Gestão da Inovação e Competitividade no Brasil (pag 17-32, 71-108, 219-238)

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ORGAI\IIZADORES 
ADRIANO PROEN~A 
DANIEL PACHECO LACERDA 
JOSE ANTONIO VALLE ANTUNES JUNIOR 
JOSE LAMARTINE TAVORA JUNIOR 
MARIO SERGIO SALERNO 
2015 
G393 Gestao da inovac;ao e competitividade no Brasil : da teoria para 
a pnitica I Organizadores, Adriano Proenc;a ... [et al.].-
Porto Alegre : Bookman, 2015. 
xx, 243 p. il. ; 25 cm. 
ISBN 978-85-8260-342-0 
1. Gestao - Inovac;ao. 2. Gestao - Neg6cios I. Proenc;a, 
Adriano. 
CDU 005.7 
Catalogac;ao na publicac;ao: Poliana Sanchez de Araujo- CRB 10/2094 
L 
lntrodu~ao 
2 
lnovac;ao: uma discussao conceitual 
a partir da perspectiva da cadeia de 
valor 
lvan De Pellegrin I Jose AntonioValle AntunesJunior 
0 leitor e estimulado desde o infcio a entender a inova<;ao a partir de uma visao neos-
chumpeteriana: como o motor do crescimento, chave para aumentar a produtividade 
e a competitividade, resultante de processos evolucionarios e cumulativos de conheci-
mento que implicam resultados economicos. 0 tema inova<;ao e abordado a partir de 
uma perspectiva conceitual e estrategica, dando a empresa papel fundamental para sua 
efetiva<;ao. 
Os conceitos de inova<;ao apresentados tem como base o Manual de Oslo (Organiza<;ao 
para Coopera<;ao e Desenvolvimento Economico, 1997). Alem das tradicionais inova<;6es 
tecnol6gicas de produto e processo (TPP), sao destacadas as inova<;6es organizacionais e de 
marketing. Uma vez que o Manual de Oslo nao incorpora novas diretrizes estrategicas e de 
neg6cio ou novas leis e regulamenta<;6es como inova<;6es, apresenta-se complementarmen-
te a defini<;ao de inova<;6es institucionais para abarcar esses t6picos. 
As oportunidades de inova<;ao ao longo de cadeias de valor sao discutidas a luz dos 
diferentes tipos de inova<;ao que podem ser buscados pelas empresas. Para uma determi-
nada unidade de neg6cios ou familia de produtos, e desejavel inovar em gestao de marca 
e design, no projeto do produto e do processo, na cadeia de suprimentos, na produ<;ao e na 
distribui<;ao, bem como em comercializa<;ao e no servi<;o p6s-venda. 
Tambem sao apresentadas quest6es relacionadas com processos de gestao da inova-
<;ao no ambito das empresas. E ressaltada a necessidade de formalizar processos de gestao 
da inova<;ao que contribuam para manter um ambiente criativo e aberto e criem, sistema-
ticamente, um conjunto de praticas organizacionais de apoio aos processos de inova<;ao. 
lnova~ao: aspectos conceituais 
Inovar e a principal op<;ao estrategica para alavancar a competitividade das empresas e, 
por meio delas, promover o desenvolvimento economico. E coma inova<;ao que a empresa 
adquire for<;as para competir e para se inserir em novos mercados.1 
1 Entende-se por novos mercados: 1) introduc;ao de urn novo produto ou servi.;;o; 2) amplia<;ao geograficade 
produtos ja existentes; 3) uma combina<;ao de novos produtos e/ou servi<;os em novos espa<;os geograficos. 
~--- ----------- -- -~~--
18 Gestao da inova~ao e competitividade no Brasil 
Urn levantarnento de arnbito nacionaF sabre inova<;ao industrial realizado ern 2005 
rnostrou que, dentre as ernpresas industriais brasile1ras,somente2% se destacarn corno 
inovadoras e diferenciadoras de produtos3• Entretanto, esses 2% correspondem~a26%--do 
faturamentaindustrial brasileiro, ernpregarn rnais de 13% da for<;a de trabalho industrial 
e tern produtividade 37% superior as dernais. Alern disso, apresentarn corno agregado so-
cial: 1) o salario rnedio, rnais do que 100% superior as dernais e 2) a perrnanencia nos ern-
pregos, pelo rnenos 36% rnaior do que nas ernpresas nacionais especializadas ern produtos 
padronizados e/ou que nao diferenciarn produtos. 
Dentre os principais ~sa enfrentar p~tE_dinarnizar a inova_<;~_Q!!CI~!!!PI~as, 
podern ser destacadas algurnas quest6es de cunho sisternico: El~c~ssidade de atualiza<;ao 
perrnanente das pollticas de ciencia, tecnologia e inova<;ao (C&T &I), da polltica industrial, 
dos regularnentos, das regras tributarias, das estrategias de financiarnento e da capacita<;ao 
de profissionais para a inova<;ao; bern corno a necessidade de rnelhor utiliza<;ao da infraes-
trutura para pesquisa, desenvolvirnento e inova<;ao (P&D+ I) ern conjunto corn a industria 
e corn intera<;ao eficaz entre o rneio ernpresarial e acadernico. Sao elernentos que estao na 
base dos recursos necessaries para ernpreender e inovar cornpetitivarnente e que devern 
ser rnelhorados e desenvolvidos continuarnente, a partir de esfor<;os coletivos, envolvendo 
todos os atores da sociedade, ern especial o governo e as organiza<;6es de P&D. 
Ja no arnbito das ernpresas, algurnas quest6es ainda rnais fundarnentais desafiarn a ino-
vatividade ern rnuitos casos: a baixa capacidade para investirnento, a falta de planejarnento 
estrategico da ernpresa, a nao participa<;ao de algurnas ernpresas nas suas entidades patro-
nais, a falta de iniciativas inovadoras de executivos, o conservadorisrno da gestao e a falta de 
I conhecirnento e irnplanta<;ao de rnetodologia de gestao da inova<;ao. Ern sintese, e necessaria 
l 
fazer avan<;ar as diretrizes estrategicas e a cultura interna, alern dos sisternas de gestao, que 
devern ser reforrnulados para que as ernpresas se tornern cada vez rnais inovadoras. 
Levando ern considera<;ao essas quest6es, o terna inova<;ao e abordado a partir de 
urna perspectiva conceitual e estrategica. As oportunidades de inova<;ao ao longo de ca-
deias de valor sao discutidas a luz das diferentes forrnas de inovar que podern ser busca-
das pelas ernpresas. Tarnbern, sao apresentadas quest6es relacionadas corn processos de 
gestao da inova<;ao no arnbito das ernpresas. 
Dentre a bibliografia que trata de inova<;ao, urna das principais referencias eo Manual 
de Oslo (Organiza<;ao para Coopera<;ao e Desenvolvirnento Econornico, 1997, p.55), que 
apresenta corno defini<;ao de inova<;ao: 
lnova~ao e a implementa~ao de um produto (bem ou servi~o) novo ou significativamente me-
lhorado, de um processo, de um novo metodo de marketing, de um novo metodo organizacional 
2 Trata-se de levantamento realizada pelo IPEA- Instituto de Pesquisa Econ6mica Aplicada -em que dados 
de varias bases foram cruzados, a saber: PINTEC e PIA do IBGE, RAIS do Ministerio do Trabalho e Em-
prego, Secretaria de Comercio Exterior - SECEX, Ministerio do Desenvolvimento, Industria e Comercio 
Exterior, Banco Central do Brasil e ComprasNet do Ministerio do Planejamento, On;amento e Gestao; para 
detalhes, ver De Negri e Salerno (2005). 
3 Essa pesquisa classificou as empresas em tres classes principais: 1) firmas que inovam e diferenciam pro-
dutos- aquelas que realizaram inova<;ao de produto para o mercado e obtiveram pre<;o-premio acima de 
30% quando comparadas corn as demais exportadoras do mesmo produto; 2) firmas especializadas em 
produtos padronizados cuja estrategia competitiva imp6e que o foco de sua atua<;ao seja a redu<;ao de 
custos, compreendendo as exportadoras que nao se enquadram na categoria anterior e as nao exportadoras 
corn eficiencia igual ou maior do que as exportadoras; 3) firmas que nao diferenciam produtos e tem pro-
dutividade menor- demais firmas. 
Inovac;ao: uma discussao conceitual a partir da perspectiva da cadeia de valor 19 
nas praticas de neg6cios, na organizac;ao do local de trabalho ou nas relac;6es externas, ou ainda 
a reorganizac;ao de parte/toda a instituic;ao. 
Para ser considerada como tal, toda inova<;ao deve ter sido implementada, ou seja, 
urn produto novo ou melhorado s22.-enE sera car._~cterizad() como i_!lovat;:ao qu~ 
introduzido no mercado, apresenfando resultados econ6micos para a empresa. Novos 
pro~os, metodos de marketing e metodos organizacionais serao collSiaeradosTnova<;ao 
somente quando forem efetivamente utilizados nas opera<;6es das empresas. 
0 requisito para que urn produto, processo, metodo de marketing ou organizacional 
seja considerado inova<;ao e_gue seja novo __(_QJLSignificativamente melhoraQ.Q)_p~~ 
presa. Isso inclui produtos, processos e metodos pioneiros que sao novos para omercado 
e tambem aqueles que ja foram adotados por outras empresas ou organiza<;6es, mas sao 
novos para a empresa. 
Esse manual prop6e quatro tipos de inova~: 
-----~~--~~~-~-~-~--~ ,.,.,._, 
lnovac;ao d!.EE2~~- ea introduc;ao de um bem ou servic;o novo ou significativamente melho-
rado no que concerne a suas caracterfsticas ou usos previstos. lncluem-se ~elhoramentos signi-
ficativos em especificac;6es tecnicas,, co~e.£~_e_r:l!~~~-!!laterj~QftwQre.lnmrp.9.I9~ faciiL<!~de~ 
cfeUso ou outras caracterfsticas funcionais. (Organizac;ao para Cooperac;ao e Desenvolvimento 
E-~on_6_mTC:o, 1997, p. 57). ·· ·· · - ·--
Inova<;6es de produto podem tanto utilizar novos conhecimentos ou tecnologias 
como se basear em novas combina<;6es de conhecimentos ou tecnologias disponfveis no 
mercado (rearranjo de recursos), sempre corn vistas ao melhoramento de bens e servi<;os 
existentes ou a introdu<;ao de novos produtos no mercado. Elas incluem, tambem, ode-
senvolvimento de urn novo uso para urn produto, corn pequenas modifica<;6es em suas 
especifica<;6es tecnicas. 
