Empreendedorismo social e comercial_ iguais, diferentes ou ambos_ - James Austin, Howard Stevenson, Jane Wei Skillern, 2006

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21/11/2019 Empreendedorismo social e comercial: iguais, diferentes ou ambos? - James Austin, Howard Stevenson, Jane Wei – Skillern, 2006
https://journals.sagepub.com/doi/10.1111/j.1540-6520.2006.00107.x 1/32
 
Publicado pela primeira vez 01 de janeiro de 2006 Research artigo
https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2006.00107.x
Abstra
O empreendedorismo tem sido o motor que impulsiona grande parte do crescimento do setor
empresarial, bem como uma força motriz por trás da rápida expansão do setor social. Este
artigo oferece uma análise comparativa do empreendedorismo comercial e social usando um
modelo analítico predominante do empreendedorismo comercial. A análise destaca as
principais semelhanças e diferenças entre essas duas formas de empreendedorismo e
apresenta uma estrutura sobre como abordar o processo empreendedor social de forma mais
sistemática e eficaz. Exploramos as implicações dessa análise do empreendedorismo social
para profissionais e pesquisadores.
O empreendedorismo social, ou atividade empreendedora com um objetivo social incorporado,
tem aumentado nas últimas décadas. Um indicador parcial desse aumento é revelado pelo
crescimento do número de organizações sem fins lucrativos, que aumentaram 31% entre 1987
e 1997 para 1,2 milhão, excedendo a taxa de 26% de formação de novos negócios ( The New
Nonprofit Almanac and Desk Reference , 2002) No entanto, a dinâmica é ainda mais robusta,
pois outras formas de empreendedorismo social, além do que ocorre no setor sem fins
lucrativos, também floresceram nos últimos anos. O recente boom da atividade empreendedora
social torna oportuna uma análise comparativa entre empreendedorismo comercial e social. O
empreendedorismo social ainda está emergindo como uma área de investigação
acadêmica. Seus fundamentos teóricos não foram explorados adequadamente, e a
necessidade de contribuições para a teoria e a prática é premente. Este artigo tem como
objetivo abrir algumas vias de exploração para o desenvolvimento e a prática da teoria do
empreendedorismo social, apresentando uma análise comparativa exploratória da medida em
que os elementos aplicáveis ao empreendedorismo empresarial, que foram estudados mais
extensivamente, são transferíveis para o empreendedorismo social. Em menor grau, também
exploraremos a aplicabilidade reversa ou as maneiras pelas quais as idéias do
empreendedorismo social podem contribuir para uma compreensão mais profunda do
empreendedorismo empresarial. Oferecemos uma análise comparativa que identifica
características comuns e diferenciadoras entre empreendedorismo comercial e social. Essa
exploração desenvolve novas idéias sobre empreendedorismo social e aponta para
oportunidades de elaboração adicional por pesquisadores, bem como implicações práticas para
empreendedores sociais e financiadores sobre como abordar o empreendedorismo social de
maneira mais sistemática e eficaz. Oferecemos uma análise comparativa que identifica
características comuns e diferenciadoras entre empreendedorismo comercial e social. Essa
Empreendedorismo social e comercial: iguais, diferentes ou
ambos?
James Austin, Howard Stevenson, Jane Wei-Skillern
https://www.altmetric.com/details.php?domain=journals.sagepub.com&citation_id=923740
https://doi.org/10.1111%2Fj.1540-6520.2006.00107.x
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exploração desenvolve novas idéias sobre empreendedorismo social e aponta para
oportunidades de elaboração adicional por pesquisadores, bem como implicações práticas para
empreendedores sociais e financiadores sobre como abordar o empreendedorismo social de
maneira mais sistemática e eficaz. Oferecemos uma análise comparativa que identifica
características comuns e diferenciadoras entre empreendedorismo comercial e social. Essa
exploração desenvolve novas idéias sobre empreendedorismo social e aponta para
oportunidades de elaboração adicional por pesquisadores, bem como implicações práticas para
empreendedores sociais e financiadores sobre como abordar o empreendedorismo social de
maneira mais sistemática e eficaz.
Na próxima seção, discutiremos algumas das principais distinções entre empreendedorismo
social e comercial como um passo modesto para o desenvolvimento de um corpo de teoria
sobre empreendedorismo social. Para analisar essas proposições teóricas em profundidade e
extrair lições para os gerentes, definiremos um modelo predominante usado para examinar o
empreendedorismo comercial e explorar novas idéias que surgem quando aplicada ao
empreendedorismo social. O artigo conclui apresentando implicações para a prática e a
pesquisa empreendedora social.
Considerações teóricas
As definições de empreendedorismo social variam de amplas a estreitas. No primeiro, o
empreendedorismo social refere-se a atividades inovadoras com um objetivo social, tanto no
setor com fins lucrativos, como em empreendimentos comerciais de finalidade social (por
exemplo, Dees & Anderson, 2003; Emerson & Twersky, 1996) ou no empreendedorismo social
corporativo (por exemplo, Austin, Leonard, Reficco e Wei-Skillern, 2004); ou no setor sem fins
lucrativos, ou entre setores, como formas estruturais híbridas que misturam abordagens com e
sem fins lucrativos (Dees, 1998). Sob a definição restrita, o empreendedorismo social
geralmente se refere ao fenômeno da aplicação de conhecimentos de negócios e habilidades
baseadas no mercado no setor sem fins lucrativos, como quando organizações sem fins
lucrativos desenvolvem abordagens inovadoras para obter renda (Reis, 1999; Thompson,
2002). Comum em todas as definições de empreendedorismo social é o fato de que o impulso
subjacente ao empreendedorismo social é criar valor social, em vez de riqueza pessoal e dos
acionistas (por exemplo, Zadek & Thake, 1997), e que a atividade seja caracterizada pela
inovação ou criação de algo novo, em vez de simplesmente a replicação de empresas ou
práticas existentes. O fator central para o empreendedorismo social é o problema social que
está sendo tratado, e a forma organizacional específica que uma empresa social adota deve
ser uma decisão com base em qual formato mobilizaria com mais eficiência os recursos
necessários para resolver esse problema. Assim, o empreendedorismo social não é definido
pela forma jurídica, pois pode ser exercido por diversos veículos. De fato, exemplos de
empreendedorismo social podem ser encontrados dentro da organização sem fins lucrativos,
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Usaremos essa conceituação mais ampla do empreendedorismo social aqui para oferecer uma
análise comparativa com o empreendedorismo comercial. Definimos empreendedorismo social
como atividade inovadora e de criação de valor social, que pode ocorrer dentro ou através dos
setores sem fins lucrativos, empresariais ou governamentais. No entanto, a maioria das
definições de empreendedorismo social no discurso popular, bem como na literatura
acadêmica, concentra-se principalmente no empreendedorismo social dentro e entre os setores
sem fins lucrativos e de negócios. Para aproveitar o trabalho anterior e para os fins deste artigo,
limitaremos nossa discussão a esses dois setores também.
Para abordar a análise comparativa mais especificamente, oferecemos a seguinte série de
proposições teóricas, com foco em quatro variáveis diferentes para orientar a comparação:
• Falha no mercado . Uma teoria por trás da existência de organizações de propósito
social é que elas surgem quando háfalha no mercado social, ou seja, as forças do
mercado comercial não atendem a uma necessidade social, como em bens públicos
(Weisbrod, 1975, 1977) ou em falha do contrato (Nelson & Krashinsky, 1973). Isso
geralmente ocorre devido à incapacidade de quem precisa dos serviços para pagar por
eles. 1 Um problema para o empreendedor comercial é uma oportunidade para o
empreendedor social. Nossa proposta aqui é: A falha do mercado criará diferentes
oportunidades empresariais para o empreendedorismo social e comercial .
• Missão . O objetivo fundamental do empreendedorismo social é criar valor social para o
bem público, enquanto o empreendedor comercial visa criar operações lucrativas que
resultem em ganhos privados. Esse contraste é, obviamente, exagerado. O
empreendedorismo comercial beneficia a sociedade na forma de bens, serviços e
empregos novos e valiosos, e pode ter impactos sociais transformadores. Tais
transformações podem até ser uma motivação motriz para alguns empreendedores
comerciais. No entanto, as diferenças de objetivo e recompensa são úteis para nossa
análise comparativa. Nossa proposta é:As diferenças na missão serão uma
característica distintiva fundamental entre o empreendedorismo social e comercial que
se manifestará em várias áreas da gestão empresarial e da motivação do pessoal. As
dimensões comercial e social dentro da empresa podem ser uma fonte de tensão.
