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Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE 
Aula 04 
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AULA 04 
Administração Geral 
APO e Processo Decisório 
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Olá, pessoal! 
Vamos à nossa quarta aula! 
 
Aula Conteúdo Programático Data 
05 
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2.2.6 Administrac ̧ão por objetivos. 2.2.7 Balanced scorecard. 
2.2.8 Processo decisório. 
04/09 
 
 
 
 
 
Sumário 
1.	Administração	por	Objetivos	.....................................................................................................................	3	
2.	Balanced	Scorecard	(BSC)	..........................................................................................................................	9	
3.	Processo	Decisório	...................................................................................................................................	23	
3.1.		Modelo	Clássico	ou	Racional	de	Tomada	de	Decisão	..........................................................................	30	
3.1.1.	Identificação	do	problema	ou	oportunidade	.....................................................................................	32	
3.1.2.	Diagnóstico	.........................................................................................................................................	33	
3.1.3.	Geração	de	Alternativas	.....................................................................................................................	35	
3.1.4.	Escolha	de	uma	alternativa	................................................................................................................	36	
3.1.5.	Avaliação	da	Decisão	..........................................................................................................................	38	
3.2	Racionalidade	Limitada	..........................................................................................................................	38	
3.3	Intuição	..................................................................................................................................................	40	
3.4	Estilos	de	Decisão	...................................................................................................................................	40	
3.5	Heurísticas	de	julgamento	.....................................................................................................................	42	
3.6	Método	da	Indagação	Dialética	.............................................................................................................	43	
3.7	Tomadas	de	Decisões	sob	condições	Diversas	.......................................................................................	44	
4.	Lista	de	Questões	.....................................................................................................................................	51	
5.	Gabarito	...................................................................................................................................................	62	
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1.	Administração	por	Objetivos	
 
A Administração por objetivos - APO, é uma teoria da administração que surgiu 
na década de 1950 com Peter F. Druker, que é considerado o pai da 
administração moderna, como método de avaliação e controle sobre o 
desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido. A administração 
por objetivos é uma técnica de direção de esforços através do planejamento e 
controle administrativo. 
A APO é uma Técnica participativa de planejamento e avaliação através da qual 
superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e 
estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado 
período de tempo e em termos quantitativos, dimensionado, as respectivas 
contribuições (metas) e acompanham sistematicamente o desempenho 
(controle) procedendo às correções necessárias. 
A Administração por objetivos - APO implica em uma técnica sistemática de 
gerência, com forte ênfase no planejamento e no controle, onde o ponto de 
partida é a fixação dos objetivos da organização, a declaração escrita do que se 
pretende alcançar. Com a finalidade de: 
 
1. Proporcionar à organização uma diretriz certa no sentido de uma 
finalidade comum; 
2. Promover o trabalho em equipe e eliminar as tendências egocêntricas de 
grupos existentes na organização; 
3. Servir de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e 
ajudar a evitar erros devidos à omissão; 
4. Tornar maiores as possibilidades de previsão do futuro, pois uma 
organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidade ou 
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ao acaso. E por fim a Administração por objetivos - APO, ajuda a orientar e a 
prever distribuição criteriosa dos recursos. 
 
Os objetivos dos vários departamentos ou gerentes envolvidos devem ser 
estreitamente correlacionados. Essa ligação deve envolver objetivos comerciais 
com objetivos de produção, ou objetivos de um nível com os objetivos dos 
níveis superiores e inferiores. 
 
Características da APO 
• É uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle 
administrativo. 
• Para a organização atingir resultados é preciso definir em que negócio 
está atuando e aonde pretende chegar. 
• É um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de 
alcançar os seus objetivos de lucro e crescimento. 
• É um estilo exigente e compensador de administração de empresas. 
• É um método no qual as metas são definidas em conjunto entre 
administrador e seu superior, as responsabilidades são especificadas para cada 
posição em função dos resultados esperados, que passam a integrar os padrões 
de desempenho sob os quais os gerentes são avaliados. 
• A APO estabelece objetivos para cada departamento: basicamente a APO 
está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. 
Os objetivos, em alto nível, podem ser denominado objetivos, metas, alvos ou 
finalidades, porém a ideia básica é a mesma. Determinar os resultados que um 
gerente em determinado cargo deverá alcançar. 
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• Possibilita a interligação dos objetivos Departamentais: correlacionar os 
objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os 
objetivos não se apoiam nos mesmos princípios básicos. Formar uma visão de 
conjunto. 
• Ênfase na elaboração dos planos táticos e planos operacionais, com 
ênfase na mensuração e no controle: Após a definição dos objetivos 
departamentais, elabora-se os planos táticos e os planos operacionais para 
alcança-los. Como a APO enfatiza a quantificação a mensuração e o controle, 
torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-lo com os 
resultados planejados. Somente os resultados que podem ser mensurados 
podem ser aplicados a APO. 
• Pressupõe a participação atuante da chefia: Há uma grande participação 
do superior, é centralizado. 
• Necessidade de apoio intenso do staff: A implantação da APO requer o 
apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do 
tipo “faço-o você mesmo” não é aconselhável em APO. Pois exige integração e 
coordenação de esforços. 
 
Na APO há a contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: É necessário 
uma avaliação contínua dos planos na abordagem da APO,para a correção do 
rumo para se alcançar o resultado esperado. Na APO há um ciclo que envolve 
as seguintes etapas: 
• Fixação dos objetivos Globais da empresa 
• Elaboração do Planejamento Estratégico 
• Fixação dos Objetivos Departamentais para o ano 
• Elaboração do plano tático do departamento 
• Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais 
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• Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos 
departamentais 
• Revisão nos Planos ou nos objetivos Departamentais 
• Avaliação dos recursos alcançados em comparação com os objetivos 
departamentais. 
No entanto, como todo e qualquer método a APO tem vantagens e 
desvantagens. Veja a tabela a seguir. 
Vantagens	e	desvantagens	da	Administração	por	Objetivos		
Vantagens	 Desvantagens	
Aclaramento	dos	objetivos	 Coerção	sobre	subordinados	
Melhoria	do	Planejamento	 Aprovação	de	objetivos	incompatíveis	
Padrões	claros	para	controle	 Papelório	em	excesso	
Aumento	da	motivação	pessoal	 Focalização	sobre	resultados	mais	facilmente	mensuráveis	do	
que	sobre	resultados	importantes	
Avaliação	mais	objetiva	 Perseguição	rígida	de	objetivos	que	poderiam	ser	abandonados	
Melhoria	do	Moral	 		
 
Objetivos Comuns na APO: 
• Posição competitiva no mercado; 
• Inovação e criatividade nos produtos; 
• Produtividade, eficiência e qualidade; 
• Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros; 
• Taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido (lucro) 
• Qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos; 
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• Responsabilidade pública e social da empresa; 
• Satisfação do cliente; 
• Competitividade no cenário globalizado. 
 
 
ITEM 1. (CESPE/CORREIOS/2011/ADMINISTRADOR) 
Apesar de a administração por objetivos ser um método de definição de metas muito 
utilizado em processos de planejamento nas organizações, ele dificulta a realização da 
estratégia da organização, por sofrer grande influência das mudanças ambientais, que 
podem tornar as metas obsoletas. 
 
Exatamente, pessoal! Uma das desvantagens da APO é a perseguição rígida de 
objetivos. Em ambientes mutáveis, muitas vezes, estes objetivos precisam ser 
abandonados, em prol de metas que sejam mais compatíveis com a nova 
situação que se apresenta. Portanto, a afirmativa está CERTA! 
 
 
ITEM 2. (CESPE/IFB/2010/PROFESSOR/LOGÍSTICA) 
No modelo da administração por objetivos, os objetivos de longo, médio e curto prazo 
são determinados pela alta cúpula da administração, cabendo às gerências apenas 
definir as tarefas e atividades para o atingimento desses resultados. 
 
