Posicionamento Estratégico - UNIP

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Posicionamento Estratégico 
 
 
 
Unidade I 
 
 
 
 
Prof. Edmir Kuazaqui 
 
 
 
APRESENTAÇÃODO PROFESSOR-AUTOR 
 
Doutor e mestre em Administração. Pós-graduado em Marketing e bacharel em 
Administração com habilitação em Comércio Exterior. Coordenador e professor de 
MBAs em Administração Geral, Marketing Internacional e Formação de Traders, 
Pedagogia Empresarial, Compras, Marketing, Startups: Marketing e Negócios, 
Comunicação e Jornalismo Digital e Comércio Exterior. Consultor Presidente da 
Academia de talentos, empresa especializada em marketing, consultoria e 
treinamentos. Coordenador do Grupo de Excelência em Relações Internacionais e 
Comércio Exterior do Conselho Regional de Administração (CRA-SP). Autor de livros. 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 4 
1 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 5 
1.1 Considerações sobre o posicionamento estratégico .................................................................... 5 
1.1.2 Sobre o ponto de vista do consumidor ......................................................................................... 6 
1.1.3 Sobre o ponto de vista dos concorrentes ..................................................................................... 6 
1.2 Stakeholders e o ambiente de negócios da empresa ................................................................. 10 
1.3 Modelo Canvas ........................................................................................................................... 12 
1.3.1 Descrição da ferramenta Canvas ............................................................................................... 14 
1.4 Mapa de relacionamentos ........................................................................................................... 15 
2 APLICAÇÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................. 17 
2.1 Colocando as estratégias em movimento ................................................................................... 22 
2.2 As estratégias por áreas e sua contribuição na construção do posicionamento estratégico ..... 24 
2.2.1 Contribuição da área de marketing ............................................................................................. 24 
2.2.2 Contribuição da área de produção .............................................................................................. 24 
2.2.3 Contribuição da área de gestão de pessoas .............................................................................. 25 
2.2.4 Contribuição da área de finanças ............................................................................................... 26 
2.3 Indicadores de gestão ................................................................................................................. 27 
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................................. 29 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................... 30 
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................... 31 
 
 
4 
INTRODUÇÃO 
 
Empresas oferecem ao mercado uma proposta de valor que deve ser percebida 
por seus consumidores, refletindo em seu posicionamento estratégico. A disciplina 
procura conceituar e discutir o posicionamento estratégico considerando suas 
abordagens práticas conforme o parecer de diversos autores devidamente 
referenciados neste livro-texto. 
Serão apresentados na disciplina os principais insights dos fatores que 
norteiam o posicionamento estratégico da empresa, como: planejamento estratégico 
empresarial, gestão, identidade corporativa e imagem institucional – conceito, 
integração e estratégias de comunicação. Inserida nessa visão sistêmica, a gestão de 
stakeholders é fundamental para a agregação de valor ao consumidor final, bem como 
de políticas e de indicadores que integram o planejamento da empresa. 
 
Quadro 1 – Conteúdo específico das apostilas de posicionamento estratégico 
Livro-texto I Livro-texto II 
 Planejamento estratégico. 
 Conceitos iniciais de posicionamento estratégico. 
 Modelo Canvas. 
 Mapa de relacionamentos. 
 Áreas da empresa e o posicionamento estratégico. 
 Indicadores de gestão. 
 As cinco forças de Michael Porter. 
 A cadeia de valor de Michael Porter. 
 Posicionamento e estratégias. 
 Diagnóstico e fatores críticos de sucesso (FCS). 
 Análise SWOT. 
 As leis de marketing. 
 
 
 
5 
1 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO E O PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 
 
O desenvolvimento social de um país está diretamente relacionado ao conjunto 
de resultados dos diferentes setores econômicos e respectivamente das empresas 
que os compõem. 
Empresas são constituídas por pessoas – aqui designadas como colaboradores 
internos e talentos organizacionais – que, por intermédio de seus conhecimentos, 
esforços, atitudes, capacidades, habilidades e competências, contribuem para que as 
instituições tenham o desenvolvimento desejado. 
Pessoas representam um dos principais recursos estratégicos das empresas, 
bem como os recursos econômicos, financeiros, tecnológicos e questões estruturais 
e situacionais, dependendo do segmento de atuação. 
O sucesso da empresa depende de como ela analisa e avalia o mercado, de 
seu público interno, da disponibilidade de seus recursos estratégicos, da forma como 
realiza a sua gestão e seu planejamento estratégico e de como oferece a sua proposta 
de valor. É imprescindível perceber a importância do ambiente de negócios onde as 
instituições inseridas e de suas relações com as estruturas organizacionais. 
Após a contextualização sobre a proposta de valor, será apresentado o Modelo 
Canvas. O sistema de valor apresenta de forma sistêmica a importância dos 
stakeholders e como contribuem para a agregação de valor ao consumidor final. Já o 
Modelo Canvas procura identificar os componentes que contribuem para a proposta 
de valor destinada ao segmento de clientes. 
 
1.1 Considerações sobre o posicionamento estratégico 
 
O termo “posicionamento estratégico” possui uma série de interpretações e vale 
a pena, neste momento, citar algumas e refletir sobre a sua importância e influência 
nos negócios. Tudo dependerá de como a empresa visualiza o mercado. 
Nenhuma organização terá êxito se seus produtos forem semelhantes aos de 
seus concorrentes. Como parte do processo de gestão estratégica de marca, cada 
oferta deve representar os tipos certos de associação na mente dos consumidores no 
mercado-alvo. 
 
 
 
6 
1.1.2 Sobre o ponto de vista do consumidor 
 
Kotler e Keller (2013, p. 293) afirmam que: 
 
Nenhuma empresa pode vencer se os seus produtos se assemelham a 
qualquer outro no mercado. Como parte do processo de gestão estratégica 
da marca, cada oferta deve representar os tipos certos de associação na 
mente dos consumidores no mercado-alvo. 
 