• Mobilização de recursos . A restrição não distribuidora de superávits gerados por
organizações sem fins lucrativos e o objetivo social incorporado de formas com fins
lucrativos ou híbridos de empresa social limitam os empreendedores sociais a entrar no
mesmo mercado de capitais que os empreendedores comerciais. Além disso, a
economia de um empreendimento social empreendedor dificulta frequentemente a
remuneração dos funcionários de forma tão competitiva quanto nos mercados
comerciais. De fato, muitos funcionários de organizações sociais empreendedoras
atribuem um valor considerável à remuneração não especial de seu trabalho. Nossa
proposta é: A mobilização de recursos humanos e financeiros será uma diferença
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predominante e levará a abordagens fundamentalmente diferentes no gerenciamento de
recursos financeiros e humanos.
• Medição de desempenho . O objetivo social do empreendedor social cria maiores
desafios para medir o desempenho do que o empreendedor comercial, que pode confiar
em medidas de desempenho relativamente tangíveis e quantificáveis, como indicadores
financeiros, participação no mercado, satisfação do cliente e qualidade. Além disso, as
várias partes interessadas financeiras e não financeiras pelas quais uma organização
social empreendedora é prontamente responsável são em maior número e mais
variadas, resultando em maior complexidade no gerenciamento desses relacionamentos
(Kanter & Summers, 1987). O desafio de medir a mudança social é grande devido à não
quantificação, multicausalidade, dimensões temporais e diferenças perceptivas do
impacto social criado. Nossa proposta é:A medição do desempenho do impacto social
continuará sendo um diferenciador fundamental, complicando a prestação de contas e
as relações com as partes interessadas.
1
A existência de externalidades é outra causa de intervenção social ou pública.
Observe que a distinção entre empreendedorismo social e comercial não é dicotômica, mas
mais precisamente conceitualizada como um continuum que varia de puramente social a
puramente econômico. Mesmo nos extremos, no entanto, ainda existem elementos de
ambos. Ou seja, a atividade de caridade ainda deve refletir as realidades econômicas,
enquanto a atividade econômica ainda deve gerar valor social. Embora o empreendedorismo
social se distinga principalmente por seu objetivo social e ocorra através de múltiplas e variadas
formas organizacionais, ainda existe uma heterogeneidade significativa nos tipos de atividades
que podem se enquadrar na rubrica de empreendedorismo social. Assim, embora essas quatro
proposições possam ser fatores distintivos entre empreendedorismo comercial e social, o grau
em que delineiam as diferenças pode variar. Por exemplo, uma empresa comercial com
finalidade social pode diferir menos nessas dimensões de suas contrapartes comerciais do que
uma empresa social que não possui nenhum aspecto comercial em suas operações. As quatro
proposições não pretendem ser definitivas nem exaustivas, mas fornecem um quadro teórico
com o qual devemos nos engajar na análise comparativa subsequente.
Modelo de Empreendedorismo Comercial
Embora o conceito de empreendedorismo tenha sido definido pela primeira vez há mais de 250
anos, muitos o consideraram uma das forças misteriosas da natureza humana. A prática do
empreendedorismo é, obviamente, tão antiga quanto o comércio entre tribos e aldeias. Muitas
abordagens diferentes e úteis foram usadas para descrever e analisar o
empreendedorismo. Eles tendem a se enquadrar em três fluxos principais de pesquisa, que
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incluem um foco nos resultados do empreendedorismo, nas causas do empreendedorismo e na
gestão empresarial (Stevenson & Jarillo, 1991). No primeiro fluxo de pesquisa, os economistas
exploraram os impactos e resultados do empreendedorismo. Por exemplo, Schumpeter (1934),
em seu artigo seminal, examinou o empreendedorismo como um processo-chave através do
qual a economia como um todo é avançada. O segundo fluxo de pesquisa se concentrou nos
próprios empreendedores. A pesquisa nesse fluxo examina o empreendedorismo de uma
perspectiva psicológica e sociológica (por exemplo, Collins e Moore, 1964; McClelland,
1961). Finalmente, o terceiro fluxo se concentrou no processo de gestão empresarial. Essa
literatura diversa inclui pesquisas sobre como promover a inovação nas empresas
estabelecidas (por exemplo, Burgelman, 1983, 1984), start-ups e capital de risco (por exemplo,
Timmons & Bygrave, 1986), ciclos de vida organizacionais (por exemplo, Quinn & Cameron,
1983 ) e preditores de sucesso empresarial (por exemplo, Cooper & Bruno, 1975; Dollinger,
1984). o terceiro fluxo se concentrou no processo de gestão empresarial. Essa literatura diversa
inclui pesquisas sobre como promover a inovação nas empresas estabelecidas (por exemplo,
Burgelman, 1983, 1984), start-ups e capital de risco (por exemplo, Timmons & Bygrave, 1986),
ciclos de vida organizacionais (por exemplo, Quinn & Cameron, 1983 ) e preditores de sucesso
empresarial (por exemplo, Cooper & Bruno, 1975; Dollinger, 1984). o terceiro fluxo se
concentrou no processo de gestão empresarial. Essa literatura diversa inclui pesquisas sobre
como promover a inovação nas empresas estabelecidas (por exemplo, Burgelman, 1983,
1984), start-ups e capital de risco (por exemplo, Timmons & Bygrave, 1986), ciclos de vida
organizacionais (por exemplo, Quinn & Cameron, 1983 ) e preditores de sucesso empresarial
(por exemplo, Cooper & Bruno, 1975; Dollinger, 1984).
Claramente, a partir dessas três correntes de pesquisa, as conceituações anteriores do
empreendedorismo frequentemente se concentravam na função econômica do
empreendedorismo ou na natureza do indivíduo que é "o empreendedor", enquanto nos últimos
anos uma pesquisa significativa se concentrou na busca do "Como" do
empreendedorismo. Entre os muitos envolvidos nessa área, Stevenson (1983) definiu o
empreendedorismo como “ A busca de oportunidades além dos recursos tangíveis que você
controla atualmente.Com essa definição, enfatiza-se como a oportunidade pode ser
reconhecida, o processo de se comprometer com uma oportunidade, obter controle sobre os
recursos, gerenciar a rede de recursosque podem ou não estar em uma única hierarquia e a
maneira pela qual os participantes são recompensados (Stevenson, 1985; Stevenson & Jarillo,
1991). A organização empreendedora se concentra na oportunidade, não nos recursos. Os
empresários devem se comprometer rapidamente, mas provisoriamente, para poder se
reajustar à medida que novas informações surgirem. O processo de comprometimento torna-se
em várias etapas, limitando o comprometimento de recursos em cada estágio a uma
quantidade suficiente para gerar novas informações e sucesso antes que mais recursos sejam
procurados. A organização empreendedora utiliza os recursos que estão dentro do controle
hierárquico de outras pessoas e, portanto,
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Dado nosso objetivo, neste artigo, de desenvolver uma estrutura sobre como abordar o
processo empreendedor social de forma mais sistemática e eficaz, utilizamos a literatura focada
no "como" do empreendedorismo. Utilizamos a definição de empreendedorismo de Stevenson e
construímos a estrutura analítica de Sahlman (1996) da literatura de gestão empresarial. O
modelo de Sahlman captura sucintamente os elementos-chave que são considerações críticas
para o empreendedorismo comercial e, portanto, fornece uma base sólida para o
desenvolvimento de uma estrutura para o empreendedorismo social. Esse modelo enfatiza a
criação de um ajuste dinâmico entre quatro componentes inter-relacionados: as pessoas ,
o contexto , o negócio e a oportunidade(PCDO) (Sahlman, 1996). Como esses elementos são
interdependentes e determinados pela situação, o empresário deve gerenciar o ajuste e
adaptar-se continuamente às novas circunstâncias ao longo do tempo. Pessoasé definido como
aqueles que participam ativamente do empreendimento ou que trazem recursos para o
empreendimento. Eles incluem aqueles dentro da organização e fora, que devem estar
envolvidos para que o empreendimento seja bem-sucedido. As habilidades, atitudes,
conhecimentos, contatos, metas e valores das pessoas fornecem o conjunto de recursos que
contribui centralmente para o sucesso. A suposição de que o interesse próprio econômico
conduz a maior parte da atividade econômica nas organizações pode levar a erros perigosos e
caros. Seja em organizações sem fins lucrativos ou com fins lucrativos, toda a pessoa com
múltiplas motivações e capacidades cria a energia e determina a natureza do resultado.
Contextoé definido como os elementos fora do controle do empreendedor que influenciarão o
sucesso ou o fracasso. Fatores contextuais incluem a macroeconomia, estrutura tributária e
regulatória e ambiente sociopolítico. Ambiente econômico, políticas tributárias, níveis de
emprego, avanços tecnológicos e movimentos sociais, como os que envolvem trabalho, religião
e política, são exemplos de fatores contextuais específicos que podem enquadrar as
oportunidades e os riscos que um novo empreendimento enfrenta. Com essa definição, fica
claro que um dos elementos críticos para o sucesso é definir os elementos que devem ser
tratados conscientemente e aqueles que podem simplesmente funcionar como
quiserem. Atenção a tudo pode significar atenção a nada. Por outro lado, deixar de fora um
único elemento crítico do contexto pode ser o precursor da falha.
