GESTÃO DE DESEMPENHO

Prévia do material em texto

GESTÃO DE DESEMPENHO 
 
 
2 
Sumário 
 
Gestão do Desempenho .................................................................................. 4 
O Capital Humano ........................................................................................... 4 
Comportamentos ............................................................................................. 5 
Competências.................................................................................................. 6 
Avaliação de Desempenho .............................................................................. 7 
Processo de Gestão de Desempenho ............................................................. 8 
Feedback ......................................................................................................... 9 
Instrumentos de Avaliações .......................................................................... 11 
O conceito de competência e a gestão por competências ................. 12 
O Balanced Scorecard .................................................................................. 13 
A avaliação de desempenho por múltiplas fontes ......................................... 15 
Estrutura Organizacional e Gestão do Desempenho .................................... 16 
Estruturação organizacional como forma e tempo para inovação.............. 16 
Condicionamentos estruturais e burocráticos ao exercício do poder e à gestão 
do desempenho qualificado........................................................................... 16 
Complexidade organizacional .................................................................... 16 
Isonomia salarial ............................................................................................ 17 
Qualidade e Desempenho ............................................................................. 17 
Sistema de avaliação institucional ................................................................. 19 
Estrutura Organizacional, a Gestão do Desempenho e a ............................. 20 
Instrumentalidade Estratégica .................................................................................. 20 
GESTÃO DE DESEMPENHO ....................................................................... 21 
Referências ................................................................................................... 24 
 
 
 
 
 
3 
FACULESTE 
 
A história do Instituto FACULESTE, inicia com a realização do sonho de um 
grupo de empresários, em atender a crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a FACULESTE, como entidade 
oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A FACULESTE tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
Gestão do Desempenho 
 
A gestão do desempenho humano no trabalho sempre constituiu tema 
controverso nas organizações. As distorções e a subjetividade inerentes a 
muitos instrumentos de avaliação do desempenho contrapõem-se às 
necessidades de mensuração de resultados, levando a conflitos. Com o 
advento da globalização várias mudanças ocorreram no mundo, nas 
organizações e nas pessoas. O investimento em talentos humanos se tornou 
cada vez mais necessário. 
Num universo de globalização e de busca por maximização de 
resultados, ferramentas de gestão do desempenho capazes de integrar 
estratégia, aprendizagem, competências e indicadores quantitativos e 
qualitativos são muito desejadas, mas dificilmente encontradas. 
É sabido que o desempenho está intimamente ligado á competência 
do ser humano, isto é não se aborda competência, sem remeter ao 
desempenho, da mesma forma o contrário se manifesta, não pensa na 
desempenho se não houver competência e até comprometimento. 
O Capital Humano 
Segundo Ferreira (1986): A primeira coisa que precisamos é definir o 
que chamamos de “capital humano”. 
CAPITAL – riqueza ou valores disponíveis; qualquer riqueza capaz de dar 
renda e que se emprega para obter nova produção. 
HUMANO – relativo ao homem, bondoso, humanitário. 
Entendemos então que “capital humano” é o conjunto de pessoas 
disponíveis de uma empresa que geram riqueza, ou seja – os funcionários – 
aqueles que colaboram para o seu sucesso. É o bem mais precioso da 
empresa, pois é por meio delas que as organizações funcionam. A maneira 
como as organizações denominam as pessoas que nelas trabalham tem um 
significado importante que é o papel e o valor que elas atribuem às pessoas. 
 
5 
As empresas devem conhecer seus colaboradores e, com base nos 
seus anseios, definir como elas devem atuar. 
 
Segundo Abraham Maslow, são cinco os níveis das necessidades 
humanas, por ordem de prioridade: 
1º – Subsistência; 
2º – Segurança e Proteção; 3º 
– Pertencimento e Amor; 
4º – Autoestima; 
5º – Auto-realização. 
Maslow afirma que estabelecer limites, regras e padrões é fundamental para 
satisfazer as necessidades de segurança e proteção. Uma vez atendidos os dois 
níveis básicos de necessidades, os sentimentos de pertencer à empresa e de ser 
amado tornam-se necessidades incentivadoras. 
Comportamentos 
Segundo Ferreira (1986), comportamento é o conjunto de atitudes e reações 
do indivíduo em face do meio social. Portanto, comportamento não é aquilo que eu 
faço, mas sim o que os outros observam daquilo que eu faço. 
 Dos comportamentos são avaliados não só a parte técnica e de processos, 
como também o relacionamento interpessoal. 
Aí vem a questão: o que seria um bom comportamento? Atender um cliente 
com presteza, preencher um formulário corretamente, ter assiduidade, errar 
raramente? E o que seria um mau comportamento? O contrário de todas as respostas 
anteriores? 
Até então, estamos citando processos: atender o cliente, preencher o 
formulário, de acordo com as normas da empresa. Tudo isso é muito técnico. O 
conhecimento não basta, pois conhecimento se adquire com o tempo, porém o 
comportamento pode durar anos para ser modificado, isto quando se consegue 
modificá-lo. O que não podemos fazer é ficar de braços cruzados diante dos 
problemas e sim investigar a razão deles estarem ocorrendo. 
 