O posicionamento estratégico permite entender como a empresa, produto e/ou 
marca estão dispostos no mercado e como são percebidos pelo mercado consumidor. 
A partir dos atributos valorizados por esse consumidor, a empresa deve estar 
devidamente organizada e com um planejamento estratégico bem elaborado, no 
sentido de fazer com que o consumidor consiga conhecer e pactuar2 com as 
propostas de benefícios, diferenciais e vantagens competitivas, de forma a tornar o 
que a empresa oferece como a opção preferencial do consumidor. 
No mercado profissional, comenta-se que posicionamento estratégico se refere 
à participação das empresas, produtos e marca na “cabeça do consumidor” ou, em 
outras palavras, em suas lembranças associativas de consumo. Como exemploprático, grande parte das pessoas responde “Coca-Cola”, ao ser indagadas sobre qual 
marca de refrigerante lhes vem à memória. 
Antigamente, por volta da década de 1960, os consumidores tinham poucas 
opções de produtos à disposição para consumo. Com o crescimento populacional 
mundial, o aprofundamento da globalização e o avanço da tecnologia, as empresas 
se depararam com o aumento da concorrência, sendo insuficiente a adoção de 
estratégias usuais como “empurrar” (push) o que é produzido pelo consumidor e 
“puxar” (pull) esse cliente para os canais de venda de bens e serviços. 
Pensando dessa forma, pode-se considerar que a mente do consumidor é 
constituída por um conjunto de fatores evidenciados ao longo de sua vida que 
influenciam seus hábitos de compra. A forma como esses itens foram inseridos, por 
exemplo, por meio das ferramentas de marketing na memória do consumidor, permite 
entender como o posicionamento é desenvolvido e como influencia em cada tipo de 
negócio. 
 
1.1.3 Sobre o ponto de vista dos concorrentes 
 
As empresas não agem de forma isolada no mercado e convivem com outras 
que concorrem direta e indiretamente pela preferência de consumidores. Conforme 
Hooley e Saunders (1996, p. 51): 
 
O posicionamento competitivo da empresa é uma declaração dos mercados-
alvo, isto é, onde a empresa irá competir e a vantagem diferencial, ou seja, 
como a empresa irá competir. O posicionamento é desenvolvido para que as 
metas estabelecidas pela estratégia central sejam atingidas. 
 
 
7 
Parte-se das premissas do mercado, de suas estratégias genéricas de setor e 
das principais empresas que concorrem entre si. Para uma análise mais assertiva, é 
necessário que a empresa cumpra etapas para o desenvolvimento do seu plano 
estratégico: 
 Identificação do setor econômico no qual a empresa está inserida. A 
General Motors, por exemplo, faz parte do setor automotivo, concorrendo 
com empresas nacionais de multinacionais. 
 Mapeamento do mercado de forma a entender as estratégias genéricas de 
setor e quais suas características e particularidades. Entende-se por 
“estratégias genéricas” aquelas praticadas por grande parte das empresas 
de um mesmo setor econômico. Como exemplo, os grandes laboratórios 
farmacêuticos que utilizam ferramentas de relações públicas para divulgar 
seus produtos e os pequenos laboratórios que praticam atividades 
promocionais junto às farmácias. Esse mesmo termo também é utilizado 
para caracterizar as estratégias genéricas de Michael Porter, a serem 
discutidas no livro-texto II. 
 Identificação do perfil estratégico dos principais concorrentes diretos e o 
que os move para o sucesso, bem como se o seu perfil pode ser 
considerado agressivo, comportado, reativo, entre outros. 
 Análise de grupo estratégico (GE) com os principais concorrentes diretos, 
o que será melhor analisado na unidade II desta disciplina. 
 
A partir do exposto, vale desenvolver questões que nortearão o conteúdo dos 
livros-texto: 
 
O que é uma concorrência direta? 
 
É quando uma empresa está no mesmo setor econômico que outra e ambas 
atendem às mesmas necessidades no mercado, comercializam produtos similares e 
disputam o espaço no mesmo canal de distribuição. Em um supermercado, por 
exemplo, temos diferentes marcas de farinha de trigo. Enfim, há uma série de critérios 
que determinam o que seja uma concorrência direta. 
 
O que é uma concorrência indireta? 
 
Geralmente, aquele que não está no mesmo setor econômico e não compete 
diretamente com as outras empresas. No mesmo supermercado, temos queijo e 
vinho, por exemplo. 
 
 
 
8 
O que é uma concorrência ampliada? 
 
É quando existe concorrência por aquisição da matéria-prima, por exemplo, por 
parte da empresa. O milho é disputado pelas indústrias produtoras de óleo e/ou de 
produtos alimentícios e serve como matéria-prima principal para a produção de 
combustível (etanol). 
 
Por quais razões é importante a análise de concorrentes? 
 
O mercado tem limite de potencial de negócios e sua demanda é compartilhada 
por empresas que procuram constantemente diferenciais e vantagens competitivas. 
As empresas então adotam posturas e comportamentos estratégicos para se 
diferenciar aos olhos dos consumidores. Nesse sentido, elas agem e reagem de 
acordo com as estratégias das empresas no mercado. 
Outro aspecto importante é a relação de substituição de compra por parte do 
consumidor. Com a recessão econômica brasileira, algumas redes varejistas 
comentaram que houve uma sensível queda no consumo de arroz e aumento na 
compra de massas, como o macarrão, devido à diferença de preços e ao rendimento 
final dos produtos. 
Finalmente, mais uma reflexão: posicionamento estratégico é a consequência 
positiva de um trabalho bem realizado em uma empresa politicamente correta, que 
apresenta um portfólio de produtos e serviços de qualidade e estratégias pesquisadas 
e dinâmicas. 
Após essas reflexões iniciais, vale definir alguns termos para padronizar e a 
facilitar o aprendizado: 
Atributos valorizados: são características e itens que os consumidores 
identificam a partir do que é oferecido pela empresa, resultando em um grau de 
preferência, que pode ser avaliada pela escala do tipo Likert, ou seja, pela sua 
intensidade de importância. 
Ao identificar esses atributos valorizados e bem diversificados como percepção 
de qualidade, preço, disposição no ponto de venda, imagem institucional e ações 
ambientais, a empresa deve hierarquizar e propor ações que visem a destacar 
estrategicamente os pontos mais valorizados. 
 
 
 
9 
Quadro 2 – Modelo de avaliação de atributos valorizados pelo consumidor 
Atributos Qualidade Preço Durabilidade Assistência 
técnica 
A 5 4 5 4 
B 4 5 3 5 
C 5 4 5 4 
D 3 4 5 5 
Fonte: elaborado pelo autor (2019). 
 