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Negativo minha gente! Na APO os objetivos são discutidos em conjunto entre os 
superiores e subordinados. Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
 
ITEM 3. CESPE/2016/FUNPRESP-JUD/ASSISTENTE - ADMINISTRATIVA 
A administração por objetivos determina que a organização defina objetivos e avalie 
resultados para alguns de seus aspectos-chave, como produtividade, rentabilidade e 
inovação. 
 
Perfeito, pessoal! A APO estabelece objetivos para aspectos-chave que incluem 
a produtividade, rentabilidade e inovação, dentre outros. Portanto, a 
afirmativa está CERTA! 
 
ITEM 4. (CESPE/2016/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO - ÁREA 
FISCALIZAÇÃO – ADMINISTRAÇÃO) 
Julgue o item que se segue, relativos a aspectos diversos do processo de 
planejamento. 
Os elementos comuns à administração por objetivos incluem a formulação de objetivos 
independentes para cada atividade ou processo dentro de um departamento. 
 
Nada disso, pessoal! Os objetivos devem ser estabelecidos de forma 
interdependente entre os diversos departamentos de uma organização! 
Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
 
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ITEM 5. (CESPE/2016/TCE-SC/AUDITOR FISCAL DE CONTROLE EXTERNO – 
ADMINISTRAÇÃO) 
Na administração por objetivos, os administradores e seus subordinados, após 
identificarem objetivos em comum, formularem metas de forma consensual e 
participativa e discutirem a atribuição das suas responsabilidades de acordo com os 
resultados esperados, serão avaliados em consonância com o alcance desses objetivos. 
 
Perfeito, pessoal! Na APO os objetivos são estabelecidos de forma conjunta 
entre gerentes e subordinados. A avaliação é feita com base nas metas 
estabelecidas! Portanto, a afirmativa está CERTA! 
 
2.	Balanced	Scorecard	(BSC)	
 
O Balanced Scorecard (BSC ) é uma metodologia baseada no equilíbrio 
organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes 
perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos 
internos e Perspectiva da Inovação, como demonstrado no quadro abaixo. 
Vejam que em cada perspectiva temos determinados tipos de indicadores. 
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Fonte : Chiavenato (2005) 
 
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as 
perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo o 
direcionamento da energia para áreas de maior competência e reduzindo as 
áreas de incompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não 
para o simples controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e para 
a estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração. 
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Fonte : Chiavenato (2005) 
 
Segundo os criadores desta metodologia, Norton e Kaplan, o balanced 
scorecard “deve identificar e deixar explícita a sequência de hipóteses sobre as 
relações de causa e efeito entre as medidas de resultado e os condutores da 
performance daqueles resultados. Cada medida selecionada para um balanced 
scorecard deve ser um elemento em uma corrente de relações de causa e 
efeito, que comunica o significado da estratégia da unidade do negócio para a 
organização”. Com isto eles querem afirmar que uma medida ou uma 
perspectiva é um resultado (efeito) e um elemento (causa) ao mesmo tempo. 
Dentro desta esquema entende-se que a satisfação dos clientes pode gerar 
mais resultados financeiros, atuando assim numa relação de causa e efeito, 
assim como o aprendizado das pessoas pode gerar mais clientes satisfeitos, 
proporcionando maior resultado financeiro. 
 
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ITEM 6.(FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) 
A principal característica do Balanced Scorecard (BSC) é 
 
(A) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meio de indicadores de 
desempenho. 
(B) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados. 
(C) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia. 
(D) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo. 
(E) constatar os motivos e causas de problemas. 
 
Desta forma o BSC (Balance Scorecard) é uma técnica de controle estratégico 
que consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem informações 
organizadas em categorias (não apenas um simples controle financeiro). 
Baseia- se no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento 
entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectivado cliente, 
Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovação. Sendo assim o 
objetivo dos indicadores é retratar de forma balanceada o desempenho da 
organização. 
Com isto o gabarito da questão é a alternativa A. 
 
 
 
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ITEM 7. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA 
ADMINISTRATIVA) 
O BSC − Balanced Scorecard 
 
I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos. 
II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e 
orçamentos anuais. 
III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um 
pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos. 
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os 
processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. 
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de 
clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de 
desempenho. 
 
É correto o que consta SOMENTE em 
(A) III, IV e V. 
(B) I, II e III. 
(C) II e IV. 
(D) I e III. 
(E) II, IV e V. 
 
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as 
perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo o 
direcionamento da energia para áreas de maior competência e reduzindo as 
áreas de incompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não 
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para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e para a 
estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração. 
Vejamos então as afirmativas: 
 
A Afirmativa I está ERRADA! Não se trata de esclarecer a visão da 
organização, é um sistema que ajuda a manter a direção estratégica através de 
contínua monitoração daquilo que é importante para os objetivos estratégicos. 
A Afirmativa II está ERRADA! Não é uma monitoração de curto prazo, nem 
serve ao propósito de controle orçamentário anual. 
A Afirmativa III está CERTA! Monitorar o desempenho através dos objetivos 
estratégicos é o grande propósito do BSC. 
A Afirmativa IV está CERTA! Por favor, revejam o quadro apresentado na 
aula.Observem que a perspectiva dos processos internos preocupa-se com os 
aspectos da organização que causem impacto na eficiência, custos, eficácia e 
qualidade do que é produzido pela organização. 
A Afirmativa V está CERTA! Vejam que a perspectiva os clientes preocupa-se 
em identificar qual o mercado que a organização participa e qual a satisfação 
dos clientes neste mercado com aquilo que é produzido na organização. 
 
Assim o gabarito da questão é a alternativa A! 
 
 
 
 
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ITEM 8. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) 
O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho não é um 
sistema de gestão estratégica, mas um sistema de medição de desempenho 
organizacional. 
 
A afirmativa está ERRADA! Conforme vimos, O BSC busca estratégias e ações 
equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negócio da 
organização, permitindo o direcionamento da energia para áreas de maior 
competência e reduzindo as áreas de incompetência. Os indicadores estão 
direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional, em sistema de 
contínua monitoração. 
Fica então evidente que não se trata de um mero sistema de controle de 
desempenho, mas um sistema de gestão estratégica. 
 
 
ITEM 9. (FUNRIO/FURNAS/2009/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR) 
Na busca de uma gestão de processos bem sucedida, Kaplan e Norton (1997), 
idealizadores da tecnologia conhecida como BSC (Balanced Scorecard), desenvolveram 
indicadores de desempenho onde a gestão de performance não se limita aos aspectos 
financeiros comuns nos sistemas de medição. A capacidade de inovar e o tempo para 
recuperar o investimento são exemplos de indicadores da perspectiva 
 
A) de Processos Críticos. 
B) dos Clientes. 
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C) de Aprendizado e Crescimento. 
D) de Responsabilidade Social. 
E) das Pessoas. 
 
Pessoal, vejam o quadro acima na aula, com os indicadores para cada 
pespectiva do BSC. Inovação com manutenção de potencial de crescimento 
(recuperação do investimento) são indicadores da Perspectiva Aprendizado e 
Crescimento. Portanto, o gabarito é a alternativa C. 
 
 
ITEM 10. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO) 
O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e 
suas subetapas integradas, é uma tecnologia gerencial que reúne medições com base 
em indicadores financeiros e contábeis, possibilitando acompanhar os resultados das 
ações de governo em uma perspectiva de valor econômico agregado, com foco nas 
reduções de custo e no aumento do mix de receita pública. 
 
A afirmativa está ERRADA! Os elaboradores do BSC, Norton e Kaplan, 
demonstraram que a perspectiva financeira não é adequada para organizações 
públicas; Por isto eles desenvolveram uma adaptação do sistema para a área 
pública, possibilitando a estas organizações que mantenham seus gastos 
dentro dos limites orçamentários e atender aos seus clientes e partes 
interessadas. 
Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do 
modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa 
estratégico para o setor público diferente do setor privado. A primazia dada á 
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perspectiva financeira pelas empresas privadas não é adequada para a área 
pública, uma vez que as organizações públicas abrangem um conjunto amplo e 
diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus 
objetivos maiores de maneira diferente. 
Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a 
perspectiva financeira e incluíram a fiduciária. Ao invés de colocar essa 
perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a 
colocaram ao lado da perspectiva dos clientes, com o nome de “fiduciária”. Ela 
envolveria indicadores relacionados à corrupção, ao desperdício nos gastos 
públicos, etc. 
 