O acordo é a substância da barganha que define quem em um empreendimento dá o que,
quem recebe o que e quando essas entregas e recebimentos ocorrerão. Cada transação
fornece um pacote de valores. Eles incluem benefícios econômicos, reconhecimento social,
autonomia e direitos de decisão, satisfação de necessidades pessoais profundas, interações
sociais, satisfação de desejos geradores e herdados e cumprimento de objetivos altruístas.
A oportunidade é definida como “qualquer atividade que exija o investimento de recursos
escassos na esperança de um retorno futuro” (Sahlman, 1996, p. 140). A mudança é motivada
pela visão de futuro melhor para o tomador de decisão e pela credibilidade do caminho
apresentado para o estado futuro desejado. Uma das dificuldades históricas no estudo do
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empreendedorismo é que a definição de oportunidade não é necessariamente compartilhada
pelos vários grupos constituintes que devem trabalhar juntos para criar mudanças. Muitas
vezes, a mudança afeta relações de poder, interesses econômicos, redes pessoais e até auto-
imagem. Um fator crítico que cria motivação para a ação conjunta surge da capacidade de criar
uma definição comum de oportunidade que pode ser compartilhada.
Mesmo uma leve perturbação em um desses domínios do PCDO pode ter implicações
tremendas para os outros. Mudar as pessoas geralmente exige um acordo diferente. Mudar o
contexto pode tornar obsoleto o conjunto de habilidades de um grupo e tornar as habilidades de
outro grupo mais importantes. Diferentes oportunidades são percebidas em diferentes
contextos, e alterar um acordo pode atrair novos jogadores e afastar os antigos. Os
empreendedores devem gerenciar conscientemente o ajuste dinâmico entre esses elementos
(veja a Figura 1 [Sahlman, 1996]).
Figura 1. Estrutura do PCDO 

Fonte: Sahlman (1996) 
PCDO, pessoas, contexto, negócio, oportunidade.
Aplicação do PCDO ao empreendedorismo social
Agora que desenvolvemos uma definição funcional de empreendedorismo social e elaboramos
a estrutura PCDO a partir do empreendedorismo comercial, podemos começar a explorar como
o modelo PCDO se aplica ao empreendedorismo social. A análise comparativa das duas
formas de empreendedorismo para cada um dos elementos da PCDO destaca primeiro as
principais semelhanças e depois identifica diferenças significativas. Os vínculos com nossas
proposições teóricas iniciais sobre diferenças são destacados em negrito. Essa análise também
fornece a base para extrair lições que podem ser úteis para empreendedores e pesquisadores
sociais. Na análise a seguir, examinaremos primeiro a oportunidade e o contexto, que juntos
determinam o escopo da oportunidade. Em seguida, passaremos a uma discussão sobre as
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pessoas e trataremos das dimensões do empreendimento. As principais diferenças desses
fatores para o empreendedorismo social e comercial serão ilustradas por exemplos de
casos. Embora esses exemplos possam fornecer apenas evidências empíricas de apoio
limitadas para a construção de uma teoria fundamentada, eles podem ser úteis para capturar a
iluminação da prática que pode sinalizar caminhos promissores para uma investigação mais
aprofundada.
Oportunidade
A oportunidade é definida como o estado futuro desejado que é diferente do presente e a
crença de que a conquista desse estado é possível. As oportunidades nos setores comercial e
social exigem o investimento de recursos escassos, com a esperança de retornos futuros. No
empreendedorismo social e comercial, os empresários estão preocupados com clientes,
fornecedores, barreiras à entrada, substitutos, rivalidade e economia do empreendimento,
embora talvez em graus variados devido a diferenças na dinâmica do mercado entre os setores
comercial e social, conforme discutido anteriormente ( Oster, 1994, 1995; Porter, 1980, 1985). A
principal diferença é que, no empreendedorismo comercial, o foco principal está nos retornos
econômicos, enquanto no empreendedorismo social, o foco está nos retornos sociais.
No nível conceitual, as oportunidades podem parecer semelhantesno empreendedorismo
comercial e social. No entanto, na prática, a dimensão da oportunidade da estrutura é
talvez a mais distinta devido a diferenças fundamentais nas missões e respostas a falhas
de mercado.O empreendedorismo comercial tende a se concentrar em avanços e novas
necessidades, enquanto o empreendedorismo social geralmente se concentra em atender às
necessidades básicas de longa data com mais eficiência por meio de abordagens
inovadoras. Para um empreendedor comercial, uma oportunidade deve ter um tamanho de
mercado total grande ou crescente e o setor deve ser estruturalmente atraente. Para um
empreendedor social, uma necessidade social reconhecida, demanda ou falha de mercado
geralmente garante um tamanho de mercado mais do que suficiente. Os empreendedores
sociais acreditam que sua teoria da mudança e o modelo organizacional associado são
capazes de atender a essas necessidades de maneira superior. O problema não é a existência
da necessidade, mas sim se os recursos necessários podem ser organizados para que a
inovação do empreendedor social atenda a essa necessidade. O escopo de oportunidades para
os empreendedores sociais é relativamente amplo, porque eles são capazes de buscar
empreendimentos auto-sustentáveis financeiramente e aqueles que exigem subsídios dos
doadores. Diferentemente do setor comercial, no qual oportunidades inexploradas, lucrativas e
de alto crescimento são relativamente difíceis de capturar, no setor social, as necessidades
sociais e, portanto, as oportunidades para empreendedores sociais, muitas vezes superam em
muito os recursos disponíveis para atendê-las, principalmente porque o melhor os
consumidores geralmente não conseguem pagar o suficiente para cobrir os custos dos bens ou
serviços. Consequentemente, mesmo antes de o crescimento ser considerado, e muito menos
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uma estratégia de crescimento estabelecida, os empreendedores sociais e suas organizações
são frequentemente atraídos para um rápido crescimento pela pressão dos financiadores, pela
demanda por seus produtos ou serviços, e pressionados por suas missões sociais para atender
a essas necessidades (Bradach, 2003; Dees, Anderson e Wei-Skillern, 2004). Além disso, a
crença dos empreendedores sociais de que sua teoria da mudança e a abordagem
organizacional é superior geralmente leva a organização a buscar o crescimento como um meio
para alcançar um maior impacto social (Colby, Stone & Carttar, 2004). Assim, uma empresa
social muitas vezes pode se iniciar em crescimento e expansão antes de pensar ou planejar o
suficiente.
Um exemplo disso é o KaBOOM!, Uma organização sem fins lucrativos que levantou mais de
US $ 10 milhões para parques infantis comunitários desde 1995 (Austin & Porraz,
2002). Durante um período de crescimento particularmente alto em 1998, no qual as receitas
dobraram, a organização encontrou algumas dificuldades para gerenciar uma infinidade de
parcerias. Como um membro do conselho descreveu: “KaBOOM! estava construindo o avião
enquanto o pilotava, e eles tiveram que desacelerar para acelerar novamente. ”
Ao comparar a natureza das oportunidades nos setores comercial e social, claramente, existem
oportunidades abundantes no último em relação ao primeiro. A demanda por programas e
serviços de empreendedorismo social geralmente excede em muito a capacidade das
empresas sociais de atender a essas necessidades. Os sucessos iniciais geralmente levam a
uma demanda crescente por programas, produtos ou serviços da empresa social, ou mesmo
solicitações para dimensionar ou replicar a organização de alguma forma. Para muitos
funcionários e para os financiadores externos, o imperativo de crescimento geralmente se torna
fundamental. Ele atende às suas necessidades pessoais e se baseia em seus valores.
O crescimento pode envolver dimensionar a organização diretamente, trabalhar em parceria
com outras organizações para disseminar a inovação social ou alguma combinação de
abordagens. Um dos principais desafios para os empreendedores sociais é resistir à poderosa
demanda por crescimento e ser mais deliberado sobre o planejamento de uma estratégia de
impacto a longo prazo. Os empreendedores sociais devem perceber que têm grande latitude
nas maneiras que podem escolher para buscar essas oportunidades. Em alguns casos, o
crescimento pode não ser a melhor abordagem para atingir os objetivos da organização ou ter
o maior impacto social. O crescimento por causa do crescimento tem o potencial de
desperdiçar os recursos organizacionais e pode realmente prejudicar o impacto geral da
organização. Em outros casos, o crescimento organizacional pode, de fato, ser o melhor
caminho para otimizar o impacto social,
A Guide Dogs for the Blind Association (GDBA), uma empresa social sediada no Reino Unido e
a principal criadora e treinadora mundial de cães de visão, ilustra a necessidade de um
planejamento estratégico deliberado para o crescimento (Grossman, Wei – Skillern e Lieb,
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2003) . A organização respondeu à demanda por serviços expandidos no início dos anos 90,
adicionando programas de hotéis e férias para deficientes visuais aos seus serviços tradicionais
de cães-guia. Embora esses novos serviços tenham sido bem recebidos por alguns clientes,
eles resultaram em perdas financeiras significativas para a organização, a ponto de ameaçar a
sustentabilidade a longo prazo de toda a organização. Em 1997, o estado financeiro da
organização era tão severo que os curadores contrataram um novo diretor executivo com
mandato para conter as perdas, enquanto continua a manter a alta qualidade de seus
programas de serviços de mobilidade. Por vários anos, o GDBA se engajou em inovação
organizacional estabelecendo e investindo fortemente em parcerias para transferir operações
do hotel e programas de férias para outras instituições de caridade que atendem o setor de
deficientes visuais nessas áreas. Ao mesmo tempo, consistente com a missão da organização
de fornecer cães-guia, mobilidade e outros serviços de reabilitação que atendam às
necessidades de pessoas cegas e amblíopes, a organização se concentrou em aprimorar a
gama de serviços de mobilidade fornecidos aos clientes, como: treinamento de cana. Por fim, a
organização reduziu seu portfólio de serviços para incluir apenas as atividades diretamente
alinhadas com sua missão e para as quais tinha os recursos e a capacidade de servir com mais
eficiência.
