo em caso de doença, estresse, que podem reduzir significativamente a produtividade de um funcionário.
Rotatividade: é a permanente saída e entrada de pessoal da organização, de forma voluntária ou involuntária. Um índice alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleção e treinamento.
Cidadania organizacional: é um comportamento discricionário que não faz parte das exigências funcionais de um cargo, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organização. As organizações precisam que seus funcionários apresentem um desempenho que ultrapasse as expectativas, que adotem um comportamento de “bom cidadão”, como fazer declarações positivas sobre o trabalho, ajudar colegas, oferecer-se voluntariamente para tarefas extraordinárias.
Satisfação no trabalho: conjunto de sentimentos que uma pessoa possui com relação ao seu trabalho, diferentemente das outras variáveis dependentes a satisfação no trabalho e mais uma atitude do que um comportamento. Funcionários satisfeitos são mais produtivos.
Variáveis independentes: uma variável independente é a suposta causa de algumas mudanças em variável dependente.
Variáveis no nível do indivíduo: as pessoas entram para as organizações com determinadas características que vão influenciar seus comportamentos no trabalho, as características mais comuns são as pessoas ou biográficas, como idade, sexo e estado civil, características de personalidade, sua estrutura emocional, seus valores e atitudes, e seus níveis básicos de capacitação. Existem outras quatro variáveis que afetam o comportamento dos funcionários: percepção, tomada de decisão individual, aprendizagem e motivação.
Variáveis do nível do grupo: o comportamento de um grupo é mais do que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dele. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas é diferente quando elas estão sozinhas e quando estão em grupo.
Variáveis no nível do sistema organizacional: a organização é mais que a soma dos grupos que a compõem.
MODELO BÁSICO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL – estágio 2
Construindo um modelo de comportamento organizacional contingencial
No nível do indivíduo: características biográficas, personalidade e emoções, valores e atitudes, percepção, habilidade, motivação, tomada de decisão individual.
No nível do grupo: tomada de decisão no grupo, comunicação, estrutura do grupo, conflito, poder e política, equipes de trabalho, liderança e confiança.
No nível dos sistemas de organização: políticas e práticas de recursos humanos, cultura organizacional, desenho e estrutura da organização.
Resumindo
Os executivos precisam desenvolver suas habilidades interpessoais ou humanas para que possam ser eficazes em suas funções. O comportamento organizacional é um campo de estudo que investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura tem sobre o comportamento dentro de uma organização e depois utiliza este conhecimento para ajudar as empresas a trabalhar com maior eficácia. Mais especificamente, o estudo do comportamento organizacional enfoca como melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e aumentar a cidadania organizacional e a satisfação no trabalho. O estudo do comportamento organizacional oferece desafios e oportunidades para os executivos. Ele aponta para as diferenças e ajuda os executivos a perceber o valor da diversidade da mão-de-obra e quais as práticas que precisam ser modificadas quando se opera em diferentes países. Este estudo pode melhorar a qualidade e a produtividade dos funcionários, mostrando aos executivos como dar autonomia ao seu pessoal e como elaborar e implementar programas de mudanças, melhorar o atendimento ao cliente e ajudar os funcionários a equilibrar vida pessoal e profissional. O comportamento organizacional pode ajuda-los a lidar com um mundo de temporariedades e aprender formas de estimular a inovação, o comportamento organizacional oferece a eles orientação para a criação de um ambiente de trabalho eticamente saudável.
ROTA 2 – DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES (nível individual)
O QUE É DIVERSIDADE
Fleury (2000) define diversidade como o resultado da interação entre indivíduos com diferentes identidades e que convivem no mesmo sistema social. O tema diversidade cultural pode ser estudado sob diferentes perspectivas: na sociedade, na organização e no grupo ou indivíduo” (FLEURY, 2000).
NÍVEIS DA DIVERSIDADE
Nível Superficial
Características observáveis. O que as pessoas aparentam. Exemplos: Idade, Sexo ou gênero, Religião, Etnia, Deficiência.
Nível Profundo
Características íntimas. Exemplos: Valores, Preferências, Atitudes, Crenças.
CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS (devem ser levantadas no perfil de cada cargo)
Encontradas no perfil
Idade, sexo, raça, deficiência, tempo de serviço. Você acha que tem influência no desempenho do trabalhador? Pessoas de mais idade são menos produtivos? Mulheres são menos Produtivas? Tem desempenho inferior em algumas áreas?
HABILIDADES
Intelectuais: Aptidão numérica, Compreensão verbal, Rapidez perceptual, Raciocínio indutivo
Raciocínio dedutivo, Visualização espacial, Memória.Físicas: Força dinâmica (muscular), Força no tronco, Força estática, Força explosiva, Flexibilidade de extensão, Flexibilidade dinâmica, Coordenação motora, Equilíbrio
Resistência.
IMPLEMENTANDO ESTRATÉGIAS DA GESTÃO DA DIVERSIDADE
Atraindo, selecionando, desenvolvendo e retendo pessoas diversificadas, A diversidade nos grupos, Programas de diversidades eficazes.
CONCLUSÃO:
Diversidade em diversas perspectivas – Superficial e profundo, Habilidades – Físicas e Intelectuais, Características biográficas, Gestão da diversidade (para que não haja discriminação e preconceito, para que essa gestão seja produtiva e não destrutiva dentro da empresa.)
Diversidade: os gestores precisam conhecer as diferenças das pessoas e tirar proveito.
Níveis de diversidade
Diversidade em nível superficial: diferenças em características facilmente identificáveis, como idade, gênero, etnia, religião e deficiência, que não refletem como as pessoas pensam ou se sentem, mais podem ativar certos estereótipos.
Diversidade em nível profundo: diferenças de valores, personalidades e preferências de trabalho que se tornam progressivamente mais importante por determinar similaridades à medida que as pessoas vão conhecendo umas às outras.
Discriminação: reconhecer uma diferença entre as coisas, deixar que nosso comportamento seja influenciado por estereótipos sobre grupo de pessoas.
Formas de discriminação: 
Políticas ou práticas discriminatórias – atitudes tomadas por representantes da organização que negam oportunidades iguais de desempenho ou oferecem recompensas desiguais – ex. os trabalhadores mais velhos podem ser o alvo preferencial de demissão pelo fato de serem mais bem remunerados e possuírem mais benefícios.
Assédio sexual – investidas sexuais não desejadas e outras condutas físicas ou verbais de natureza sexual – ex. pessoal de vendas de uma empresa que foi a casas de strip-tease usando dinheiro da empresa.
Intimidação – ameaças explícitas ou intimidação dirigidas a membros de grupos específicos de funcionários – ex. funcionários negros em algumas empresas encontraram nós corrediços pendurados em suas estações de trabalho.
Gozação e insultos – piadas sobre estereótipos que vão longe demais – ex. funcionários de origem árabe foram questionas no trabalho se carregavam bombas.
Exclusão – exclusão de determinadas pessoas das oportunidades de trabalho.
Incivilidade – tratamento desrespeitoso, que inclui comportar-se agressivamente, interromper a pessoa ou ignorar suas opiniões – advogadas dizem que seus colegas do gênero masculino as interrompem frequentemente.
Características Biográficas: características pessoais, tias como idade, gênero e raça que são facilmente obtidas nos registros pessoais dos funcionários e que são representativas da diversidade em nível superficial. Exemplo. Idade, gênero, raça, deficiência e tempo de serviço, são algumas das maneiras mais óbvias pelas quais os funcionários se distinguem.
Idade: verdade ou não há um consenso que o desempenho decai com o passar do tempo; a mão de obra está envelhecendo; aumento da porcentagem de aposentados que continuam trabalhando.
Gênero: há poucas, se é que existem, diferenças importantes entre homem e mulher capazes de afetar seu desempenho no trabalho. Um aspecto que realmente parece ser diferente entre os sexos, especialmente quando o funcionário tem filhos pequenos, é a preferência por horários diferenciados de trabalho.
Raça e etnia: raça – herança biológica que as pessoas usam para identificar umas às outras e etnia é um grupo adicional de características culturais que muitas vezes se justapõe à raça.
O IBGE classifica o indivíduos de acordo com cinco categorias raciais: brancos, negros, índios, amarelos (asiáticos) e pardos (pessoas que se declaram mestiças de negro com uma pessoa de outra raça, pessoas que se consideram não brancas, mais que também não se consideram negras, amarelas ou indígenas).