ITEM 11. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA 
ADMINISTRATIVA) 
O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e 
estratégia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: 
(A) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. 
(B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência. 
(C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes 
potenciais. 
(D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. 
(E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos 
internos. 
 
Pessoal, vimos isto no quadro da aula: são quatro as perspectivas do BSC, no 
mapa estratégico – financeira, dos clientes, inovação e aprendizado, e 
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processos internos. Estas quatro perspectivas são balanceadas para gerar 
resultados para a organização. Desta forma o gabarito é a alternativa D. 
 
 
ITEM 12. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
Entre as etapas do processo de planejamentoestratégico consta a análise do 
desempenho dos resultados obtidos, que deve ser realizada por indicadores de 
desempenho que não sejam de natureza financeira. 
 
Pessoal, faz parte da análise dos resultados a avaliação de indicadores 
financeiros. Lembrem-se do BSC, que é uma ferramenta de avaliação 
estratégica e que preconiza como uma de suas perspectivas o aspecto 
financeiro. Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
 
ITEM 13. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
O BSC foi desenvolvido para a realização do planejamento estratégico do setor privado. 
Sua adaptação para atender às organizações públicas, embora ocorra, não é 
recomendado por seus criadores. 
 
Negativo pessoal! Kaplan e Norton, idealizadores do BSC, reconheceram que as 
quatro perspectivas iniciais do BSC para as organizações provadas não eram 
adequadas para a administração pública e construíram um modelo adaptado 
para a administração pública, substituindo a perspectiva financeira pela 
fiduciária. Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
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ITEM 14. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
Uma empresa, ao utilizar o BSC, pode incluir um objetivo voltado à dimensão de risco 
da estratégia em sua perspectiva financeira. 
 
Pessoal, vimos na aula de estratégia organizacional que os riscos do 
planejamento estratégico são elevados, por tratar-se de planejamento de longo 
prazo. Na perspectiva financeira do BSC estes riscos podem ser monitorados 
através de indicadores que sinalizem o alcance dos objetivos da estratégia. 
Portanto, a afirmativa está CERTA! 
 
ITEM 15. (CESPE/ CGE-PI/2015/	AUDITOR GOVERNAMENTAL) 
Um dos objetivos para a implantação do balanced scorecard em uma empresa é a 
criação de indicadores estratégicos nos processos organizacionais. 
 
Perfeito, minha gente! O BSC provê indicadores estratégicos direcionados para 
a estratégia organizacional. Portanto, a afirmativa está CERTA! 
 
 
 
 
 
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ITEM 16. (CESPE/ TRE-GO/2015/	 ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA 
ADMINISTRATIVA) 
Uma das vantagens trazidas pelo emprego do balanced scorecard é a possibilidade de 
se alinharem os objetivos individuais com os objetivos estratégicos da organização. 
 
Excelente afirmativa! No sistema do BSC os objetivos de desempenho 
individuais podem ser correlacionados e alinhados com os objetivos 
estratégicos. Assim, os objetivos individuais irão refletir a estratégia da 
organização! Portanto, a afirmativa está CERTA! 
 
 
ITEM 17. (CESPE/2017/SEDF/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL – 
ADMINISTRAÇÃO) 
A respeito de aspectos de planejamento nas organizações, julgue o item subsequente. 
Estratégias não associadas à alocação de recursos organizacionais fazem que a gestão 
por objetivos e incentivos do balanced scorecard se caracterize como barreira ao 
alinhamento estratégico e à competividade da organização. 
 
Negativo, pessoal! As estratégias não associadas à alocação de recursos 
organizacionais é que são barreiras à implementação de uma estratégia 
organizacional. A definição de objetivos e o Balanced Scorecard são 
ferramentas que possibilitam o alinhamento as estratégias, ações e indicadores 
aos objetivos da organização, proporcionando ampla visão do desempenho, 
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ligando as estratégias de longo prazo com as de curto prazo, de forma 
balanceada, reduzindo possíveis conflitos. Portanto, a afirmativa está 
ERRADA! 
 
 
ITEM 18. (CESPE/2017/SEDF/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL – 
ADMINISTRAÇÃO) 
A respeito de aspectos de planejamento nas organizações, julgue o item subsequente. 
O pressuposto central do balanced scorecard é a relação de causa e efeito hipotetizada 
entre suas dimensões, objetivos e ações para que haja retorno de valor ao acionista ou 
aos stakeholders. 
 
Perfeito, minha gente! O Blanced Scorecard apresenta uma relação de causa e 
efeito entre suas perspectivas, para que exista retorno aos acionistas e partes 
interessadas! Portanto, a afirmativa está CERTA! 
 
ITEM 19. (CESPE/2016/DPU/TÉCNICO EM ASSUNTOS EDUCACIONAIS) 
A respeito do processo organizacional, julgue o item a seguir. 
Na administração pública, uma das ferramentas utilizadas para a realização do 
planejamento estratégico é o BSC (balance scorecard). 
 
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Exatamente, pessoal! O Balanced Scorecard pode ser usado na administração 
pública, com adaptações em suas perspectivas, como já preconizado pelos 
autores desta ferramenta! Portanto, a afirmativa está CERTA! 
 
 
ITEM 20. (CESPE/2015/TRE-GO/ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA 
ADMINISTRATIVA) 
A respeito de controle, gestão de pessoas, gestão da qualidade e modelo de 
excelências gerencial, julgue o item seguinte. 
A organização que utilize um sistema de medição de desempenho organizacional como 
o balanced scorecard deverá considerar que as medidas financeiras estão relacionadas 
diretamente com os objetivos estratégicos específicos que irão prover vantagem 
competitiva sustentável. 
 
Nada disso, pessoal! Lembrem-se que as perspectivas do Balanced Scorecard 
são equilibradas, portanto é do equilíbrio de todos os indicadores, de todas as 
perspectivas que se vai alcançar os resultados organizacionais e o retorno aos 
acionistas. Apenas a perspectiva financeira não vai prover vantagem 
competitiva sustentável! Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
 
 
 
 
 
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3.	Processo	Decisório	
 
Segundo Maximiano (2008) decisão “é uma escolha entre alternativas ou 
possibilidades”. As decisões servem para resolver problemas ou aproveitar 
oportunidades. Uma vez colocada em prática uma decisão, uma nova situação é 
gerada. 
 
Veja o quadro abaixo, esquematizado por Maximiano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As decisões, segundo Maximiano(2008) e Chiavenato (2005), são classificadas 
em dois tipos: 
1. Decisões Programadas ou Estruturadas 
São as decisões tomadas com base nos históricos e experiências 
anteriores. Não é necessário realizar diagnóstico e criar alternativas, pois 
já há curso de ação pré-definido. Por exemplo, a política de trocas de 
peças defeituosas de uma organização. Se um cliente queixa-se de peças 
defeituosas compradas em uma determinada loja, o gerente já sabe como 
proceder para realizar a troca, aplicando os procedimento já estabelecidos 
pela organização. 
 
2. Decisões não Programadas ou não Estruturadas 
São decisões requeridas para situações novas, não enfrentadas 
anteriormente pela organização. Estes problemas novos precisam de 
diagnóstico e de geração de soluções. 
 
