Outros Métodos de Avaliação 31 05 21

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DESEMPENHO E MÉTRICAS Prof. Cláudio Lopes 
Escalas Gráficas, Escolha Forçada, Pesquisa de Campo, Incidentes Críticos e Lista 
de Verificação. 
Bibliografia: 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – 3ª Ed. RJ: Campus, 2009. 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O capital humano das Organizações – 9ª Ed. RJ: Campus, 2009. 
ABRH - www.abrhrj.org.br 
“Parece que o vazio existencial tem assolado a humanidade. 
Atualmente, vivemos em um padrão comportamental dos momentos e 
prazeres fugazes, do consumismo desenfreado , da descartabilidade, 
do supérfluo e da valorização das aparências.” 
 Soraya Rodrigues de Aragão 
Modelo Mecanístico
Ênfase na eficiência
Fatores Higiênicos
Estabilidade
Conservantismo
Permanente e 
definitivo
Modelo Mecanístico
Ênfase na eficiência
Fatores Higiênicos
Estabilidade
Conservantismo
Permanente e 
definitivo
Modelo Orgânico
Ênfase na eficácia
Fatores Motivacionais
Instabilidade e mudança
Inovação e criatividade
Provisório e mutável
Modelo Orgânico
Ênfase na eficácia
Fatores Motivacionais
Instabilidade e mudança
Inovação e criatividade
Provisório e mutável
Processos
de
Aplicar 
Pessoas
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:
Abordagem Tradicional Abordagem Moderna
Que Nota Você Daria? 
 Método das Escalas Gráficas 
Alternativas entre os extremos 
Escalas gráficas contínuas 
Escalas gráficas semicontínuas 
Escalas gráficas descontínuas 
Critérios para avaliação do desempenho 
Conhecimento do cargo
Conhecimento do negócio
Pontualidade
Assiduidade
Lealdade
Honestidade
Apresentação pessoal
Bom senso
Capacidade de realização
Compreensão de situações
Facilidade de aprender
Desempenho da tarefa
Espírito de equipe
Relacionamento humano
Cooperação
Criatividade
Liderança 
Hábitos de segurança
Responsabilidade
Atitude e iniciativa
Personalidade 
Desembaraço
Quantidade de trabalho
Qualidade do trabalho
Atendimento ao cliente
Satisfação do cliente 
Redução de custos
Rapidez nas soluções
Redução de refugos 
Ausência de acidentes 
Manutenção do equipamento
Atendimento a prazos
Foco em resultados
Metas e ResultadosComportamentosHabilidades / Capacidades /
Necessidades / Traços
 
Superior
qualidade
no trabalho
Sempre 
ultrapassa
os padrões
Às vezes,
abaixo dos
padrões
Conhece
parte do
trabalho
Fatores:
Produção
(Quantidade de
trabalho realizada)
Qualidade
(Esmero no
trabalho)
Conhecimento
do Trabalho
(Perícia no
trabalho)
Cooperação
(Relacionamento
interpessoal)
Compreensão
de Situações
(capacidade de
resolver problemas)
Criatividade
(capacidade
de inovar)
Realização
(capacidade 
de fazer)
Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco
Conhece
todo o
trabalho
Excepcional
qualidade
no trabalho
Excelente 
capacidade 
de intuição
Excelente
espírito de
colaboração
Às vezes,
ultrapassa
os padrões
Excelente
capacidade
de realizar
Tem sempre
excelentes
idéias 
Conhece o
suficiente
Quase sempre
excelentes
idéias
Boa
capacidade
de realizar
Satisfaz os
padrões
Bom
espírito de
colaboração
Boa
capacidade
de intuição
Péssima
qualidade
no trabalho
Qualidade
insatisfa-
tória
Sempre 
abaixo dos
padrões
Colabora
normalmente
Capacidade
satisfatória
de intuição
Algumas vezes
apresenta
idéias
Razoável
capacidade
de realizar
Raramente
apresenta
idéias
Nenhuma
capacidade
de intuição
Pouca
capacidade
de intuição
Não 
colabora
Colabora
pouco
Conhece
pouco o
trabalho
Incapaz de
realizar
Nunca
apresenta
idéias
Qualidade
satisfatória
Dificuldade
em realizar
Conhece
mais do que
necessário
 Método das Escalas Gráficas 
 
Prós: 
 
1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação. 
2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização. 
3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos. 
4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários. 
5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. 
 