Portadores de deficiências: uma pessoa que possua qualquer problema físico ou mental que limite substancialmente uma ou mais das principais atividades exercidas pelo ser humano. Ex. falta de um membro, Síndrome de Down, surdez, alcoolismo, diabete e lombalgia crônica.
Outras características biográficas:
Estabilidade no emprego: com exceção das diferenças entre os gêneros, não existe outro tema mais sujeito a preconceitos e especulações do que a influência do tempo de casa de um funcionário sobre seu desempenho. A estabilidade, entendida como experiência no emprego, parece ser uma boa indicadora da produtividade do funcionário. Quanto mais tempo a pessoa fica em um emprego, menor a probabilidade de ela se demitir.
Religião: não é uma das principais fontes de problemas interpessoais nas empresas, visto que nosso país não apresenta graves conflitos religiosos.
Orientação sexual: a constituição federal brasileiro proíbe qualquer tipo de discriminação na contratação, exercício de funções e política de remuneração por motivo de orientação sexual
HABILIDADE: capacidade individual de desempenhar as diversas tarefas de uma função.
Habilidades intelectuais: capacidade para desempenhar atividades mentais, tais como refletir, raciocinar e resolver problemas.
Habilidade mental geral: fator geral de inteligência reconhecido pelos pesquisadores por causa das correlações entre as sete dimensões da habilidade intelectual.
Aptidão numérica: habilidade para fazer cálculos aritméticos rápidos e precisos.
Compreensão verbal: habilidade para entender o que é lido ou ouvido e como é a relação entre as palavras.
Rapidez perceptual: habilidade para identificar semelhanças e diferenças visuais de maneira rápida e precisa.
Raciocínio indutivo – habilidade para identificar uma sequência lógica em um problema e em seguida resolvê-lo.
Raciocínio dedutivo – habilidade para usar a lógica e avaliar as implicações de um argumento.
Visualização espacial – habilidade para imaginar como um objeto ficaria se sua posição no espaço fosse modificada.
Memória – habilidade para reter e evocar experiências passadas.
Habilidades físicas: capacidade de desempenhar atividades que demandam resistência, destreza, força e características similares. Nove habilidades físicas básicas:
· Fatores de força:
Força dinâmica – habilidade para exercer força muscular continuamente por um dado período.
Força no tronco – habilidade para exercer força muscular usando músculos do tronco.
Força estática – habilidade para exercer força muscular sobre objetos externos.
Força explosiva – habilidade para gastar um máximo de energia em uma ou uma série de ações explosivas.
· Fatores de flexibilidade:
Flexibilidade de extensão: habilidade para estender ao máximo os músculos do tronco e das costas.
Flexibilidade dinâmica: habilidade para realizar movimentos de flexão rápidos e repetidos.
· Outros fatores:
Coordenação motora – habilidade para coordenar movimentos simultâneos de diferentes partes do corpo.
Equilíbrio: habilidade de manter o equilíbrio em meio a forças desestabilizadoras.
Resistência: habilidade de manter o esforço máximo durante longos períodos
Gestão da Diversidade: o processo e os programas por meio dos quais os gestores tornam todos mais sensíveis às necessidades e diferenças dos outros. Deve ser um compromisso contínuo presente em todos os níveis da organização.
Diversidade nos Grupos: quando as pessoas trabalham em grupo, os processos de comunicação são mais frequentes e intensos e as pessoas precisam colaborar umas com as outras para realizar as tarefas, porem a desvantagem é que se elas sentirem que não pertencem ao grupo ou se este tiver uma baixa coesão entre os membros, as vantagens ficam comprometidas.
Programas de diversidade eficazes: ensinam aos gestores a estrutura legal para oferecer oportunidades iguais de emprego e encorajam o tratamento justo de todos, não importando as características demográficas dos funcionários; ensinam aos gestores que como uma força de trabalho diversificada poderá servir melhor a um mercado de clientes com essa mesma característica; criam práticas de desenvolvimento pessoalque despertam os talentos e habilidades de todos os trabalhadores.
ROTA 3 – ATITUDES E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
O que são atitudes? – é um gatilho, uma predisposição que leva ao comportamento.
Afirmações avaliatórias – favoráveis ou desfavoráveis – com relação a objetos, pessoas ou eventos.
Predisposição ou tendência de um indivíduo ou de um grupo social para responder de determinada maneira a um determinado objeto social. “Estar ou não a fim” de fazer algo.
Componentes das atitudes:
1. Componente cognitivo: (avaliação) Constatação de valor que diz o que é certo e errado. Aquilo que você acha que é certo e o que é errado. Dar esmola é certo ou errado.
2. Componente afetivo: (sentimento) Segmento emocional ou sentimental de uma atitude, sentimento relacionado a atitude. Eu dou esmola pois vejo aquilo e fico triste.
3. Componente comportamental: (ação) Refere-se a uma intenção de comportar-se de uma certa maneira com alguém ou alguma coisa.
Exemplo: Alguém que acredita na igualdade entre as pessoas (cognitivo); poderá não gostar de alguém que demonstre preconceitos (afetivo), e possivelmente evitará relacionar-se com esta pessoa (comportamental).
Dissonância Cognitiva (fatos diferentes das crenças)
É comum que as pessoas apresentem atitudes contraditórias ou inconsistentes com seus comportamentos. Ex. Eu acredito que as pessoas devem ajudar um morador de rua, porém se chega perto de mim eu evito, eu saio. Ai é a dissonância cognitiva, eu falo uma coisa, eu acredito nisso que eu falo porém eu não me comporto dessa maneira. Pode ser de pessoas, de grupos e até de organizações (ex. a organização tem um discurso, mais não faz aquilo que diz)
Isso é a chamada “dissonância cognitiva”, que cria um estado de tensão, impelindo o indivíduo a buscar redução ou compensação/justificativa para essa dissonância.
Variáveis moderadoras: os moderadores mais poderosos do relacionamento atitudes-comportamento são a importância da atitude, sua correspondência com o comportamento, sua acessibilidade, existência de pressões sociais e experiência direta da pessoa com a atitude.
Atitudes Importantes: são aquelas que refletem valores fundamentais, interesse próprio ou identificação com indivíduos ou grupos que valorizamos.
Atitudes Específicas tendem a prever comportamentos específicos, ao passo que atitudes gerais tendem a melhor prever comportamentos em geral.
O comportamento é sempre determinado pelas atitudes? As primeiras pesquisas sobre atitudes presumiam que estas estavam relacionadas com o comportamento; ou seja, as atitudes que as pessoas têm determinam o que elas fazem. Contudo no final dos anos 60 um pesquisador argumentou que por vezes são as atitudes que seguem o comportamento, e não o contrário. Você já percebeu que as pessoas mudam o que dizem para não contradizer o que fazem?
Principais atitudes no trabalho: 
Satisfação no trabalho: Atitude geral do indivíduo em relação a seu emprego.
Envolvimento com o trabalho: Grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho. Ele quer se manter lá.
Empowerment psicológico: crença dos funcionários sobre o grau em que influenciam o ambiente de trabalho, a própria competência, a importância de seu trabalho e sua autonomia percebida.
Compromisso organizacional: Quando um empregado se identifica com uma determinada organização e deseja manter-se ligado a esta organização.
Comprometimento afetivo: vínculo emocional com a organização e crença em seus valores.
Comprometimento instrumental: estado psicológico de necessidade de permanência na organização.
Comprometimento normativo: obrigação de permanecer na organização por razões morais e éticas.
Percepção e suporte organizacional (PSO): grau em que os funcionários acreditam que a organização valoriza suas contribuições e se preocupa com o seu bem-estar.
Engajamento do funcionário: envolvimento, satisfação e entusiasmo de um funcionário com o trabalho que exerce.
Satisfação no trabalho:
Atitude geral do indivíduo em relação a seu emprego. Pode entrar a dissonância cognitiva, a pessoa falar que está satisfeita porém não está. A estimativa de um empregado de quão satisfeito ou insatisfeito ele está com seu trabalho é um somatório complexo de vários de elementos do seu trabalho.
Como medir a satisfação no trabalho:
1.Classificação global única:
Consiste em simplesmente perguntar ao funcionário “quanto V. está satisfeito com o seu trabalho?”, numa escala de respostas (por exemplo, 5 = muito satisfeito, 0 = muito insatisfeito).