 
6 
Competências 
Segundo Chiavenato (2004), as relações interpessoais e o espírito de equipe 
estão sendo privilegiados. 
O comportamento de um profissional exemplar depende das competências 
(conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias para desempenhar as funções 
que lhe são atribuídas. Essas dimensões são interdependentes e moldam-se às 
características específicas de cada situação de trabalho, sendo amplamente aceita 
nas empresas. 
As competências técnicas ou tecnológicas estão relacionadas à inteligência 
intelectual (QI), ou seja, à quantidade de conhecimento formal e acadêmico que o 
indivíduo conseguiu adquirir. 
 
As competências comportamentais se referem à inteligência emocional (QE), isto é, 
o nível de equilíbrio e adequação com que o indivíduo interage com o meio em que 
está inserido. 
 
São exemplos de competências comportamentais habilidades como pró – atividade, 
flexibilidade, criatividade, organização, comunicação,foco em resultados, ousadia, 
planejamento, administração do tempo, etc. Essas competências serão atreladas de 
acordo com o perfil do cargo e as características próprias da empresa. 
 
Conhecimentos – domínio de informações – SABER (conhecimentos 
adquiridos no decorrer da vida, nas escolas, universidades, cursos, etc.); Habilidades 
– capacidade de aplicação prática dos conhecimentos adquiridos – 
SABER FAZER (todo o conhecimento que praticamos aperfeiçoados à habilidade); 
Atitudes – características de personalidades desejadas pela organização para o 
exercício da função – COMO FAZER (comportamentos que temos diante de situações 
do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia). 
 
As competências comportamentais passaram a ter grande importância 
juntamente com as várias mudanças ocorridas no mercado de trabalho nos últimos 
 
7 
anos (globalização, aumento da competitividade, necessidade da utilização de 
técnicas avançadas de negociação), que trouxeram com elas a necessidade do 
trabalho em equipe e conseqüentemente a sua valorização. 
Este famoso CHA deve ser “tomado” todos os dias de nossas vidas, pois, em 
geral, o nosso objetivo é a cada dia crescermos, amadurecermos e nos tornamos 
pessoas melhores. Atualmente, dentre as competências comportamentais que estão 
sendo mais solicitadas pelas empresas, algumas têm sido exigidas com maior 
freqüência, tais como: Orientação ao Cliente, Liderança, Motivação, Negociação, 
Trabalho em Equipe, Relacionamento Interpessoal, Flexibilidade, Comunicação, 
Equilíbrio Emocional, Liderança, etc. São competências que trazem resultados 
quantitativos e qualitativos para as organizações. 
Avaliação de Desempenho 
Segundo Chiavenato (2004): 
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do 
trabalho de cada pessoa, em função das tarefas que ela executa, das metas 
e resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte 
das práticas que as organizações adotam para administrar suas operações 
com excelência. 
 
A avaliação resulta de um entendimento entre gerente e funcionário, não mais 
um ato de julgamento definitivo e superior a respeito do comportamento do 
funcionário. 
A ação de avaliar o ser humano é enfrentar um paradoxo: a eterna busca pela 
evolução e conseqüentemente, pela necessidade de mudar o que pode e deve ser 
mudado, em conflito com a dificuldade de aceitar críticas e navegar com tranqüilidade 
nas mudanças. 
O tipo de avaliação de desempenho adotado por uma organização dependerá 
tanto da sua cultura quanto da sua realidade. No entanto, independentemente da 
metodologia escolhida, a avaliação deve ser considerada um processo que permita o 
desenvolvimento do profissional e não um mecanismo utilizado para aplicar 
retaliações ou mesmo impor pressão de forma arbitrária. 
 