Mudan<;as de materiais, componentes ou demais caracterfsticas podem resultar em 
melhorias significativas em produtos existentes, aumentando seu desempenho. A aplica-
<;ao de novos componentes ou subsistemas (por exemplo, adicionar navega<;ao GPS como 
subsistema novo para urn autom6vel) e urn exemplo de inova<;ao de produto, consistindo 
em mudan<;as parciais: a adi<;ao de urn subsistema tecnico integrado. 
Mudan<;as na concep<;ao que nao implicam altera<;ao significativa nas caracterfsticas 
funcionais do produto ou em seus usos pretendidos I).aO sao_ consideradas inova<;6es de 
produto. Melhorias em produtos existentes que nao gerem aumento de valor agregado 
para a empresa nem reduzam de custos de insumos ou de produ<;ao, e que nao tragam 
melhorias de qualidade, de seguran<;a para uso ou consumo, ou ainda de necessidade ou 
satisfa<;ao do cliente, nao sao consideradas inova<;6es de produto. 
lnovac;ao de processo- ea implementac;ao de um metodo de produc;ao ou distribuic;ao novo ou 
significativamente melhorado. lncluem-se mudanc;as significativas em tecnicas, equipamentos e/ 
ou softwares. (Organizac;ao para Cooperac;ao e Desenvolvimento Econ6mico, 1997, p. 58). 
As inova<;6es de processo podem visar a: 1) reduzir custos totais ou unitarios de pro-
du<;ao ou de distribui<;ao; 2) melhorar a qualidade ou o atendimento (prazos, velocidade, 
flexibilidade ); e 3) produzir ou distribuir produtos novos ou significativamente melhorados. 
20 Gestao da inova\ao e competitividade no Brasil 
Os metodos de produc;ao envolvem h~cnicas, equipamentos e software utilizados para 
produzir bens e servi<;os. Sao exemplos: a introdu<;ao de novas equipamentos de auto-
ma<;ao em uma linha de produ<;ao, a implementa<;ao de design auxiliado por computador 
(CAD) para o desenvolvimento de produto e novas tecnicas de gestao de projetos. 
Os metodos de distribui<;ao dizem respeito a logistica da empresa. Envolvem equipa-
mentos, software e tecnicas para fornecer insumos, alocar suprimentos ou entregar produ-
tos finais. Urn exemplo ea introdu<;ao de urn sistema de rastreamento de bens por meio de 
c6digo de barras ou de identifica<;ao ativa por frequencia de radio. 
As inova<;6es de processo tambem abarcam tecnicas, equipamentos e software novas 
ou substancialmente melhorados, para atividades auxiliares de suporte (compras, conta-
bilidade, recursos humanos, manuten<;ao, entre outras), desde que visem a melhorar a 
eficiencia e/ou a qualidade dessas atividades. 
Mudan<;as em processos existentes que nao diminuam custos de produ<;ao ou de 
distribui<;ao, ou que nao tragam melhorias de qualidade ou de atendimento, nao sao con-
sideradas inova<;6es de processo. 
lnova~ao de marketing - e a implementa\;ao de um novo metodo de marketing envolvendo 
mudan~as significativas na concep\;aO do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do 
produto, em sua promo\;ao ou na fixa\;ao de pre\;OS. (Organiza\;ao para Coopera~ao e Desenvol-
vimento Economico, 1997, p. 59). 
As inova<;6es de marketing sao destinadas a a tender melhor as necessidades dos con-
sumidores, abrindo novas mercados ou reposicionando o produto de uma empresa no 
mercado corn o objetivo de aumentar suas vendas. Elas compreendem mudan<;as substan-
ciais no design do produto, ou seja, mudan<;as na forma e na aparencia (inclusive sabor e 
aroma) que nao alteram as caracteristicas funcionais ou de uso; tambem incluem mudan-
<;as de embalagem. 
Novas metodos de marketing em coloca<;ao de produtos envolvem primordialmente 
a introdu<;ao de novas canais de vendas, ou seja, de novas metodos usados para vender 
bens e servi<;os aos consumidores, coma sistema de franquias, vendas diretas ou varejo 
exclusivo, e licenciamento de produto. 
Novas metodos de marketing em promo<;ao de produtos envolvem o uso de novas 
conceitos ou tecnicas promocionais, coma o uso de novo meio de comunica<;;ao ou o apoio 
de uma celebridade. Inclui-se tambem o estabelecimento de marca, corn o desenvolvimen-
to e a introdu<;;ao de urn simbolo fundamentalmente novo para a marca ( diferentemente 
de atualiza<;6es correntes na aparencia da marca) que visa a colocar o produto de uma 
empresa em urn novo mercado ou lhe dar nova imagem. Pode tambem ser considerada 
uma inova<;ao de marketing a introdu<;ao de urn sistema de informa<;ao personalizado obti-
do, por exemplo, corn cart6es de fidelidade, para adaptar a apresenta<;ao dos produtos as 
necessidades espedficas de consumidores individuais. 
Inova<;6es em fixa<;ao de pre<;;os compreendem o uso de novas estrategias comerciais, 
coma novo metodo de varia<;ao de pre<;os conforme a demanda ( demanda baixa, pre<;o 
baixo) ou a introdu<;;ao de urn novo metodo que permita a os consumidores escolher as 
especifica<;6es desejadas no site da empresa e ver o pre<;o para o produto especificado. 
Inova~ao: uma discussao conceitual a partir da perspectiva da cadeia de valor 21 
Novos metodos de logfstica (transporte, armazenamento e manuseio de produtos) 
que melhoram os custos de entrega nao sao inovac;;6es de marketingt. Tambem nao sao 
consideradas inovac;;6es de marketing novos metodos de fixac;;ao de prec;;os corn o {mico 
prop6sito de diferenciar prec;;os para segmentos de consumo (segmentac;;ao de mercado), 
ou as mudanc;;as sazonais, regulares ou rotineiras nos instrumentos de marketing, salvo 
quando envolvam metodos de marketing nao utilizados previamente pela empresa. 
lnova~ao organizacional- ea implementa~ao de um novo metodo organizacional nas praticas 
de neg6cios da empresa, na organiza~ao de seu local de trabalho ou em suas rela~6es externas. 
(Organiza~ao para Coopera~ao e Desenvolvimento Econ6mico, 1997, p. 61). 
As inovac;;6es organizacionais podem visar a melhoria do desempenho de uma em-
presa por meio da reduc;;ao de custos administrativos ou de custos operacionais, aumen-
tando a satisfac;;ao no local de trabalho (e assim a produtividade), obtendo acesso a re-
cursos nao negociaveis (como o conhecimento externa nao codificado e outros ganhos 
relacionais5) ou reduzindo os custos de suprimentos. Elas se referem a urn metodo orga-
nizacional que nao tenha sido usado anteriormente na empresa e que seja o resultado de 
decis6es estrategicas tomadas pela gerencia. 
Novas praticas de neg6cio ou inovac;;6es de gestao (Drucker, 1986) compreendem a 
implantac;;ao de novos metodos para a organizac;;ao de rotinas e procedimentos na condu-
c;;ao do trabalho. Isso inclui, por exemplo, as primeiras implementac;;6es de: 
• Sistemas de produc;;ao enxutos. 
• Sistemas de gerenciamento da qualidade. 
• Estabelecimento de redes de parcerias externas em areas estrategicas em que e 
interessante a busca da colaborac;;ao externa via clientes, fornecedores, centros de 
excelencia, universidades, etc. 
•fPraticas para melhorar o compartilhamento da informac;;ao e do conhecimento na 
,J,empresa, garantindo o acesso no grau adequado a cada pessoa. 
• Praticas de continuaautoavaliac;;ao na empresa, corn base em referencias externas, 
como bancos de melhores praticas e de indicadores de benchmarking. 
• Praticas para a permanente capacitac;;ao dos empregados e otimizac;;ao de sua car-
reira junto a empresa, como sistemas de educac;;ao, treinamento, capacitac;;ao tec-
nol6gica, participac;;ao em resultados, pianos de carreira e p6s-carreira. 
• Sistemas de gerenciamento da cadeia de fornecedores. 
• Reengenharia de processos de neg6cio, entre outras praticas. 
As inovac;;6es na organizac;;ao do local de trabalho envolvem a implantac;;ao de novas 
estruturas organizacionais e metodos para distribuir (ou concentrar) responsabilidades e 
poder de decisao entre func;;6es, cargos e atividades. 
4 Novos metodos logisticos tambem podem ser considerados, em alguns casos, inova.:;6es organizacionais, 
como sera discutido. 
5
0 conceito de ganhos relacionais, do original de custos relacionais ("relational rents") (Dyer; Singh, 2004, 
P· 351), refere-se aqueles resultados que a organiza.:;ao nao alcan<;a individualmente, mas que somente 
aufere por meio de relacionamentos qualificados corn outros agentes, quando acessa recursos externos. 
22 Gestao da inova<;ao e competitividade no Brasil 
Tambem sao inova<;;6es organizacionais novos metodos nas rela<;;6es externas de uma 
empresa, que compreendem a implementa<;;ao de novos meios para organizar o relacio-
namento com outras firmas e com outros atores (universidades, governo, organiza<;;6es 
financeiras, entre outros). Destaca-se aqui a importancia do desenvolvimento de "rela<;;6es 
em rede" para dinamizar os processos de inova<;;ao. 
A formula<;;ao de estrategias de gerenciamento em si nao e considerada uma inova-
<;;ao organizacional. Todavia, mudan<;;as organizacionais que sao implementadas em res-
pasta a uma nova estrategia gerencial sao consideradas uma inova<;;ao caso representem 
a primeira implementa<;;ao de um novo metodo organizacional em praticas de neg6cios, 
organiza<;;ao do local de trabalho ou rela<;;6es externas. 