Como no caso do GDBA, o crescimento desenfreado pode ser um dreno no talento e nos
recursos da organização e pode até minar os sucessos existentes. Ao abordar qualquer tipo de
crescimento, seja expandindo a gama de serviços até a expansão geográfica por meio da
replicação, um empreendedor social deve identificar os riscos relevantes e abordar todas as
oportunidades de crescimento com um pensamento estratégico e disciplinado. Entre as
questões que um empreendedor social deve ter em mente estão a missão e os objetivos da
organização, como o crescimento se ajusta a esses objetivos, o leque de estratégias que a
organização pode seguir para alcançar esses objetivos e se os recursos humanos e financeiros
disponíveis para a organização são adequados. consistente com esses objetivos. Ao contrário
do empreendedorismo comercial,
Contexto
O contexto externo, definido como fatores que afetam a natureza e o resultado da
oportunidade, mas estão fora do controle da administração, apresenta considerável
sobreposição para o empreendedorismo comercial e social. Eles incluem a macroeconomia, os
impostos e os regulamentos e o ambiente sociopolítico. No setor social, esses fatores
contextuais podem ser tão importantes quantono setor comercial.
O mercado filantrópico é altamente afetado pela atividade econômica, pois muito capital
filantrópico se origina de empreendimentos comerciais. Além disso, muitos fundos de doações
sem fins lucrativos são investidos diretamente no mercado de ações e as contribuições
individuais estão diretamente ligadas aos níveis de renda discricionária das pessoas. Em geral,
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https://journals.sagepub.com/doi/10.1111/j.1540-6520.2006.00107.x 11/32
os regulamentos governamentais são relevantes para ambos. Os líderes devem conhecer os
tipos específicos de leis e regulamentos que afetam sua capacidade de funcionar. Leis que
regulam o status de isenção de impostos ou operações de organizações sem fins lucrativos,
políticas tributárias que influenciam a quantidade de doações ao setor e políticas sociais
específicas afetam as necessidades ou recursos de certos tipos de questões sociais, como
educação, meio ambiente, saúde e moradia. Finalmente, assim como as empresas comerciais
competem entre si por recursos como financiamento de investidores,
Embora os fatores contextuais críticos sejam análogos de várias maneiras, o impacto do
contexto em um empreendedor social difere do de um empreendedor comercial, devido à
maneira como a interação dos sistemas de medição de desempenho e missão de um
empreendimento social influencia o comportamento empreendedor.Os mecanismos de
seleção de mercado no setor social são relativamente menos intensos porque tendem a ser
menos poderosos e agem por períodos mais longos. Por exemplo, em muitos casos, um
empreendedor social ainda pode encontrar algum grau de sucesso, enquanto busca uma
oportunidade, apesar de um contexto inóspito. De fato, os empreendedores sociais podem
optar por buscar oportunidades para enfrentar as mudanças sociais, não apesar de, mas por
causa de, um contexto inóspito. Assim, empreendedores sociais podem responder de maneiras
fundamentalmente diferentes a condições contextuais adversas do que suas contrapartes
comerciais. Para ilustrar, durante tempos econômicos difíceis, as necessidades sociais tendem
a se intensificar, e muitas novas empresas sociais podem ser estabelecidas para atender a
essas necessidades, apesar de um ambiente de financiamento adverso. Em outros casos, uma
questão social pode ser atraente apenas para um número relativamente pequeno de
constituintes e pode ter uma visibilidade muito baixa; no entanto, um empreendedor social pode
tentar causar um impacto aumentando a conscientização e a atenção para a questão. De fato,
um contexto adverso pode muitas vezes levar o empreendedor social a procurar mudar o
contexto em si, pois muitas vezes o problema social está profundamente incorporado a fatores
contextuais
Um exemplo é a Organização Nacional para Desordens Raras (NORD), uma federação única
de organizações independentes de saúde voluntária dedicadas a ajudar pessoas com doenças
raras e a ajudar as organizações que as atendem (site da
NORD, http://www.rarediseases.org) A organização foi fundada em 1983 por pacientes e
familiares, que trabalharam juntos para obter a Lei de Medicamentos Órfãos, que incentivaria o
desenvolvimento de tratamentos para distúrbios raros, aprovada pelo Congresso dos EUA e
assinada pelo Presidente Reagan em 1983. Nos anos 20 anos desde a legislação, o número de
tratamentos desenvolvidos para doenças órfãs aumentou mais de 20 vezes em comparação
com a década anterior. Nesse caso, o contexto era altamente desfavorável; a questão recebeu
relativamente pouca atenção e teve um pequeno número de apoiadores. No entanto, apesar
dos fatores inóspitos no contexto, os esforços empreendedores e a abordagem inovadora da
http://www.rarediseases.org/
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organização geraram considerável impacto social. Em outros casos, os sinais do contexto do
mercado geralmente são difíceis de decifrar e os empreendedores sociais, impulsionados por
sua missão social, podem prestar menos atenção aos fatores contextuais e avançar sem uma
compreensão clara de seu impacto. Embora certamente exista concorrência entre organizações
do setor social, as organizações não são frequentemente recompensadas pelo bom
desempenho na forma de aumento de financiamento. Muitos atribuíram isso ao fato de que o
impacto e o desempenho são notoriamente difíceis de medir no setor social e, mesmo que
sejam criados métodos para medir o desempenho, os verdadeiros impactos organizacionais
levam muito tempo para se manifestar.
Embora o mercado social possa não recompensar os empreendedores por um desempenho
superior tão prontamente quanto o mercado comercial faz para os empreendedores comerciais,
nem o desempenho inferior é punido com a mesma facilidade. Alguns argumentam que a
disciplina do mercado se aplica menos aos empreendedores sociais. O empresário com fins
lucrativos geralmente sai ou é substituído se as medidas de progresso não forem
cumpridas. Aparentemente, muitas empresas sociais que são ineficientes ou ineficazes na
prestação de seus serviços geralmente podem continuar por algum tempo. Muitos constituintes,
como financiadores e membros do conselho, se concentram na missão social da organização e
não enfatizam a responsabilidade e o alto desempenho da organização (por exemplo, Letts,
Grossman & Ryan, 1999). O fato de suas missões envolverem a criação de valor social pode
isolar as empresas sociais do mesmo tipo de disciplina punitiva que ocorre no mercado
comercial. Tende a haver um maior fator de perdão ou margem de erro entre os provedores de
capital, principalmente porque o desempenho das empresas sociais é tão difícil de medir. Em
suma, as forças de mercado não recompensam o alto desempenho nem punem tanto o
desempenho ruim, ou tão prontamente quanto as organizações puramente comerciais.
Embora os contextos macroeconômico e do setor social tenham, sem dúvida, um impacto nos
resultados das oportunidades que os empreendedores sociais buscam, como discutido
anteriormente, os impactos desses fatores contextuais são frequentemente bastante
ambíguos. Os empreendedores sociais podem, portanto, ter uma tendência a prestar menos
atenção ao contexto operacional, uma vez que as conseqüências para isso podem se
manifestar bastante lentamente, se é que existem. No entanto, prestar mais atenção ao
contexto e monitorá-lo ativamente quanto a possíveis ameaças e oportunidades pode permitir
que um empreendedor social desenvolva uma estratégia adaptativa que leve em consideração
várias contingências. Essa abordagem proativa pode garantir que o empreendimento esteja
melhor preparado para lidar com súbitas mudanças ou mudanças ambientais, que podem
apresentar ameaças e oportunidades.