 
 
8 
O profissional do novo milênio não busca apenas salário e um local para 
aplicar seus conhecimentos, mas também procura desenvolver-se cada vez mais 
em suas competências e adquirir novas, bem como deseja atuar em uma 
organização que o oriente. O colaborador procura um gestor que não apenas 
ensine como desenvolver corretamente seu trabalho, mas que ele seja seu 
coaching e lhe ensine muito mais do que prevê o escopo. 
O sucesso ou o fracasso de um programa de avaliação de desempenho 
depende da filosofia que o fundamenta, de suas conexões com as metas do negócio 
da empresa, das atitudes e habilidades dos responsáveis por implementá-lo. 
Processo de Gestão de Desempenho 
Segundo Souza (2007), as vantagens relevantes na tomada de decisão 
são: 
1- Geram-se insumos relativos ao atendimento das necessidades do cliente; 
2- Permite-se a alocação adequada dos ativos (recursos humanos e financeiros); 
3- Definem-se expectativas de desempenho, ou seja, o grau de contribuição 
esperada do negócio; 
4- Reforçam-se os valores e as posturas que são valorizados na organização; 
5- Conceituam-se desempenhos esperado e positivo, com nitidez; 
6- Promove-se a divulgação do desempenho obtido em uma linguagem 
homogênea; 
7- Fortalece-se o vínculo entre recompensas e resultados; 
8- Criam-se oportunidades de diálogo que fortalecem o relacionamento 
interpessoal e estimulam o desejo de mudanças pessoais; 
9- Sinalizam-se necessidades de ajustes às demandas do contexto; 
10-Estimula-se o autoconhecimento e autodesenvolvimento a partir da 
identificação de: 
11-Pontos críticos que favorecem e dificultam o desempenho; – Problemas de 
integração, socialização, gerenciamento e motivação, principalmente 
potenciais; 
– Perfis de competência aquém ou além do desejado; 
 
9 
– Necessidades de treinamento e desenvolvimento; 
– Necessidades de redefinição de resultados; 
– Necessidades de transferência visando o enfrentamento de novos desafios. 
 
Feedback 
A forma de mudar comportamento é através de estímulos, e o tipo de mudança 
ocorrerá, portanto, de acordo com o estímulo empregado. Se o estímulo for positivo, 
teremos mudanças positivas, se for negativo, iremos piorar a situação e se 
empregamos um estímulo “morno”, teremos um resultado insignificante. Esse 
estímulo chama-se feedback. Mas o que significa exatamente feedback? A tradução 
literal de feedback é “retro-alimentação”, que se entende por retorno, mas o sentido 
de feedback é, na realidade, simplesmente uma “informação”. Portanto, ao dar 
feedback questione o seguinte: “Estou passando apenas uma informação?”. Pois 
informação não é crítica, elogio, julgamento. 
O segredo do feedback é concentrar-se no comportamento e não no resultado. 
O resultado é o produto final de um comportamento. Dar feedback sobre o resultado 
não é estímulo para que a pessoa tenha o mesmo comportamento em outras 
situações que exijam atitudes similares a que ela teve para atingir o resultado, 
servindo de estímulo apenas para aquele tipo de resultado. 
O feedback promove mudanças de atitudes, comportamentos e pensamentos. 
É a realimentação da comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-
lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas ou situações. 
Feedback eficaz é aquele que ajuda pessoas ou grupos a melhorarem seus 
desempenhos e assim alcançar seus objetivos e metas. 
Tanto o feedback positivo (construtivo) quanto o negativo (crítico) devem ser 
dados às pessoas para fazê-las entender como estão (ou não estão) progredindo em 
direção às metas estabelecidas. 
Existem quatro tipos de feedback: 
1- Feedback Positivo – repetição de comportamento – a função é reforçar 
um comportamento que desejamos que se repita, ou seja, quando alguém realiza algo 
 
 
10 
que nos agrada, é importante incentivar e fortalecer essa pessoa de maneira positiva. 
Se esse reforço não for dado, é possível que o comportamento não venha a se repetir. 
2- Feedback Corretivo – mudança de comportamento – colocando de 
maneira simples, se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor 
chance de fazer com que isso aconteça é dando um feedback corretivo. 
3- Feedback Insignificante – resposta mínima – trata-se de um feedback 
tão vago ou genérico que a pessoa que o recebe não tem certeza de seu propósito. 
Ele gera uma resposta mínima por parte da outra pessoa. 4- Feedback Ofensivo – 
desprezo. (não indicado) Segundo Williams (2005): 
oferecer feedback eficiente é uma das técnicas mais poderosas de 
comunicação. Quando melhoramos nossas habilidades de feedback, 
estabelecemos um processo de compreensão, respeito e confiança em uma 
relação.Quando não damos nenhum retorno a uma pessoa, além de sentir 
os resultados dessa rejeição, ela pode realmente reagir com baixa 
produtividade e/ou comportamento inadequado. 
 