	
	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	
	
	
NOVA		
SITUAÇÃO	
DECISÃO	PROBLEMA	 EXECUÇÃO	
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Vejamos o quadro comparativo elaborado por Filipe Sobral e Alketa Pecci entre 
decisões programadas e não programadas: 
 DECISÕES PROGRAMADAS DECISÕES NÃO PROGRAMADAS 
Classificação da Decisão Rotineiras 
Recorrentes 
Programáveis 
Genéricas 
Singulares 
Inovadoras 
Específicas 
Natureza da Situação Bem definidas 
Estruturadas 
Ambíguas 
Desestruturadas 
Ambiente de Decisão Condições Estáticas 
Informação Confiável e Precisa 
Condições Dinâmicas 
Pouca informação disponível 
Método de Decisão Regras 
Procedimentos 
Políticas 
Julgamento e princípiosdo 
tomador de decisão 
Técnicas de Apoio à 
Decisão 
Modelos Matemáticos 
Planilhas 
Orçamentos 
Pesquisa Operacional 
Sistemas de apoio à decisão 
corporativa 
Simulações 
Análise de cenários 
Intuição 
 
 
 
ITEM 21. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) 
As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à 
exceção de uma. Assinale-a. 
 
(A) Modelos matemáticos. 
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(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa. 
(C) Planilhas. 
(D) Orçamentos. 
(E) Pesquisa operacional 
	
	
Vimos que as decisões programadas são aquelas voltadas para problemas 
rotineiros, determinadas por regras, procedimentos, hábitos e políticas. As 
técnicas utilizadas que servem de apoio à tomada de decisão são os modelos 
matemáticos, pesquisa operacional, processamento eletrônico de dados e 
orçamentos, conforme quadro de Sobral e Pecci. Já o Sistema de Apoio à 
Decisão é um sistema interativo, que proporciona ao usuário modelos 
decisórios e dados a fim de dar apoio à tomada de decisões não programadas. É 
uma das técnicas de apoio às decisões não programadas listadas no quadro de 
Sobral e Pecci. Também são técnicas de apoio à decisão nas decisões não 
programadas as simulações, análise de cenários e intuição. Desta forma o 
gabarito da questão é a alternativa B. 
 
 
ITEM 22. (FCC /2010/BAHIAGÁS/ANALISTA DE PROCESSOS 
ORGANIZACIONAIS) 
Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas 
são denominadas, respectivamente, 
 
 a) contínuas e de informações gerenciais. 
 b) de apoio a decisões e não-estruturadas. 
 c) estruturadas e de apoio a decisões. 
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 d) recorrentes e de informações gerenciais. 
 e) estruturadas e não-estruturadas. 
 
Pessoal, fácil, fácil! Não podemos esquecer temos dois tipos de decisões 
gerenciais: as programadas (estruturadas) e as não programadas (não 
estruturadas). As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os 
problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e 
repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos. Assim, 
estas decisões são sempre semelhantes, sobre assuntos que já foram 
analisados antes, preexistentes. As decisões programadas (estruturadas) 
minimizam a necessidade de gerentes ou gestores exercitarem seus critérios 
para a tomada de decisão pelo fato do problema não ser novo. As decisões 
não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas que 
não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares 
e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. As decisões não-
programadas demandam uma análise mais completa dos gerentes ou gestores 
pelo fato do problema ser novo, inesperado ou imprevisível; ou seja não há 
resposta ou solução pronta para determinada situação. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa E. 
 
 
ITEM 23. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não ao 
aproveitamento de oportunidades. 
 
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Nada Disso pessoal! As tomadas de decisão envolvem também o 
aproveitamento de oportunidades. Questão tranquila! A afirmativa está 
ERRADA! 
 
ITEM 24. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
As decisões do tipo não programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma a 
uma para tratar de problemas que não foram resolvidos mediante a aplicação de 
soluções padronizadas. 
 
Exato pessoal! As decisões não programadas tratam assuntos singulares, 
inovadores, nunca antes tratados. Portanto ainda não dispõe de padrões de 
decisão. Portanto, a afirmativa está CERTA! 
 
Alguns outros autores citam outras tipologias de decisão. Vejamos alguns deles: 
 
Estratégico, Tático e Operacional 
Nível Estratégico: 
Envolve a alta cúpula de uma organização, como um conselho de diretores e 
um comitê executivo do presidente e principais executivos. Desenvolvem as 
metas globais, estratégias, políticas e objetivos da organização como parte de 
um processo de planejamento estratégico. Eles monitoram o desempenho 
estratégico da organização e sua direção geral no ambiente político, econômico 
e competitivo dos negócios. Por isto as fontes de informação são externas à 
organização, estão no ambiente externo. 
 
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· Decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da 
organização como um todo, seus propósitos e direção. 
· As decisões tomadas nesse âmbito determinarão como a empresa se 
relacionará com o ambiente 
· Tarefa exclusiva da alta gerência. 
 
As decisões neste nível são tipicamente não Estruturadas - Envolvem situações 
de decisão onde não é possível especificar de antemão a maioria dos 
procedimentos de decisão a serem seguidos. 
 
Nível Tático: 
Referem-se a equipes de gerentes intermediários que desenvolvem planos de 
curto e médio prazo, programações e orçamentos e especificam as políticas, 
procedimentos e objetivos para as sub-unidades da organização. Eles também 
distribuem recursos e monitoram o desempenho de suas sub-unidades 
organizacionais, como departamentos, divisões, equipes de processo e outros 
grupos de trabalho. 
· São as decisões tomadas em um nível abaixo das estratégicas. 
· Tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de divisão ou 
departamento. 
· Mais específicas e concretas do que as decisões estratégicas e mais voltadas 
para a ação. 
 
As decisões neste nível são tipicamente Semi-estruturadas. Alguns 
procedimentos de decisões podem ser pré-especificados, mas não o suficiente 
para levar a uma decisão definitiva recomendada. 
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Nível Operacional: 
Referem-se aos membros das equipes autogerenciadas ou os gerentes de 
supervisões desenvolvem planos de curto prazo como os programas de 
produção semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o desempenho das tarefas 
de acordo com procedimentos e dentro dos orçamentos e programações que 
eles definem para as equipes e outros grupos de trabalho da organização. São 
tomadas no nível mais baixo da empresa e se referem ao curso de operações 
diárias. As decisões neste nível são tipicamente estruturadas. Envolvem 
situações em que os procedimentos a serem seguidos são especificados de 
antemão. As fontes de informação estão no ambiente interno. 
 
ITEM 25 (ESAF/ EPPGG/2009) 
Considerando as diversas tipologias de decisões, pode-se afirmar, corretamente, que: 
 
a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas 
organizações costumam tomar, exclusivamente, decisões estruturadas. 
b) no nível operacional, todas as decisões são, necessariamente, não-estruturadas. 
c) em geral, as fontes de conhecimento necessárias à tomada de uma decisão 
estratégica são especializadas e externas à organização. 
d) as decisões tomadas para solucionar problemas singulares, que não são bem 
compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem 
semelhantes entre si. 
e) a decisão estratégica é, tipicamente, uma decisão estruturada. 
 
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O gabarito é a letra C. Exatamente! Para as decisões estratégicas utilizam-se 
informaçõesdo ambiente externo. Muitas vezes contratam-se consultorias para 
dissecar estas informações e transformá-las em conhecimento. 
A letra A está ERRADA. As decisões estruturadas ou programadas não tem 
nada a ver com a complexidade dos problemas. Uma decisão será programada 
ou não em virtude de sua inovação. Se f uma situação nova a organização 
deverá reunir sua alta cúpula e traçar estratégias para resolvê-la. Uma vez 
resolvido o problema poderão ser adotadas ações para que existam 
procedimentos padrão para resolver problemas similares quando voltarem a 
acontecer. 
A letra B também está ERRADA. Não, as decisões são tipicamente não 
estruturadas no nível estratégico. 
A letra D também está ERRADA. Ora se os problemas são singulares, as 
decisões não podem ser semelhantes, são também singulares. Semântica pura! 
Cuidado com estas pegadinhas. 
A letra E também está ERRADA. As decisões estratégicas são tipicamente não 
estruturadas. 
 