As mudanças dramáticas no setor de saúde exemplificam essas mudanças contextuais. Por
exemplo, o conselho de administração do Monte. O Auburn Hospital, um hospital comunitário
sem fins lucrativos em Cambridge, Massachusetts, reconheceu que as realidades econômicas
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de seu setor estavam levando a uma grande consolidação (McFarlan & Elias, 1996). Embora
estivessem em uma sólida situação financeira, sua análise do ambiente os levou a concluir que
instalações menores, como as deles, eram uma espécie em extinção. Consequentemente, eles
adotaram uma abordagem muito proativa para localizar outro hospital maior com quem
pudessem se fundir. Isso exemplificou o processo empreendedor de destruição criativa,
reinventando a configuração organizacional para sobreviver diante das mudanças tectônicas
nas placas contextuais.
Talvez mais importante doque afastar as ameaças, o monitoramento do contexto pode permitir
que um empreendedor social identifique oportunidades para a empresa que, de outra forma,
seriam negligenciadas. Por exemplo, tendências emergentes nos mercados de capitais
filantrópicos podem fornecer empreendedores sociais astutos o suficiente para identificar essas
mudanças com oportunidades valiosas para novos programas, captação de recursos e
possíveis parcerias, entre outros. Para ilustrar, o Sesame Workshop, uma organização
educacional sem fins lucrativos, mais conhecida por sua série principal "Sesame Street", tem a
missão de fazer uma diferença significativa na vida das crianças em todo o mundo, atendendo
às suas necessidades críticas de desenvolvimento (Sesame Workshop, 2002). A organização,
fundada em 1968 com o objetivo de usar a televisão como ferramenta para ajudar as crianças a
aprender, foi pioneira no conceito de criar televisão divertida e enriquecedora para
crianças. Hoje, a organização opera em um contexto altamente competitivo, cada vez mais
dominado por grandes empresas de mídia infantil com fins lucrativos. Para continuar cumprindo
sua missão nesse contexto, procurou se envolver em empreendedorismo social, apoiando seus
programas educacionais com atividades geradoras de receita, que incluem licenciamento global
de produtos, publicação de livros, distribuição doméstica e estrangeira de programas de
televisão em idioma local, coproduções e distribuição internacional de seu portfólio de
programas educacionais. Nos últimos anos, essas receitas auto-geradas tornaram-se o maior
colaborador dos recursos da organização e são centrais para promover as iniciativas
educacionais da organização em todo o mundo. Hoje, a organização opera em um contexto
altamente competitivo, cada vez mais dominado por grandes empresas de mídia infantil com
fins lucrativos. Para continuar cumprindo sua missão nesse contexto, procurou se envolver em
empreendedorismo social, apoiando seus programas educacionais com atividades geradoras
de receita, que incluem licenciamento global de produtos, publicação de livros, distribuição
doméstica e estrangeira de programas de televisão em idioma local, coproduções e distribuição
internacional de seu portfólio de programas educacionais. Nos últimos anos, essas receitas
auto-geradas tornaram-se o maior colaborador dos recursos da organização e são centrais
para promover as iniciativas educacionais da organização em todo o mundo. Hoje, a
organização opera em um contexto altamente competitivo, cada vez mais dominado por
grandes empresas de mídia infantil com fins lucrativos. Para continuar cumprindo sua missão
nesse contexto, procurou se envolver em empreendedorismo social, apoiando seus programas
educacionais com atividades geradoras de receita, que incluem licenciamento global de
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produtos, publicação de livros, distribuição doméstica e estrangeira de programas de televisão
em idioma local, coproduções e distribuição internacional de seu portfólio de programas
educacionais. Nos últimos anos, essas receitas auto-geradas tornaram-se o maior colaborador
dos recursos da organização e são centrais para promover as iniciativas educacionais da
organização em todo o mundo. empresas de mídia infantil com fins lucrativos. Para continuar
cumprindo sua missão nesse contexto, procurou se envolver em empreendedorismo social,
apoiando seus programas educacionais com atividades geradoras de receita, que incluem
licenciamento global de produtos, publicação de livros, distribuição doméstica e estrangeira de
programas de televisão em idioma local, coproduções e distribuição internacional de seu
portfólio de programas educacionais. Nos últimos anos, essas receitas auto-geradas tornaram-
se o maior colaborador dos recursos da organização e são centrais para promover as iniciativas
educacionais da organização em todo o mundo. empresas de mídia infantil com fins
lucrativos. Para continuar cumprindo sua missão nesse contexto, procurou se envolver em
empreendedorismo social, apoiando seus programas educacionais com atividades geradoras
de receita, que incluem licenciamento global de produtos, publicação de livros, distribuição
doméstica e estrangeira de programas de televisão em idioma local, coproduções e distribuição
internacional de seu portfólio de programas educacionais. Nos últimos anos, essas receitas
auto-geradas tornaram-se o maior colaborador dos recursos da organização e são centrais
para promover as iniciativas educacionais da organização em todo o mundo. que incluem
licenciamento global de produtos, publicação de livros, distribuição doméstica e estrangeira de
programas de televisão no idioma local, coproduções e distribuição internacional de seu
portfólio de programas educacionais. Nos últimos anos, essas receitas auto-geradas tornaram-
se o maior colaborador dos recursos da organização e são centrais para promover as iniciativas
educacionais da organização em todo o mundo. que incluem licenciamento global de produtos,
publicação de livros, distribuição doméstica e estrangeira de programas de televisão no idioma
local, coproduções e distribuição internacional de seu portfólio de programas educacionais. Nos
últimos anos, essas receitas auto-geradas tornaram-se o maior colaborador dos recursos da
organização e são centrais para promover as iniciativas educacionais da organização em todo
o mundo.
Embora a sobrevivência organizacional no setor social nem sempre pareça depender da
capacidade de resposta ao contexto, uma empresa social que monitora o contexto de forma
contínua pode desenvolver estratégias para minimizar os impactos de mudanças ambientais
adversas, capitalizando as oportunidades que possam surgir tendências favoráveis. O contexto
molda as oportunidades disponíveis para o empreendedor social. Por fim, essa abordagem de
gerenciamento proativo permitirá que a organização busque as melhores oportunidades e
mobilize recursos para alcançar o maior impacto social.
Pessoas e Recursos
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De várias maneiras, os insumos de capital humano e financeiro essenciais ao empreendimento
são bastante comparáveis entre o empreendedorismo social e comercial. Tanto os
empreendedores comerciais quanto os sociais devem considerar os gerentes, funcionários,
financiadores e outras organizações essenciais para seu sucesso e como capturar esse talento
humano para seus empreendimentos. Conforme observado por Sahlman (1996) e Hart,
Stevenson e Dial (1996), dois determinantes-chave para o sucesso ou não de um
empreendedor comercial nesse esforço são que os empresários (1) conhecem o setor em que
estão buscando reunir recursos e lançar uma nova empresa; e (2) são conhecidos por outras
pessoas por suas habilidades. Especificamente, eles devem conhecer os principais
fornecedores, clientes, concorrentes e o talento que precisam trazer para sua organização. Eles
também devem ser reconhecidos por outros por suas reputações e capacidades para ganhar a
confiança de outros que estarão dispostos a trabalhar e investir neles. Embora os
empreendedores sociais busquem atrair recursos para o bem social, e não para retornos
financeiros, eles confiam tanto, se não mais, em uma rede robusta de contatos que lhes dará
acesso a financiamento, membros do conselho e administração e funcionários, entre outros
recursos. Para atrair esses recursos, os empreendedores sociais, assim como seus parceiros
comerciais, devem ter uma forte reputação que gera confiança entre seus colaboradores e
disposição para investir na empresa social e em sua missão.
Apesar de muitas semelhanças, a natureza dos recursos humanos e financeiros para o
empreendedorismosocial difere em alguns aspectos fundamentais, principalmente
devido às dificuldades na mobilização de recursos.Ao contrário de um empreendedor
comercial que geralmente possui recursos financeiros ou incentivos para recrutar e reter
talentos, os empreendedores sociais raramente conseguem pagar taxas de mercado por
contratações importantes (Oster, 1995) nem oferecem outros incentivos de capital, como
opções de ações, exceto quando o empreendedor social optou por uma forma organizacional
com fins lucrativos. Conforme observado por Oster (1995), foram encontradas evidências para
esse padrão de menor remuneração em muitos subsetores sem fins lucrativos, como
assistência médica (por exemplo, Cole, 1982), educação (por exemplo, Freeman, 1979), bem
como entre vários profissionais no setor, de advogados a gerentes (por exemplo, Preston,
1989; Weisbrod, 1983). Além disso, as empresas sociais costumam contar com voluntários
para desempenhar funções importantes, como membros do conselho, para ajudar na
angariação de fundos ou para fornecer serviços profissionais,
Um exemplo dessa dependência da equipe de voluntários é a Ducks Unlimited, a maior
organização privada de conservação de aves aquáticas e pântanos do mundo, com mais de
700.000 pessoas e mais de 50.000 voluntários. No ano fiscal de 2002, os voluntários realizaram
mais de 6.000 eventos de captação de recursos, que geraram 32% de um total de US $ 185,7
milhões em receitas e 67% dos membros da organização (site da Ducks
Unlimited, http://www.ducks.org ). Claramente, esse uso inovador e a forte dependência de
http://www.ducks.org/
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voluntários em nível de base para essas funções organizacionais essenciais apresentam um
conjunto muito diferente de desafios de gerenciamento para a liderança da organização.