O feedback positivo pode ter efeitos curativos incríveis, podendo ajudar as 
pessoas a superar obstáculos em suas vidas. 
Como receber feedback: 
· Desarme-se; 
· Respire; 
· Mantenha o autocontrole;· Ouça cuidadosamente; 
· Pergunte/clarifique; 
· Processe o feedback; 
· Reconheça os pontos válidos; · 
Organize o que ouviu. 
Dar feedback construtivo é essencial para reforçar e tornar o desempenho mais 
eficaz. 
 
Como dar feedback: 
· Elaboração de um plano – refletir no que vai dizer; 
· Abordagem específica – ser o mais objetivo possível; 
 
11 
· Foco em comportamentos – fale apenas do comportamento e não da pessoa; · 
Escolha de hora e local – o momento certo de iniciar a conversa, não deixando passar 
muito tempo do ocorrido; 
· Feedback equilibrado – faça comentários sinceros, não faça elogios só para 
impressionar. A palavra dita deve vir do coração; 
· Feedback relevante – fale somente o que considera importante; 
· Técnicas eficientes – eliminar o crítico, aumentar o positivo e pedir desculpas quando 
apropriado; 
· Estilo eficaz – fazer uma abordagem pessoal, evitando dar conselhos; 
· Descrição de sentimentos – descreva como você se sente em relação ao 
comportamento, as conseqüências e o que precisa ser mudado; 
· Capacidade de ouvir – escutar atentamente e encorajar o outro a expressar sua 
opinião. 
 
 
 
Instrumentos de Avaliações 
Diversas organizações têm tentado, nos últimos anos, caminhar em 
direção a modelos capazes de fazer essa junção. O Banco do Brasil é uma 
delas. Em 2004, iniciou um processo de reformulação do seu instrumento 
de avaliação, que culminou no desenvolvimento de um novo modelo. 
 
 
 
 
 
 
Gerir pessoas e competências humanas representa hoje uma 
questão estratégica para as empresas. A efetividade das ações do 
profiss ional envolvido em Recursos Humanos busca o equilíbrio entre 
as aspirações dos colaboradores e os objetivos da empresa. 
 
 
 
 
12 
Com essa reformulação, a empresa objetivou unir práticas de gestão 
modernas e eficazes, como a gestão por competências, a avaliação 360 graus 
e o balanced scorecard, em torno de um sistema dinâmico e estratégico e, com 
isso, constituir um modelo que pudesse promover, de forma mais efetiva, a 
melhoria do desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional, 
corrigindo distorções verificadas em instrumentos utilizados anteriormente. 
O conceito de competência e a gestão por 
competências 
Brandão e Guimarães (2001),relatam: 
O surgimento de modelos de gestão baseados na noção de 
competência e, por conseguinte, sua incorporação ao ambiente 
organizacional, fez com que o termo competência adquirisse diferentes 
conotações. 
O desempenho da pessoa representa uma expressão de suas 
competências (Brandão e Guimarães, 2001). 
Santos (2001) descreve as competências humanas sob a forma de 
referenciais de desempenho, de forma que a pessoa demonstraria deter uma 
dada competência por meio da adoção de certos comportamentos observáveis 
no trabalho. 
A gestão por competências figura como alternativa aos modelos 
gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a 
orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes 
níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências 
necessárias à consecução de seus objetivos, conforme explicam Brandão e 
Guimarães (2001). 
Segundo esses autores, a gestão por competências constitui um 
processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia 
organizacional. Em seguida, em razão dos objetivos estabelecidos, podemos 
definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, e identificar 
as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado. 
 
13 
Depois, por meio de instrumentos de gestão do desempenho e de outras 
ferramentas gerenciais, como o balanced scorecard, por exemplo, a 
organização pode identificar o seu gap ou lacuna de competências, isto é, a 
discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia 
corporativa e as competências disponíveis internamente. 
O Balanced Scorecard 
 Buscando aprimorar os mecanismos tradicionais de avaliação do 
desempenho organizacional, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram um ins- trumento 
gerencial que procura avaliar resultados a partir da mensuração de ativos tangíveis 
e intangíveis de uma empresa, como produtos e servi- ços de qualidade, funcionários 
competentes e motivados, processos eficien- tes e clientes satisfeitos. 
 Tal instrumento, denominado balanced scorecard 
(BSC), preserva as medidas financeiras tradicionais, mas focaliza outras três 
perspectivas de desempenho: clientes, processos internos e aprendizagem. 
 Segundo Nisembaum (2000), o BSC traduz a missão, a visão e a estratégia 
organizacionais em objetivos, ações e medidas — de curto, médio e longo prazos — 
organizados segundo quatro diferentes perspectivas de desempenho: 
T financeira — indica os resultados financeiros, normalmente expressos 
por medidas de lucratividade, como já comentado; 
T clientes — permite direcionar os esforços da empresa para 
identificação, conquista e manutenção de certos segmentos de clientes, a partir 
de medidas como satisfação do cliente, índice de reclamações, percentual de 
participação no mercado, imagem e reputação da organização; 
 