Tambem nao sao consideradas inova<;;6es organizacionais fus6es com outras firmas 
ou sua aquisi<;;ao. Fus6es e aquisi<;;6es podem envolver inova<;;6es organizacionais somente 
quando a firma adotar novos metodos organizacionais no curso dessas transi<;;6es. 
Um quinto tipo de inova<;;ao, nao formalizada no Manual de Oslo, mas de grande im-
portancia para as empresas e para a industria em geral, ea inova<;;ao institucional: 
lnovac;;ao institucional6 - ea implementa~ao de uma nova visao, de uma nova missao, de novas 
diretrizes, de uma nova polftica, ou ainda de um novo marco regulador, que impacte o comporta-
mento dos atores econ6micos, seja em ambito nacional, seja regional, seja setorial ou no ambito 
interno das empresas. 
As inova<;;6es de natureza institucional formais de regula<;;ao sao, possivelmente, as 
que impactam de forma mais ampla o conjunto de empresas de uma na<;;ao e/ou regiao e/ 
ou setor, o que refor<;;a o papel de articula<;;ao dos formuladores da polltica; para uma efica-
cia maior dos processos de inova<;;ao, e necessaria a constru<;;ao de pollticas publicas mais 
alinhadas com o ritmo e a agilidade empresariais. Nessa linha, destacam-se: incentivos 
fiscais para inova<;;ao, desburocratiza<;;ao, uso mais eficiente da legisla<;;ao existente, entre 
outros. Sao inova<;;6es com grande potencial de alterar o ambiente externo as empresas, 
tornando-o mais adequado para o desenvolvimento de inova<;;6es. 
Para esse tipo de inova<;;ao, muitas vezes o locus principal nao e a empresa. Entretan-
to, em geral, essas inova<;;6es sao desenvolvidas somente a partir de esfor<;;os coletivos das 
empresas; o papel dos sindicatos, das associa<;;6es e da federa<;;ao das industrias e funda-
mental. Embora o esfor<;;o coletivo das empresas seja importante, existem outros vetores 
fundamentais, entre os quais o papel do Estado e central, na cria<;;ao de regras gerais que 
facilitem e estimulem a inova<;;ao (como a "Lei da inova<;;ao"). Por exemplo, pollticas pl1bli-
cas pr6-inova<;;ao na indl1stria em geral (de bens de capital, de servi<;;os, agricola, agrope-
cuaria etc.) e no comercio. 
As inova<;;6es de natureza institucional tambem devem ser discutidas e desenvolvi-
das no nfvel corporativo e da empresa individual, ja que o ambiente interno tambem deve 
estar em constante evolu<;;ao, no sentido de oportunizar a inovatividade. As novas prio-
ridades e as novas estrategias, por exemplo, sao inova<;;6es de natureza institucional para 
neg6cios ja existentes. Em outras palavras, embora mudar vis6es e/ou valores internos de 
6 0 conceito de institui<;6es adotado aqui eo de "re gras do jogo ou condi<;oes estruturais"; para mais detalhes, 
vera obra de Edquist et al. (1998, p. 4). Pod em ser subdivididas em tres grupos: 1) Institui<;oes de natureza 
informal cognitiva (prioridades, cren<;as, cultura); 2) Institui<;6es informais normativas (valores, missiio, 
visiio, diretrizes, sistemas de autoridade, c6digos de conduta); e 3) Institui<;oes formais de regula<;iio (leis, 
regras formais, san<;oes, regulamenta<;oes, contratos, normas tecnicas, entre outras). 
Inova~ao: uma discussao conceitual a partir da perspectiva da cadeia de valor 23 
uma empresa seja uma tarefa de alta complexidade (assim como o e mudar atitudes), os 
resultados dessas mudan<;;as sao novas institui<;;6es que definem as llregras do jogoll para 
os colaboradores da empresa. Esse tipo de inova<;;ao e importante para empresas que ne-
cessitam se reposicionar estrategicamente. 
Nesse contexto, tambem tern destaque as inova<;;6es de neg6cio, ou seja, as decis6es 
corporativas que apontem a uma nova missao, seja por meio do desenvolvimento de uma 
nova unidade de neg6cio, da aquisi<;;ao de novos neg6cios ou da fusao ou do desenvolvi-
mento de opera<;;6es em llparceria" com outras empresas que alterem neg6cios ja existen-
tes. 
Avan<;;ar para uma nova postura polltico-estrategica, embasada na qualifica<;;ao das 
rela<;;6es com fornecedores e clientes, por exemplo, e uma inova<;;ao institucional no ambito 
da empresa, assim como a constru<;;ao de valor a partir de novas posturas em rela<;;ao ao 
meio ambiente e a sociedade. Outra questao relevante diz respeito a etica e a confian<;;a 
nas rela<;;6es: elementos de natureza institucional sem os quais nao se desenvolveriam ino-
va<;;6es organizacionais como parcerias, alian<;;as, redes de empresas, redes de inova<;;iio. 
Observe que essas ultimas, de natureza essencialmente organizacional, podem ser fontes 
relevantes para potencializar as inova<;;6es tecnol6gicas. 
Outro conceito a destacar se refere a um atributo basico necessaria para a efetiva<;;ao 
de uma inova<;;ao: a 11 apropriabilidade". 
A 11 cpropriabilida~e" esta relacionada com a obten<;;ao de vantagens e/ou de resulta-
dos pela empresa inovadora. Por exemplo, ao implantar uma mudan<;;a que agrega valor a 
um produto, e importante garantir que 0 lucro adicional gerado possa ser apropriado pelo 
empreendedor. Para tanto, e necessaria conhecer as restri<;;6es da cadeia de valor e, muitas 
vezes, fazer uso de patentes industriais ou de outras formas de prote<;;ao. As empresas 
que nao estejam aptas a proteger suas inova<;;6es da imita<;;ao de seus competidores terao 
menor incentivo para inovar. Por outro lado, se uma industria funciona bem sem prote<;;ao 
formal, promover essa prote<;;ao pode diminuir o fluxo de conhecimentos e de tecnologia 
e resultar em pre<;;os mais elevados para os bens e servi<;;os. 
Apresentados os varios tipos de inova<;;iio, e pertinente ressaltar sua aplica<;;ao ao Ion-
go de uma cadeia produtiva, ou cadeia de valor. E necessaria desenvolver inova<;;6es ao 
longo de toda a cadeia de valor de um produto para garantir a competitividade da cadeia. 
lnova~ao e cadeia de valor 
A tipologia de inova<;;ao apresentada anteriormente pode provocar nos empreendedores 
um olhar critico frequente sobre seus neg6cios, de forma a fomentar a idea<;;ao sobre novas 
oportunidades de inova<;;iio.Por exemplo, ao analisar uma determinada unidade de neg6-
cio ou linha de produtos especffica (bens ou servi<;;os), pode-se vislumbrar a necessidade (e 
as oportunidades) de inova-la sob varios aspectos, como ilustrado na Figura 2.1. 
Essa figura procura associar, em um modelo do tipo A3 (Toyota), os conceitos de ca-
deia de valor (mais especificamente os estagios das atividades das empresas), t;:~n­
~~ originalmente expostos por Schumpeter e, no caso prese~te, adotados 
pelo Manual de Oslo, acrescido do tema da chamada inova<;;iio institucional. E importante 
ressaltar que esse modelo tambem pode servir como base para compreender os temas 
relacionados coma inova<;;iio no ambito da industria. Nesse caso, as atividades devem ser 
percebidas segundo 0 contexto da industria em analise, nao 0 das firmas/empresas. 
24 Gestao da inova\ao e competitividade no Brasil 
1 
______________ ~r~~~~~~~a~-~l:o:~~o :~ g-e~t~~ _ 
1 
1 lnova~ao Gestao da mova~,;:ao 
1 de marketing 
:/ 
I 
processo 
Figura 2.1 Tipos de inovac;;ao ao longo de uma cadeia de valor. 
Fonte: Adaptada de An tunes, Pantaleao e Pellegrin (2007). 
Estagios 
das 
atividades 
na 
empresa 
A Figura 2.1 mostra que existem oportunidades para inovar em todas as atividades ao 
l.ongo de uma cad~-rtO sentido proposto por Porter, ou seja, explicita que a ino-
va<;ao pode ec.teVe ocorrer em todas as fun<;6es do neg6cio (Antunes; Pantaleao; Pellegrin, 
2007). Ela tambem apresenta os tipos basicos de inova<;ao, seguindo a tipologia anterior-
mente apresentada, e como eles se concentram ao longo da cadeia de valor. 
0 forma to qualitativo da curva sugere que as inova<;6es desenvolvida~_!lA~_extre­
midades ~riam agregar mais valor do que_ a~~~ dese~das mais ao c~ntro 
da curva. Esse comportamento e comum a maior parte das industrias-de transTorma<;ao, 
nas quais "[ ... ] fun<;6es como design ou gestao de marca se mostram capazes de gerar valor 
agregado numa propor<;ao superior a media." (Castro; Proen<;a, 2001, p. 4). 
Nas extremidades estao, alem das atividades de gestao de marca e design, o desenvol-
vimento de produtos, marketing, comercializa<;ao e servi<;o p6s-venda. Os principais tipos 
de inova<;ao que se desenvolvem nessas atividades sao inova<;6es de marketing e de produ-
to. Essas (tltimas, por se tratarem de inova<;6es tecnol6gicas, vem sendo alvo de aten<;ao de 
cada vez mais empresas industriais. 
Inovar em marketing parece ser urn desafio maior. Embora seja uma atividade por de-
mais avan<;ada para muitas organiza<;6es, o marketing industrial, visto de uma perspectiva 
mais dinamica e desafiadora, oferece urn campo amplo de aplica<;ao nas empresas. 
No centro da curva e_stao as atividades de desenvolvimento de processo, suprimentos, 
produ<;a~~s inova<;6es que se desenvolvem nessas atividades sao, principal-
Inova~ao: uma discussao conceitual a partir da perspectiva da cadeia de valor 25 
mente, inova<;;6es de processos e organizacionais. A Figura 2.1 sugere que essas atividades ou 
fun<;;6es geram valor agregado numa propor<;;ao inferior a media. Entretanto, ha de se conside-
rar que as inova<;;oes de processo e orgamzacl0riaf5;quafielo' tern origem interna na empresa, 
muitas vezes sao mais dificeis de serem imitadas pela concorrencia do que as inova<;;6es de 
produto, ou seja, apresentam mais "apropriabilidade" sobre o valor que geram para a empresa. 