O aplicativo de mobilidade urbana UBER, por exemplo, tem como atributos 
valorizados a praticidade, o preço baixo e a rapidez. O quesito “praticidade” envolve a 
possibilidade do usuário acessar o serviço pelo celular, ter sua corrida iniciada onde 
estiver, conforme o horário de sua conveniência e ciente do valor da corrida antes de 
efetivar o pedido. 
Esses pontos atribuem maior destaque em relação aos concorrentes, como 
taxistas, que oferecem seus serviços a preços maiores e não possibilitam o 
conhecimento do valor da corrida. Além disso, em determinados horários, os usuários 
precisam agendar suas viagens ou ter à disposição o contato de taxistas. 
Nessa situação, muitos taxistas tiveram que aderir também ao aplicativo, como 
fornecedores de serviços, pois não conseguiram se equiparar no que se refere à 
qualidade do serviço prestado e aos pontos positivos do aplicativo. 
Dado é um número – uma referência – apresentado de forma original, sem uma 
análise mais consistente. Por exemplo: dados referentes ao número de funcionários, 
à quantidade de clientes, a produtos e a serviços comercializados, a salários pagos e 
à projeção de vendas. 
Dados são elementos brutos que servem como base para interpretação e 
análise. Geralmente, aqueles que pertencem à mesma natureza devem ser agrupados 
de forma a tornar esse processo mais eficiente. Um exemplo do uso de dados é a 
divulgação do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro dos últimos anos. 
Já a informação parte da interpretação e análise de um conjunto de dados que 
significam algo para a empresa. O processo de coleta de dados e a metodologia de 
análise devem ser considerados para haver consistência e contribuição com o 
processo decisório. Um exemplo de informação é a análise das razões das variações 
do PIB nos últimos anos. 
De forma mais direta, o dado serve como uma referência singular e inicial e a 
informação é uma das bases para o processo decisório. Em se tratando de 
planejamento estratégico, o sucesso reside na capacidade de a empresa extrair 
dados, interpretá-los, analisá-los e transformá-los em ações que propiciem o 
atingimento das metas e dos objetivos traçados no planejamentoestratégico 
empresarial. 
 
 
 
10 
Figura 1 – Macro e microfluxos 
 
Fonte: elaborado pelo autor (2019). 
 
 Sistema: É um conjunto de partes interdependentes que requerem a 
constituição de fluxos nos quais essas partes se completam de forma única, 
desempenhando uma função específica. Os macrofluxos representam as grandes 
etapas que o negócio deve ter para obter determinado resultado e os microfluxos 
representam as partes mais detalhadas de cada operação. Nesse caso, fornecer 
dados e informações que alicercem o processo decisório da empresa é de 
fundamental importância para alimentar e fortalecer todo seu o sistema. 
 
1.2 Stakeholders e o ambiente de negócios da empresa 
 
Conforme Freeman e Reed (1983), stakeholders são todos aqueles que 
contribuem para a agregação de valor ao consumidor final. Podem estar aqui 
representados pelos fornecedores de matéria-prima e serviços, distribuidores, 
parceiros, entidades, governo, público interno e consumidores. 
A empresa, ao iniciar suas atividades econômicas, deve identificar quem serão 
os stakeholders que farão parte de seu negócio, de forma a obter uma gestão 
orgânica, eficaz e estratégica e garantir seu desenvolvimento no mercado. 
A empresa não deve ser analisada de forma isolada. Ela faz parte de um 
ambiente de negócios formado por diferentes stakeholders, incluindo seus 
concorrentes. Aqui temos a composição desse ambiente e as funções de cada um 
deles. 
Existem diferentes categorias de empresas com as quais nos relacionamos no 
nosso dia a dia, como prestadoras de serviços, bancos, restaurantes, supermercados, 
lojas de conveniência, escolas, fábricas, postos de gasolina, entidades 
governamentais, igrejas, entre outras. Cada uma delas está inserida num ambiente 
de negócios particular, mas todas estão conectadas de alguma forma ao negócio da 
empresa. Ao plantar milho, as unidades produtoras podem ter como objetivo comum 
a venda de grãos e seus derivados para o consumo humano e de seus subprodutos 
para o consumo animal. 
 
11 
Entretanto, o milho é base também para a produção de combustível, o que faz 
com que a destinação da matéria-prima derive de mecanismos de demanda e oferta, 
de ampla negociação entre as partes intervenientes. Percebe-se, nesse sentido, que 
existem stakeholders que, embora pertençam a determinado grupo econômico, 
possuem diferentes destinações. 
 
Figura 2 – Ambiente de negócios (empresarial) 
 
Fonte: elaborado pelo autor (2019). 
 
McDaniel; Gitman (2011) afirmam que todo negócio obtém lucro a partir da 
oferta de bens e serviços desejados pelos clientes e que, em tese, representam o 
padrão de vida de uma sociedade. 
A sociedade atribui valores diferenciados para cada item que consome, 
conforme suas necessidades e desejos, bem como a proposta de valor que cada 
empresa tem a capacidade de produzir e comunicar a esse mesmo mercado. 
Em síntese, considerando tais premissas, esse ambiente de negócios contribui 
para que o sistema de valor da empresa seja processado de modo que seus objetivos 
e metas sejam atingidos e garantam a continuidade das operações. 
 
 
 
12 
Figura 3 – Sistema simplificado de valores 
 
Fonte: elaborado pelo autor (2019). 
 
Cada stakeholder tem uma posição diferenciada no ambiente, cuja contribuição 
reside essencialmente na capacidade de transformação de recursos e insumos de 
forma sequencial. 
Esse sistema é dinâmico e cada componente desempenha papéis e funções 
com interesses próprios e integrados, utilizando estratégias e ações que considerem 
pertinentes. Temos então, na concepção do sistema de valores, como e por quem a 
proposta de valor é conduzida, da empresa ao consumidor. 
Fornecedores de matéria-prima proveem insumos em seu estado natural 
devidamente organizados e transformados em bens de maior valor ofertados ao 
mercado (ambiente externo). 
Percebe-se a complexidade desse ambiente de negócios e do sistema de 
valores, onde cada segmento econômico tem características e particularidades 
distintas, influenciando no perfil dos profissionais. Esse perfil está relacionado ao 
conteúdo acadêmico, à experiência e à maturidade profissional correspondente à área 
de formação, refletindo nos níveis de remuneração e salários. 
 