2. Soma de pontuação
Uma sofisticação do método anterior, identifica elementos- chave (natureza do trabalho, remuneração, identificação com a empresa, relacionamento com a chefia, etc.), avaliando-os individualmente segundo uma escala padronizada.
Quais as causas da satisfação no trabalho:
1.Trabalho desafiador
Trabalhos que oferecem oportunidades da pessoa usar suas habilidades e capacidades e variedades de tarefas.
2. Recompensas justas
Sistemas de remuneração e políticas de promoção justos, sem ambiguidade e alinhados com as expectativas dos funcionários. Equidade interna e externa na remuneração.
3. Condições de trabalho
Ambientes de trabalho que oferecem conforto pessoal e facilitam realização de um bom trabalho.
4. Ambiente de trabalho – clima organizacional
As pessoas preferem trabalhar com colegas que sejam amigáveis e lhes deem apoio.
5. Ajuste personalidade-cargo
Pessoas que têm os talentos e habilidades compatíveis com seus cargos têm maior chance de sucesso e de satisfação no trabalho.
Respostas dos trabalhadores a insatisfação do trabalho:
1.Produtividade
A crença de que “o trabalhador feliz é mais produtivo” é falsa. Estudos mostram que na verdade a alta produtividade parece levar à satisfação.
2. Absenteísmo
Trabalhadores insatisfeitos tendem a faltar mais, porém outros fatores podem ter influência.
3. Atitude destrutiva
a) Ativa: Buscar sair da organização; procurar uma nova posição ou pedir demissão.
b) Passiva: Permitir que as coisas piorem, incluindo absenteísmo ou atrasos crônicos, esforço reduzido e erros no trabalho.
4. Atitude construtiva
a) Ativa: Sugerir melhoramentos, discutir problemas com superiores e algumas formas sindicais
b) Passiva: Ser otimista, esperar que as coisas melhorem, confiar na organização e em sua administração, mais ela não busca isso.
Autoavaliação básica: nível de satisfação ou insatisfação do indivíduo consigo mesmo, se ele se julga eficaz ou não, se acredita ter controle sobre seu ambiente ou se é impotente com relação a si.
O impacto da presença de funcionários satisfeitos e insatisfeito no ambiente de trabalho.
Saída: resposta a insatisfação expressa pelo abandono da organização.
Voz: resposta a insatisfação expressa por meio de tentativas ativas e construtivas de melhorar as condições de trabalho.
Lealdade: resposta a insatisfação expressa na espera passiva de melhoria nas condições de trabalho.
Negligência: resposta a insatisfação expressa por deixar degradar o ambiente de trabalho.
Satisfação e cultura:
O individualismo é um traço marcante em nossa cultural, onde a escola estimula e a empresa explora a competição. Na escola, a classificação por notas; na empresa, as campanhas por metas de produção. Em ambas as vitórias são individualistas. Ao invés da competição cooperativa, pratica-se competição predatória. Exemplo: Gambatte no Japão (não reclame e trabalhe, se vc está insatisfeito, não importa, se o grupo está insatisfeito, isso importa)
Conclusão:
+ Entender as atitudes nas organizações é primordial para entender a própria empresa.
+ As atitudes terão como consequência a produtividade, o absenteísmo e as atitudes construtivas e destrutivas nas organização.
+ É possível mensurar a satisfação por meio de pesquisas.
+ Não devemos nos esquecer das questões culturais.
Os gestores devem se interessar pelas atitudes de seus funcionários, pois elas sinalizam potenciais problemas e influenciam comportamentos. Funcionários satisfeitos e comprometidos tem menores taxas de rotatividade, absenteísmo e comportamentos desviantes. Eles também temmelhores desempenhos. A coisa mais importante que os gestores podem fazer para aumentar a satisfação é focar os componentes intrínsecos do trabalho, tais como torná-lo mais desafiador e interessante. Apesar de uma baixa remuneração, provavelmente, não atrair funcionários de qualidade superior, ou não manter aqueles com alto desempenho, os gestores deveriam perceber que altas remunerações também não garantem a criação de um ambiente de trabalho satisfatório. A criação de uma força de trabalho satisfeita dificilmente será a garantia de um desempenho organizacional bem-sucedido, mais as evidências sugerem fortemente que qualquer coisa que os gestores possam fazer para melhorar as atitudes dos funcionários, com certeza resultará na melhoria da eficácia organizacional.
ROTA 4 – EMOÇÕES E SENTIMENTOS
Afeto: mais amplo, termo genérico que abrange grande número de sensações experimentadas pelas pessoas. Definido como uma ampla extensão de sensações experimentadas pelas pessoas, o afeto pode ser vivenciado na forma de emoções e sentimentos. Engloba as emoções e os sentimentos.
Emoções: Expressões afetivas intensas dirigidas a alguém ou a alguma coisa. Causadas por um evento específico; De breve duração (segundos ou minutos); Específicas e de várias naturezas (raiva, medo, tristeza, felicidade, surpresa); Normalmente acompanhadas de expressões faciais ou reação físicas; Voltadas a ação; Ex. Andar numa montanha russa, pênalti no jogo de futebol.
Sentimentos: Estados afetivos menos intensos e mais duradouros do que as emoções e que geralmente não requerem um estímulo contextual para se manifestarem. Geralmente a causa não é específica a um evento. De duração maior que as emoções; Mais gerais (dimensões positivas e negativas); Geralmente não demostrada por meio de expressões faciais ou reações físicas; De causa cognitiva. Pode ser positivo ou negativo. 
Afetividade positiva: dimensão dos sentimentos que consiste em emoções positivas específicas, tais como entusiasmo, auto confiança e alegria, e o mínimo de tédio, preguiça e cansaço.
Afetividade negativa: dimensão dos sentimentos que inclui estados afetivos como nervosismo, estresse e ansiedade e o mínimo de relaxamento, tranquilidade e equilíbrio.
Compensação de positividade: tendência da maioria dos indivíduos em experimentar um sentimento suavemente positivo quando nada de especial está acontecendo.
Intensidade afetiva: diferenças na intensidade com a qual cada indivíduo experimenta suas emoções.
Correlação ilusória: tendência das pessoas em associar dois eventos quando, na verdade, não há relação entre eles.
QUAIS AS POSSÍVEIS FONTES DE EMOÇÕES OU SENTIMENTOS:
Personalidade; Dias da semana e horas do dia; Clima; Estresse; Atividades sociais; Sono; Atividade física; Gênero (somente quando influências hormonais ou culturais).
O QUE É UM ESFORÇO EMOCIONAL: É quando o funcionário se esforça para aparentar certo tipo de emoção. Cria-se a dissonância emocional; Emoções sentidas são diferentes das demonstradas; Pode levar a frustração, raiva, fadiga emocional e ressentimento.
O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: Se refere a uma série de habilidades em perceber, compreender e lidar com emoções. Segundo Goleman (1996): capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos. A FAVOR DA IE tem apelo intuitivo, está associada ao desempenho, é biologicamente fundamentada; CONTRA A IE é um conceito muito vago, não pode ser mensurada, a validade é duvidosa.
Atuar em nível superficial: tentativa de esconder os sentimentos íntimos e modificar as expressões faciais em consonância com as regras de demonstração.
Atuar em nível profundo: tentativa de modificar os verdadeiros sentimentos com base nas regras de demonstração.
Teoria dos eventos afetivos: modelo que sugere que os eventos do local de trabalho causam reações emocionais por parte dos funcionários e que influenciam as atividades e comportamentos no local de trabalho.
Contágio emocional: processo em que as pessoas repassam suas emoções aos outros.
HABILIDADES EMOCIONAIS:
Intrínsecas:
1- Auto Conhecimento Emocional - reconhecer as próprias emoções e sentimentos;
2- Controle Emocional - Capacidade de gerenciar os sentimentos;
3- Auto-Motivação - Colocar as emoções a serviço de uma meta, otimismo;
Extrínsecas:
4- Reconhecer emoções nos outros – Empatia;
5- Habilidade em relacionamentos interpessoais - Aptidão social (GOLEMAN, 1996).
Aplicações das emoções e sentimentos no comportamento organizacional
Seleção: a IE deve ser considerada um fator na contratação de funcionários.