Uma cadeia de valor inovativ-a:n-ecessita da competitividade de todos seus elos. Nao 
pode prescindir de qualquer deles, sob pena de perder seu potencial de gera<;;ao de valor. 
Ou seja, qualquer empresa devera preocupar-se corn o grau de inovatividade de toda sua 
cadeia, buscando seu aumento continuo. Essa busca normalmente envolve urn conjunto 
de a<;;6es articuladas entre fornecedores, fabricantes, distribuidores e os demais atores im-
portantes para a efetividade dos processos de inova<;;ao. 
A Figura 2.1 sugere que existem inova<;;6es de naturez3_tn~ti!uciQ_f!al a serem perse-
guidas pelas empresas: por exemplo, muda~s-~s--~~J'_0f!icaJ>~sltr~tri~~ esJrateg!s:_as e a 
necessidade de fazer avan<;;ar nas empresas a inova<;;ao na gestao, principalmente intro-
duzindo metodos de gestao da inova<;;ao; para rffiiTI:as empresas a aplica<;;ao desse metodo 
podera seruma inova<;;ao organizacional. Nessa categoria, as inova<;;6es institucionais de 
natureza mais ampla se mostram especialmente relevantes para as empresas e corpora-
<;;6es. Elas podem representar a reinven<;;ao do proprio neg6cio (Drucker, 1986) e podem 
ocorrer sem a necessidade da inova<;;ao no metodo de gestao em si, embora normalmente 
impliquem inova<;;6es organizacionais para a efetiva<;;ao do novo neg6cio. 
Gestao de processes de inova~ao 
~ Para maximizar sua capacidade de inova<;;ao, a empresa deve estruturar seu proprio sis-
1 
terna de inova<;;ao. Sistemas de inova<;;ao compreendem elementos como rnecanisrnos de 
alinharnento estrategico, indicadores de desernpenho, estrutura organizacional, processos 
de gestao da inova<;;ao, do conhecimento, das rela<;;6es externas e de outros recursos. 
0 alinharnento estrategico orienta o foco dos esfor<;;os de inova<;;ao. A gestao do co-
nhecirnento visa garantir que ocorrarn obten<;;ao, acurnula<;;ao e disponibilidade de com-
p'eh~ncias. Indicadores de desernpenho apoiarn a gestao do sisterna. As rela<;;6es externas 
potencializ.arn 0 fluxo ae mforma<;;6es entre a empresa e parceiros (fornecedores, clientes, 
parceiros tecnol6gicos e financeiros, bem como instancias de governo). Estrutura orga-
nizacional e recursos garantem a disponibilidade de capital hurnano e fin2mceiro para as 
ativlaaaes ao processo de inova<;;ao. No entanto, ainda que todos esses elementos estejam 
disponiveis, o desempenho do sistema de inova<;;ao dependera do estabelecirnento de pro-
cessos sistemicos e rotineiros de gestao da inova<;;ao. 
~ gest~ da inovas;ao e, normalmente, urn dos prirneiros desafios das empresas que 
optam por competir pela diferencia<;;ao. Para essas empresas, estruturar urn processo de 
gestao da inova<;;ao e a prirneira mudan<;;a organizacional a ser perseguida. Tipicamente, 
os processos de gestao da inova<;;ao erumlvem tres grandes fases: 1) idea<;;ao; 2) desenvolvi-
ffie~) difusao, conforme ilustra a Figura 2.2. ~ 
A Figura 2.2 nao pretende representar urn processo de inova<;;ao propriamente dito, 
rnas sim o processo de gestao da inova<;;ao. Atualmente e amplarnente reconhecido que 
as inova<;;6es nao ocorrem de acordo corn processos lineares. Elas envolvern uma serie 
de realirnenta<;;6es positivas entre etapas, as quais nem sernpre sao obrigat6rias ou neces-
sarias, nem mesmo sequenciais, dependendo do tipo de inova<;;ao em desenvolvirnento. 
26 Gestao da inova~ao e competitividade no Brasil 
> 
• lnterna: cria~ao dentro de 
uma unidade 
• Poliniza~ao cruzada: 
colabora~ao entre unidades 
• Externa: colabora~ao com 
parceiros de fora da empresa 
G2 
• Sele~ao: triagem e financia-
mento inicial 
• Desenvolvimento: passando 
da ideia ao primeiro resultado 
G3 G4 
• Dissemina~ao: dissemina~ao 
por toda a empresa e/ou no 
mercado 
G5 
Desenvolvimento do Va~i~~~=i~odo Desenvolvi- Testes e 
conceito (scoping) (business case) mento valida~ao 
~~~~~~~~----
• Numero de ideias geradas 
por funcionario 
• Numero de ideias implantadas 
por funcionario 
•% de ideias que geram receita 
• Lead time ate o primeiro 
retorno 
Figura 2.2 Cadeia de valor da inova<;;ao. 
•% da receita liquida investida em 
inova~ao 
•% da receita com novos produtos 
•% de mercado adquirido em niches 
desejados 
• Retorno sobre investimento 
Fonte: Adaptada de Hansen e Birkinshaw (2007) e de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001). 
Ademais, a inovac;ao pode ser inspirada tanto em necessidades do mercado (demand pull) 
como em desenvolvimentos cientffico-tecnol6gicos (technology push) ou ainda em ideias 
que surgem ao longo do proprio processo de inovac;ao. 
E importante destacar que, para as empresas que pretendem ser eficientes em estra-
tegias de diferenciac;ao,a enfase nas fases de ideac;ao e de difusao da inovac;ao tambem ne-
cessita ser forte, como normalmente acontece na fase de desenvolvimento. Tambem deve 
ser levado em conta que urn dos fatores determinantes do sucesso da gestao da inovac;ao 
passa a ser a efetiva integrac;ao entre essas fases. 
Na Figura 2.2, a fase de ideac;ao implica o envolvimento dos colaboradores da empre-
sa corn a estrategia de inovac;ao. Em uma empresa voltada para a inovac;ao, os ftincionarios 
e parceiros externos buscam de modo constante melhorias em produtos, em processos, em 
marketing, bem como melhorias organizacionais. A eficiencia da fase de ideac;ao em geral 
depende de aspectos internos da organizac;ao, como atitude pr6-inovac;ao, vontade de 
participar e colaborar, confianc;a mutua entre colaboradores internos e externos (fornece-
dores, clientes, parceiros tecnol6gicos, entre outros). 
A fase de desenvolvimento corresponde a execuc;ao do projeto e envolve estudos de 
viabilidade tecnica e economica, assim como a implementac;ao de prot6tipos e/ou pilotos 
de processos ou de novas praticas. A eficacia dessa fase depende da disponibilidade de 
recursos humanos (conhecimento e tecnologia). Entretanto, a acelerac;ao do desenvolvi-
mento de tecnologias e de conhecimentos tornou-a cada vez mais complexa e dinamica, 
aumentando a necessidade de atualizac;ao tecnol6gica e organizacional. Por outro lado, o 
aumento da competic;ao globalizada exige maior especializac;ao. Como soluc;ao para essa 
dificuldade, tern crescido bastante a importancia das interac;6es entre empresas e outras 
organizac;6es - como universidades, centros de tecnologia, 6rgaos de fomento, fornece-
dores e clientes - como forma de adquirir conhecimento especializado. Tambem por isso 
Inova~ao: uma discussao conceitual a partir da perspectiva da cadeia de valor 27 
e crescente a imporh\ncia atribufda pelos estudiosos da inovac;ao e pelos que estabelecem 
polfticas publicas a redes de inovac;ao, arranjos produtivos locais e clusters, entre outros. 
A terceira grande fase apresentada na Figura 2.2 ea da difusao, na qual deve ocorrer 
o retorno correspondente aos investimentos realizados envolvendo a comercializac;ao dos 
produtos que incorporaram inovac;6es e/ou a implantac;ao das inovac;6es organizacionais, 
de processos e de marketing. A difusao pode ser mais diffcil, especialmente no que diz 
respeito a disseminac;ao da inovac;ao no mercado, ja que, alem de depender dos esforc;os 
internqs, depende tambem da resposta dos concorrentes. 0 Manual de Oslo apresenta o 
conceito de difusao como: 
[ ... ] o meio pelo qual as inova~6es se disseminam, por de canais de mercado ou nao, a partir da 
primeira implementa~ao para diferentes consumidores, paises, regi6es, setores, mercados e em-
presas. Sem difusao uma inova~ao nao tem impacto economico. (Organiza~ao para Coopera~ao 
e Desenvolvimento Economico, 1997, p 24.) 
Observe-se ainda que, quanto mais avanc;a urn processo de inovac;ao, maior e o com-
prometimento de recursos da empresa corn ele. Para que esses recursos sejam utilizados de 
forma otimizada, corn risco gerenciado, reduzindo o time-to-market, ao longo dos processos 
de gestao da inovac;ao devem ser empregados criterios de classificac;ao, selec;ao e descarte. 
Uma abordagem que vem se consolidando para isso eo modelo Stage-Gate®, representado 
na Figura 2.2 pelo funil (pipe-line) corn estagios e portais (stages e gates f. 
A Figura 2.2 e uma ilustrac;ao generica. Diferentes criterios de decisao para os por-
tais podem ser definidos, de acordo corn o que for mais adequado para cada empresa. 0 
numero de estagios podera variar, assim como os indicadores que apoiam a gestao. Alem 
disso, os processos de gestao da inovac;ao sao mais simplificados para ideias classificadas 
como incrementais (corn menos estagios e menos portais) e mais elaborados para as classi-
ficadas como revolucionarias (ou radicais). 
Normalmente o estagio 1 e seu portal estao associados a formalizac;ao da ideia, por 
exemplo, corn urn formulario a ser preenchido. As ideias formalizadas podem ser encami-
nhadas a urn banco de ideias. Depois de assimiladas, passam pelo estagio de desenvolvi-
mento do conceito, que pode envolver urn grupo de pessoas. 