Tanto o mercado inicial quanto o mercado de capitais filantrópico são
fragmentados. Tradicionalmente, as start-ups contam com os três “F” (amigos, familiares e
tolos) na maior parte de seu financiamento, com exceção da porcentagem muito pequena de
start-ups que recebem capital de risco formal. Os empreendedores sociais geralmente
dependem muito de uma variedade de fontes de financiamento, incluindo contribuições
individuais, subsídios da fundação, quotas de membros, taxas de usuários e pagamentos do
governo. Além disso, esses financiadores têm uma ampla gama de motivações e
expectativas. Nos mercados de capitais comerciais, a principal motivação para todos os
participantes envolvidos é, na maioria das vezes, construir uma empresa lucrativa e obter um
retorno atraente do investimento. Assim, os investidores geralmente fornecem uma parte
significativa do financiamento a longo prazo e, ao mesmo tempo, ajudam a levantar fundos
adicionais para o empreendimento. Várias instituições financeiras concorrentes oferecem uma
ampla gama de instrumentos financeiros para atender às diferentes necessidades dos
empreendedores comerciais em estágios distintos de sua evolução organizacional, uma vez
que a viabilidade seja demonstrada. O mundo com fins lucrativos experimenta muitos graus de
liberdade para mudar empreendedores, planos de negócios, produtos e mercados
atendidos. Poucas empresas com fins lucrativos acabam executando seu plano de negócios
inicial. Eles podem ter que mudar muitos fatores, mas podem procurar parceiros de distribuição
especializados, parceiros financeiros e funcionários que compram e implementam o novo
plano. Essa amplitude institucional, flexibilidade e especialização não existem na mesma
extensão nos mercados filantrópicos. Os empreendedores sociais têm muito menos canais
para acessar fontes irrestritas de capital. Além disso, o empreendedor social deve confiar
perpetuamente nessas fontes, uma vez que as operações raramente, se é que alguma vez,
atingirão o ponto de equilíbrio sem o apoio de doadores, mesmo aqueles que lançaram
operações empreendedoras de rendimento (Foster & Bradach, 2005). Além disso, os
empreendedores sociais não podem mudar prontamente produtos ou mercados, porque a
capacidade de motivar e atrair pessoas e financiamento está ligada ao problema social
específico ou precisa ser abordada. As dimensões emocional e psicológica criam viscosidade
estratégica. os empreendedores sociais não podem mudar prontamente de produtos ou
mercados porque a capacidade de motivar e atrair pessoas e financiamento está ligada ao
problema social específico ou precisa ser abordada. As dimensões emocional e psicológica
criam viscosidade estratégica. os empreendedores sociais não podem mudar prontamente de
produtos ou mercados porque a capacidade de motivar e atrair pessoas e financiamento está
ligada ao problema social específico ou precisa ser abordada. As dimensões emocional e
psicológica criam viscosidade estratégica.
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Em suma, embora os recursos humanos e financeiros necessários para o sucesso tenham
semelhanças entre o empreendedorismo comercial e social, os empreendedores sociais
geralmente enfrentam mais restrições: acesso limitado aos melhores talentos; menos
instituições, instrumentos e recursos financeiros; e escasso financiamento irrestrito e rigidez
estratégica inerente, que dificultam sua capacidade de mobilizar e implantar recursos para
atingir as metas ambiciosas da organização. Para superar algumas dessas barreiras, os
empreendedores sociais às vezes optam por uma forma organizacional com fins lucrativos para
aumentar sua capacidade de acessar os mercados de capitais comerciais e pagar salários mais
competitivos para atrair talentos. No entanto, mesmo o formulário corporativo não remove todas
as restrições,
Dadas essas restrições, é fundamental que o empreendedor social desenvolva uma grande
rede de fortes apoiadores e a capacidade de comunicar o impacto do trabalho do
empreendimento para alavancar recursos fora dos limites organizacionais que possam permitir
que eles atinjam seus objetivos. O trabalho de Steve Mariotti, fundador da Fundação Nacional
para o Ensino do Empreendedorismo (NFTE), a maior organização do mundo que promove a
liderança empreendedora entre os jovens, ilustra a desenvoltura necessária para um
empreendedor social (Dees & Oberfield, 1991). A NFTE foi fundada inicialmente por Mariotti,
como uma pequena operação executada em seu apartamento, com uma pequena diretoria
composta por familiares e amigos. Através da construção de uma poderosa rede de
funcionários e apoiadores importantes convencidos do valor da missão e da organização '
Além disso, um empreendedor social deve ter habilidade em gerenciar uma diversidade mais
ampla de relacionamentos com financiadores, gerentes e funcionários de várias origens,
voluntários, membros do conselho e outros parceiros, com menos alavancas de gerenciamento,
pois os incentivos financeiros estão menos disponíveis, e a autoridade administrativa sobre
apoiadores, funcionários voluntários e curadores é bastante limitada. A diversidade de
relacionamentos também se estende aos tipos de relacionamentos, pois os empreendedores
sociais podem precisar trabalhar em colaboração com outras organizações sem fins lucrativos,
empresas e governo para obter os recursos críticos para a organização. Os exemplos podem
incluir parcerias que permitem que organizações sem fins lucrativos agrupem recursos para
desenvolver recursos que eles não podiam desenvolver por conta própria. Tais recursos
incluem investir em sistemas,
O Fundo de 11 de setembro, uma das maiores fundações estabelecidas após as tragédias de
11 de setembro, fornece um exemplo dessa desenvoltura (Wei-Skillern, 2002). A fundação
aproveitou a colaboração intra-setorial e intersetorial para obter os recursos necessáriospara o
seu sucesso. Os conhecimentos de angariação de fundos e concessão de doações dos
parceiros fundadores, o New York Community Trust e o United Way da cidade de Nova York,
forneceram habilidades complementares, enquanto o apoio de empresas como a McKinsey
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Consulting e a International Business Machines forneceu conhecimentos gerenciais e técnicos
adicionais para gerenciar o afluxo de doações.
Outro exemplo pode estar contribuindo e participando de compartilhamento de conhecimento
em todo o setor ou de redes profissionais que ampliam a base de conhecimento e o conjunto
de talentos disponíveis para a organização e para o setor como um todo. Muitas vezes, os
empreendedores do setor social veem outros atendendo às mesmas necessidades dos
concorrentes para obter financiamento, mas esses concorrentes também podem ser aliados a
serviço de seus objetivos. Por exemplo, no caso do Women's World Banking, a organização
investiu pesadamente na construção de redes setoriais entre as principais organizações de
microfinanças para construir conhecimento conjunto e fortalecer a capacidade do setor de
afetar as regulamentações bancárias que influenciaram as microfinanças (Austin & Harmeling,
1999). Embora os membros da rede possam ter se visto como concorrentes,
Para expandir a capacidade organizacional com recursos limitados, o empreendedor social
deve se concentrar na construção de uma rica rede de contatos e recursos, no
desenvolvimento de habilidades para gerenciar efetivamente os vários relacionamentos nessa
rede e na busca de arranjos criativos. O fundo de risco da NewSchools, um dos principais
fundos de risco e filantropia no setor educacional, estabeleceu a NewSchools Network, que
exemplifica essa abordagem (Bradach & Tempest, 2000). A rede consiste em uma comunidade
bipartidária de educação, políticas sem fins lucrativos e líderes empresariais que trabalham em
colaboração em direção ao objetivo da reforma da educação. Além do trabalho direto da
NewSchools de financiar e fornecer suporte a empreendimentos educacionais promissores, sua
rede aproveita recursos externos à organização 'http://www.newschools.org ).
Embora as redes sejam importantes no empreendedorismo comercial, as habilidades políticas
e de gerenciamento de relacionamento são de extrema importância para os empreendedores
sociais, porque uma parcela tão grande dos recursos em que se baseiam para o sucesso está
fora de seu controle direto, dos membros do conselho aos doadores, parceiros e
voluntários. Por exemplo, pesquisas sugerem que as relações entre concedente e beneficiário
geralmente são um determinante mais poderoso da decisão de concessão do que os detalhes
da proposta (Grønbjerg, Martell & Paarlberg, 2000). Aaron Lieberman, fundador do Jumpstart,
um programa de educação infantil de rápido crescimento, refletiu sobre sua experiência
observando que “a conexão entre o sucesso do Jumpstart em demonstrar impacto e sua
capacidade de captar recursos é, na melhor das hipóteses, tênue. O sucesso da captação de
recursos vem principalmente da construção de relacionamentos baseados em confiança e
reputação - que podem ser completamente desconectados do desempenho real da
organização ”(Grossman e McCaffrey, 2001). Embora as organizações sem fins lucrativos
geralmente gerem uma quantidade significativa de suas receitas por meio de várias estratégias
de renda, porque a organização do setor social depende muito de recursos fora dos limites da
organização, o empreendedor social deve não apenas gerenciar e cultivar continuamente a
http://www.newschools.org/
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rede da organização, mas também deve garantir que a equipe principal também tenha e
desenvolva as habilidades necessárias para contribuir para esta tarefa crítica.