1.3 Modelo Canvas 
 
Para obter os diferenciais competitivos, todo negócio deve ter uma proposta de 
valor, ou seja, a empresa deve oferecer um produto e/ou serviço que resolva os 
problemas ou satisfaça necessidades específicas de diferentes segmentos de 
clientes. Oferecer o que o consumidor deseja é o primeiro passo para ser a sua 
preferência. 
Um doce de banana, por exemplo, pode satisfazer necessidades nutricionais 
de pessoas normais ou mesmo de esportistas, em países diferentes, com percentuais 
mínimos de potássio. De maneira mais simples, esse doce pode ser somente um 
alimento ou sobremesa. 
 
13 
Para padronizar a interpretação e a análise da proposta de valor, tem-se o 
Modelo Canvas, uma ferramenta de negócios que deve ser utilizada em planos de 
negócios novos e em empresas já existentes, pois possibilita descrição, interpretação, 
análise, desenho e possíveis ações relacionadas ao modelo de negócios de forma 
simples e objetiva. 
Atualmente, a ferramenta é utilizada para diversos fins, como: explorar o 
marketing, a gestão de pessoas, o planejamento estratégico e os processos, por 
exemplo, por sua riqueza, propiciando de forma ordenada dados e informações, 
discussão de pontos relevantes da empresa, envolvendo desde a construção inicial 
do mapa até sua atualização periódica. 
A ferramenta é dividida em dez partes. Seus responsáveis devem discuti-la e 
preenchê-la em conjunto a fim de ter uma visão mais profunda e sistêmica da 
empresa, de seus stakeholders, da proposta de valor e, principalmente, dos 
segmentos de clientes a serem atendidos. Outro ponto fundamental é que a discussão 
seja realizada pelos gestores em suas respectivas áreas, ainda que possa haver 
abertura para que outras pessoas possam participar e tenham seu posicionamento 
considerado conforme a pertinência da situação. 
A ferramenta é discutida e preenchida, gerando um documento preliminar 
(esboço), e, então, deverá ser ampliada periodicamente na elaboração do plano de 
negócios novos, até representar com exatidão e servir de base para as decisões dos 
executivos. Posteriormente, deve servir como base para as atualizações necessárias 
e constantes ou como ferramenta de reflexão para negócios existentes. Em ambos os 
casos, é uma poderosa ferramenta para o planejamento e o desenvolvimento de 
estratégias. 
Finalmente, a ferramenta indica com clareza a proposta de valor da empresa, 
seu segmento de clientes, bem como indícios importantes sobre o seu posicionamento 
estratégico. 
 
 
14 
Figura 4 – Modelo Canvas 
 
Fonte: Osterwarder, 2009. 
 
1.3.1 Descrição da ferramenta Canvas 
 
A ferramenta, didaticamente explicando, é um agrupamento de itens que estão 
categorizados em dois quadrantes: esquerdo e direito. 
 O que representa o lado esquerdo? O lado esquerdo descreve os custos e 
despesas, os parceiros, as atividades-chave, a estrutura e os recursos-chave, 
envolvendo os aspectos de recursos e fatores operacionais que façam a diferença no 
negócio e que sofrerão a gestão por parte da empresa. 
Na construção dessa parte, a empresa deve ter à disposição a descrição de 
áreas, bem como de conteúdo relevante e importante para o desenvolvimento das 
operações da empresa para negócios já existentes. Em negócios novos, seu 
desenvolvimento parte de premissas do modelo de negócios e discussão entre os 
envolvidos. 
Esse lado deve, ainda, representar o que a empresa realiza no momento e 
explicar como ela constrói e sustenta a sua proposta de valor, que é um dos pontos 
fundamentais da ferramenta. Uma montadora de automóveis deve ter um parque 
industrial com tecnologia apropriada, fornecedores de matéria-prima e serviços de 
qualidade, colaboradores e talentos humanos internos que ajudema discutir, 
construir, sustentar e desenvolver a proposta de valor. 
 
15 
O que representa o lado direito? O lado direito, representado pelos clientes, 
demonstra como a proposta de valor será oferecida aos seus consumidores, 
principalmente pelos canais disponíveis de distribuição e comunicação, e como serão 
realizados o relacionamento e a consequente receita por meio das vendas, em se 
tratando de negócios novos. Em negócios já existentes, demonstrará o presente da 
empresa. 
A mesma montadora deve ter bem definidos os segmentos de clientes, suas 
características e particularidades e como o marketing e suas respectivas ferramentas 
irão se consolidar em seus relacionamentos, visando a responder como os 
colaboradores internos irão aprofundar os vínculos de relacionamentos com os 
clientes a partir da proposta de valor. Ela deve representar como a empresa sustenta 
a sua proposta de valor com as suas estratégias. 
A partir do entendimento do que a empresa faz e como desenvolve suas 
estratégias, devem surgir novas propostas, negócios e formas de pensar que 
conduzam a uma realidade sustentada de crescimento e evolução, garantindo a 
continuidade das operações, contribuindo para a sustentabilidade da comunidade. É 
nesse sentido que reside a verdadeira responsabilidade social da empresa: sua 
perenidade. 
Como uma forma de exercitar a teoria, procure selecionar cinco produtos, de 
categorias diferentes; identifique a proposta de valor de cada um deles e como a 
empresa está se comunicando com o mercado, de forma a reforçá-la. Identifique 
também quais recursos são necessários e quais stakeholders são relevantes para a 
concretização da proposta de valor. 
 
1.4 Mapa de relacionamentos 
 
Define-se o mapa de relacionamentos, de forma mais simples, como uma 
planta baixa de arquitetura, a partir da qual torna-se possível identificar as áreas ou 
departamentos de uma empresa, indicando as localizações, os fluxos de trabalho e 
as atividades internas (processos), devidamente contextualizadas com o ambiente 
externo. Em síntese, o mapa de relacionamentos descreve como a empresa é 
estruturada e como se procedem os fluxos internos de atividades. Ele parte da 
premissa de que a firma é organizada, departamentalizada e gerenciada por fluxos 
que interconectam os macro e micro processos, gerando um sistema que pode ser 
gerenciado e controlado. 
 
 
16 
Figura 5 – Mapa de relacionamentos 
 
Fonte: RUMMER; BRACHE, 1994. 
 