Tomada de decisão: emoções positivas aumentam a capacidade de resolução de problemas.
Criatividade: as pessoas de bom humor tendem a serem mais criativas que as mal-humoradas.
Motivação: o ânimo elevado faz com que as pessoas sejam mais criativas, recebendo um feedback positivo e assim tenham um desempenho ainda melhor.
Liderança: líderes eficazes confiam nos apelos emocionais para ajudar a transmitir suas mensagens.
Negociação: é um processo emocional, a expressão de emoções pode trazer vantagens para um negociador.
Atendimento ao cliente: o estado emocional de um trabalhador influencia o atendimento ao cliente.
Atitudes no trabalho: se uma pessoa teve um dia ruim no trabalho, seu cônjuge provavelmente terá uma noite ruim também.
Segurança e acidentes de trabalho: afetividade negativa maior número de acidentes, se estiverem de mau humor funcionários não se envolvam em atividades perigosas.
Como os gestores podem influenciar os sentimentos dos funcionários: apresentando um vídeo divertido, dando-lhes saquinho de doces ou mesmo oferecendo uma bebida saborosa. Os gestores podem usar o humor e dar a seus funcionários pequenos sinais de apreciação por um trabalho benfeito.
CONCLUSÃO:
Entender as emoções e sentimentos nas organizações é necessário para compreender o comportamento organizacional Salovey et al. (2000) argumentaram que pessoas inteligentes emocionalmente deveriam ser mais bem sucedidas ao responder a situações estressantes, porque elas seriam mais capazes de avaliar as suas emoções e, portanto, regulá-las.
O importante para o administrador é compreender a influência dos estados emocionais sobre os processos de tomada de decisões, motivação, liderança e gerenciamento de conflitos interpessoais. 
Os sentimentos e as emoções são semelhantes, contudo são diferentes, os sentimentos são mais gerais e menos contextuais do que as emoções. Os sentimentos e as emoções são relevantes para cada tópico do comportamento organizacional, cada vez mais são recrutados funcionários que tenham altos níveis de inteligência emocional. As emoções e humor positivo facilitam a tomada de decisão e eficaz e criatividade. Os gestores que entendem a função dos sentimentos e das emoções de maneira significativa melhorarão suas habilidades de explicar e prever melhor o comportamento de seus colegas e funcionários.
ROTA 5 – APRENDIZAGEM, INOVAÇÃO E MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES
O QUE É MUDANÇA?
Alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização que tenha o apoio e supervisão da administração superior e atinja, Integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico. São atividades intencionais, proativas e direcionadas para a obtenção das metas organizacionais. Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização (WOOD JR, 2000).
FORÇAS QUE ESTIMULAM A MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES:
Natureza da força de trabalho: Maior diversidade cultural, Envelhecimento da população, Recém contratados sem as habilidades necessárias.
Tecnologia: Computadores mais rápidos, Novos softwares, Utilização de aplicativos.
Choques econômicos: Taxas de juros altas, Greve de caminhoneiros, Alta do dólar.
Competição: Concorrência globalizada, Fusões e consolidações, Entrada de novos competidoresem novos modelos de negócio, como Uber, AirBnB, UberEats, etc.
Tendências Sociais: Redes sociais, Mercado varejista.
Política internacional: Crise na Venezuela, Mercado da China, Dificuldade de importação.
RESISTÊNCIA A MUDANÇA:
Pontos positivos: Oferece um certo tipo de estabilidade e previsibilidade ao comportamento.
Caso contrário, se essa resistência não existisse o comportamento organizacional teria uma aleatoriedade caótica.
Pontos negativos: Pode gerar uma fonte de conflitos funcionais, nem sempre se apresenta de forma padronizada, dificultando com isso o seu progresso.
Ela pode se apresentar de forma:
-Implícita ou protelada (Perda de lealdade à organização, perda de motivação, absenteísmo frequente).
-Aberta e imediata (Reclamações, ações de rebeldia no trabalho).
FONTES DE RESISTÊNCIA A MUDANÇA – RESISTÊNCIA INDIVIDUAL: processo seletivo de informações, segurança, medo do conhecimento, fatores econômicos, hábito.
FONTES DE RESISTÊNCIA A MUDANÇA – RESISTÊNCIA ORGANIZACIONAL: ameaça a alocação de recursos, inércia estrutural, ameaça especialização, ameaça de poder estabelecida, inércia grupal, foco limitado de mudança.
SUPERANDO A RESISTÊNCIA A MUDANÇA:
Educação e comunicação: Realizada por meio de discussões individuais, memorandos, apresentações em grupos ou relatórios.
Participação: O indivíduo tem participação nas tomadas de decisão.
Facilitação e apoio: Os agentes de mudança podem oferecer uma série de esforços apoiadores para reduzir a resistência (quando existe medo ou ansiedade).
Negociação: Troca entre algo muito valioso pelo “afrouxamento” da resistência
Manipulação: Tentativa de influenciar disfarçadamente, distorcer fatos para um modo mais atraente de se aceitar.
Coerção: Uso de ameaças diretas ou força sobre os resistentes.
MODELO DE TRÊS ETAPAS DE MUDANÇA DE LEWIN: descongelamento, mudança e recongelamento.
OITO PASSOS DE MUDANÇA DE KOTTER:
1.Estabelecer um senso de urgência para gerar uma razão motivadora para qual a mudança seria necessária. 2. Forme uma aliança poderosa. 3. Crie uma visão para a mudança. 4. Invista na comunicação. 5. Empodere toda a sua base. 6. Crie metas de curto prazo. 7. Não diminua o ritmo. 8. Torne mudança parte da cultura organizacional.
IMPLICAÇÕES DE UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
+ A mudança deve visar uma melhoria constante dos processos para que a variabilidade seja continuamente reduzida, aumentando a uniformidade do produto ou serviço (custo menores e maior qualidade, aumento da satisfação dos clientes), ou seja tem que estar ligado ao desempenho organizacional (maior produtividade, menor custo, satisfação do cliente)
+ Precisa saber quando mudar e quando não mudar (talvez se situações econômicas não forem favoráveis, é importante não mudar).
+ Um processo de mudança é um processo de ensino aprendizagem e de inovação.
+ A mudança sempre envolve aspectos culturais (exemplo: nosso fundador era assim e esse era o padrão, devem ser trabalhadas essas questões na mudança), principalmente na questão da resistência a mudança.
CONCLUSÃO:
+ O gestor precisa compreender o processo de mudança e deve saber lidar com a resistência
+ Os gestores são os principais agentes de mudança.
+ Por meio de suas decisões, será definido a mudança organizacional.
ROTA 6 – FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO
GRUPOS: Reunião de indivíduos, interdependentes e interativos, visando determinados objetivos.
Objetivos do grupo: + Sobrevivência – bandos, clãs, tribos, famílias, etnias, nações. + Dominação – guerras, conflitos, conquistas. + Competição – esportes, concorrências. + Produção – indústrias, serviços, resultados. + Rendimento – equipes, desafios.
E dentro desses grupos os indivíduos buscam: + Segurança: Integridade. + Status: Reconhecimento. + Autoestima: satisfação. + Associação: Pertencimento e Interesses. + Poder: Influências. + Alcance de metas: Colaboração e sinergia.
TIPOS DE GRUPOS: Formais (formado de maneira estruturada): Grupos de comando: Equipes, organizações, Grupos de tarefa: Mutirões, cooperativas e Informais: Grupos de interesse, Grupos de amizade.
MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE GRUPO
Modelo de Cinco Estágios de Desenvolvimento do Grupo: 1. Formação: Reunião das pessoas – voluntária ou dirigida, 2. Tormenta: Conhecimento e tomada de repertório, 3. Relacionamento: Subgrupos (papéis), 4. Desempenho: Desafios x Capacidades (tarefas), 5. Interrupção: Dissolução dos grupos temporários.