Corn a finalidade de excluir ou manter uma ideia no processo de inovac;ao, criterios 
de selec;ao sao empregados no portal2, para aferir o preenchimento de requisitos mfnimos 
de enquadramento como conceito desenvolvido (novamente, formularios corn campos 
predeterminados podem orientar essa evoluc;ao). Essa selec;ao normalmente envolve cri-
terios de avaliac;ao qualitativa, como adequac;ao (alinhamento estrategico, grau de dife-
renciac;ao, importancia relativa), atratividade de mercado (estagio da demanda, volume 
potencial de vendas, tendencia), possibilidade de sucesso (certezas ou evidencias de efe-
tividade da ideia, existencia de patentes, concorrentes) e recursos para desenvolvimento 
(humanos, financeiros, custo/beneffcio). 
Ja no portal 3 urn exemplo tfpico de criterio para aprovac;ao ea viabilidade tecnico-
-economica do projeto, a partir de parametros como tempo de Retorno Sobre Investimen-
to- RSI (ROJ- Return on Investiment)- e/ou Valor Presente Lfquido (VPL). Os projetos que 
conseguem ultrapassar o portal 3 entram no estagio de desenvolvimento. 
7 Para detalhes sobre a abordagem Stage-Gate", ver Armbrecht Jr. (2003). Ver tambem Coopet; Edgett e 
Kleinschmidt (2002). 
28 Gestao da inova~ao e competitividade no Brasil 
Muitas ernpresas utilizarn no estagio 4 processos padronizados de apoio ao desen-
volvirnento de produtos, corno o APQP (Advanced Product Quality Planning), ou plane-
jarnento avan<;ado da qualidade do produto. Por outro lado, nao e cornurn encontrar 
procedirnentos padronizados para apoiar o desenvolvirnento de inova<;6es de processo, 
de marketing ou organizacionais. Ultrapassar ou nao o portal 4 significa o sucesso ou nao 
do desenvolvirnento. 
0 portalS e alcan<;ado por aqueles projetos que tiverarn seus testes, ensaios, pilotos 
e/ou prot6tipos aprovados no estagio 5, seguindo para a etapa de lan<;arnento no rner-
cado e/ou para a difusao interna na ernpresa (que seria o estagio 6). Ap6s o lan<_;arnento 
no rnercado ou a difusao na ernpresa, a valida<;ao definitiva ocorrera pelos usuarios da 
inova<;ao. 
A tftulo de exernplo, ernpresas que tern se destacado no Brasil corn prograrnas de ide-
a<_;ao (por exernplo, a Brasilata) apresentarn indicadores na ordern de 70 ideias propostas 
por ano e por funcionario (praticarnente urna a cada cinco dias por funcionario ). 
~ apresenta a taxa de sucesso de irnplernenta<_;ao de ideias incrernentais 
e revolucionanas ao longo do funil de inova<;6es de ernpresas (por exernplo, Colgate-Pal-
rnolive Company, Hercules Incorporated, Procter & Gamble Company, ALCOA, XEROX, 
Honeywell, UOP) e laborat6rios associados ao Industrial Research Institute (Instituto de 
Pesquisa Industrial). 
A Figura 2.3 rnostra que e necessaria introduzir cerea de 60 ideias no funil de gestao 
da inova<_;ao para alcan<_;ar urna inova<;ao incremental, enquanto que seria necessario intro-
duzir cerea de 3 rnil ideias para alcan<;ar a efetiva<_;ao de urna inova<;ao radical ou revolucio-
naria. A Figura 2.3 tarnbern ilustra a "taxa de rnortalidade" das ideias e projetos ao longo 
do funil, decorrente dos criterios estabelecidos para a aprova<_;ao no portal (gate) que lirnita 
cada estagio (stage) do processo de gestao. 
VI 
ftl 
10.000 
·a:; 1.000 
'"0 
C!J 
'"0 
0 ... 
C!J 100 
E 
'::I c: 
Cl 
0 10 
...J 
Funil de ideias incrementais 
60 ideias 
-
23 ideias 
submetidas 
7 pequenos 
projetos 
4 projetos 
significativos 
3 desenvolvimentos 
n n 2 lan~amentos D 1 sucesso 
10.000 
1.000 
100 
10 
Funil de ideias revoludonarias 
3.000 ideias 
,-
300 ideias 
submetidas 
r-- 125 pequenos 
~ojetos 
9 projetos 
significativos 
-
4 desenvolvimentos 
n 01,7 lan~amentos 1 sucesso ~~~~J_~~~~~~. 
Taxa de sucesso de implementac;;ao de ideias 
Figura 2.3Taxa de sucesso de implementa<;ao de ideias. 
Fonte: Industrial Research Institute (c2014). 
Inova~ao: uma discussao conceitual a partir da perspectiva da cadeia de valor 29 
Existem ainda outras praticas em empresas que estruturaram sistemas de gestao da ino-
va<;ao, como, por exemplo, a defini<;ao de .elataformas de in~d ea gestao de portf6lio9• 
Plataformas de inova<;ao sao uma p~e uma base organizacional para 
a gestao da inova<;ao, ao focar (e desenvolver) recursos de forma alinhada a estrah~gia de 
neg6cios da empresa. Plataformas de inovac,;ao sao ... "unidades organizacionais em forma 
de rede [ ... ]" que aportam recursos "[ ... ] em dire<;ao a areas especfficas de inovac;ao [ ... ]" 
(Davila; Epstein; Shelton, 2007, p.l24). Elas tambem estao relacionadas corn a definic;ao de 
redes de colaboradores externos, afins aos temas das respectivas plataformas./} Figura 2.4 
ilustra urn conjunto de plataformas de inovac;ao que atendem a seis unidades de neg6cio 
de uma empresa industrial do ramo de produtos qufmicos. 
No exemplo da Figura 2.4, urn conjunto de quatro plataformas de inovac;ao atende a 
varias unidades de neg6cio de uma empresa industrial de produtos para limpeza (domes-
tica, de roupas, de autom6veis, de areas de estocagem de alimentos, de sistemas de refri-
gerac;ao), alem de uma unidade de neg6cio de insumos utilizados na produ<;ao de agua 
potavel. Note que a plataforma de inovac;ao Desinfecc;ao e transversal a todas as unidades 
de neg6cio, de modo que, potencialmente, essas inovac;oes seriam de ampla utilidade para 
toda a empresa. As demais plataformas, tambem necessarias, tern aplicac;ao mais restrita. 
Nesse exemplo, as plataformas sao de inovac;ao tecnol6gica, ou seja, sao tecnologias aplica-
veis as unidades de neg6cio. Tambem e usual a definic;ao de plataformas nao tecnol6gicas: 
quando ocorre a definic;ao estrategica de distribuic;ao em urn novo mercado, por exemplo, 
uma plataforma relacionada corn marketing pode ser aplicavel. Ou ainda, quando se decide 
instituir urn modelo de sistema de produc;ao enxuta, uma plataforma especffica podera ser 
definida, comportando varios projetos de natureza organizacional e mesmo tecnol6gica 
(como mudanc;as em processos produtivos). 
Limpeza 
domestica 
Limpeza de Limpeza de Estocagem de Refrigera~ao 
roupas autom6vel alimentos interna 
Figura 2.4 Exemplo de plataformas de inovac;;ao e unidades de neg6cio. 
Fonte: Davila, Epstein e Shelton (2007, p. 125). 
8 Para mais detalhes sabre plataformas de inovac;;ao ver Davila, Epstein e Shelton (2007). 
Agua 
potavel 
9 Para mais informac;oes sabre gestao de portfolios de projetos de inovac;;ao ver: Cooper, Edgett e Kleinsch-
midt (1998, 2001). 
30 Gestiio da inova~ao e competitividade no Brasil 
Na pratica, a defini<;;ao ea gestao das plataformas de inova<;;ao implicam a aloca<;;ao de 
recursos financeiros e humanos para o avan<;;o das inova<;;6es em determinadas dire<;;6es. 
Cada plataforma compreende urn conjunto de projetos de inova<;;ao em diferentes estagios 
de desenvolvimento. 0 conjunto das plataformas tambem e dinamico, isto e, deve evoluir 
ao longo do tempo: plataformas devem ser institufdas e eliminadas e a importancia de 
umas em rela<;;ao as outras tambem deve mudar, corn efeitos sobre a aloca<;;ao (e focaliza-
<;;ao) dos recursos. 
0 gestor da inovacao tfm entre suas atribui<;;6es monitorar a quantidade de ideias e/ 
ou prcijetos em cada plataforma e, corn a pratica de gestao de portfolios, redirecionar esfor-
<;;os para que o balanceamento entre as plataformas se mantenha alinhado corn a estrategia 
de negocios da empresa. Por exemplo, pode promover e direcionar as atividades de idea-
<;;ao, alterando os criterios de sele<;;ao nos portais dos funis (pipe lines), entre outras a<;;6es. 
A gestao de portfolio (ou sistemas de avalia<;;ao de portfolio), por sua vez, esta rela-
cionada aos indicadores de gestao da inova<;;ao e visa ao alto desempenho desse processo, 
especialmente no que se refere a: 
• garantir que os projetos ativos no funil da inova<;;ao sejam suficientes para apoiar 
as estrategias; 
• priorizar adequadamente os projetos diante de recursos limitados; 
• balancear risco versus investimento versus ganhos dos projetos; 
• monitorar resultados econ6micos que tenham sido ou venham a ser alcan<;;ados 
corn as inova<;;6es. 
Em outras palavras, a gestao de portfolio visa a monitorar e avaliar o equilfbrio das 
varias iniciativas de inova<;;ao ao longo de algumas dimensoes (Davila; Epstein; Shelton, 
2007), como aquelas utilizadas na classifica<;;ao de ideias (adequa<;;ao, atratividade de mer-
cado, viabilidade tecnica e financeira), e outras, como VPL versus probabilidade de sucesso 
e tempo de matura<;;ao. Porem, diferentemente do que ocorre na idea<;;ao, na gestao estra-
tegica de portfolio as analises sao agregadas, corn indicadores que refletem o conjunto de 
projetos em uma determinada plataforma ao longo de seu funil (pipe line) espedfico, de 
modo que plataformas possam tambem ser comparadas entre si, tendo em conta as metas 
estabelecidas. 