Ofertas
Os acordos são relações contratuais mutuamente benéficas entre o empreendimento
empresarial e todos os provedores de recursos. Todos os empreendedores sociais e comerciais
procuram investidores para fornecer recursos financeiros, além de habilidades e talentos para
ajudá-los a gerar retorno sobre seus investimentos, sejam eles financeiros ou sociais. As fontes
de talento, contatos, capital e quantias levantadas são a principal preocupação de ambos os
tipos de empreendedores.
No entanto, devido à maneira pela qual os recursos devem ser mobilizados e às
ambiguidades associadas à avaliação de desempenho, os termos das transações são
fundamentalmente diferentes para empreendedores comerciais e sociais. Os negócios
envolvem a troca de valor. As transações de valor no empreendedorismo social diferem do
empreendedor comercial em espécie , consumidores , tempo , flexibilidade e mensurabilidade .
No tipo de valor envolvido nas trocas, os empreendedores sociais devem confiar muito mais em
estratégias criativas para compensar recompensas e incentivos financeiros limitados com
incentivos não financeiros para recrutar, reter e motivar funcionários, voluntários, membros e
financiadores. A motivação não-pessoal dos funcionários representa uma das áreas que as
empresas comerciais podem aprender com a prática em empresas sociais (por exemplo,
Drucker, 1989). Os empreendedores sociais geralmente precisam fornecer valor de forma mais
explícita com um conjunto de partes interessadas muito mais heterogêneo que as empresas, e
cada grupo está buscando ou fornecendo uma forma distinta de valor do relacionamento.
A relação transacional do empreendedor social com o consumidor de seus bens ou serviços é
bastante distinta da do empreendedor comercial. O primeiro costuma ter pouca ou nenhuma
capacidade econômica e poucas alternativas de consumo. Consequentemente, os
consumidores sociais têm pouco poder econômico ou de mercado para exercer o
relacionamento transacional com a empresa social. Assim, o mecanismo de mercado pelo qual
os consumidores votam com seus dólares está praticamente ausente para empreendedores
sociais. Pagadores de terceiros ou fontes de subsídio preenchem esse vácuo
econômico. Consequentemente, muitos empreendedores sociais consideram seus
financiadores como seus principais clientes.
Em tempo e flexibilidade, as transações financeiras feitas entre empreendedores comerciais e
seus financiadores diferem significativamente dos empreendedores sociais e de seus
financiadores. Os empreendedores comerciais geralmente têm a discrição de usar o capital
para as atividades que eles decidem agregar mais valor ao empreendimento. Os investidores
das empresas sociais geralmente fornecem uma parcela relativamente pequena das
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necessidades de capital da empresa por um período de tempo relativamente curto (Letts,
Grossman & Ryan, 1999). Os empreendedores sociais são, portanto, obrigados a gastar uma
parte significativa de seu tempo, de forma contínua, reunindo numerosos subsídios, muitos dos
quais vêm com restrições de gastos e expectativas variadas de prestação de contas, apenas
para atender aos custos operacionais diários. A duração do financiamento tende a ser
consideravelmente menor no prazo para empresas sociais,
A avaliação e o retorno contínuos que os investidores recebem de um investimento social
empreendedor representam um grande desafio devido à complexidade relativamente maior
da mensurabilidade. Os empreendedores comerciais e seus financiadores, adequadamente,
têm uma preocupação central com o retorno financeiro que obterão com o empreendimento e,
portanto, concentram-se na avaliação da empresa e na distribuiçãode ações do negócio. Para
os investidores em empreendedorismo social, há consideravelmente mais incerteza no negócio
devido ao fato de não haver um fator único, como retorno de lucro ou investimento, que alinha
os interesses e ações das várias partes envolvidas. A quantificação ou mensuração precisa do
impacto social é complicada devido à natureza do fenômeno social, multicausalidade de fatores
subjacentes e longa manifestação temporal, entre outros fatores.
Embora não exista uma medida única, como a taxa de retorno, para alinhar os interesses de
todas as partes envolvidas, a missão da empresa social geralmente fornece uma âncora
comum para diversas partes interessadas. É fundamental que os empreendedores sociais
tenham uma compreensão clara da teoria da mudança de suas empresas, ou do processo pelo
qual a inovação social terá um impacto social e, além disso, seja capaz de apresentar
argumentos convincentes aos participantes e colaboradores, para que que a cadeia de
produção de valor social da empresa pode gerar retornos sociais superiores. Devido à
necessidade mencionada de contar continuamente com recursos externos, os acordos dos
empreendedores sociais devem ser robustos para mudar e contemplar a necessidade de
expandir a base e oferecer novas oportunidades. Ao criar os muitos acordos necessários para
iniciar e sustentar o empreendimento,
Por exemplo, o City Year, uma organização sem fins lucrativos que envolve jovens em serviços
nacionais, depende de uma ampla variedade de fontes de financiamento, desde subsídios
governamentais da AmeriCorp a vários patrocinadores corporativos de destaque, como Cisco,
Comcast e Timberland, cada um dos quais implica concessões de várias magnitudes e
requisitos de relatórios, entre outras expectativas (site do ano da
cidade, http://www.cityyear.org) O desafio enfrentado pelos empreendedores sociais que
lideram a organização é desenvolver uma estratégia, ponderando os vários benefícios e
preocupações de cada negócio, e criar um portfólio que sustente a organização e permita sua
expansão nacional para servir seus clientes e cumprir sua missão. mais efetivamente. A
natureza dos investimentos sociais é muito diferente da perspectiva de um
fornecedor. Financiadores filantrópicos e voluntários são motivados a doar seu dinheiro ou
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tempo por várias razões, como mencionado anteriormente. Consequentemente, os doadores
filantrópicos também tendem a colocar demandas mais variadas sobre seus donatários, em um
esforço para atingir seus próprios objetivos. Exemplos de tais demandas podem incluir uma
posição no conselho, restrições de concessão ou certos requisitos de relatório. Cada uma
dessas demandas pode impor limitações significativas à capacidade dos empreendedores
sociais de determinar como os recursos podem ser melhor implantados para atingir as metas
organizacionais. As metas e objetivos da multidão de constituintes de uma empresa social, do
empreendedor social aos membros do conselho e outros voluntários, financiadores e clientes,
podem variar amplamente e, mesmo que haja algum consenso, os melhores meios para
alcançar as metas e objetivos pode divergir. Assim, negociar acordos entre o empreendedor
social e vários provedores de recursos que criam alinhamento entre objetivos e incentivos é
consideravelmente mais complexo e desafiador no social do que no comercial. As metas e
objetivos da multidão de constituintes de uma empresa social, do empreendedor social aos
membros do conselho e outros voluntários, financiadores e clientes, podem variar amplamente
e, mesmo que haja algum consenso, os melhores meios para alcançar as metas e objetivos
pode divergir. Assim, negociar acordos entre o empreendedor social e vários provedores de
recursos que criam alinhamento entre objetivos e incentivos é consideravelmente mais
complexo e desafiador no social do que no comercial. As metas e objetivos da multidão de
constituintes de uma empresa social, do empreendedor social aos membros do conselho e
outros voluntários, financiadores e clientes, podem variar amplamente e, mesmo que haja
algum consenso, os melhores meios para alcançar as metas e objetivos pode divergir. Assim,
negociar acordos entre o empreendedor social e vários provedores de recursos que criam
alinhamento entre objetivos e incentivos é consideravelmente mais complexo e desafiador no
social do que no comercial.