PENSAMENTO GRUPAL: Todo grupo cria uma força “hegemônica” (dominante) que influência/conduz os indivíduos, sendo:
1 - Processos de influência de grupo: Efeitos de referência, Hierarquias, Lideranças, Competências, Experiência
2 – Papéis – Efeitos de expectativa: Expectativa – o que o grupo espera da pessoa, Identidade - como o sujeito se vê no grupo
3 - Processos de influência de grupo: Alienação – faz sem saber, Obediência – faz sem concordar, Aderência – faz porque concorda
4 – Papéis – Efeitos de expectativa: Identidade e contraste, Iguais (maior aceitação) e diferentes (maior rejeição)
5 – Polarização do grupo: “Panelinhas” (o grupo de divide em subgrupos)
EQUIPES: é mais ampla que o grupo, há a corresponsabilidade dentro do trabalho, coisa que não necessariamente há em um grupo. Equipes é um grupo que possui TODOS esses elementos relacionados: + Metas ou propósitos em comum, + Trabalho em conjunto, + Responsabilidade e compromisso, + Cooperação, + Comunicação aberta e efetiva. O comportamento em grupo, após um processo de amadurecimento, pode transformar-se em comportamento de equipe.
CONCLUSÃO:
É fundamental que o gestor entenda o processo de formação de grupo para então poder administrar as pessoas que o compõe e atingir os objetivos organizacionais.
As equipes são mais amplas que os grupos. Há uma coordenação de objetivos e colaboração entre os membros.
A auto avaliação do grupo em relação aos processos e atitudes desempenhados constantemente faz com que ocorra a maturidade coletiva.
ROTA 7 – LIDERANÇA (Professor pediu para aprofundar no capítulo norteador)
LIDERAR: Capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas ou objetivos. Mediar a relação entre objetivos organizacionais e pessoais. Líder como ponte.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: Sobrevivência, Crescimento, Lucratividade, Produtividade, Qualidade nos Produtos e Serviços, Redução de Custos, Novos Negócios.
OBJETIVOS INDIVIDUAIS: Melhores Salários, Melhores Benefícios, Estabilidade, Segurança, Qualidade de Vida, Satisfação no Trabalho, Oportunidade de Crescimento
TEORIA DE LIDERANÇA E SUAS CARACTERÍSTICAS
1.Teoria de traço de personalidade – refere-se às características de personalidade mais marcantes que o líder possui – teoria dos traços.
2.Teorias comportamentais de liderança – sãos os estilos de comportamento adotados pelo líder – três estilos de liderança, habilidades requeridas.
3.Teorias situacionais de liderança – capacidade de adequação do comportamento do líder frente a diferentes situações – teoria da liderança situacional (SLT), teoria da troca entre líder e liderados (LMX)
TEORIA DOS TRAÇOS: Teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciem líderes de não-líderes.
Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. O líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:
1. Traços físicos: energia, aparência e peso.
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
TEORIA DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA: Teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá-los dos demais.
Traços de liderança: Ambição e energia, Desejo de liderar, Honestidade e integridade, Autoconfiança, Inteligência, Elevado automonitoramento, Conhecimentos relevantes para o trabalho. 
Extroversão(ambição e energia são parte da extroversão por exemplo) é o traço mais importante do líder eficaz. Ao contrário da amabilidade e da estabilidade emocional, a conscienciosidade e a abertura a novas experiências também se mostram fortemente associadas à liderança, mais não tão forte como a extroversão. Os líderes que gostam de estar rodeados por pessoas, que são assertivos (extrovertidos), disciplinados e que conseguem manter os compromissos que assumem (conscienciosos), além de serem criativos e flexíveis (abertos a mudanças), realmente parecem levar vantagem quando a questão é liderança.
IE – INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é outro traço que pode indicar uma liderança eficaz. Um componente primordial da IE é a empatia. Os líderes que tem empatia podem perceber as necessidades e sentimentos dos outros, ouvir o que os liderados tem a dizer (e o que não dizem) e compreender suas reações.
TEORIAS COMPORTAMENTAIS DE LIDERANÇA: Teorias que propõem que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados. Teoria dos três estilos de liderança Teoria das habilidades requeridas. 
Teoria dos traços: Líderes já nascem líderes.
Teoria comportamental: A liderança pode ser ensinada.
ESTRUTURA DE INCIAÇÃO: grau em que um líder é capaz de definir e estruturar o próprio papel e o de seu funcionários na busca do alcance dos objetivos.
CONSIDERAÇÃO: grau em que um líder é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mutua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles.
LÍDER ORIENTADO PARA AS PESSOAS: aquele que enfatiza as relações interpessoais, demonstra interesse pessoal pelas necessidades de seus funcionários e aceita as diferenças entre os membros do grupo.
LÍDER ORIENTADO PARA A PRODUÇÃO: aquele que enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho.
TEORIAS CONTINGENCIAIS: líderes durões ideais para assumir empresas que lutam para sobreviver, ajudando a sair do marasmo que se encontram.
MODELO DE CONTIGÊNCIA DE FIEDLER: teoria que sustenta que os grupos eficazes dependem da adequação entre o estilo do líder na interação com os subordinados e o grau de controle e influência que a situação lhe proporciona.
QUESTIONÁRIO DO COLEGA DE QUEM MENOS GOSTO (LPC): instrumento cujo propósito é avaliar se uma pessoa é orientada para os relacionamentos ou para a tarefa. Depois que o estilo básico de liderança do indivíduo for avaliado por meio do questionário LPC, será necessário adequar a pessoa à situação. Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a eficácia de liderança: 
RELAÇÃO LÍDER-LIDERADOS: grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo tem por seu líder.
ESTRUTURA DA TAREFA: grau de estruturação e formalização dos procedimentos e das tarefas no trabalho.
PODER DA POSIÇÃO: grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como poder de contratação, demissão, promoção e aumento salarial.
ADEQUANDO OS LÍDERES ÀS SITUAÇÕES: combinando as três variáveis contingenciais, temos oito situações potenciais ou categorias diferentes nas quais um líder pode se encontrar. O modelo de Fiedler propõe que se combinem os resultados do questionário LPC e essas oito situações para se chegar ao máximo de eficácia na liderança.
TEORIA DOS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA: White e Lippitt (1939) estudaram a liderança em termos de estilo de comportamento do líder, na relação com o subordinado.
O estilo de comportamento do líder refere-se ao que ele faz e como o faz. Há três estilos de liderança: Autoritária, Democrática, Liberal.
HABILIDADES REQUERIDAS DOS LÍDERES:
Habilidades cognitivas: transmissão eficaz de informações (falada ou escrita), escuta ativa e reflexiva, compreensão do que se lê, aprendizagem ativa, raciocínio lógico e crítico.
Habilidades interpessoais: percepção social, adaptação ao comportamento alheio e à situação, negociação visando o conciliar as diferenças, persuasão.
Habilidades de negócio: análise de necessidades, de operações e processos, gestão de pessoas (motivação, desenvolvimento de pessoas e liderança), gestão de recursos financeiros, gestão de recursos materiais.
Habilidades estratégicas: visão, inovação, percepção e avaliação sistêmica, estabelecimento de metas (de curto, médio e longo prazos), identificação de causas, consequências e de problemas, e lições aprendidas.
TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANÇA: Teoria da liderança situacional (SLT), Teoria Contingencial que enfoca a prontidão dos liderados. O líder vai mudar seu comportamento conforme o comportamento do liderado.
Prontidão do liderado: habilidade e disposição
Incapaz e desmotivado >> incapaz mas motivado >> capaz mas desmotivado >> capaz e motivado.
Líder: necessidade decrescente de apoio e supervisão
Diretivo (fala o que tem que ser feito) >> alta orientação para a atarefa e o relacionamento >> apoiador, participativo >> monitoramento.
MODELO DE PARTICIPAÇÃO E LIDERANÇA: teoria que oferece uma sequência de regras que devem ser seguidas para a determinação de forma e do volume de participação dos liderados no processo decisório de acordo com diferentes situações.
TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANÇA: Teoria da troca entre líder e liderados (LMX), Os líderes criam “grupos de dentro" e “grupos de fora”. Os liderados que fazem parte do "grupo de dentro" recebem avaliações de desempenho melhores, apresentam rotatividade menor e são mais satisfeitos com seus superiores.
TEORIA DO CAMINHO-META: sustenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e apoio necessários para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da organização. De acordo com a teoria do caminho-meta, um líder deverá ser diretivo ou apoiador, ou apresentar outro comportamento, dependendo de uma análise complexa da situação. Ela prevê o seguinte: 1-A liderança diretiva leva a uma maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou estressantes do que quando são altamente estruturadas e planejadas. 2-A liderança apoiadora leva a um melhor desempenho e uma maior satisfação quando os funcionários realizam tarefas estruturadas. 3-A liderança diretiva pode ser percebida como redundante por funcionários com elevada capacidade ou com experiência considerável.