3.1.		Modelo	Clássico	ou	Racional	de	Tomada	de	Decisão	
O processo de resolução de problemas tem cinco etapas principais, para 
Maximiano: 
1. Identificação do problema ou oportunidade 
2. Diagnóstico 
3. Geração de alternativas 
4. Escolha de uma alternativa 
5. Avaliação da decisão 
 
 
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Já Chiavenato lista sete etapas do processo decisório: 
 
1. Percepção da situação que envolve algum problema 
2. Análise e definição do problema 
3. Definição de Objetivos 
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação 
5. Avaliação e comparação destas alternativas 
6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada (satisfatória) ao 
alcance dos objetivos 
7. Implementação da alternativa escolhida. 
 
Vemos da comparação entre as etapas listadas pelos dois autores que, em 
regra, as etapas são iguais. Chiavenato as desdobra um pouco mais, em minha 
opinião, por puro preciosismo. 
 
Para auxiliar os tomadores de decisão existem técnicas associadas a cada uma 
destas etapas do processo decisório, conforme elaborado por Maximiano: 
 
 
FASE DO PROCESSO TÉCNICAS 
1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU 
OPORTUNIDADE 
• Diagrama de Ishikawa 
• Princípio de Pareto 
2. DIAGNÓSTICO 
3. GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS • Brainstorming 
• Brainwriting 
• MDPO ou Paradigma de 
Rubinstein 
4. ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA • Análise de vantagens e 
desvantagens 
• Árvore de decisões 
• Análise do campo de forças 
• Ponderação de Critérios 
• Análise do ponto de equilíbrio 
5. AVALIAÇÃO DA DECISÃO 
Fonte: Maximiano (2008) 
 
Iremos analisar cada etapa listada por Maximiano e as técnicas utilizadas em 
cada uma. 
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3.1.1.	Identificação	do	problema	ou	oportunidade	
	
É a etapa em que é apresentado um desafio ou gerada uma situação de 
frustração. É o momento em que se percebe a ocorrência de um problema ou 
de uma oportunidade e que é necessário tomar uma decisão para solucioná-lo 
ou aproveitar a oportunidade. Filipe Sobral e Alketa Pecci chamam esta fase de 
identificação da situação. 
 
 
ITEM 26. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) 
Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s): 
 
(A) identificação da situação. 
(B) diagnóstico da situação. 
(C) desenvolvimento de oportunidades. 
(D) avaliação de alternativas. 
(E) seleção e implementação. 
 
 
Conforme vimos, a fase em que se identifica uma oportunidade é a fase de 
identificação do problema ou oportunidade, ou chamam, Sobral e Peccci, 
identificação da situação. Então, o gabarito é a alternativa A. 
 
 
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3.1.2.	Diagnóstico	
 
Nesta etapa são empreendidos esforços para entender o problema e identificar 
suas causas e conseqüências. 
Como citado no quadro inicial existem duas técnicas desenvolvidas para auxiliar 
os tomadores de decisão nestas duas primeiras etapas: Diagrama de Ishikawa e 
Princípio de Pareto. Vejamos como funcionam as duas ferramentas. 
 
Diagrama de Ishikawa 
Também conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o 
raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema. 
Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais: 
mão-de-obra (pessoal), máquinas, métodos e materiais. Por isto foi 
denominado também de diagrama 4M. 
As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada uma 
das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se porque eles 
acontecem. Desta forma desdobram-se os problemas até encontrar as causas 
originais. Naturalmente a esquematização com as quatro categorias serve muito 
bem para um ambiente fabril. 
Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras categorias 
ou critérios de organização. Vejam abaixo os exemplos dos dois modelos. 
 
 
 
 
 
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL 
 
 
DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITÉRIOS ADAPTADOS 
 
 
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Princípio de Pareto 
Esta é uma técnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas 
existentes. Segundo o princípio de pareto a maior parte dos efeitos ou 
conseqüências de problemas são causados pelo menor número de causas. Para 
Pareto 80% dos efeitos são causados por 20% dos problemas. Em outras 
palavras, poucas causas são significativas. Focalizar atenção nestas causas 
dará, portanto, uma resposta maior quando pensamos em resolução de 
problemas. 
Em termos práticos, uma forma de utilizar o princípio de Pareto, por exemplo, 
para responder a pergunta “Por que os clientes reclamam dos serviços de uma 
empresa?”, é listar as reclamações feitas e categorizá-las. As categorias com 
maior número de reclamações devem ser priorizadas para solução. 
3.1.3.	Geração	de	Alternativas	
Nesta etapa os problemas já estão identificados, resta então gerar alternativas 
para solucioná-los. Em alguns casos a solução não é simples. Por isto é preciso 
lançar mão de técnicas de geração de idéias para prover alternativas de solução 
dos problemas. Algumas destas técnicas estão listadas no quadro inicial: 
Brainstorming, Brainwriting e MDPO. Vejamos cada um deles. 
 
Brainstorming 
É uma técnica que consiste em reunir uma equipe responsável pela solução de 
um problema e, dentro de um período de tempo previamente estipulado, 
incentiva-se esta equipe a exprimir idéias ide idéias. A o final as idéias são 
sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente então estas idéias serão 
avaliadas e criticadas. 
 
 
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Brainwriting 
Técnica similar ao Brainstorming. A diferença é que as pessoas não exprimem 
as idéias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma idéia em uma 
folha de papel e em seguida passa para outra participante da sessão. Os 
participantes incluem novas idéias nas folhas recebidas. Quando as idéias se 
esgotam, procede-se como no Brainstorming. 
 
MDPO - Método de Delineamento de Problemas Organizacionais 
Esta técnica é também conhecida como Paradigma de Rubinstein. Consiste em 
organizar em um diagrama as relações de causa e efeito existentes em um 
problema. Nesta técnica as perguntas devem começar com “Como”. Por 
exemplo, “Como melhorar o atendimento de um Hotel?”. 
Para responder a pergunta do primeiro passo, é necessário listar osefeitos 
desejados, ou seja, os indicadores de solução do problema. No caso do exemplo 
acima, um efeito possível seria a elevação da taxa de ocupação para 95%. Isto 
indicaria de certa forma que a avaliação do atendimento no hotel é boa. 
Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os que não são 
passíveis de manipulação. Voltando ao exemplo acima, um fator que é passível 
de manipulação é a localização do hotel. Mas temos alguns que podemos 
manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das diárias e a limpeza 
dos apartamentos. Desta forma foram geradas alternativas de solução para o 
problema. 
3.1.4.	Escolha	de	uma	alternativa	
Escolher uma alternativa dentre as soluções geradas é selecionar aquela que 
apresenta maiores vantagens na solução do problema. Iremos avaliar quatro 
técnicas que ajudam neste processo: Análise de vantagens e desvantagens, 
Árvore de decisões, Análise do campo de forças e ponderação de critérios. 
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Ressalte-se que as técnicas são auxílios para organizar o pensamento e 
racionalizar a tomada de decisão, porém a decisão é uma ação humana. 
 
Análise de Vantagens e Desvantagens 
É a maneira mais simples de avaliar as alternativas para resolução de 
problemas. Geralmente se utiliza um critério simples para esta avaliação, como 
a maior vantagem econômica advinda da decisão. Pode ser um lucro maior, 
uma economia maior de recursos, etc. 
 
Árvore de Decisões 
Esta é uma técnica de representação gráfica de alternativas. As alternativas 
identificadas são dispostas como ramos de uma árvore. Isto permite melhor 
visualização das alternativas disponíveis. O tomador de decisão terá à sua 
disposição todas as alternativas organizadas e a complexidade do problema 
resumida à sua frente. 
 
Análise do Campo de Forças 
É uma técnica para organizar idéias a respeito das forças que favorecem e 
dificultam uma decisão. É baseada no conceito de campo de forças de Kurt 
Lewin, que explica o comportamento como resultado entre a oposição de forças 
restritivas e forças propulsoras. 
 
Ponderação de Critérios 
A avaliação de alternativas é um processo onde estão presentes critérios 
implícitos e explícitos. Este método consiste em explicitar os critérios de forma 
racional, de forma que se possa ponderá-los, atribuir pesos a estes critérios. 
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Objetivamente, consistem em listar as alternativas nas linhas de uma tabela e 
os critérios com seus pesos relativos nas colunas. Cada uma das soluções teria 
uma nota em cada critério. O somatório das notas, considerando-se os pesos, 
indicaria a melhor solução. 
 