Sobre gestao de processos de inova<;;ao, ha de se considerar, finalmente, que tanto 
os processos como o proprio sistema de inova<;;ao da empresa podem (e devem) consistir 
em diferenciais competitivos, isto e, uma empresa deve buscar o aprimoramento continua 
do seu sistema de inova<;;ao, de maneira que esteja sempre melhor posicionada que seus 
concorrentes no que se refere a aplica<;;ao dessas praticas. 
Considera<;oes finais 
Este capitula parte da no<;;ao de que a inova<;;ao deve ser percebida pelos formuladores das 
pollticas de governo como o motor basico do crescimento sustentavel das empresas, sendo 
fator-chave para aumentar sua produtividade e competitividade. A inova<;;ao deve ser vis-
ta pelo Governo como uma estrategia central para promover a acelera<;;ao do desenvolvi-
mento socioecon6mico do pais e, em particular, deve se tornar uma meta para as empresas 
que almejam alcan<;;ar patamares superiores de competitividade sustentavel. Nesse senti-
Inova~ao: uma discussao conceitual a partir da perspectiva da cadeia de valor 31 
do, os estudos empfricos realizados no Brasil mostram que as empresas que mais inovam 
sao mais lucrativas, crescem mais, pagam salarios melhores e empregam mais. 
Para que isso possa acontecer e necessaria que os profissionais que atuam nas empre-
sas e nos Governos tenham urn solido conhecimento dos principais conceitos associados 
ao tema. Este texto, de cunho conceituat sugere que a inovac;ao, em suas diferentes facetas 
(inovac;ao de produto, processo, organizacionat marketing, institucional), deve ser concebi-
da em todas as atividades da cadeia de valor das empresas (perspectiva da empresa) e dos 
setores (perspectiva da analise da industria). A clareza desse conceito no ambito dos pro-
fissionais envolvidos corn o tema pode ser de utilidade em dois sentidos: 1) desmistificar 
o tema da inovac;ao, muitas vezes percebido como urn elemento externa e desvinculado 
das atividades cotidianas que constituem as cadeias de valor das empresas e dos diferentes 
segmentos industriais; 2) mostrar o tema da inovac;ao como urn sistema diretamente asso-
ciado corn o sistema de valor mais amplo das empresas e dos setores industriais. 
Finalmente, este texto faz algumas considerac;6es sobre temas mais pragmaticos e 
operacionais ligados a gestao da inovac;ao em seus diferentes aspectos. E importante sa-
lientar que o tema da gestao da inovac;ao pode ser mais bem compreendido e operaciona-
lizado a partir da perspectiva te6rica proposta aqui. 
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<www.finep.gov.br/imprensa/sala _imprensa/oslo2.pdf>. Acesso em: 12 nov. 2014. 
leituras recomendadas 
"""ARBIX, G. et al. Projeto metodologia para conceber e executar plana de mobilizaqiio brasileira pela inovaqiio: 
/ relat6rio final do projeto. Brasflia: ABDI, 2007. 
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATISTICA. Pesquisa industrial de inovaqiio tecnol6gica 
2003. Rio de Janeiro: IBGE, 2004. 1 CD-ROM. 
'~ 
i.L 
lntroduc;ao 
5 
A inova~ao como processo de 
gestao: analise crltica da literatura 
Debora OJiveira .da Silya 1· Raqni B~uros. Qagh,Q 
Mario Serglo Salerno 
Os beneflcios da inova<;;ao tecnol6gica para o crescimento economico chamam a aten<_;ao 
de estudiosos desde o seculo XVIII, quando o advento da revolu<;;ao industrial induziu 
uma transforma<_;ao paulatina nos modos de vida da sociedade. Adam Smith, Karl Marx, 
Stuart Mill e Alexis de Tocqueville foram alguns dos pens adores que se dedicaram ao tema. 
Mais tarde, ja no inicio do seculo XX, Joseph Schumpeter propos uma visao ampliada da 
inova<_;ao coma diferencial competitivo entre empresas e motor do crescimento economi-
co. Isso levou a necessidade de estudar coma se dao os processos organizacionais que 
alavancam a competitividade trazida pela inova<_;ao. 
Conforme Bessant e Tidd (2009), a,__!~Ei..'l __ ~()j:)_re o pmces~Qd~ inova,<;;ao foi construida 
essencialmente corn ~_?._s_t: em i]'lQ_y(:l~~-sg~~1.1,11ho tecnol6gico, em particular relacionadas 
aos~tgri!lQ.t!§.trial. James Utterback foi urn dos primeiros estudiosos recentes (do final do 
seculo XX) focado nos processos de gera<;;ao da inova<;;ao. 0 panto central de seus estudos 
era em compreender a dinamica do desenvolvimento de produtos e de processos. Essa di-
namica estaria relacionada principalmente a tecnologias emergentes e disruptivas, e seria 
definidora dos papeis das empresas (seja coma predadoras, seja coma presas, no mercado 
competitivo) no surgimento de novas tecnologias (MIT, 2007). 
Utterback (1970) argumenta que o processo de originar, desenvolver e introduzir ino-
va<_;6es tecnol6gicas e central para a firma industrial. Prossegue dizendo que, para uma 
industria em crescimento, a inova<_;ao pode levar a grandes vantagens competitivas ao 
passo que, para uma industria madura, a inova<_;ao pode levar a diversifica<_;ao e a novas 
aplica<_;6es de produtos. 0 processo de inova<_;ao seria ainda o meio pelo qual mercados 
tradicionais seriam invadidos por produtos substitutos introduzidos por outras firmas. 
Dessa forma, a inova<;;ao estaria diretamente ligada tanto ao crescimento quanta a propria 
sobrevivencia das empresas. 
Partindo da perspectiva apresentada, deve-se frisar que a inova<_;ao. e resultac1o de I I 
l,l11:1PIQ~~s_so. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) argumentam que o ente~dlmenlO aa inova~ao j j 
coma urn processo molda sua forma de experimenta-la e gerencia-la. De modo geral, tal 
perspectiva traz a tona a necessidade de gerir a inova<;;ao na forma de entradas, saidas, 
atividades e subprocessos, meios de controle, objetivos, parametros e recursos, conforme 
a tradi<;;ao da literatura de qualidade e dos sistemas administrativos1• 
1 Sabre qualidade, veja Cam pas (2004); sabre organiza~aa e metadas (O&M), veja Cury (2000). 
72 Gestao da inova~ao e competitividade no Brasil 
Analisando o contexto brasileiro, Dias et al. (2010) comentam sobre a inova~ao aci-
dental ou mesmo heroica que ocorre em muitas empresas, em que predomina a pouca 
formaliza~ao do processo e a dependencia excessiva das competencias individuais. Tais 
praticas seguiriam em dire~ao contraria a urn processo de inova~ao sistematizado. 
A gestao da inova~ao nas organiza~6es e urn processo complexo, apresenta fortes 
caracteristicas interdisciplinares e sua pratica perpassa diversas enfases e atividades fun-
cionais de uma organiza~ao (Baregheg; Rowley; Sambrook, 2009; McDermott; O'Connor, 
2002; Tatikonda; Montoya-Weiss, 2001). Esse fato torna urn desafio a representa~ao do pro-
cesso de inova~ao tecnol6gica a partir de modelos conceituais, pois as varias possiveis re-
presenta~6es graficas de modelos de inova~ao tendem a enfatizar aspectos espedficos dos 
pilares sobre os quais foram construidos. Isso faz corn que muitas vezes tragam consigo 
aspectos de vies e incompletude. 
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) reconhecem a gestao da inova~ao como urn conjunto de 
fenomenos complexos, incertos e altamente arriscados, e sugerem que os modelos mentais 
sao simplifica~6es para evidenciar determinadas quest6es de gestao. Contudo, os autores 
argumentam que existe uma convergencia em torno de uma estrutura basica da inova~ao 
e que e necessaria urn adequado equilibrio entre simplifica~6es e representa~6es. 
De modo geral, os modelos disponiveis para gestao da inova~ao se concentram na 
atividade de desenvolvimento de produtos, sem considerar as atividades subjacentes, po-
rem nao menos importantes, envolvidas no processo de gera~ao de inova~6es (Salerno et 
al., 2009; Tidd; Bessant; Pavitt, 2008). Alem disso, os aspectos organizacionais e as carac-
teristicas intrinsecas a firma sao pouco tratados pelos modelos existentes (Salerno et al., 
2009). Nesse sentido, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) destacam que o desenvolvimento de 
uma gestao da inova~ao eficaz perpassa a compreensao das estruturas e comportamentos 
gerenciais que melhor se ajustam a configura~ao do neg6cio. Outros autores corroboram 
essa visao, enfatizando a necessidade de considerar os aspectos relativos ao projeto orga-
nizacional como de grande relevancia no processo de gestao da inova~ao (Goffin; Mitchell, 
2010; Salerno et al., 2009). 
Outro ponto a se destacar em rela~ao a literatura sobre gestao da inova~ao e o enfo-
que quanta ao ,tip()Qg ... empLes.a/prodgto predominante nos estudos. Em sua maioria, sao 
I 
estudos baseados em empresas de grande porte, corn processo de desenvolvimento de 
produto (PDP) ou de pesquisa e desenvolvimento (P&D) bem estruturado e normalmente 
corn recursos previstos em or~amento formal. Alem disso, tendem a focalizar produtos 
de mercados maduros, corn niveis previsiveis deincertezas (Rice; O'Connor; Pierantozzi, 
2008) e corn longos ciclos de vida e desenvolvimento. Por consequencia, os modelos ten-
dem a ser lineares e estruturados, corn exigencia de grande capacidade decis6ria ao longo 
das etapas de desenvolvimento (Salerno et al., 2009). 
Ao analisar os ~Qntex,to~que)nspiraramgrande parted os modelos C()rrente?de ges-
tao_di:\.L~()YC\~ao, pod em os identificarapredominancia de casos em que: l)a tecnologia de-
sempenha papel fundamental, 2) as rela~6es sao de neg6cio a consumidor (B2C - venda 
direta ao mercado consumidor e produ~ao para estoque em vez de rela~6es corporativas 
neg6cio a neg6cio) e 3) produtos sao tangiveis, resultantes de produ~ao discretizada em 
processos de forma2 e de estrutura complexa (tipicamente os casos da industria automoti-
va, eletroeletronica e aeroespacial). 