Contras: 
 
1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho. 
2. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, 
provavelmente receberá bom em todos os demais fatores. 
3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais. 
4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado. 
5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação. 
6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 
7. Avalia apenas o desempenho passado. 
PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por 
Escalas Gráficas. 
Método da escolha forçada 
Dificuldade em lidar com pessoas
Tem bastante iniciativa
Gosta de reclamar
Tem medo de pedir ajuda
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
Embaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com o sinal “+” para 
indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “-” para a frase que
menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
Nº + -
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Tem potencial de desenvolvimento
Toma decisões com critério
É lento e demorado
Conhece o seu trabalho
Nunca se mostra desagradável
Produção razoável
Tem boa memória
Expressa-se com dificuldade
Apresenta produção elevada
Comportamento dinâmico
Tem dificuldade com números
É muito sociável
Tem espírito de equipe
Gosta de ordem
Não suporta pressão
Aceita críticas construtivas
Tem boa aparência pessoal
Comete muitos erros
Oferece boas sugestões
Decide com dificuldade
Nº + -
 
 
Prós: 
 
1. Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação. 
2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. 
3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. 
 
Contras: 
 
1. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento. 
2. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação. 
3. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações. 
4. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 
5. Nenhuma participação ativa do avaliado. 
PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por 
Escolha Forçada. 
Efeito Halo é a possibilidade de que a avaliação de um item possa interferir 
no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral 
Método da pesquisa de campo 
3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?
4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?
6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
8. Quem tipo de ajuda o funcionário recebeu?
9. Quais foram os resultados?
10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como?
11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis?
12. Qual plano de ação futura recomenda ao funcionário?
13. Indique em ordem prioritária dois substitutos para o funcionário.
14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior?
1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?
2. O desempenho foi:
¤ Mais do que satisfatório? ¤ Satisfatório? ¤ Insatisfatório?
Avaliação
Inicial
15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão?
16. Este desempenho é características do funcionário?
17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?
18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?
Análise
Complementar
Planejamento
Acompanha-
mento
 
 
Prós: 
 
1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH 
assessora) na avaliação do desempenho. 
2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, 
orientação, aconselhamento, etc.). 
3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 
4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho. 
5. Permite relação proveitosa entre gerentede linha e especialista de staff. 
 
Contras: 
 
1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 
2. Processo de avaliação lento e demorado. 
3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências. 
PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho 
pela Pesquisa de Campo 
Método dos incidentes críticos 
Apresenta muitos erros
Falta de visão ampla do assunto
Demora em tomar decisões
Espírito conservador e bitolado
Dificuldade em lidar com números
Comunicação deficiente
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Sabe lidar com pessoas
Facilidade em trabalhar em equipe
Apresenta idéias inovadoras
Tem características de liderança
Facilidade de argumentação
Espírito altamente empreendedor
Aspectos Excepcionalmente NegativosAspectos Excepcionalmente Positivos
 
Prós: 
 
1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 
2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas 
devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas 
devem ser eliminadas ou corrigidas. 
3. Método de fácil montagem e fácil utilização. 
 
Contras: 
 
4. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. 
5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua 
tendenciosidade e parcialidade. 
 
PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho 
pelos Incidentes Críticos. 
Iniciativa pessoal
Suporta tensão e pressão
Conhecimento do trabalho
Liderança
Qualidade do trabalho
Quantidade de produção
Práticas de segurança
Planejamento e organização
Cuidado com o patrimônio
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Habilidade de decidir
Aceita mudanças
Aceita direção
Aceita responsabilidades
Atitude
Atendimento às regras
Cooperação
Autonomia
Atenção a custos
Áreas de Desempenho: 1 2 3 4 5Áreas de Desempenho: 1 2 3 4 5
Método das listas de verificação 
1 – EXCELENTE 2 – MUITO BOM 3 – BOM 4 – SUFICIENTE 5 - INSUFICIENTE 
Comparação entre os métodos de avaliação. 
* Administração
por Objetivos
(APO)
OU 
Administração
Participativa
por Objetivos
(APPO)
* Escalas Gráficas
* Escolha Forçada
* Pesquisa de Campo
* Incidentes Críticos
•Distribuição Forçada
•* Comparação aos 
Pares
Comparação
entre
Indivíduos
Comparação 
com Padrões
de Trabalho
Comparação
com Objetivos
Negociados
Estabelecimento de padrões e registro de resultados. 
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Padrões de
Desempenho
(Medidos pelos
critérios de sucesso)
Principais
Responsabilidades
(Conforme a 
Descrição do Cargo)
Desempenho 
do Funcionário
< 50% 50-75% 76-90% >90% 
Pontos fortes do desempenho em relação aos padrões:
Reação do funcionário à entrevista de retroação:
Instruções: Avalie o desempenho do gerente em relação aos padrões estabelecidos. Analise os
itens de qualidade (como é ótimo), de quantidade (quanto) e métodos de trabalho (como obtém
resultados). Quais as responsabilidades do cargo que estão bem desempenhadas? Quais os
padrões de trabalho que não estão sendo cumpridos. Complete esta seção antes de entrevistar
o funcionário.
Entrevista e Desenvolvimento de Planos: 
Instruções: A entrevista de aconselhamento é parte importante do programa de resultados. A parte
abaixo deve ser completada após a entrevista. Comente a reação do funcionário à retroação
fornecida e os planos desenvolvidos com ele para melhorar os resultados. Seja específico.
Áreas de desempenho abaixo dos padrões:
Plano para a melhoria do desempenho: 
Assinatura
Comentários sobre desempenho. 
 
 Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a 
medição, avaliação e monitoração de três aspectos principais: 
 
1. Resultados: ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende 
alcançar dentro de um certo período de tempo. 
 
2. Desempenho: ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se 
pretende por em prática. 
 
3. Fatores críticos de sucesso: ou seja, os aspectos fundamentais para que 
a organização seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho. 
 
 
 ARH DE HOJE: O Que Medir? 
Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar 
resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade dos bens 
produzidos, desempenho individual dos funcionários e satisfação dos clientes. 
Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:
Agregar
Pessoas
Aplicar
Pessoas
Recompensar
Pessoas
Desenvolver
Pessoas
Manter
Pessoas
Monitorar
Pessoas
• Imagem externa da organização
• Receptividade da organização
• Flexibilidade organizacional
• Cultura participativa
• Espírito de equipe
• Reconhecimento e confiança
• Ênfase em metas e objetivos
• Desafios e oportunidades
• Aprendizagem organizacional
• Valor do conhecimento
• Liderança de lideranças
• Clima organizacional
• Qualidade de vida no trabalho
• Tecnologia da informação
• Sistema de informação gerencial
• Fluxo informacional 
• Aumento do capital humano
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
• Melhor desempenho
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Comprometimento
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
• Aumento do capital humano
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Cidadania organizacional
• Comprometimento
• Retroação
• Autonomia e liberdade
• Avaliação holística
n É importante conhecer bem cada um dos subordinados : suas 
aptidões físicas, seu temperamento, suas habilidades sociais, etc. 
n É importante reconhecer que as pessoas são diferentes entre si ; que 
na execução de uma tarefa dois empregados tenderão a apresentar 
diferentes rendimentos. 
n Para avaliar bem, é preciso conhecer com profundidade a natureza e 
o conteúdo dos cargos ocupados pelos subordinados,pois eles é que 
constituem o padrão de avaliação. 
n Embora a avaliação ocorra numa época previamente definida, o 
avaliador deve manter uma atitude constante de observação do 
desempenho dos subordinados. 
n É importante definir com clareza o que se deve observar. Por isso é 
que o supervisor deve ter bem claro o significado de cada fator de 
avaliação. 
Recomendações aos Avaliadores 
n O supervisor não pode se deixar impressionar pelos acontecimentos recentes. Deve , 
pois ,providenciar o registro de todos os fatos relevantes que ocorreram ao longo do 
período de avaliação. 
n A avaliação de desempenho não pode ser vista como um ajuste de contas com o 
empregado. O avaliador deve se esforçar para ser o mais imparcial possível. 
n O supervisor deve instruir seus subordinados acerca do processo de avaliação, 
demonstrando sua utilidade tanto para a empresa quanto para o empregado. 
n É preciso estar atento às mudanças de comportamento do empregado com o decorrer do 
tempo. Quando isso não acontece, corre-se o risco de avaliar de forma rotineira. 
n O avaliador precisa estar atento ao efeito “ Halo ”. Quando a avaliação geral de um 
empregado é boa , o avaliador tende a lhe atribuir boas notas, mesmo em relação a 
características em que ele se mostra abaixo da média. Ou o contrário pode ocorrer 
quando a avaliação geral é negativa. 
n O avaliador deve evitar a “tendência central”, que consiste em utilizar preferencialmente 
os valores médios para julgar os subordinados.