Por meio da análise do mapa, é possível visualizar os fluxos de trabalho, 
dimensionar o volume de colaboradores internos, como se relacionam, seu perfil, 
estrutura de comando, assim como, possíveis desvios (gaps) de atividades que 
podem ser analisados e, se necessário, reavaliados. 
Outro ponto fundamental é estabelecer a relação cliente-fornecedor, ou seja, 
quem presta serviços para quem, como e o porquê. 
A área de recursos humanos, por exemplo, oferece serviços a toda a empresa 
(fornecedora interna) e as outras áreas são consideradas clientes. A área de finanças 
pode ser fornecedora de dados e recursos para as outras áreas e se torna cliente na 
medida em que necessita receber informações das áreas de controle e avaliação. 
Compreendeu a importância do conteúdo? Então, existem diferenças entre 
ambiente de negócios, modelo Canvas e modelo de negócios. 
 
 
17 
2 APLICAÇÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
A empresa deve se estruturar de forma a planejar suas ações de forma mais 
efetiva. Entende-se por planejamento, a partir da missão da empresa, a identificação, 
a análise, a estruturação, a organização e a coordenação de ações que conduzam, 
com o mínimo de esforços e a maximização de resultados, o futuro traçado na visão 
da empresa. 
 
Figura 6 – Planejamento estratégico 
 
Fonte: elaborado pelo autor (2019). 
 
Essa estruturação está relacionada ao ambiente de negócios, mapa de 
relacionamentos e o modelo Canvas. O processo de elaboração do planejamento é 
importante e os colaboradores internos devem compreender e participar do processo 
de forma cooperativa e contributiva. 
Para o seu desenvolvimento, é relevante entender a missão, os princípios, os valores, 
as metas e os objetivos. 
A missão é a razão de ser da empresa. É informação obrigatória do estatuto 
social, com o enquadramento legal e tributário do negócio, a partir da Receita Federal 
do Brasil (RFB). Define o horizonte competitivo no qual a empresa deverá concentrar 
os seus esforços no sentido de atingir o futuro desejado. O público interno deve 
conhecer de forma clara a missão da empresa onde trabalha, a fim de adequar seus 
comportamentos e atitudes. Em simples palavras, define as razões pelas quais a 
empresa existe e quais necessidades e desejos deve atender no mercado. 
A visão de empresa representa os limites pelos quais os responsáveis pela 
empresa conseguem visualizar o seu negócio, dentro de um período mais longo, 
ampliando os horizontes competitivos. Portanto, enquanto a missão pode representar 
o presente e o futuro, a visão pode indicar quais caminhos a empresa poderá trilhar 
para ser diferente e melhor. 
 
 
18 
Figura 7 – Missão e Visão da Microsoft 
Fonte: Microsoft, 20021. 
 
A partir da missão e da visão, são estipulados os princípios e os valores que 
nortearão os comportamentos e as atitudes da empresa e das pessoas. Pode-se 
definir como os hábitos ligados ao estilo e forma de gestão da empresa estão 
relacionados a comportamentos éticos, morais, de responsabilidade social, 
transparência, entre outros, integrados à cultura organizacional. 
 
Figura 8 – Princípios e valores da Coca-Cola 
 
 
 
 
Fonte: COCA-COLA BRASIL, s.d.2 
 
Pela sinergia e por se tratar de valores intangíveis, deve ser de 
responsabilidade de recursos humanos o suporte para a discussão e a formalização 
dos valores, princípios e cultura organizacional, relacionada aos comportamentos e 
valores institucionais que compõem a identidade institucional que serve como 
norteador do público interno e percebida pelo público-alvo, diferenciando-se dos 
concorrentes. Em síntese, direciona a empresa na maneira como pretende atingir o 
futuro desejado. 
É primordial que todas as áreas da empresa incorporem e compartilhem a 
missão, a visão, os princípios e os valores, comprometendo-se com a 
responsabilidade de contribuir para a integração entre os setores. 
 
 
1 Disponível em: 
https://www.microsoft.com/investor/reports/ar02/shareholder_letter/mission_por.htm. Acesso em: 
6 jul.2018. 
2 Disponível em: https://www.cocacolabrasil.com.br/sobre-a-coca-cola-brasil/principios-e-valores. 
Acesso em: 6 jul. 2018. 
 
Missão: 
Permitir às pessoas e às empresas, em todo o mundo, a concretização do 
seu potencial 
 
Visão: 
 
Disponibilizar às pessoas software de excelente qualidade – a qualquer 
momento, em qualquer local e em qualquer dispositivo. 
 
 
 
Inovação, liderança, responsabilidade, integridade, paixão, colaboração, 
diversidade, qualidade. 
 
 
19 
 
 
20 
Figura 9– Visão geral do planejamento e da estratégia empresarial 
 
MISSÃO VISÃO 
 Metas Metas Metas Objetivos 
 
Ações estratégicas 
Fonte: elaborado pelo autor (2019). 
 
Controle e Avaliação 
 
Para nortear as ações necessárias, a empresa deve definir em seu 
planejamento estratégico: 
 Objetivos: onde se pretende estar no longo prazo e que fatores norteiam a 
criação das metas e esforços necessários. Devem ser qualitativos e 
constituem desafios a serem superados. Exemplo: ser a melhor empresa 
na área de tecnologia de informação, fornecendo soluções para os seus 
clientes externos e satisfação para seus clientes internos. O “ser a melhor 
empresa de tecnologia de informação” é subjetivo e difícil de ser 
mensurado e, portanto, estabelece um caminho a ser seguido, mas não um 
ponto específico a ser atingido. 
 Metas: etapas a serem cumpridas a partir de objetivos, envolvendo o curto 
prazo, para seuatingimento. A cada superação, a empresa ficará mais 
próxima de seu desafio. Metas são quantificáveis. Exemplo: crescer 3% em 
vendas, anualmente, nos próximos cinco anos. Com essa meta, temos um 
parâmetro do que deve ser atingido e, possivelmente, saberemos que 
recursos e quantos esforços serão destinados para o atingimento das 
metas. 
 
 
21 
Quadro 2 – Exemplo de objetivos e metas 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Formular objetivos no sentido de poder traçar as metas da empresa. 
 
Neste caso, o objetivo é sustentar a perenidade com o crescimento 
sustentado de negócios. 
Meta: abrir uma nova 
unidade de negócios, 
em São Paulo, nos 
próximos cinco anos. 
Componentes da meta: 
 Identificar os recursos econômicos, financeiros 
e produtivos necessários para o crescimento 
sustentado. 
 Mensurar os volumes de recursos por ano. 
 Identificar os colaboradores internos que 
possam dar os suportes necessários – 
operacional, técnico, mercadológico e comercial –, 
para a estruturação, a implantação e a operação 
da Unidade Estratégica de Negócios (UEN). 
 Analisar o perfil, o plano de carreira e o 
processo sucessório desses colaboradores 
internos. 
 Definir programa de benefícios e premiações 
que visem a motivar e engajar esses 
colaboradores. 
 Desenhar a nova estrutura organizacional. 
Fonte: elaborado pelo autor (2019). 
 