TEORIA DA LIDERANÇA CARISMÁTICA: teoria que defende que os seguidores atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias a seus líderes quando observam determinados comportamentos.
CARACTERÍSTICAS CHAVE DOS LÍDERES CARISMÁTICOS: 1-Visão e articulação – eles tem uma visão expressa como uma meta idealizada, que propõe um futuro melhor que o status quo. 2-Risco pessoal – estão dispostos a correr riscos pessoais, assumem os custos de suas atitudes e sacrificam-se para atingir sua visão. 3-Sensibilidade às necessidades dos liderados – são perceptivos com relação às capacidades dos outros e sensíveis as suas necessidades e sentimentos. 4-Comportamentos não convencionais – apresentam comportamentos vistos como inovadores e que vão contra as normas.
COMO LÍDERES CARISMÁTICOS INFLUENCIAM SEUS LIDERADOS: começa com a articulação de uma visão (estratégia a longo prazo para alcançar um ou vários objetivos) atraente.
LADO OBSCURO DA LIDERANÇA CARISMÁTICA: usar seu carisma para atrair benefícios mesmo tendo desempenho medíocre.
LÍDERES TRANSACIONAIS: líderes que conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas estabelecidas por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas. Características: recompensa contingente (promete recompensas por bom desempenho); administração por exceção – ativa (procura e observa desvios das regras e padrões, tomando as atitudes corretivas necessárias); administração por exceção – passiva (intervém apenas quando os padrões não são alcançados); laissez-faire (abdica das reponsabilidades, evita tomar decisões)
LÍDERES TRANSFORMACIONAIS: líderes que inspiram seus seguidores a transcenderem os próprios interesses e que são capazes de causar um impacto profundo e extraordinário em seus liderados. Características: influênciaidealizada (oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho, ganha respeito e confiança); motivação inspiracional - (comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples); estímulo intelectual – (promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas); consideração individualizada – (dá atenção personalizada, trata cada funcionário individualmente, aconselha, orienta).
COMO FUNCIONA A LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL: os líderes transformacionais são mais eficazes pois são mais criativos e motivam seus seguidores a serem assim. A liderança transformacional está mais fortemente associada a menos taxas de rotatividade, maior produtividade, menor estresse e maior satisfação do empregado em relação a transacional. Em relação a carismática, um líder que obtém pontuação alta em liderança transformacional provavelmente também terá em carisma. Assim na prática a liderança transformacional e a liderança carismática são quase equivalentes.
LIDERANÇA AUTÊNTICA – líderes autênticos sabem quem são, no que acreditam e que valorizam e agem conforme seus valores e crenças, de forma aberta e honesta.
LIDERANÇA CARISMÁTICA SOCIALIZADA – conceito de liderança que estabelece que o líder deve transmitir valores centrados nos outros versus centrados em si mesmos e devem ser modelos de conduta ética.
CONFIANÇA: expectativa positiva de que o outro não agirá de maneira oportuna.
TEORIA DA ATRIBUIÇÃO DA LIDERANÇA: diz que a liderança é simplesmente uma atribuição que as pessoas concedem a outros indivíduos.
SUBSITUTITOS: atributos que podem substituir a necessidade de liderança.
NEUTRALIZADORES: atributos que impossibilitam que o comportamento do líder faça qualquer diferença para seus subordinados.
LIDERANÇA ON-LINE: confiança baseada na identificação: fundamenta-se na compreensão mútua das intenções e apreciação das carências e dos desejos uns dos outros.
CONCLUSÕES:
Há várias perspectivas pela qual a liderança pode ser descrita, O líder precisa ter habilidades humanas, independente da abordagem, O comportamento das pessoas, assim como o dos grupos, exige um estilo de liderança adequado.
ROTA 8 – PODER E POLÍTICA NAS ORGANIZAÇÕES
DEFININDO PODER - Diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A.
DEPENDÊNCIA - Relacionamento entre B e A, quando A possui algo que B deseja.
Comparando liderança e poder: 1-O poder não requer a compatibilidade de objetivos, apenas a relação de dependência. 2-A liderança requer alguma congruência entre os objetivos do líder e dos liderados. 3-A liderança enfoca a influência descendente do líder sobre o liderado. 4-A liderança minimiza a importância dos padrões ascendente e lateral de influência; o poder, não.
AS BASES DO PODER
PODER FORMAL: baseia-se na posição que o indivíduo ocupa na organização. Pode emanar da capacidade de coagir, de recompensar ou ainda, da autoridade formal. Poder coercitivo: poder que deriva da capacidade de punir ou recomendar sanções pela não obediência; poder de recompensa: poder associado à capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros; poder legítimo: poder resultante da posição ocupada na hierarquia da organização, ou seja, de posse de autoridade formal.
PODER PESSOAL: influência derivada das características individuais. Poder de competência: poder que se exerce como resultado da posse de habilidades, competências ou conhecimentos distintivos; poder de referência: poder associado à identificação com um indivíduo que possua recursos ou traços pessoais favoráveis ou desejáveis.
FONTES DE PODER PESSOAL SÃO MAIS EFICAZES QUE AS FONTES DE PODER FORMAL.
DEPENDÊNCIA: A CHAVE PARA O PODER: Quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A sobre B. O que cria a dependência? A dependência aumenta quando o recurso controlado é importante, escasso ou não substituível. IMPORTÂNCIA: Se ninguém quiser o que você possui, não haverá criação de dependência. ESCASSEZ: oferta e demanda. NÃO SUBSTITUIÇÃO: Quanto menos substitutos viáveis tem um recurso, maior o poder que seu controle proporciona.
TÁTICAS DE INFLUÊNCIA: maneiras que as pessoas usam para transformar suas bases de poder em ações específicas.
SETE TÁTICAS DE PODER: 1.Razão: utilização de fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica ou racional das ideias. 2. Apelo pessoal: utilização de elogios, criação de um clima de boa vontade, postura humilde e tentativa de parecer amigável antes de fazer um pedido. 3. Coalizão: obtenção de apoio, para a ideia, de outras pessoas na organização. 4. Troca: uso de negociação através de troca de benefícios ou favores. 5. Afirmação: utilização de uma abordagem direta e vigorosa, como o pedido de aceitação sumária de requisição, repetidos lembretes, ordens para o cumprimento do pedido e a citação das regras que exigem obediência. 6. Autoridades superiores: obtenção de apoio, para a ideia, dos níveis mais altos da organização. 7. Pressões: utilização de recompensas e punições, como promessas ou ameaças em relação a salários, avaliação de desempenho ou promoções.
NOVE TÁTICAS DE INFLUÊNCIA: 1.Legitimidade: basear uma solicitação na autoridade da posição exercida ou no fato de que ela está de acordo com as políticas ou regras da organização. 2.Persuasão racional: utilização de argumentos lógicos e evidências factuais para demonstrar que o pedido ou proposta é viável ou relevante. 3.Apelo inspiracional: desenvolvimento de um comprometimento emocional por meio do apelo a valores, ideias, necessidades, esperanças e aspirações. 4.Consulta: envolvimento e participação da pessoa-alvo no planejamento de uma estratégia, atividade ou mudança para o qual o apoio dessa pessoa é desejável. 5.Troca: oferta de benefícios ou favores em troca do atendimento de uma solicitação, ou oferta de reciprocidade no futuro. 6.Apelo pessoal: busca de apoio com base em amizade ou lealdade. 7.Insinuação: utilização de bajulação, elogios e de um comportamento amigável para obter apoio às propostas. 8.Pressão: utilização de avisos, exigências persistentes ou ameaças. 9.Coalizão: construção de alianças com outras pessoas para ajudar a persuadir o alvo.
 Habilidades políticas: Capacidade para influenciar os outros de forma a alcançar seus objetivos.
ASSÉDIO SEXUAL: qualquer atividade indesejada de caráter sexual que afete a relação de emprego de uma pessoa, criando um ambiente de trabalho hostil.
GERENCIAMENTO DA IMPRESSÃO: processo pelo qual os indivíduos tentam controlar a impressão que os outros formam a seu respeito.