2 Processos de forma sao os processos de trabalho cujo resultado se consubstancia em forma - dimens6es, 
acabamento, componentes etc. Ele se diferencia dos processos de propriedade, cujo objetivo e alcan<;ar de-
terminadas propriedades, sendo a forma irrelevante, como nos processos quimicos, petroquimicos, refino de 
petr6leo, produ<;ao de energia etc. Vide Salerno (1991). 
, 
<;c}c' 
A inova~ao como processo de gestao: amllise critica da literatura 73 
------------------------------------~~--
Nesse contexto, el'~--~~~ll<:J<:JYjetiy_a,. discutir o p;_<;Jc:_e~S_()~~if1_().Y?.<::~o, tendo por base 
uma revisao de literatura dos modelos que se prop6em a representar tal processo. Para 
isso, partiu~sede l.lmahusca na literatura sabre gestao da inova<;ao pelos modelos que 
tenham por foco representar o processo de inova<;ao. Em seguida, realizou-se uma analise 
e discussao desses modelos, observando suas representa<;6es graficas, bases conceituais e 
contingencias. Como fruto dessa analise, apresenta-se uma proposta de alinhamento des-
ses modelos segundo algumas tipologias. 
Nao podemos deixar de considerar, contudo, que ?Jscutir~mos a12enas QJ2rOJ;~~ 
hegem611~C._()!l_l_()g_l:l~_l~~~~(i~-~~()_ .. Ken:l~(l_SL~~l~SL9l_l.ii?a_s~-?~~~!l~()ly~~(i~ .. E~E~~11!~.o .. laf1<;ar() 
"prodUI6 no Il!.~!S.~~_?_: Sob urn panto de vista mais amplo, partindo do estudo de 132 casos 
de7::rempresas, Salerno et al. (2015) mostraram que, apesar de hegem6nico (abarcando 
mais de 70% dos casos) esse e apenas urn dos ()jt()J!EQS.<i~J:JY()C:es.sosclginova<;a()identifi­
cados. Os autores evidenciaram outros sete processos, que ocorrem devido a urn conjunto 
ae-contingencias espedficas do projeto de inova<;ao. 
Aspectos metodol6gkos 
A busca por modelos que representem o processo de inova<;ao revela inumeras formas e 
interpreta<;6es conforme as experiencias organizacionais nas quais os autores se baseiam, 
o recorte do processo analisado, a abrangencia dos aspectos organizacionais que buscam 
captar e a caracteristica mais descritiva ou operacional, entre outras particularidades. 0 
lgvaiJ.tamento . .feito_emJ.2?_ses.de.dados.de_revistas de cunho cientifico _(journals) mostra 
urn desafio inicialligado a pluralidade repl:esentada-por-termos como inova<;ao, proces-
sos, modelos, etc. Todavia, identificados os primeiros trabalhos focados na discussao de 
modelos de inova<;ao, percebe-se uma convergencia de cita<;6es que nos leva aos modelos 
comentados abaixo. 
No levantamento bibliografico, tambem buscaram-se J!y_rQs..que focassem os aspectos 
empresariais da implanta<;ao de sistemas de inova<;ao. Livros tern a caracteristica de explo-
rar as fases e aspectos organizacionais da inova<;ao de uma forma mais detalhada, conden-
sando discuss6es encontradas em outros meios de publica<;ao. Esses estudos estao muitas 
vezes associados a autores, equipes academicas ou de consultoria ou ainda a organizado-
res nao frequentes nas bases de dados cientificas. Nessas propostas de trabalho, e comum 
a apresenta<;ao inicial de urn conceito ou modelo-guia para a inova<;ao que e destrinchado 
ao longo do texto. Quando esses modelos estavam ligados a outras publica<;6es por meio 
de cita<;6es, os modelos originais foram buscados e analisados. 
Dessa forma, a pesquisa bibliografica realizada para os fins deste capitula contem-
plou os seguintes elementos: 
1. Busca nas bases de dados cientificas. Foram utilizadas palavras-chave ligadas ao con-
texto de modelos e processos de inova<;ao, bem como suas combina<;6es, restringindo 
os resultados a publica<;6es nas areas de neg6cios e opera<;6es. Como foi comentado, 
esse processo nao retornou as referencias mais ricas e foi usado como urn panto de 
partida para confirmar a convergencia as referencias dissicas. P6de-se, entretanto, 
identificar trabalhos como ode James Utterback eo de Anil Khurana e Stephen Ro-
senthal. Nessa busca foi tornado o cuidado de manter o foco em modelos gerais, nao 
vinculados a setores produtivos, mercados ou contextos nacionais espedficos. Tarn-
~·· 
[ 
7 4 Gestao da inova~ao e competitividade no Brasil 
hem foi evitado, na sele~ao de resultados, o conflito de abordagem corn as ciencias 
economicas, o que ocorre por meio de termos correlatos como "sistemas de inova-
~ao","processos de inova~ao","dinamica tecnol6gica", entre outros. 
2. Bus.t=Ci<i()sii1odeloscl~.s~ic.()sde gestao da inova~ao e gestao do desenvolvimento de 
produtos. Essa busca se concentrou principalmente em livros e artigos de autores 
qtieinfluenciaram o pensamento gerencial de P&D3 e do desenvolvimento de novos 
produtos (NPD ou New Product Development) por volta do inicio dos anos 90, como 
Steven C. Wheelwright e Kim B. Clark; Robert G. Cooper e Robert J. Thomas. 
3. Levantamento de modelos ligados ao processo geral de gestao da inova~ao (nao cen-
trados no .l'JPD). Tais modelos reconhecem o P&D ou o NPD como uma parte de um 
processo mais amplo. Nessa perspectiva, autores como Keith Goffin e Rick Mitchell 
(corn o conceito de pentatlo da inova~ao) e Marten T. Hansen e Julian Birkinshaw 
(corn o conceito de cadeia de valor da inova~ao) trazem as principais contribui~6es. 
4. Referencias formais de aceita~ao internacional. Pesquisas nacionais de inova~ao 
de varios paises estao normalmente baseadas em manuais recomendados pela 
OCDE, como o Manual de Frascati e o Manual de OSLO, o que confere respaldo 
internacional e comparabilidade entre os processos de levantamento e analise de 
dados. No caso da gestao da inova~ao, o Temaguide, resultado da contra~ao das 
palavras technology management (gestao tecnol6gica) e guide (guia), e o resultado 
de um esfor~o de pesquisa conduzido por um grupo de organiza~6es de natureza 
academica e empresarial financiadas pela Uniao Europeia. 
5. Modelos de consultorias ou comvies deconsultoria, Essa categoria de busca retor-
nouesllldos como o modelo NUGIN, construido por time ligado a Universidade 
Federal de Santa Catarina (UFSC), e a cadeia de valor para inova~ao e competitivi-
dade proposta pela equipe entao ligada a Terra Forum Consultores. 
Ap6s explicitar os procedimentos metodol6gicos utilizados, parte-se para a apresen-
ta~ao dos resultados da revisao de literatura: os modelos identificados. 
Analise dos modelos 
Rothwell (1992) analisa historicamente os modelos de gestao da inova~ao a part!~ciC\cieca­
d2l_<i~}?_6_0 e constata um padrao de evolu~ao, que parte de modeloslineares para mode-
losinterativos. O?modelos de pri1neira e segunda gera~aoseriam lineares simples; os de 
tert:eira gera~ao incluiriam a intera~ao entre diferentes elementos atuantes no processo; 
na quarta gera~ao privilegiariam uma perspectiva paralela de alian~as e parcerias, corn 
integra~ao ill.terna a O:rganiza~ao e externa junto aos fornecedores fundamentais ou aos 
clientes; ja na quinta gera~ao a inova~ao seria vista como um processo continua, integran-
do uma rede mais abrangente de rela~6es e rea~6es customizadas. 
Neste capitula, optamos por uma organiza~ao dos modelos segundo suas caracte-
risticas e contribui~6es dominantes, procurando identificar paradigmas comuns entre os 
estudos analisados. A identifica~ao das caracteristicasdominantes de cada modelo sugere 
uma djvisaoemq!:!atro tipologias como mostrado na Tabela 5.1. 
' -~~. 
3 Pesquisa e Desenvolvimento. 
A inova~ao coma processo de gestao: am'ilise critica da literatura 75 
Tabela 5.1 Tipologia dos modelos representativos do processo de inovac;:ao tecnol6gica 
Tipologia 
Modelos processuais, focados no desenvolvimento 
incremental de novos produtos (NPD) 
Modelos construfdos sob a 16gica de funil 
Modelos voltados ao processo total de gestao 
da inovac;;ao (maior nfvel de abstrac;;ao e nao 
centrados no NPD) 
Modelos focados na integrac;;ao entre os 
elementos organizacionais 
Modelos tlfbridos 
Model os 
Pugh (1991 ), Cooper (1993, 1994, 2008); 
Rozenfeld et al. (2006), Thomas (1993) 
Clark e Wheelwright (1992), Docherty (2006) 
Utterback (1970), Goffin e Mitchell (201 0), 
Hansen e Birkinshaw (2007), Bessant et al. 
(2005), O'Connor et al. (2008) 
Temaguide (COTEC, 1998), Jonash e 
Sommerlatte (2001 ), Magalhaes (2007), Coral 
et al. (2008) 
Khurana e Rosenthal (1998), Phillips et al. 
(2004), Levy (1998), Kamm (1987), Brockhoff 
(1994) 
Os modelos, organizados segundo a tipologia proposta, sao explorados nos t6picos 
subsequentes. 
Modelos processuais, focados no desenvolvimento incremental 
de novos produtos 
A C(}!:_(}S~~.E!~_!is_aJl!_llc:i?-lUentaLdosm~~lelos_aquiagrupados e 0 entendirnento da inovac;ao 
tecnol6gica centrada no proc~S~<:J <f~ c!es_envolvimento denovos produtos (NPD). Os mo-
delos em gera1 reconhecem fatores organizacionais como a interfuncionalidade, a conexao 
corn o mercado e os niveis decis6rios como pano de fundo desse processo, mas os modelos 
graficos privilegiam o aspecto processual que explica a construc;;ao do conhecimento, ma-
terializado em urn produto/servic;o ao longo das etapas propostas. 