Objetivos e metas devem ser mensurados para serem mais bem avaliados. O 
controle e a avaliação são necessários para comparar o que foi prometido e o que foi 
devidamente efetivado e, por meio deles é possível adotar as ações corretivas no 
sentido de regularizar ou mesmo repensar o que foi realizado. 
 
O que é estratégia? 
 
Considera-se estratégia o conjunto de linhas que especificam a posição que a 
empresa pretende ocupar no mercado. Esse posicionamento estratégico indicará 
quais passos a empresa deverá percorrer e que ações estratégicas serão 
necessárias. Cada ação a levará a outro patamar competitivo, com resultados e 
necessidade de ações subsequentes. De acordo com os níveis hierárquicos, 
amplitude e processo decisório, pode-se distinguir três níveis de planejamento: 
estratégico, tático e operacional. 
 
 
22 
O que é planejamento estratégico? 
 
O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com 
maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo. Em outras 
palavras, trata-se de metodologia gerencial que possibilita a melhor interação com o 
ambiente onde a empresa está inserida e se relaciona diretamente aos resultados do 
negócio que, geralmente, ocasionem transformação. 
 
O que é planejamento tático? 
 
O planejamento tático relaciona-se com os objetivos de curto e médio prazo e 
com maneiras e ações que, geralmente, afetam somente partes (áreas) da empresa, 
diretamente relacionada aos níveis departamentais e aos níveis gerenciais, como 
planejamentos com responsabilidade dos gestores das áreas de produção, marketing 
e finanças. 
 
O que é planejamento operacional? 
 
O planejamento operacional refere-se aos níveis hierárquicos inferiores da 
organização, ou seja, às áreas funcionais da empresa, o que tradicionalmente se 
denominou como “chão de fábrica”. 
 
2.1 Colocando as estratégias em movimento 
 
Uma forma segura que pode garantir que estratégias sejam implementadas 
com sucesso é a gestão de projetos, identificada no desenvolvimento do planejamento 
estratégico e derivada da percepção em introduzir mudanças no ambiente de 
negócios. Os projetos, por sua vez, derivam de oportunidades de mercado percebidas 
e devidamente analisadas. 
 
 
23 
Figura 10 – Etapas do planejamento estratégico 
 
Fonte: elaborado pelo autor (2019). 
 
Conforme Clements e Gido (2014, p. 3), “projeto é um esforço para se alcançar 
um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e 
da utilização eficaz de recursos”, que envolve práticas em gestão na produtividade e 
sinergia dos recursos. 
Cada projeto tem início, desenvolvimento e término; requer um perfil qualificado 
para cada fase, outros recursos e insumos essenciais. Portanto, as empresas estão 
inseridas e fazem parte de um sistema dinâmico altamente competitivo. Devem estar 
preparadas para isso e procurar diferenciação em relação aos concorrentes e ser a 
opção preferencial do consumidor externo. 
Para uma gestão assertiva, é necessário conhecer quem faz parte do ambiente 
de negócios e como cada stakeholder contribui significativamente para ele. Esse 
conhecimento deve vir do ambiente externo e interno à empresa e devidamente 
sustentado pelos sistemas de informação em recursos humanos. 
Uma das ferramentas para entender melhor o negócio é o Canvas, explicado 
anteriormente, que possibilita identificar e analisar os aspectos mais importantes do 
negócio que conduzam os esforços da empresa com sucesso a partir da proposta de 
valor. 
Adicionalmente, o conhecimento do ambiente interno, fluxos e processos 
auxiliam a empresa a dimensionar suas operações. Assim, torna-se possível iniciar e 
fortalecer o planejamento estratégico. 
Por meio de metas e objetivos bem delineados, a partir da missão e 
principalmente da visão, é possível que a empresa consiga obter êxito em seus 
empreendimentos. 
 
 
24 
2.2 As estratégias por áreas e sua contribuição na construção do 
posicionamento estratégico 
 
O sucesso de um negócio é responsabilidade de toda a organização, porém 
existem áreas em que a contribuição é mais evidente, como as áreas de marketing, 
produção, gestão de pessoas e financeiro. 
 
2.2.1 Contribuição da área de marketing 
 
Toda empresa tem o objetivo de auferir lucros, originado de seu atendimento à 
demanda do mercado. Dessa forma, a área de marketing objetiva identificar 
oportunidades inexploradas, a partir de necessidades latentes e ainda não exploradas 
pelas outras empresas. 
Em conjunto com as outras áreas da empresa, irá criar e desenvolver algo que 
será o objeto de desejo do consumidor – um marketing mix equilibrado. É de 
responsabilidade da área de marketing a comunicação e outras estratégias, 
viabilizando comercialmente o produto e o serviço. 
Um grande desafio é tentar compreender o consumidor, que nem sempre sabe 
o que quer. É de responsabilidade da empresa criar algo que solucione os problemas 
de consumidores e se torne a opção preferencial do mercado. 
É essa a conexão da área de marketing com o posicionamento estratégico: ser 
o meio pelo qual a empresa fará a conexão com o mercado e mantê-lo fiel de acordo 
com os objetivos e os propósitos estratégicos. 
 
2.2.2 Contribuição da área de produção 
 
A área de produção diz respeito sobre como a empresa consegue obter e 
mesclar os insumos, de acordo com os recursos disponíveis, transformando o que 
antes era matéria-prima em algo de valor para o consumidor. De forma mais 
contemporânea, realiza a gestão de operações e processos, de forma que a produção 
de bens e serviços se torne otimizada e com o nível de qualidade desejado. Reflete a 
parte operacional de uma empresa e, como consequência direta, a gestão de custos 
e despesas. 
Conforme Slack, Chambers e Johnston (2002), a administração da produção 
envolve todas as decisões e responsabilidades da empresa no que se refere ao 
produto, físico. Segundo Tubino (1997), a competitividade depende das práticas 
gerenciais e de como a empresa desenvolve seus sistemas produtivos, baseadas em 
processos e intensidade tecnológica, devidamente integrados. 
De acordo com o Ministério da Indústria, Comércio e Serviços (2019), as três 
revoluções industriais estavam baseadas na produção em massa, o que influenciou a 
quarta Revolução Industrial, com uma competição tecnológica mais acirrada, gerando 
um pensamento mais exponencial, além de grandes e rápidas mudanças, 
principalmente transformações na forma de produzir, bem como na oferta para o 
mercado consumidor. 
 