Análise do ponto de equilíbrio 
Esta técnica utiliza a equação abaixo como pressuposto: 
 
CUSTO TOTAL= CUSTO FIXO + CUSTO VARIÁVEL 
 
É adequada para situações organizacionais que envolvam custos de operações. 
Permite aos tomadores de decisão identificar o volume de operações em que as 
receitas sejam iguais aos custos totais. Este é o ponto de equilíbrio. A partir 
deste ponto as operações de uma empresa passam a ser lucrativas. 
3.1.5.	Avaliação	da	Decisão	
É a última etapa do processo de resolver problemas. Consiste em implementar 
a decisão e avaliar seus efeitos. Aqui se reinicia o ciclo de resolver problemas, 
uma vez que uma decisão implementada pode gerar a necessidade de resolver 
outros problemas. 
3.2	Racionalidade	Limitada	
 
Decisões racionais são aquelas tomadas sem considerar emoções, sentimentos 
e crenças. Baseiam-se em informações e princípios de ordem lógica. No 
entanto, decisões deste tipo são encontradas em estado puro apenas para 
decisões programadas e para problemas de ordem técnica, como o orçamento 
de uma construção. Na maioria dos problemas a racionalidade total é pura 
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utopia. Muitos problemas não podem ser resolvidos por meio de regras e, além 
disso nem sempre todas as informações estão disponíveis ao tomador de 
decisões. Por isto, em muitas situações, os que necessitam decidir, adotam a 
estratégia da racionalidade limitada, admitindo que não dominam todas as 
variáveis que agem sobre o fenômeno, mas que procuraram entender as 
características essenciais deste. Desta forma pode-se simplificar situações 
complexas e facilitar a tomada de decisão. 
 
 
Devido aos limites da mente humana (limites cognitivos) e à complexidade dos 
problemas que ela enfrenta, a tomada de decisão requer simplificações, sendo 
uma das simplificações a utilização de programas de desempenho. Estes 
programas podem conter especificações sobre as atividades de trabalho, sobre 
os produtos e sobre o ritmo de trabalho. 
 
 
ITEM 27. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
De acordo com o modelo racional, um dos fatores que afeta a tomada de decisão é a 
limitação cognitiva do agente, levando-o a tomar decisões satisfatórias, e não ótimas. 
 
Pessoal, o fato da racionalidade ser limitada não significa que as decisões não 
possam ser ótimas. Elas são as melhores soluções tomadas face ao contexto 
racional. Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
 
 
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ITEM 28. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
O processo racional de tomada de decisão pressupõe que o agente tenha conhecimento 
absoluto de todas as opções disponíveis para a ação. 
 
Nada disso pessoal! Vimos na aula que a racionalidade no processo decisório é 
limitada. Nem sempre o decisor dispõe de todas as informações para a tomada 
de decisão e nem por isto a decisão deixa de ser racional, se obedecidas as 
características do modelo. Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
 
3.3	Intuição	
Em muitas situações não há informação suficiente para a tomada de decisão. 
Nestes casos o tomador de decisão lança mão da sua experiência e da 
aprendizagem para decidir. A decisão não é tomada de forma totalmente 
consciente e lógica. 
As decisões baseadas na intuição apresentam muitos riscos. Pessoas 
experientes podem ser levadas a tomar decisões sem ter identificada 
corretamente o problema e ter realizado o diagnóstico. 
 
3.4	Estilos	de	Decisão	
Maximiano (2008) classifica os estilos de decisão segundo a forma de 
participação do grupo no processo decisório. Para este autor são três os estilos 
de decisão: autocráticas, compartilhadas e delegadas. 
 
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Decisões autocráticas são aquelas tomadas sem necessitar de discussão, 
informação ou participação dos demais membros do grupo. Visam acelerar o 
processo e em geral são aceitas normalmente pelo grupo e aqueles que tomam 
as decisões não esperaram questionamentos com relação à decisão tomada. Em 
geral, são decisões de grupos de acionistas ou estratégicas. 
 
Decisões compartilhadas são aquelas que os gerentes tomam junto com sua 
equipe. Não são impostas, são discutidas. Podem ser consultivas ou 
participativas. Na forma consultiva o gerente ouve e decide pela melhor 
alternativa. Já na forma participativa as decisões são tomadas em conjunto com 
o grupo. 
 
Decisões delegadas são aquelas tomadas por uma equipe ou pessoas que 
recebeu poderes para isso. Segundo Maximiano, “as decisões delegadas não 
precisam ser aprovadas ou revistas pela administração”. A responsabilidade 
pela decisão é assumida por aquele que recebeu a delegação, pois ao receber 
tal delegação, constatou-se que este tinha suficiente maturidadee 
responsabilidade para tal. 
 
Chiavenato (2005) classifica os estilos de decisão considerando dois elementos: 
o volume de informações utilizados no processo de decisão e o número de 
alternativas consideradas. Com relação ao primeiro elemento o tomador de 
decisão pode ser maximizador de informações ou contentável, no sentido de 
desejar apenas o mínimo de informações necessárias. Já para o segundo 
elemento o tomador de decisões podem ser unidirecionados, no sentido de que 
se satisfazem com apenas uma solução ou multidirecionados, quando desejam 
desenvolver várias opções antes de decidir. A combinação das variações destes 
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dois elementos formam cinco estilos de decisão: decisivo, flexível, hierárquico, 
integrativo e sistêmico. 
 
Estilo Decisivo é contentável e unidirecionado. Utiliza um mínimo de 
informações e uma única alternativa para decidir. Resolve imediatamente um 
problema e já passa para outro. 
 
Estilo Flexível é contentável e multidirecionado. Utiliza um mínimo de 
informações, mas quer analisar múltiplas alternativas. 
 
Estilo hierárquico é maximizador e unidirecionado. Deseja o máximo de 
informações para gerar análises detalhas e uma solução específica. Exerce 
controle com ênfase na qualidade para gerar a melhor solução. 
 
Estilo integrativo é maximizador e multidirecionado. Muitas informações para 
gerar muitas alternativas. Aqui existe ênfase na criatividade e na abertura para 
novas opções. 
 
Estilo sistêmico pode ser multidirecionado e unidirecionado ao mesmo tempo, 
por isto Chiavenato diz que é o mais complexo dos estilos citados. 
3.5	Heurísticas	de	julgamento	
Esta é a denominação dada às estratégias de julgamento no processo decisório 
que levam os decisores a fazerem inferências erradas com base em 
pressuposições ou modelos mentais arraigados. Assim um tomador de decisão 
pode se precipitar por conta de uma determinada crença ou modelo mental e 
concluir erroneamente sobre uma situação e por conseguinte tomar a decisão 
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errada. Pode-se dizer que neste modelo a empiria ou experiência tem lugar 
preponderante. 
3.6	Método	da	Indagação	Dialética	
Este método é também conhecido como “Advogado do Diabo”. Como o próprio 
nome diz, consiste em fazer contraposições dialéticas às crenças já 
estabelecidas quanto á decisão a tomar. Tomam-se as suposições já 
estabelecidas e então se constroem argumentos contrários tentando negar 
estas suposições. Estes argumentos irão construir soluções contrárias às 
geradas anteriormente. Só para enfatizar: o método dialético consiste em 
construir argumentações contrárias, por isso o nome “advogado do diabo”. 
 
	
ITEM 29. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) 
Assinale a opção incorreta. 
 
a) A indagação dialética é o método de análise em que um tomador de decisões 
determina e nega suas suposições, e em seguida cria contra-soluções baseadas nas 
suposições negativas. 
b) A tomada de decisões não-programadas acontece de acordo com políticas e regras 
estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais. 
c) O modelo racional de tomada de decisão consiste em examinar a situação, criar e 
avaliar alternativas para a solução de problemas, selecionar a melhor alternativa e 
realizar a sua implementação e o seu monitoramento. 
d) A heurística é um método de tomada de decisão que se desenvolve por linhas 
empíricas, usando regras empíricas para encontrar soluções ou respostas. 
e) O princípio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decisões 
mais lógicas que podem, dentro das restrições impostas por informações e capacidades 
limitada e pela complexidade dos problemas. 
 