T processos internos — orienta o aperfeiçoamento de processos 
críticos em que a organização precisa de excelência, a partir de 
indicadores como a qualidade de serviços, medidas de garantia 
(consertos e devolução de produtos) e índices de produtividade, entre 
outros; 
 
 
14 
T aprendizado e crescimento — age sobre fatores que a empresa 
deve considerar para gerar crescimento e melhoria a longo prazo, 
utilizando medidas como clima organizacional, competência dos 
funcionários e disponibilidade de sistemas de informação. 
 
 
Algumas empresas que utilizam os pressupostos do BSC procuram 
decompor os objetivos e metas organizacionais em medidas específicas no nível 
operacional (equipes de trabalho e indivíduos), visando alinhar iniciativas 
individuais, departamentais e organizacionais. Para gerenciar o desempenho 
individual, certas organizações utilizam ainda instrumentos que permitem 
mensurar a expressão de competências humanas no trabalho, sob a ótica de 
múltiplas fontes de avaliação (superior, colegas, subordinados e outros) — como 
comentado por Barbosa e Rodrigues 
 
 
15 
(2005). 
A avaliação de desempenho por múltiplas fontes 
A gestão do desempenho no trabalho caracteriza-se como subsistema de 
gestão de pessoas. Envolve atividades de planejamento, acompanhamento e 
avaliação do trabalho, tendo como objetivo principal, sob uma perspectiva 
funcionalista, o aprimoramento do desempenho das pessoas (Brandão e Guimarães, 
2001). 
Gilbert (1978) esclarece que o desempenho humano é expresso em função dos 
comportamentos (ou competências) que a pessoa manifesta e das realizações 
decorrentes desses comportamentos. Em geral, as organizações têm procurado utilizar 
modelos de gestão do desempenho que permitam avaliar concomitantemente esses 
dois aspectos, pois avaliar somente o comportamento não garante a consecução do 
resultado esperado, enquanto mensurar só os resultados pode induzir as pessoas a 
adotarem comportamentos inadequados para alcançar a meta desejada. 
Considerando tais distorções e vieses, uma das discussões teóricas e práticas 
realizadas sobre instrumentos de avaliação de desempenho se refere aos atores 
envolvidos no processo, ou seja, diz respeito a quais e quantas devem ser as fontes 
de avaliação. Nos últimos anos, para dar resposta a esse dilema, começou a ser mais 
disseminada a utilização da “avaliação (ou feedback) 360 graus”, modelo que visa 
obter maior número de informações sobre o desempenho de um funcionário, a partir 
da ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam (Silva, 2001). 
Nesse modelo, o funcionário é avaliado não apenas pelo seu superior 
hierárquico, mas tambémpor outros sujeitos que interagem com ele no seu trabalho, 
como colegas da equipe, subordinados, clientes e, em alguns casos, até por 
fornecedores e pelo próprio funcionário (auto-avaliação). O pressu- posto é o de que 
a avaliação realizada por diversos atores é mais rica e fidedig- na do que aquela feita 
por uma única pessoa, sobretudo porque os envolvidos passam a compartilhar a 
responsabilidade pelo processo e eventuais distorções na percepção de um dos 
avaliadores se diluem nas avaliações realizadas pelos demais. Assim, ao enriquecer 
a mensuração do desempenho profissional, a avaliação 360 graus pode contribuir 
 