25 
Dentro desse cenário, consumidores e empresas irão conviver cada vezmais 
com a fusão dos mundos físico, digital e biológico, por meio de diferentes formas de 
produzir, como a Manufatura Aditiva, e da obtenção de dados e informações, como a 
Internet of Things (IoT). 
A área de produção contribui para o posicionamento estratégico na medida em 
que adota uma postura de inovação e desenvolvimento tecnológico, em que seus 
sistemas produtivos devem ser cada vez mais eficientes e sustentáveis, de forma a 
garantir o diferencial e a vantagem competitiva. Em outras palavras, a empresa torna-
se devidamente estruturada e organizada para promover a produtividade, sinergia de 
processos e economia de escala. 
 
2.2.3 Contribuição da área de gestão de pessoas 
 
Ao iniciar as suas atividades, uma das maiores preocupações da empresa é 
saber quem fará parte da estrutura orgânica. Essa preocupação muitas vezes é 
direcionada por conhecimento prévios, mas não plenos, dos envolvidos, baseados em 
premissas. Essa situação conduz a contratações nem sempre adequadas e que 
geram menor qualidade na empresa, bem como despesas desnecessárias de 
demissão e recontratação. 
Dessa forma, cada empresa tem uma estrutura orgânica diferente, pois as 
atividades, e mesmo os desafios, são diferentes conforme o porte da empresa, tipo 
de mercado, nível de especialização e de clientes. É normal afirmar que empresas 
que atendem a necessidades menos complexas dos consumidores tendem a ter 
colaboradores internos menos qualificados e aquelas que atendem a necessidades 
mais complexas dos consumidores exigem habilidades e competências mais 
específicas, pois devem responder a determinados tipos de desafios. 
Para a estrutura orgânica, a empresa deve identificar quais responsabilidades 
o público interno deverá assumir para sustentar a proposta de valor e o 
posicionamento estratégico e, assim, ter a visibilidade necessária dos diferenciais e 
vantagens competitivas e consequente sucesso. 
Para a composição de seu quadro de colaboradores internos, além dessas 
responsabilidades, a empresa deverá identificar que conhecimentos, habilidades e 
competências deve ter seu público interno, a fim de contribuir positivamente para o 
posicionamento estratégico, seguindo as fases: 
 Recrutamento e seleção dos potenciais candidatos para as vagas 
disponíveis e como serão selecionados, de forma a encontrar o perfil mais 
próximo do desejado. 
 Integração e manutenção dos selecionados, de forma a serem integrados 
e engajados dentro de um plano de carreira que os motive, de acordo com 
as políticas e as práticas da empresa. 
 Atualização praticando formas de treinamento e capacitação, para que os 
envolvidos estejam sempre bem informados e com conteúdo que vise a 
superar os desafios que estiverem no caminho da empresa. 
Antigamente a área se destinava ao recrutamento de mão de obra e, por isso, 
foi uma das mais terceirizadas, principalmente na década de 1980, quando passou a 
 
26 
exercer funções mais estratégicas na gestão de pessoas. Deixou de ser um elemento 
que ajudava a empresa a se desenvolver e construir o produto, para ser ferramenta 
estratégica de resolução de problemas. Nesse contexto encontra-se a importância da 
gestão de pessoas no posicionamento estratégico, para o desenvolvimento da 
proposta de valor ao cliente. 
 
2.2.4 Contribuição da área de finanças 
 
A importância do planejamento estratégico financeiro está diretamente 
relacionada aos resultados mensuráveis – a partir do que as outras áreas promoveram 
sob as suas responsabilidades – e inseridos dentro de um determinado ambiente de 
negócios. 
Para obter resultados positivos, a área deve acompanhar e monitorar os 
movimentos dos agentes econômicos, antecipando e agindo de modo que os recursos 
da organização sejam mais bem utilizados frente aos objetivos e às metas do 
planejamento estratégico. 
Anteriormente, o objetivo da área era direcionado somente ao lucro, sendo este 
o principal indicador de desempenho. Para a medição do lucro, é necessário comparar 
as vendas recebidas e as despesas auferidas dentro de um período. 
Weston; Brigham (2000, p. 7) afirmam que “essa situação não existe mais, já 
que as decisões são atualmente tomadas de uma forma bem mais coordenada e o 
gerente financeiro em geral tem responsabilidade direta pelo processo de controle”. 
Portanto, atualmente, o objetivo da área é a maximização da riqueza da 
empresa, que garante uma saudabilidade de recursos e promove sua perenidade. 
Dentro dessa perspectiva, seguem alguns comportamentos que a área deve ter e 
decisões a serem tomadas: 
Identificar as fontes de financiamento que irão subsidiar as atividades da 
empresa. Podem se constituir como de capital próprio, de terceiros (da rede bancária) 
e de parceiros (como os investidores-anjo, por exemplo). O profissional deverá 
analisar qual a proporção ideal entre as diferentes fontes de investimento e quais as 
modalidades de financiamento que gerarão melhor valia aos recursos obtidos. 
Recomendar o montante e os melhores investimentos – tanto nas modalidades 
como nos prazos – a serem praticados pela empresa, os quais, em conjunto com as 
decisões de investimentos, influenciarão na qualidade de vida da empresa e no seu 
futuro. 
Administrar o fluxo de caixa, de forma a garantir que as saídas de capital 
estejam devidamente ajustadas com as entradas, gerenciando as fontes de 
financiamento, bem como os investimentos possíveis. Isso envolve decisões como o 
que fazer com os inadimplentes e adimplentes (nesse caso, podem ocorrer prêmios e 
bonificações), entre outros aspectos. 
A empresa deve considerar as suas finanças como se fosse um termômetro 
para medir a temperatura de uma pessoa. Geus (1999, p. 175) afirma que você pode: 
 
 
27 
Tocar a empresa para que seja profissionalmente boa naquilo que faz e uma 
boa cidadã, que se mantém em harmonia com as mudanças do mundo, 
criando um legado que pode durar por muito mais décadas e ainda, de 
quebra, remunerar melhor os acionistas. 
 