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Atenção para o enunciado: pede-se a alternativa incorreta. 
 
O gabarito é a letra B. Como vimos em aula, tomada de decisões não 
programada acontece em situações não rotineiras, em nível estratégico, para 
problemas ainda não vistos ou novos. 
A letra A está CERTA. A dialética consiste justamente em opor argumentos 
contrários, negar um argumento com outro. 
A letra C também está CERTA. O modelo Racional pressupõe que todas as 
informações estarão disponíveis e que poderemos realizar diagnóstico, gerar 
alternativas e escolher uma para implementar. 
A letra D também está CERTA. É o que vimos em aula, no modelo heurístico a 
tomada de decisão está baseada nos modelos mentais, na experiência, na 
empiria. 
A letra E também está CERTA. Também vimos isto em aula. A racionalidade 
total é uma utopia, pois nem sempre todas as informações estão disponíveis 
para o tomador de decisão. 
	
3.7	Tomadas	de	Decisões	sob	condições	Diversas	
Um problema pode ser definido como uma discrepância entre o que é (a 
realidade) e o que poderia ou deveria ser (planejado). 
 
Condições de certeza 
As variáveis de decisão e os resultados de cada curso de ação ou de solução em 
potencial são conhecidos de antemão. 
O Gerente poderá tomar decisão certa de que não haverá nenhum resultado 
não previsto. 
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As decisões tomadas são decisões programadas. Somente são possíveis em 
situações mais simples onde todos os possíveis resultados são conhecidos. 
 
Condições de risco 
Risco é a condição na qual os resultados de qualquer decisão ou curso de ação 
não são conhecidos mas que provavelmente cairão dentro de uma amplitude 
conhecida. 
O risco é descrito em termos de probabilidade. 
 
Condições de incerteza 
Quando um gerente não consegue prever o resultado de uma decisão ou se o 
resultado pode ser previsto mas a probabilidade desse resultado ocorrer não 
pode ser prevista. 
Ocorre devido aos seguintes fatores: 
• Variáveis demais na situação; 
• Poucas variáveis, mas falta conhecimento sobre elas; 
• Variáveis demais e falta de conhecimento sobre elas. 
 
Busca sequencial de soluc ̧ão de problemas: 
Busca-se por soluc ̧ões para problemas específicos, sendo que as soluc ̧ões mais 
simples são as primeiras a serem implantadas para os problemas enfrentados. 
Soluc ̧ões mais complexas só serão adotadas se as mais simples não 
funcionarem antes. A lógica por trás disso é a da incapacidade do ser humano 
obter e lidar com as informações para apontar a melhor solução. Cada um terá 
sua própria racionalidade (lógica do ator), já que não há neutralidade, 
imparcialidade ou objetividade da decisão. 
 
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Tendência a evitar incertezas: 
A prioridade costuma ser dada para a resolução de objetivos de curto prazo, por 
isso o decisor deve estabelecer rotinas e padrões de decisão para as tarefas 
rotineiras, não deixando espaço para ficar tentando "reinventar a roda". A 
atenc ̧ão deve ser concentrada na resolução de problemas novos. 
 
 
ITEM 30. (COSEAC/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) 
As condições de uma tomada de decisão estabelecem como as informações necessárias 
para a decisão estão fundamentadas. Em uma decisão em condições de risco, as 
informações estão fundamentadas: 
 
 a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos; 
 b) numa previsão estatística de resultados; 
 c) em dados parciais ou incompletos; 
 d) em dados irreais ou inexistentes; 
 e) em pareceres jurídicos pertinentes 
 
Pessoal, vimos que a tomada de decisões em condições de risco estão 
fundamentadas em descrição probabilística,ou seja, em previsão estatística. 
Portanto, o gabarito é a alternativa B. 
 
ITEM 31. (ESAF/ EPPGG/2009) 
No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisório, é incorreto 
afirmar que: 
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a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não controláveis 
e a eliminação de riscos e incertezas. 
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam elementos 
como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das pessoas e a 
negociação política. 
c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento exerce 
grande influência sobre o processo decisório. 
d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas. 
e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam das 
ligações entre a organização e o ambiente externo. 
 
O gabarito é a letra D. A afirmativa está incorreta. Vimos em aula que o 
brainstorming é uma técnica indicada para geração de alternativas. Para 
diagnóstico as ferramentas indicadas são Diagrama de Ishikawa e Princípio de 
Pareto. 
A letra A está CERTA. Como vimos em aula o modelo racional preconiza que 
todas as variáveis podem ser controladas. 
A letra B também está CERTA. . A intuição e a heurística são exemplos de 
aspectos comportamentais. O processo de negociação também pode ser 
incluído no rol de aspectos limitadores da racionalidade total, uma vez que 
pressupõe concessões. 
A letra C também está CERTA. Sim vimos isto no modelo de racionalidade 
limitada. A ausência de informação afeta a capacidade de tomada de decisão. 
A letra E também está CERTA. É isto mesmo na alta cúpula da organização 
predominam as decisões estratégicas, com insumos vindos do ambiente	
	
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ITEM 32 (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO) 
No processo de tomada de decisões, os administradores devem pesar alternativas, 
muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos. Por 
isso, as situações de tomada de decisão são freqüentemente classificadas em um 
continuum que vai da certeza (altamente previsível) à turbulência (altamente 
imprevisível). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o 
risco refere-se à condição para tomada de decisão: 
 
(A) na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm 
as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. 
(B) em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis 
sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas. 
(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada 
alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. 
(D) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda 
muito rapidamente. 
(E) na qual os administradores têm informações insuficientes, porém confiáveis, sobre 
os resultados daquilo que está sendo levado em consideração no momento da tomada 
de decisões. 
 
Pessoal, risco é uma condição calculada. Em situações de risco é possível traçar 
probabilidades, ao contrário das condições de incerteza. 
As alternativas A e D dizem respeito à condições de incerteza. 
As alternativas B e E dizem respeito à condições de certeza. 
Portanto o gabarito é a alternativa C, que relaciona-se com risco. 
 
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ITEM 33.CESPE/2016/FUNPRESP-EXE/ANALISTA - ÁREA ADMINISTRATIVA 
Julgue o item seguinte, relativo ao processo de planejamento administrativo e às 
funções que o compõem. 
Não há processo decisório quando as decisões de uma organização são tomadas em 
variados níveis hierárquicos. 
 
Nada disso, pessoal! As decisões são tomadas nos níveis estratégico, tático e 
operacional! Os níveis de decisões são estratificados em função destes níveis e 
envolvem aspectos diferentes em cada nível. Portanto, a afirmativa está 
ERRADA! 
 
 
ITEM 34. (CESPE/2015/TELEBRAS/ANALISTA SUPERIOR – ADMINISTRATIVO) 
Apesar de as decisões programadas resolverem problemas organizacionais que já 
foram enfrentados e solucionados anteriormente, é necessário fazer diagnóstico, criar 
alternativas e escolher o curso de ação mais indicado sempre que um novo problema 
ocorrer. 
 
Negativo, pessoal! As decisões programadas envolvem a análise de problemas 
rotineiros, assim uma vez estabelecido o procedimento padrão para resolver 
estes problemas não sera mais necessário fazer a análise do problema. 
Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
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ITEM 35. (CESPE/2015/STJ/ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA) 
Entre as características do processo de tomada de decisão, a tendência a evitar 
incertezas refere-se à busca por soluções com base em problemas específicos, por 
meio de uma sequência de resolução de problemas em que se adotem primeiramente 
as soluções simples e, apenas se não forem alcançados os objetivos desejados, 
adotem-se as soluções mais complexas. 
 