GERENCIAMENTO DA IMPRESSÃO QUE VOCÊ CAUSA AOS OUTROS:
Conformidade: Concordar com a opinião de alguém para conquistar sua aprovação; Favores: Fazer alguma coisa simpática a alguém para conquistar sua aprovação; Pretextos: Apresentar explicações para situações desagradáveis com o objetivo de minimizar sua aparente seriedade Desculpas: Admitir responsabilidade por um evento indesejado enquanto procura obter perdão Autopromoção: Evidenciar suas melhores qualidades, minimizando seus defeitos, e chamar a atenção para suas conquistas; Intensificação: Alegar que algo que você fez tem mais valor do que pensa a maioria dos membros da organização; Bajulação: Elogiar os outros por suas virtudes em um esforço para parecer perceptivo e amável; Exemplificação: Fazer mais do que precisa em um esforço para mostrar como você é dedicado e trabalhador. 
COMPORTAMENTO POLÍTICO: atividades que não são requeridas como parte do papel formal na organização, mas que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela.
COMPORTAMENTO POLÍTICO LEGÍTIMO: comportamento político normal do dia a dia.
COMPORTAMENTO POLÍTICO ILEGÍTIMO: comportamento político que viola as regras do jogo.
A ÉTICA NO COMPORTAMENTO POLÍTICO Qual a utilidade de se envolver com política? Há conformidade com padrões de justiça? Há conformidade com padrões de equidade? Vale a pena correr o risco fazendopolítica? Compensa qualquer dano aos outros? O poder pode corromper?
Quando enfrentar um dilema ético com relação a política organizacional, procure considerar se vale a pena correr o risco fazendo política e se os outros serão prejudicados nesse processo. Se você possui uma boa base de poder, reconheça que o poder pode corromper. Lembre-se é muito mais fácil para aqueles que detêm pouco poder agirem de modo ético, se não por outras razões, pelo fato de quase não terem influência política a ser explorada.
FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O COMPORTAMENTO POLÍTICO:
FATORES INDIVIDUAIS: elevada capacidade de automonitoramento, lócus de controle interno, alto grau de maquiavelismo, investimento na organização, alternativas percebidas de trabalho, expectativas de sucesso. 
FATORES ORGANIZACIONAIS: relação de recursos, oportunidades de promoção, baixo nível de confiança, ambiguidade de papeis, processo decisório democrático.
COMPORTAMENTOS DEFENSIVOS: comportamentos reativos ou protecionistas que buscam evitar ações, culpabilidade ou mudanças. – evitar ação – superconformação (essa é a maneira como sempre fizemos isso); transferindo a responsabilidade, fazendo-se de bobo, esticando (prolongar uma tarefa). – evitar culpa – jogando na defensiva, jogando pelo seguro, encontrando bode expiatório, distorcendo. – evitar mudança – prevenindo-se, autoprotegendo-se.
RESPOSTAS DOS FUNCIONÁRIOS À POLÍTCA NA ORGANIZAÇÃO: percepção da política na organização – redução da satisfação no trabalho, aumento da ansiedade e do estresse, aumento da rotatividade, declínio do desempenho.
CONCLUSÃO
Liderança não é a mesma coisa do que poder. É importante para um gestor entender que existe relações de poder nas organizações e saber lidar com isso. Importância dos aspectos éticos no processo de política e poder.
ROTA 9 – CULTURA ORGANIZACIONAL
“Conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas” (SCHEIN, 1986). “Sistema de valores compartilhados pelos membros que diferencia uma organização das demais” (ROBBINS et al, 2011). “Compreensão comum entre os membros da organização acerca do que é comportamento apropriado” (ROBBINS et al, 2011).
DEFINIÇÕES DE CULTURA: Cultura: complexo total de conhecimentos, crenças, artes, moral, leis, costumes e quaisquer aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade (FLEURY et al., 2002).
Bases antropológicas e sociológicas: o indivíduo percebe a correspondência entre os significados por ele atribuídos ao objeto e o significados atribuídos pelos outros, isto é, um senso comum sobre a realidade (FLEURY et al., 2002).
Cultura nacional e regional: identidade e valores.
CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL: Dinâmica: pode ser aprendida, transmitida e mudada. Intangível: pode ser apreendida mas não materializada. Percebem-se manifestações de uma determinada cultura. Construção social/coletiva: relacionada a uma unidade social estável durante algum tempo. INOVAÇÃO: é o grau em que os funcionários são estimulados a ser inovadores e a assumir riscos; ATENÇÃO AOS DETALHES: precisão, análise e atenção aos detalhes; ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS: focam mais em resultados do que nas técnicas; FOCO NA PESSOA: é o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização; FOCO NA EQUIPE: atividades são mais organizadas em torno de equipes do que de indivíduos; AGRESSIVIDADE: pessoas são competitivas e agressivas em vez de tranquilas; ESTABILIDADE: manutenção do status quo em vez do crescimento.
CULTURA DOMINANTE: cultura que expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização.
SUBCULTURAS: culturas dentro da organização que expressam valores compartilhados por alguns grupos da organização.
VALORES ESSENCIAIS: valores básicos ou dominantes compartilhados por toda a organização.
CULTURA FORTE: uma cultura na qual os valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados de maneira ampla.
CLIMA ORGANIZACIONAL: percepções compartilhadas que os membros da organização possuem sobre ela e sobre o ambiente de trabalho.
CULTURA ORGANIZACIONAL – EVOLUÇÃO HISTÓRICA: Começo: alguém tem a ideia da nova empresa > Forma-se o grupo fundador que acredita na ideia >Atuação conjunta começa a moldar a empresa > Crises de crescimento e sobrevivência > Encontro de soluções para vencer problemas externos ou de integração > Criação de um conjunto praticável de normas de relacionamento > Outras pessoas são admitidas no grupo.
FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL: Regula as relações entre os membros da organização: como devem agir, que tratamento devem dar-se, como resolvem conflitos. Regula as relações com outros grupos e com o ambiente: forma como o mundo externo deve ser encarado, como membros de outros grupos devem ser tratados, definição da missão da organização, definição das fronteiras dos grupos.
NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL: - NÍVEIS DOS ATEFATOS VISÍVEIS: Layout da Organização; Comportamento; Vestuário das pessoas; Linguagem; Rituais e cerimônias; Histórias, mitos e heróis; Tabus ou assuntos proibidos; Documentos. – NÍVEIS DOS VALORES COMPARTILHADOS: Razão do seu comportamento; Comportamento e solução de problemas;
Ideal de funcionário; Ideal de realização pessoal na empresa; Que valores (sentido da vida, dinheiro, trabalho, lealdade, etc.) uma pessoa que cresceu na empresa possui? - NÍVEIS DOS PRESSUPOSTOS BÁSICOS: Relacionamento da organização com o meio ambiente: Domínio, Submissão, Harmonia? Natureza da realidade e da verdade: o que é real e verdadeiro?
Natureza humana: Quais atributos importantes ao ser humano? Natureza da atividade humana: Qual a forma correta de agir do ser humano? Natureza das relações humanas: Como distribuir amor e poder? Cooperar ou competir?
INSTITUACIONALIZAÇÃO: uma condição que ocorre quando uma organização adquire vida própria, distante de qualquer um de seus membros, e se torna imortal.
CULTURA ORGANIZACIONAL POSITIVA: cultura que enfatiza a realização do potencial do funcionário, recompensando mais do que punindo e fortalecendo o crescimento e a vitalidade individual.
ESPIRITUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO: reconhecimento de que as pessoas possuem uma vida interior, que alimenta um trabalho com significado e é alimentada por ele no contexto de uma comunidade.
SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL: Processo por meio do qual os indivíduos aprendem e adquirem a cultura. Estágios da socialização: 1.Expectativa e preparação: conhecimento de elementos da cultura antes de fazer parte da organização. Ex.: estudo da organização para entrevista, conhecidos que trabalham na empresa, informações passadas durante o processo seletivo. 2.Ingresso: processos formais e informais de aprendizagem ao ingressar na organização. Ex.: treinamento, manuais, políticas organizacionais, orientações de colegas de trabalho. 3. Ajustamento e integração: recém-chegados adquirem comportamentos Esperados e passam a ser considerados membros da organização. Recém-chegados também influenciam e fazem ajustes na cultura existente.