 
16 
para tornar mais preciso o diagnóstico de competências, considerado uma das 
principais etapas da gestão por compe- tências. 
Estrutura Organizacional e Gestão do Desempenho 
Estruturação organizacional como forma e tempo para inovação 
As estruturas organizacionais são formas instituídas em uma época que hoje 
pode ser considerada irracionalismo burocrático. As estruturas piramidais dos 
sistemas burocráticos da era industrial estão esgotadas como modelos de 
organização. 
Toda a multifuncionalidade da complexa rede burocrática de organização dos 
serviços não mais resiste à horizontalidade, à desnormalização, à rapidez e à 
eficiência das novas tecnologias que permitiram a construção dos sistemas 
informatizados. O conhecimento e a informação produzem a inovação e impõem a 
reestruturação. 
É preciso, portanto, pensar o novo, e reestruturar para construir as novas 
atualidades. 
A reestruturação proposta pela reforma de 1968 contribuiu para elevar o grau 
de burocratização nas estruturas universitárias federais. A introdução do sistema 
departamental não simplificou, ao contrário, aumentou significativamente o complexo 
de ações burocráticas e com elas o crescimento dos procedimentos normativos. 
Condicionamentos estruturais e burocráticos ao exercício do 
poder e à gestão do desempenho qualificado 
Complexidade organizacional 
A estrutura organizacional é o ponto de partida para se alcançar novos padrões 
de eficiência e rapidez nos fluxos administrativos e um desempenho de qualidade 
(Mintzberg, 1995). Pode-se considerar a recomendação de Dellagnelo e Machado-
da-Silva (2000:21) de estabelecer cortes analíticos levando em conta a racionalidade 
dominante nas organizações e as variáveis próprias da estrutura organizacional. Para 
os autores, “a consideração do tipo de racionalidade parece ser o componente 
 
17 
fundamental para a efetiva verificação da ruptura das novas formas organizacionais 
relativamente às organizações burocráticas”. 
As variáveis da estrutura organizacional configuram um cenário onde as 
tipologias organizacionais e as funcionalidades incorporadas ditam procedimentos 
burocráticos. 
Isonomia salarial 
 
Às caracterizações sistêmicas de natureza estrutural e organizacional, 
analisadas no item anterior, são incorporadas as variáveis de nivelamento dos 
atores dentro dos planos de carreira, incluindo a isonomia salarial. A figura 1 
resume a relação isonomia salarial e produtividade. 
 
 
 Figura 1 
Isonomia salarial e produtividade 
 
 isonomia fi potencial de esforço pessoal aplicado em níveis desiguais no sistema fi variação na 
produtividade e no desempenho fi descontentamento e conflitos de competência 
 
 
Qualidade e Desempenho 
O desempenho é uma variável básica para todas as organizações. As 
diferentes dimensões do desempenho organizacional, eficiência, eficácia, 
principalmente, que são os de mais fácil operacionalização, mas também 
efetividade e relevância, se distribuem de forma distinta, conforme a natureza 
da organização. 
O quadro 2 resume algumas das características do desempenho nas 
instituições de ensino superior. 
 
 
Quadro 2 
Comprometimento do desempenho de qualidade nas universidades federais: 
complexidade burocrática 
 
 
18 
 
Qualidade Desempenho 
sExcesso de normas e multiplicidade de s Baixo nível de eficiência na 
fi 
dos fluxos 
s Tempo longo para os fluxos decisórios 
 
 
 
Fazendo um comparativo de instituições públicas e privadas no que concerne 
a qualidade do desempenho, na área pública o desempenho tem outras 
características. Os atores que respondem por ele estão fortemente vinculados à 
condição jurídica que assegura estabilidade independente da produtividade, à 
isonomia salarial, a planos de carreira longitudinais e ao enquadramento psicológico 
da condição de órgão público. Falta para o desempenho nos órgãos públicos o mote 
do resultado, a disciplina e um nível de comando de longo prazo. 
Nas organizações privadas o desempenho se traduz em resultados, promovendo 
a eficiência e a lucratividade. Na empresa, ele é, na verdade, a soma dos desempenhos 
de gestão e de produção. Individualidades são incorporadas nessa concepção, suas 
ações aproximadamente harmônicas formam o desempenho coletivo, que, em última 
análise, representa o desempenho da organização. Para se obter um desempenho que 
possa corresponder aos objetivos da organização é necessário criar um ambiente de 
trabalho adequado, um treinamento específico, disciplina e comando. Se o 
desempenho tem um caráter somatório, é lógico pensar que a posição de cada ator no 
cenário organizacional depende de critérios objetivos de avaliação. Embora toda 
atividade profissional tenha uma certa subjetividade no desempenho, não há como 
negar a importância da objetividade para assegurar uma performance de qualidade. 
O desempenho pode caracterizar um conceito carregado de objetivi- dades e de 
subjetividades. Isso torna difícil lidar com essa variável no interior das organizações 
públicas, principalmente. A avaliação do desempenho sugere parâmetros objetivos que 
canais de informação para a circulação movimentação dos fluxos 
 