Nada disso, pessoal! Esta é a descrição da busca sequencial de solução de 
problemas. A tendência a evitar incertezas ocupa-se com problemas e objetivos 
de curto prazo, rotineiros. Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
 
 
Bem, pessoal, fechamos por aqui esta aula! 
Até a próxima! 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
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4.	Lista	de	Questões	
	
ITEM 1. (CESPE/CORREIOS/2011/ADMINISTRADOR) 
Apesar de a administração por objetivos ser um método de definição de metas muito 
utilizado em processos de planejamento nas organizações, ele dificulta a realização da 
estratégia da organização, por sofrer grande influência das mudanças ambientais, que 
podem tornar as metas obsoletas. 
 
ITEM 2. (CESPE/IFB/2010/PROFESSOR/LOGÍSTICA) 
No modelo da administração por objetivos, os objetivos de longo, médio e curto prazo 
são determinados pela alta cúpula da administração, cabendo às gerências apenas 
definir as tarefas e atividades para o atingimento desses resultados. 
 
ITEM 3. CESPE/2016/FUNPRESP-JUD/ASSISTENTE - ADMINISTRATIVA 
A administração por objetivos determina que a organização defina objetivos e avalie 
resultados para alguns de seus aspectos-chave, como produtividade, rentabilidade e 
inovação. 
 
ITEM 4. (CESPE/2016/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO - ÁREA 
FISCALIZAÇÃO – ADMINISTRAÇÃO) 
Julgue o item que se segue, relativos a aspectos diversos do processo de 
planejamento. 
Os elementos comuns à administração por objetivos incluem a formulação de objetivos 
independentes para cada atividade ou processo dentro de um departamento. 
 
 
 
 
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ITEM 5. (CESPE/2016/TCE-SC/AUDITOR FISCAL DE CONTROLE EXTERNO – 
ADMINISTRAÇÃO) 
Na administração por objetivos, os administradores e seus subordinados, após 
identificarem objetivos em comum, formularem metas de forma consensual e 
participativa e discutirem a atribuição das suas responsabilidades de acordo com os 
resultados esperados, serão avaliados em consonância com o alcance desses objetivos. 
 
ITEM 6.(FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) 
A principal característica do Balanced Scorecard (BSC) é 
 
(A) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meiode indicadores de 
desempenho. 
(B) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados. 
(C) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia. 
(D) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo. 
(E) constatar os motivos e causas de problemas. 
 
ITEM 7. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA 
ADMINISTRATIVA) 
O BSC − Balanced Scorecard 
 
I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos. 
II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e 
orçamentos anuais. 
III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um 
pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos. 
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os 
processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. 
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V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de 
clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de 
desempenho. 
 
É correto o que consta SOMENTE em 
(A) III, IV e V. 
(B) I, II e III. 
(C) II e IV. 
(D) I e III. 
(E) II, IV e V. 
 
ITEM 8. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) 
O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho não é um 
sistema de gestão estratégica, mas um sistema de medição de desempenho 
organizacional. 
 
ITEM 9. (FUNRIO/FURNAS/2009/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR) 
Na busca de uma gestão de processos bem sucedida, Kaplan e Norton (1997), 
idealizadores da tecnologia conhecida como BSC (Balanced Scorecard), desenvolveram 
indicadores de desempenho onde a gestão de performance não se limita aos aspectos 
financeiros comuns nos sistemas de medição. A capacidade de inovar e o tempo para 
recuperar o investimento são exemplos de indicadores da perspectiva 
 
A) de Processos Críticos. 
B) dos Clientes. 
C) de Aprendizado e Crescimento. 
D) de Responsabilidade Social. 
E) das Pessoas. 
 
 
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ITEM 10. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO) 
O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e 
suas subetapas integradas, é uma tecnologia gerencial que reúne medições com base 
em indicadores financeiros e contábeis, possibilitando acompanhar os resultados das 
ações de governo em uma perspectiva de valor econômico agregado, com foco nas 
reduções de custo e no aumento do mix de receita pública. 
 
ITEM 11 (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA 
ADMINISTRATIVA) 
O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e 
estratégia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: 
(A) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. 
(B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência. 
(C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes 
potenciais. 
(D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. 
(E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos 
internos. 
 
ITEM 12. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
Entre as etapas do processo de planejamento estratégico consta a análise do 
desempenho dos resultados obtidos, que deve ser realizada por indicadores de 
desempenho que não sejam de natureza financeira. 
 
 
ITEM 13. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
O BSC foi desenvolvido para a realização do planejamento estratégico do setor privado. 
Sua adaptação para atender às organizações públicas, embora ocorra, não é 
recomendado por seus criadores. 
 
 
 
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ITEM 14. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
Uma empresa, ao utilizar o BSC, pode incluir um objetivo voltado à dimensão de risco 
da estratégia em sua perspectiva financeira. 
 
 
ITEM 15. (CESPE/ CGE-PI/2015/	AUDITOR GOVERNAMENTAL) 
Um dos objetivos para a implantação do balanced scorecard em uma empresa é a 
criação de indicadores estratégicos nos processos organizacionais. 
 
 
ITEM 16. (CESPE/ TRE-GO/2015/	 ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA 
ADMINISTRATIVA) 
Uma das vantagens trazidas pelo emprego do balanced scorecard é a possibilidade de 
se alinharem os objetivos individuais com os objetivos estratégicos da organização. 
 
ITEM 17. (CESPE/2017/SEDF/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL – 
ADMINISTRAÇÃO) 
A respeito de aspectos de planejamento nas organizações, julgue o item subsequente. 
Estratégias não associadas à alocação de recursos organizacionais fazem que a gestão 
por objetivos e incentivos do balanced scorecard se caracterize como barreira ao 
alinhamento estratégico e à competividade da organização. 
 
ITEM 18. (CESPE/2017/SEDF/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL – 
ADMINISTRAÇÃO) 
A respeito de aspectos de planejamento nas organizações, julgue o item subsequente. 
O pressuposto central do balanced scorecard é a relação de causa e efeito hipotetizada 
entre suas dimensões, objetivos e ações para que haja retorno de valor ao acionista ou 
aos stakeholders. 
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ITEM 19. (CESPE/2016/DPU/TÉCNICO EM ASSUNTOS EDUCACIONAIS) 
A respeito do processo organizacional, julgue o item a seguir. 
Na administração pública, uma das ferramentas utilizadas para a realização do 
planejamento estratégico é o BSC (balance scorecard). 
 
ITEM 20. (CESPE/2015/TRE-GO/ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA 
ADMINISTRATIVA) 
A respeito de controle, gestão de pessoas, gestão da qualidade e modelo de 
excelências gerencial, julgue o item seguinte. 
A organização que utilize um sistema de medição de desempenho organizacional como 
o balanced scorecard deverá considerar que as medidas financeiras estão relacionadas 
diretamente com os objetivos estratégicos específicos que irão prover vantagem 
competitiva sustentável. 
 
 
ITEM 21. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) 
As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à 
exceção de uma. Assinale-a. 
 
(A) Modelos matemáticos. 
(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa. 
(C) Planilhas. 
(D) Orçamentos. 
(E) Pesquisa operacional 
 
 
 
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ITEM 22. (FCC /2010/BAHIAGÁS/ANALISTA DE PROCESSOS 
ORGANIZACIONAIS) 
Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas 
são denominadas, respectivamente, 
 
 a) contínuas e de informações gerenciais. 
 b) de apoio a decisões e não-estruturadas. 
 c) estruturadas e de apoio a decisões. 
 d) recorrentes e de informações gerenciais. 
 e) estruturadas e não-estruturadas. 
 
ITEM 23. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não ao 
aproveitamento de oportunidades. 
 
ITEM 24. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
As decisões do tipo não programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma a 
uma para tratar de problemas que não foram resolvidos mediante a aplicação de 
soluções padronizadas. 
 
ITEM 25. (ESAF/ EPPGG/2009) 
Considerando as diversas tipologias de decisões, pode-se afirmar, corretamente, que: 
a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas 
organizações costumam tomar, exclusivamente, decisões estruturadas. 
b) no nível