Uma estrutura para o empreendedorismo social
Nossa análise revela que, embora existam muitos pontos em comum entre o
empreendedorismo social e comercial, também existem algumas diferenças importantes
relacionadas às nossas proposições originais sobre falha de mercado, missão, mobilização de
recursos e medição de desempenho. A seção anterior identificou considerações gerenciais
específicas para negociar os desafios exclusivos da aplicação da estrutura PCDO ao
empreendedorismo social. Embora a estrutura do PCDO seja de várias maneiras aplicável à
análise do empreendedorismo social, sugerimos que algumas adaptações possam torná-lo
ainda mais útil para profissionais e pesquisadores. Para destacar a centralidade do objetivo
social no empreendedorismo social, propomos que esse fator seja o fator integrador da
estrutura. É análogo à variável “acordo” no PCDO, na medida em que abrange os termos do
empreendimento, mas esses termos precisam ser relacionados e integrados pela principal
proposição de valor social (SVP). A natureza distintiva e o papel central da missão nas
empresas sociais e a natureza multifacetada do valor social gerado conferem ao SVP uma
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centralidade lógica na estrutura. Também acreditamos que seria analiticamente útil para
profissionais e pesquisadores separar os recursos econômicos e humanos como variáveis 
distintas. Nossa análise revelou que a mobilização de recursos financeiros e humanos para o
empreendedorismo social é bem distinta do empreendedor comercial e um do outro e, portanto,
merece atenção concentrada. mas esses termos precisam estar relacionados e integrados pela
principal proposição de valor social (SVP). A natureza distintiva e o papel central da missão nas
empresas sociais e a natureza multifacetada do valor social gerado conferem ao SVP uma
centralidade lógica na estrutura. Também acreditamos que seria analiticamente útil para
profissionais e pesquisadores separar os recursos econômicos e humanos como variáveis 
distintas. Nossa análise revelou que a mobilização de recursos financeiros e humanos para o
empreendedorismo social é bem distinta do empreendedor comercial e um do outro e, portanto,
merece atenção concentrada. mas esses termos precisam estar relacionados e integrados pela
principal proposição de valor social (SVP). A natureza distintiva e o papel central da missão nas
empresas sociais e a natureza multifacetada do valor social gerado conferem ao SVP uma
centralidade lógica na estrutura. Também acreditamos que seria analiticamente útil para
profissionais e pesquisadores separar os recursos econômicos e humanos como variáveis 
distintas. Nossa análise revelou que a mobilização de recursos financeiros e humanos para o
empreendedorismo social é bem distinta do empreendedor comercial e um do outro e, portanto,
merece atenção concentrada. A natureza distintiva e o papel central da missão nas empresas
sociais e a natureza multifacetada do valor social gerado conferem ao SVP uma centralidade
lógica na estrutura. Também acreditamos que seria analiticamente útil para profissionais e
pesquisadores separar os recursos econômicos e humanos como variáveis distintas. Nossa
análise revelou que a mobilização de recursos financeiros ehumanos para o
empreendedorismo social é bem distinta do empreendedor comercial e um do outro e, portanto,
merece atenção concentrada. A natureza distintiva e o papel central da missão nas empresas
sociais e a natureza multifacetada do valor social gerado conferem ao SVP uma centralidade
lógica na estrutura. Também acreditamos que seria analiticamente útil para profissionais e
pesquisadores separar os recursos econômicos e humanos como variáveis distintas. Nossa
análise revelou que a mobilização de recursos financeiros e humanos para o
empreendedorismo social é bem distinta do empreendedor comercial e um do outro e, portanto,
merece atenção concentrada.2 A variável oportunidade permanece, embora a natureza do que
é uma oportunidade seja fundamentalmente diferente, dado o efeito generativo subjacente da
falha do mercado. As forças contextuais colidem com todas as outras variáveis e permanecem
relevantes para ambas as formas de empreendedorismo, embora com efeitos muitas vezes
fundamentalmente diferentes. O que pode ser considerado um fator contextual desfavorável
para o empreendedorismo comercial baseado no mercado pode ser visto como uma
oportunidade para um empreendedor social, com o objetivo de atender às necessidades sociais
decorrentes de uma falha no mercado. Para permitir uma análise mais desagregada das forças
contextuais que parecem particularmente relevantes para o empreendedorismo social,
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adicionamos fatores demográficos, políticos e socioculturais aos fatores contextuais
apresentados na estrutura original do PCDO.
2
A separação de recursos econômicos pode até ser útil para o uso da estrutura PCDO no
empreendedorismo comercial.
Figura 2apresenta essa estrutura revisada de empreendedorismo social como um diagrama de
Venn com o círculo de oportunidades no topo, porque esse é o ponto inicial do
empreendedorismo. As duas variáveis facilitadoras - pessoas e recursos de capital - são os
círculos inferiores. Os três círculos se cruzam, refletindo a natureza sobreposta e
interdependente das variáveis. No centro está o SVP como a variável de integração. Ao redor
dos três círculos, estão as forças contextuais que moldam as outras variáveis e exigem um
exame minucioso pelo empreendedor.
Figura 2. Estrutura do empreendedorismo social
SVP, proposição de valor social
Implicações para a Prática
Centralidade do SVP
https://journals.sagepub.com/doi/10.1111/j.1540-6520.2006.00107.x#
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A análise e estrutura precedentes sublinham para os profissionais a importância de um foco
antes de tudo no SVP. Esse fato pode parecer óbvio, pois é o que leva a maioria dos
empreendedores sociais a buscar o empreendedorismo social em primeiro lugar. No entanto,
na prática, muitas vezes acontece que o empreendedor social se concentra cada vez mais nos
interesses organizacionais como um meio de obter impacto social, e não no próprio impacto
social. Esse fenômeno não é surpreendente, uma vez que muitas vezes uma lógica maior é
que uma organização maior e com melhores recursos poderá cumprir melhor sua missão
social. No entanto, vários fatores limitam a praticidade dessa abordagem. Embora as pessoas e
os recursos que apóiam o crescimento do empreendimento sejam importantes e necessários,
como destacou nossa análise, mobilizar recursos humanos e financeiros para o
empreendedorismo social é uma tarefa extremamente onerosa. O desafio de adquirir recursos
para a organização pode se tornar tão consumidor para o empreendedor social que pode se
tornar o foco principal das atividades da organização. O objetivo de promover a organização
pode inadvertidamente se tornar um fim em si, às vezes à custa da criação de valor social. Ou
seja, os empreendedores sociais podem se concentrar tão internamente na aquisição de
recursos para apoiar o crescimento de sua organização que os caminhos para a criação de
valor social podem ficar confusos. Os recursos costumam ser um meio de cumprir o SVP, mas
é necessária uma perspectiva mais ampla. O desafio de adquirir recursos para a organização
pode se tornar tão consumidor para o empreendedor social que pode se tornar o foco principal
das atividades da organização. O objetivo de promover a organização pode inadvertidamente
se tornar um fim em si, às vezes à custa da criação de valor social. Ou seja, os
empreendedores sociais podem se concentrar tão internamente na aquisição de recursos para
apoiar o crescimento de sua organização que os caminhos para a criação de valor social
podem ficar confusos. Os recursos costumam ser um meio de cumprir o SVP, mas é necessária
uma perspectiva mais ampla. O desafio de adquirir recursos para a organização pode se tornar
tão consumidor para o empreendedor social que pode se tornar o foco principal das atividades
da organização. O objetivo de promover a organização pode inadvertidamente se tornar um fim
em si, às vezes à custa da criação de valor social. Ou seja, os empreendedores sociais podem
se concentrar tão internamente na aquisição de recursos para apoiar o crescimento de sua
organização que os caminhos para a criação de valor social podem ficar confusos. Os recursos
costumam ser um meio de cumprir o SVP, mas é necessária uma perspectiva mais ampla. os
empreendedores sociais podem se concentrar tão internamente na aquisição de recursos para
apoiar o crescimento de sua organização que os caminhos para a criação de valor social
podem ficar confusos. Os recursos costumam ser um meio de cumprir o SVP, mas é necessária
uma perspectiva mais ampla. os empreendedores sociais podem se concentrar tão
internamente na aquisição de recursos para apoiar o crescimento de sua organização que os
caminhos para a criação de valor social podem ficar confusos. Os recursos costumam ser um
meio de cumprir o SVP, mas é necessária uma perspectiva mais ampla.
Alinhamento Organizacional
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Para entregar efetivamente o SVP, o empreendedor social deve alcançar um estado de
alinhamento, externa e internamente, entre os principais componentes da estrutura, a
oportunidade, as pessoas, o capital e o contexto. Para o alinhamento externo, a natureza
dinâmica do contexto é um fato complicador. Assim, o SVP que fazia sentido no momento da
fundação do empreendimento pode de fato evoluir dramaticamente, à medida que ocorrem
continuamente perturbações no contexto operacional. Permanecer sintonizado com o modo
como as mudanças contextuais podem afetar a oportunidade e o ambiente de recursos
humanos e financeiros, causando a necessidade de realinhamento, é uma habilidade essencial
para o empreendedor social. Além disso, os profissionais devem permanecer cientes de uma
característica única do contexto operacional, a saber, que a demanda social por criação de
valor social é enorme. Isso cria uma infinidade de oportunidades para empreendedores sociais
e uma tentação sempre presente concomitante de abordar cada vez mais eles. A tarefa de um
empreendedor social é determinar, a qualquer momento, como definir o escopo apropriado da
oportunidade que pode ser buscada efetivamente. Isso dependerá de garantir que o escopo
esteja alinhado internamente com as pessoas e os recursos disponíveis. O excesso de
extensão do escopo pode causar um desalinhamento que pode corroer o SVP
principal. Procurar resolver um conjunto muito amplo de problemas com recursos humanos