19 
especifiquem produtividade funcional numa determi- nada decorrência de tempo, e que 
representem um tempo médio de execução de tarefas. O tempo e a valoração das tarefas 
executadas representam desempenho de qualidade ou não. Porém, há, 
indiscutivelmente, uma certa subjetividade na avaliação do desempenho a partir de 
critérios pessoais. Nesse caso, a qualidade pode ter conotações específicas para 
determinada tarefa, dependendo dos padrões dos atores envolvidos. Essas dificuldades 
não eliminam, contudo, a avaliação do desempenho e a sua qualidade inerente diante da 
estrutura organizacional. Assim, em estruturas muito burocratizadas, normalizadas e 
hierarquicamente verticalizadas a tendência é produzir um baixo nível de eficiência na 
movimentação dos fluxos internos. A diferença entre dois tipos de estruturas 
organizacionais, uma complexa e disfuncionalmente burocrática, outra, simples e 
informatizada, está no intervalo de tempo para produzir de- 
cisões sobre as demandas. A complexidade burocrática produz baixa eficiência na 
movimentação dos fluxos; o excesso de normas e a multiplicidade de canais de 
informação para a circulação dos fluxos geram um tempo longo para os flux- os 
decisórios. Isso é inadmissível em tempos de informação, conhecimento e técnicas. O 
tempo longo no processo decisório implica perda de energia, de eficiência, de 
qualidade e, conseqüentemente, inicia um processo de entropia no sistema. O 
desempenho individual, coletivo e institucional terá que se trans- formar em peça-chave 
na qualificação das organizações públicas. 
Sistema de avaliação institucional 
O desempenho de qualidade em toda a abrangência, só poderá al- cançar os 
níveis mais elevados se estiver sujeito a um rigoroso processo de avaliação. 
A avaliação do desempenho e apoio, basicamente administrativo, agrega 
valores, basta a simples pressuposição de uma ordem administrativa que garanta a 
implementação das atividades para se ver a necessidade de qualificar a atividade-
meio. 
A responsabilidade pela qualidadeé inerente em todos os níveis de atividade 
da avaliação que só produzirá resultados que qualifiquem o desempenho quando o 
seu processo for da competência e do interesse das próprias instituições 
 
 
20 
A avaliação interna do desempenho institucional deve ser complementada por 
uma metavaliação, ou seja, a avaliação da avaliação, em busca de valores e de 
mérito no desempenho. 
A metavaliação ou auditoria de qualidade (quality audit, na Inglaterra) é da 
responsabilidade de organizações independentes, especificamente criadas para essa 
atividade, ou ainda, instituições representativas que efetivamente impliquem melhoria 
do desempenho e conseqüentemente da qualidade, é, claramente, a trindade 
patológica, já referida, que domina o cenário universitário: burocratização, 
normalização e corporativismo. 
O sistema de avaliação deve se reportar à existência de um programa confiável 
e permanente de levantamento de dados, situações e informações que permita 
estabelecer parâmetros para o desempenho institucional, de caráter longitudinal, ou 
seja, considerando indicadores da história da instituição. Sem um programa 
institucionalizado e aplicado de avaliação, o desempenho e a qualidade ficam 
prejudicados e sujeitos, como no caso da avaliação acadêmica, apenas aos 
resultados do exame nacional de cursos, de caráter impositivo. Embora se reconheça 
um valor agregado nos resultados do exame nacional de cursos, as possibilidades de 
que efetivamente represente um processo permanente de qualificação institucional 
são pequenas. 
Estrutura Organizacional, a Gestão do Desempenho e a 
Instrumentalidade Estratégica 
As próximas décadas serão dominadas pela intensidade do conhecimento, da 
ciência, da tecnologia, da informação, das novas estruturas organizacionais e dos 
novos métodos de gestão. 
O quadro 5 identifica a estrutura organizacional, a gestão do desempenho e a 
instrumentalidade estratégica para o novo modelo. 
 
Quadro 5 
 
21 
 Novo modelo: estrutura organizacional, gestão do 
desempenho e instrumentalidade estratégica 
Flexibilidade Horizontalidade na s Agilidade na 
organizacional ordenação dos serviços movimentação 
dos fluxos 
 Desempenho e nos arranjos de poder Alta energia 
sistêmica 
 Instrumentalidade estratégica Qualidade nos procedimentos Otimização da 
produtividade 
 Racionalidade 
formal 
pós-burocrática 
 
A flexibilidade organizacional rompe com os estancamentos produzidos pela 
complexidade estrutural. A estrutura simplificada e aberta possibilita, com os recursos 
da informática, substituir as redes piramidais de organização dos serviços e a 
hierarquização vertical de poder pela horizontalidade na ordenação das demandas e 
do poder decisório 
O resultado será uma maior agilidade na movimentação dos fluxos 
administrativos e acadêmicos, gerando maior qualidade no desempenho dos 
procedimentos. 
Nesse caso, o sistema produzirá uma alta energia que será repassada para o 
objetivo final da atividade. 
 