ROTA 10 – CLIMA ORGANIZACIONAL (NO LIVRO TEM ATIVIDADES)
Percepção global das pessoas a respeito de seu ambiente de trabalho capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organização. É uma resultante das variáveis culturais, assim entendida como a soma de valores, costumes, tradições e propósitos que fazem com que uma empresa seja singular.
FATORES QUE AFETAM O CLIMA ORGANIZACIONAL: CULTURA ORGANIZACIONAL POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS, CLIMA ORGANIZACIONAL, COMPORTAMENTOS E ATITUDES, Desempenho Efetividade. O clima também influencia o comportamento das pessoas.
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: Conceito Identificar, divulgar e incentivar a adoção de ações destinadas a reduzirou eliminar as problemáticas advindas da pesquisa e monitorar seus resultados.
CONSQUÊNCIAS DE UM CLIMA ORGANIZACIONAL RUIM: Baixo nível de cooperação e preocupação com as tarefas; Desperdício de recursos: tempo, dinheiro, patrimônio e potencial (falta de interesse em executar as funções); Baixa qualidade das tarefas: atrasos, desvios de padrão e ou retrabalhos; Criação de intrigas, ações hostis, conflitos, tensões e etc.; Estimula reações contra a organização; Desenvolvimento de estratégias oportunistas e competitividade acirrada e destrutiva.
BENEFÍCIOS DE UMA GESTÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL: Induz o alto desempenho organizacional e pessoal sustentável; Interliga sistemicamente outras ações de gestão de pessoas. Cria e mantém canal de comunicação com os servidores; Alimenta o sistema de planejamento e gestão; Auxilia a Administração em reflexões internas e na própria avaliação institucional para a tomada de decisões prospectivas; Oferece subsídio para a tomada de decisão gerencial; Os ciclos de Gestão do Clima permitem observar erros e acertos na condução dos processos e atividades;
OBJETIVOS DO LEVANTAMENTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: conhecer os sentimentos dos empregados; compreender os efeitos das medidas tomadas pela empresa sobre os públicos atingidos por elas; identificar estratégias apropriadas para uso da empresa em relação aos empregados; compreender os processos coletivos.
VARIÁVEIS DO CLIMA ORGANIZACIONAL: imagem da empresa, comunicação, remuneração, carreira, liderança, relacionamento, benefícios, treinamento, desenvolvimento, meio ambiente.
CLIMA X CULTURA: cultura é descritiva e se ocupa da natureza das crenças e expectativas concernentes à vida organizacional, o clima é um indicador de que essas crenças e expectativas estão sendo concretizadas.
Cultura: complexo total de conhecimentos, crenças, artes, moral, leis, costumes e quaisquer aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade (FLEURY et al., 2002). Bases antropológicas e sociológicas: o indivíduo percebe a correspondência entre os significados por ele atribuídos ao objeto e o significados atribuídos pelos outros, isto é, um senso comum sobre a realidade (FLEURY et al., 2002). 
Cultura nacional e regional: identidade e valores.
PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DESENVOLVIDOS PARA MEDIR A SATISFAÇÃO DO TRABALHO:
1.JSS – JOG SATISFACTION SURVEY: escala desenvolvida em 1985 por Spector e aplicável a todo tipo de organização. Mede nove aspectos da satisfação do trabalho: remuneração, oportunidade de crescimento, benefícios, supervisão, colegas. 2.JDI – JOB DESCRIPTIVE INDEX: em 1969 por Smith, Kendakk e Kull, foi extremamente utilizado pelas organizações nas últimas décadas, também mede facetas da satisfação do trabalho. As cinco facetas medidas são: remuneração, trabalho, oportunidade de promoção e supervisão de colegas. 3.JDS – JOB DIAGNOSTIC SURVEY – com base na teoria de cargos, por Hackman e Oldham em 1975. Identifica cinco fatores centrais a cargos: variedade de habilidades, identidade da tarefa, significância da tarefa, autonomia, feedback. 4. MSQ – MINNESOTA SATISFACTION QUESTIONNAIRE – desenvolvida pelos doutores Weiss, Dawis, e, 1967, composto de 20 fatores que abrangem a satisfação global, intrínseca (avalia como as pessoas se sentem em relação ao trabalho que realizam) e extrínseca (avalia apenas extremos do trabalho com benefícios e salários) – atividade, independência, status social, segurança, valores morais, etc...
MODELO DE GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: Pesquisa de Clima Organizacional >>> Diagnóstico das necessidades de mudança >>> Avaliação do Ciclo anterior.
Ações de Melhoria >>> Elaboração dos Planos de Ações de Melhoria / Execução dos Planos de Ações de Melhoria >>> Monitoramento das Ações de Melhoria.
PESQUISA DE CLIMA: Instrumento para aferição do Clima Organizacional. Captar a percepção dos funcionários sobre a gestão. +Integração da gestão de clima com o processo de planejamento institucional. +Participação dos funcionários no processo de planejamento.
PESQUISA DE CLIMA: PREMISSAS: Envolvimento dos dirigentes e demais gestores; Questionário com afirmativas simples; Fácil entendimento da escala; Anonimato e singularidade de acesso; Tratamento ético dos dados (confiabilidade); Esforços pós-pesquisa: gestão do clima (planos de ação e monitoramento).
PESQUISA DE CLIMA: PRODUTOS: Relatório da Presidência: Informações completas coletadas com a pesquisa; Ranking completo das unidades; Permite uma avaliação informal da gestão. Relatório Institucional: Informações com foco no Tribunal; Direcionado à alta administração; Propostas de ação para o Tribunal. Relatórios Setoriais: Ranking somente da posição relativa em comparação às demais unidades.
CLIMA BOM: atitudes positivas, alegria, confiança, entusiasmo, dedicação.
CLIMA RUIM: tensões, discórdias, rivalidades, sabotagem, resistências as ordens.
CLIMA NEUTRO: quando a pesquisa apontar para um clima neutro, cuidado é necessário usar as ferramentas do endomarketing e mostrarmos aos funcionários os valores institucionais.
CONCLUSÕES: É necessário que o gestor compreenda a importância e normativos relacionados a Gestão e Pesquisa de Clima Organizacional. O clima organizacional está ligado ao ambiente de trabalho e a produtividade. Desse modo, é esperado que o clima organizacional seja administrado, tanto mensurado quanto identificado oportunidades de melhoria.
ROTA 11 – SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES
O QUE É QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: Louis Davies – década de 1960: Preocupação com o bem estar geral e saúde dos colaboradores no desempenho de suas atividades Abordagem sociotécnica: Duas posições antagônicas: 1. Reivindicação dos trabalhadores para melhor bem estar e satisfação 2. Interesse das organizações sobre a produtividade e qualidade do trabalho.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT: Conceito: Conjunto de ações de uma empresa envolvendo diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando a propiciar condições plenas para e durante a realização do trabalho – QVT: representa a percepção do indivíduo sore sua posição na vida no contexto de sua cultura e sistemas de valores em que ele vive e em relação com seus objetivos. QVT – é respeito e não produtividade, ou melhor humanismo e não eficiência, começa com uma filosofia de trabalho.
GESTÃO DE PESSOAS DE HOJE: saúde é um negócio.
COMPONENTES DA QVT: 1. Satisfação com o trabalho executado 2. Possibilidades de futuro na organização 3. Reconhecimento pelos resultados alcançados 4. O salário percebido 5. Os benefícios ofertados 6. O relacionamento humano dentro da equipe e organização 7. O ambiente psicológico e físico de trabalho 8. A liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decisões 9. As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
MODELOS DE QVT – MODELO DE NADLER E LAWLER: 1. Participação dos funcionários nas Decisões; 2. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento das tarefas e de grupos autônomos de trabalho; 3. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional; 4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas, horário de trabalho etc.
MODELOS DE QVT – MODELO DE HACKMAN E OLDHAN: 1. Variedade de habilidades: o cargo exercido deve exigir várias e diferentes habilidades e conhecimentos. 2. Identidade da tarefa: ressalta a importância do indivíduo sobre as suas tarefas, o trabalho deve ser realizado do início ao fim, para que este perceba que produz um resultado palpável. 3. Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de que forma o seu trabalho produz consequência e impactos sobre o trabalho dos demais. 4. Autonomia: defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas e independência para desempenhá-las. 5. Feedback: refere-se às informações que permitem ao colaborador avaliar e corrigir as possíveis falhas na execução das atividades, pode ser dividido em retroação do próprio trabalho