E aqui ficam as principais contribuições das áreas de uma organização para o 
fortalecimento do posicionamento estratégico em consonância com seu planejamento. 
 
2.3 Indicadores de gestão 
 
Kaplan e Norton (1997, p. 21) já afirmavam que “O que não é medido não é 
gerenciado.” Todas as etapas do planejamento estratégico devem estar 
acompanhadas das respectivas métricas. Se não, seria impossível o controle e a 
avaliação. 
Essa afirmação torna-se ainda mais contundente quando evidenciamos a 
importância de manter e potencializar o posicionamento estratégico. 
A medição e a avaliação do desempenho organizacional, conforme Teramoto 
(2017, p. 164) é fundamental, pois permite “a validação e o fomento da melhoria e da 
inovação dos processos organizacionais objetivando o alcance da excelência, a 
maximização do capital dos investidores e a satisfação dos requisitos dos demais 
stakeholders. ” 
O Balanced Scorecard (BSC) serve para que os gestores da empresa 
identifiquem quais atividades-chave estão gerando valor para os consumidores, 
colaboradores internos, acionistas, fornecedores e sociedade. Como o BSC está 
integrado aos fluxos que geram valor para todos, permite a identificação das 
estratégias e como serão gerenciadas. 
Um grande desafio é como as empresas irão conseguir a integração entre os 
ativos tangíveis e os ativos intangíveis, sob a perspectiva de toda a empresa, e não 
simplesmente do ponto de vista mercadológico ou financeiro. 
As pesquisas frequentes, em especial, as pesquisas qualitativas de 
profundidade, como a focus group, constituem em ações importantes e necessárias 
para que seja analisada e avaliada a imagem da empresa e para tentar compreender 
o pensamento do consumidor. Uma das formas iniciais é a mensuração de 
desempenho, a partir da qual são comparados os resultados obtidos com aqueles 
previstos pela empresa. 
Existem os indicadores-chave de desempenho, ou key performance indicators 
(KPls), constituídos por métricas a ser utilizadas individualmente, maspreferencialmente em grupo, pois possibilitam a identificação de possíveis falhas ou 
mesmo oportunidades para se poder melhorar os resultados de campanhas de 
marketing, por exemplo. São eles: 
 Return on investiments (ROI), que demonstra o quanto o montante 
investido em uma campanha de marketing trouxe de retorno para a 
empresa; 
 Custo por lead, ou quanto a empresa desembolsou para atrair interesse 
pelo produto e/ou marca; 
 
28 
 Ticket médio, que é o valor médio que um consumidor costuma 
desembolsar por um produto; 
 Taxa de conversão, que é o percentual de sucesso (vendas) em 
contrapartida aos esforços da empresa. 
 
Cada empresa, de acordo com o crescimento do seu negócio e com as 
experiências devidamente registradas e analisadas, deverá definir quais conjuntos de 
indicadores são mais adequados a sua realidade e em concordância com os seus 
objetivos e propósitos organizacionais. 
 
Estudo de caso 
 
Um restaurante foi inaugurado há cerca de um ano na Zona Sul da cidade de 
São Paulo. Ele visa a atender consumidores que possam pagar por uma boa refeição 
com um ticket médio de R$ 50,00. Além da refeição principal, geralmente os clientes 
consomem as bebidas e as sobremesas, que são bastante elogiadas. Elas geram um 
adicional médio de R$ 25,00. O restaurante tem capacidade para atender 200 clientes, 
mas tem uma taxa média de ocupação de 50% nos dois maiores horários (almoço, 
das 11h00 às 15h00, e jantar, das 18h00 às 24h00). A comida também é considerada 
boa pelos seus clientes. 
O proprietário tem tentado aumentar a taxa de ocupação, por meio de 
promoções e até semanas temáticas. Nestas, concentrou tipos de comida, como a 
japonesa e a russa, por exemplo. 
O proprietário tem grande vontade de expandir o seu negócio pela abertura de 
um novo ponto de venda e está bastante motivado e sem a análise mais racional do 
negócio sob o ponto de vista financeiro, mas sim emocional e de forma 
empreendedora. Ele próprio, no negócio atual, montou o cardápio, incorporando e 
retirando os pratos de acordo com a procura, para chegar ao cardápio atual. Na mão 
de obra, ele mesmo selecionou e treinou os funcionários, de forma a ter a certeza de 
que estariam preparados para o atendimento, de acordo com o seu padrão de 
qualidade. 
Seu filho de 23 anos não tem experiência na área e em negócios, mas 
conversou com um amigo com grande experiência em consultorias e pediu que ele 
conversasse com o seu pai para dar algumas “dicas” sobre o atual negócio e o futuro 
negócio pretendido. O pai aceitou e agendou uma conversa no próprio restaurante. 
 
 
29 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Empresas são criadas para atender necessidades e desejos do mercado e, em 
muitos casos, isso deriva das necessidades de seus fundadores no sentido de suprir 
as suas carências pessoais e profissionais. Considerando o mercado, a organização 
tem representatividade caso ofereça algo de valor ao mercado e que seja desejado 
pelos consumidores. 
A proposta de valor é um dos pontos mais importantes a ser considerado 
durante o desenvolvimento do planejamento estratégico, exigindo estrutura e 
organização da empresa. 
Muitas são as formas de se analisar uma empresa e uma delas é o mapa de 
relacionamentos, a partir do qual é possível entender como ocorre essa estruturação, 
facilitando o entendimento dos processos e sua consequente gestão. Com o modelo 
Canvas, os responsáveis pela gestão identificam como a empresa está desenvolvida 
para atender ao mercado por meio de sua proposta de valor. 
A análise constatou que o posicionamento estratégico não é somente 
responsabilidade de parte da empresa, mas a soma de esforços de todas as áreas 
organizacionais, como marketing, produção, gestão de pessoas, não como unidades 
únicas, mas como representantes institucionais. 
Essas análises sustentam o planejamento e a criação de estratégias. Uma das 
mais importantes é o posicionamento estratégico, que trata, essencialmente, de como 
a empresa está posicionada em relação ao mercado e aos concorrentes e de como é 
percebida pelos consumidores. 
Na Unidade II será desenvolvido o conteúdo fundamental para a criação e o 
desenvolvimento de uma posição única na mente do consumidor. O posicionamento 
estratégico, ou posicionamento competitivo, é um dos conceitos mais importantes 
para que a empresa garanta sua perenidade e sucesso nos negócios. 
 
 
30 
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