GESTÃO DE DESEMPENHO 
Consoante Andreia Ribas (2013) o ciclo de desempenho é estruturado para permitir 
a organização conhecer e avaliar a contribuição de cada profissional, para isso, a 
gestão de desempenho passa pelas seguintes etapas, conforme a figura 1: 
 
 
22 
 
Figura 1 – Gestão do desempenho. Fonte:http://www.dominusrh.com.br/Interns.asptabela=Produtos&Id=L 
 
• Planejamento ou pré-desempenho: a partir do planejamento estratégico da 
organização, é realizado o diagnostico da situação atual que constitui fonte de 
informação relevante à definição de objetivo, resultados e metas. Objetivos e 
metas devem ser definidos de modo compartilhado entre a liderança e 
liderados. 
• Acompanhamento ou desempenho: é a etapa do ciclo do processo de gestão 
do desempenho que objetiva a sustentação do foco das demandas essenciais 
do cliente, refletida no plano estratégico e, portanto, assegurando a conexão 
entre objetivos e resultados. Caracteriza-se pela orientação do trabalho, 
principalmente a partir de feedback a respeito do desempenho observado. 
• Avaliação ou pós-desempenho: etapa que formaliza periodicamente o 
diagnóstico do desempenho individual e da equipe. É o momento do ciclo do 
https://www.nucleodoconhecimento.com.br/wp-content/uploads/2017/10/f1-gestao-do-desempenho.png
 
23 
desempenho destinado a identificar e analisar a discrepância entre 
desempenhos e avaliar os respectivos impactos no desempenho 
organizacional. 
 
 
24 
Referências 
BARBOSA, Allan Claudius; RODRIGUES, Marco Aurélio. Um olhar sobre os modelos 
de gestão de competências adotados por grandes empresas brasileiras. In: 
ENANPAD, 29. Anais... Brasília: Anpad, 2005. 
BRANDÃO, Hugo P.; GUIMARÃES, Tomás A. Gestão de competências e gestão de 
desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? 
Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, 2001. Chiavenato, 
Idalberto – Gestão de Pessoas – 7ª Reimpressão, Rio de Janeiro, Elsevier, 2004. 
DELLAGNELLO, Eloise Livramento; MACHADO-DA-SILVA, Clóvis L. Novas formas 
organizacionais: onde se encontram as evidências empíricas de ruptura com o 
modelo burocrático de organizações? Organizações e Sociedade, Salvador, 
EAUFBA, v. 7, n. 19, p. 19-34, set./dez. 2000. 
Ferreira, Aurélio Buarque de Holanda – Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, 2ª 
Edição, Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 1986. 
GESTÃO DE DESEMPENHO – UMA ANÁLISE ABRANGENTE,ANDRÉA RANGEL 
LEITE MONTEIRO, Universidade Estácio de Sá 2007; 
Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por competências, o 
balanced scorecard e a avaliação 360 graus*,Hugo Pena Brandão**,Marco Vinício 
Zimmer*** Carolina Guarçoni Pereira****,Fernanda Marques*****, Helder Viana 
Costa******,Pedro Paulo Carbone*******,Valéria Ferreira de Almada******** 
GILBERT, Thomas F. Human competence: engineering worthy performance. 
New York: McGraw-Hill Book Company, 1978. 
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 
Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco 
configurações. São Paulo: Atlas, 1995. 
NISEMBAUM, Hugo. A competência essencial. São Paulo: Infinito, 2000. 
 
25 
RIBAS, Andréia; RAMALHO, Cassiano; Gestão de Pessoas para Concursos. 1ª 
Edição. São Paulo: Editora Alumnus, 2013. 
SANTOS, Armando Cuesta. O uso do método Delphi na criação de um modelo 
de competências. Revista de Administração, v. 36, n. 2, p. 25-32, 2001. 
SILVA, Magda. Avaliação de desempenho: uma poderosa ferramenta de gestão dos 
recursos humanos nas organizações. In: MANSSOUR, Ana et al. 
Tendências em recursos humanos. Porto Alegre: Multimpressos, 2001. 
Souza, Vera Lúcia de – Gestão de Desempenho – Reimpressão – Rio de Janeiro, 
FGV, 2007. 
Williams, Richard L. – Preciso Saber se Estou Indo Bem, Reimpressão, Rio de 
Janeiro, Sextante, 2005.