QJIJtt!Ltf??ign<ie_Fue;h(l991l Conforme Pugh (1991), 0 termo total design se refere a 
atividade sistematica necess~ria desde a identificac;;ao das necessidades do mercado/uswi-
rio ate a venda de produtos capazes de satisfazer essas necessidades uma atividade que 
engloba produto, processos, pessoas e organizac;;ao. 0 modelo, contudo, tern foco no pro-
cesso de desenvolvimento de produtos, por influencia da carreira de projetista do autor. 0 
autor tinha como intenc;ao integrar em urn unico modelo as diversas areas de conhecimen-
to envolvidas no processo de desenvolvimento de produtos, as quais eram muitas vezes 
tratadas de forma desconexa, gerando complicac;;oes nesse processo. 
Ele considera como atividades centrais de urn projeto de novo produto: identifica-
c;;ao da necessidade (mercado), formulac;;ao da especificac;;ao tecnica, desenvolvimento de 
urn conceito que atenda a especificac;ao, detalhamento tecnico, manufatura e vendas, e 
momento em que se encerra o ciclo. Assim, o modelo defendido por esse autor representa 
uma abordagem predominantemente de engenharia e voltada a produtos de estrutura 
complexa. Embora o processo aparente uma ideia de que as atividades sao executadas 
uma ap6s a outra (forma sequencial), elas sao e devem ser iterativas, como representam as 
flechas de duplo sentido entre os estagios na Figura 5.1. 
i.; 
u.l 
76 Gestao da inova~ao e competitividade no Brasil 
Mais do que uma transversalidade gerencial, o lr!()_q_eJ()<lPXe§g!l_tado por esse autor 
d_estaC(l 0 proceSSO deprojetac;ao goproduto, que_~C()J11p()StO de Uma seqtH~ncia de ativi-
dadesde cunhopredo111inantementetecnico. Pugh (1991) afirma que a pnitica efidente e 
efetivada projeta~ao exige o uso de ferriioienlas e tecnicas espedficas, conforme a fase em 
que se encontra o desenvolvimento. 
De acordo corn o autor, o novo produto e resultado de uma integrac,;ao entre objeti-
vos tecnicos e sociais, sofrendo influencia de variaveis externas do ambiente. Pugh (1991) 
reconhece que a especificac,;ao tecnica de urn produto deve considerar fatores coma aspec-
tos legislativos, progresso da area cientifica, produtos concorrentes e varios outros. Entre-
tanto, essas dimens6es nao se encontram explfcitas em seu modelo grafico. 
technology 
total 
I materials 
planned 
Figura 5.1 0 modelo do Total Design. 4 
Fonte: Pugh (1991). 
technique 
activity 
market analysis I 
organized 
"Neste capitula, optou-se por trazer algumas figuras retiradas de referencias estrangeiras em sua forma original 
(nao traduzida) no intuito de preservar os termos utilizados pelos autores, que sao objeto de amilise no texto. 
A inova~ao como processo de gestao: am11ise critica da literatura 77 
Conforme esse modelo, o desenvolvimento do produto percorre nfveis distintos de 
detalhamento ao longo do processo. Parte-se de uma especifica<;;ao geral e se buscam os 
conceitos que melhor se enquadram nela (que perfaz urn papel de alvo fixo ao longo do 
projeto); aprofunda-se no projeto de sistemas e em seguida no projeto detalhado de sub-
sistemas e componentes focados nas especifica<;;6es iniciais; no final os resultados sao no-
vamente reunidos em urn produto completo, que e confrontado corn o alvo inicial. Dentro 
dessa 16gica, varios conceitos podem ser desenvolvidos em paralelo antes das fases de 
maior comprometimento de recursos, permitindo melhores decisoes sabre qual caminho 
seguir nas fases de projeto detalhado. 
0 modelo de Stage-Gate® deC()_()per (1993, 1994,2008). Cooper (1994) defende que a 
inova<;;aode produto deve ser esmiu<;;ada em uma lista de estagios predeterminados, cada 
'urn consistindo-ein uma lista de atividades prescritas, interfuncionais e paralelas, e chama 
esse processo de sist~maStiige-Gate®. A entrada para cada estagio e urn gate: eles contra-
lam 0 processo e-servem coma pantos para avalia<;;ao da qualidade e verifica<;;ao das a<;;6es 
de continuar, cancelar, pausar ou recome<;;ar o estagio. Em urn gate sao analisados criterios 
de desempenho de urn produto em desenvolvimento que excedem a lista de especifica-
<;;6es tecnicas, como tempo, custo, desempenho esperado de mercado, etc. A sele<;;ao de 
projetos ocorre ao longo de todo o processo, uma vez que cada gate e uma oportunidade 
de revisao do portfolio. 
Ao longo do tempo, surgiram muitas crfticas ao modelo na literatura, o que, somado 
ao aprendizado resultante da aplica<;;ao dele em varios contextos distintos, motivou o autor 
a desenvolver varia<;;oes que visam responder a diferentes necessidades. Os fundamen-
tos do sistema, contudo, permanecem validos em todas as versoes. As Figuras 5.2, 5.3 e 
5.4 mostram diferentes configura<;;6es do modelo Stage-Gate®, respectivamente: o modelo 
tradicional chamado de segunda gera<;;ao; o de terceira gera<;;ao, em que se mostra certa 
superposi<;;ao entre estagios em torno dos pantos de decisao; e uma versao escalavel do 
modelo, na qual se representam diferen<;;as de complexidade entre varias possfveis tipolo-
gias de projeto em uma empresa especifica. 
Preliminary 
Investigation 
Bulid 
Business 
Case 
Development Teat & 
Validate 
8+0+15'""' 'I+0+IS'"g·'I+0+IS'"g•31+0+IS,.g,,l+0~ 
Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5 
Figura 5.2 Stage-gate de segunda gerac;ao (processo de neg6cio). 
Fonte: Cooper (1993). 
Development 
Gate 4 
Test~ 
& Validate 
Gate 5 
Figura 5.3 Stage-Gate® de terceira gerac;ao (estagios sobrepostos e maior fluidez nos pantos de 
decisao). 
Fonte: Cooper (1994). 
78 Gestao da inova~ao e competitividade no Brasil 
Stage-Gate® 
(Full) ....---~ 
Stage-Gate® 
XPress 
Stage-Gate® Life 
Figura 5.4 Stage-Gate® em representa~;ao escalavel. 
Fonte: Cooper (2008). 
Os modelos de Cooper geralmente iniciam na gerac;;ao da ideia (dentro de um dado 
contexto estrah~gico) e terminam com o lanc;;amento no mercado, embora, em algumas de 
suas representac;;oes, esses pantos nao estejam totalmente claros. Duas caracteristicas in-
tegradas sao especialmente importantes: dentro dos eshigios varias tarefas sao realizadas 
de maneira concomitante e multifuncional, e nao ha estagios atribuidos a uma func;;ao or-
ganizacional espedfica como P&D, marketing ou operac;;oes. Embora a maior parte de suasrepresentac;;oes graficas guardem uma imagem de atividades sequenciais, esse conceito 
nao e adequado para caracterizar 0 Stage-Gate®. Q~~i~t~l1}~ede?c:ritQC()mO um processo 
ge neg9~io. Em outro momento, o autor reconhece que a concomitancia de atividades 
aumentaria o risco de um projeto e tambem o desperdicio em retrabalhos, mas traduz essa 
caracteristica como essencial para o melhor time-to-market e prop6e o tema como panto de 
melhoria para futuras vers6es do modelo. 
Q .. modelQ unificado <le des~nv()lvimento deprodut()~ de l{ozenfeld et al. (2006). 
0 modelo de Rozenfe1de seus colegas incorpora importante aprendizado dos exemplos 
construidos nos anos anteriores a sua obra. Originou-se da uniao de metodologias, estu-
dos de caso, modelos, experit~ncias e melhores praticas desenvolvidos por equipes coor-
denadas pelos autores. Rozenfeld et al. (2006) enfatizam em sua obra a importancia da 
consolidac;;ao de um modelo em uma dada organizac;;ao, o que seria determinante na capa-
cidade das empresas para controlar o processo de desenvolvimento e de aperfeic;;oamento 
dos produtos e para interagirem com o mercado e com as fontes de inovac;;ao tecnol6gica. 
Rozenfeld et al. (2006) declaram que ~eumCldelo ev.oltado par21 empresas de manu-
fatura de bens de consumo duraveis e de capital. Como pode ser vista na Figura 5.5, os 
estagios do desenvolvimento sao agrupados segundo tres macrofases distintas, que vao 
do planejamento estrategico dos produtos ate a descontinuac;;ao do produto. Apesar disso, 
o modelo consta ainda na tipologia aqui proposta devido ao nivel de estruturac;;ao e foco 
A inova~ao como processo de gestao: amilise crftica da literatura 79 
Figura 5.5 Modelo unificado de desenvolvimento de produtos. 
Fonte: Rozenfeld et al. (2006). 
na perspectiva de estagio-avalia<;:ao para melhor controle, o que consolida sua apropria-
<;:ao para o desenvolvimento de produtos incrementais e limita sua aplica<;:ao a inova<;:6es 
radicais corn altos niveis de incertezas. 0 modelo e, contudo, mais rico em caracteristicas 
que pretende demonstrar do processo de NPD, o que vem tambem acompanhado de urn 
maior teor de complexidade. 
No modelo de Rozenfeld et al. (:4006), as ideias sao intencionais e provenientes do 
planejamento estrategico, que se desdobra em planejamento estrategico de produtos. Es-
sas ideias originam varios processos de desenvolvimento de produtos distintos (mas nao 
necessariamente sincronizados) que perpassam urn mesmo conjunto de fases, como o mo-
delo grafico sugere. Durante a macrofase de desenvolvimento, incorporam-se conceitos 
importantes da gestao de projetos como o uso de marcos intermediarios (milestones), os 
quais sugerem pontos de monitora<;:ao e controle de atividades criticas internas a cada fase, 
antecedendo as decis6es formais de cada gate. 
Cada projeto e suportado por uma gestio continua de mudan<;:as, cujas necessidades 
sao desencadeadas por resultados de testes, viabilidade de industrializa<;:ao, restri<;:6es tec-
nol6gicas, legisla<;:ao e outros. As mudan<;:as nos projetos sao confrontadas corn objetivos 
financeiros, de tempo e de impactos em outros projetos ou mesmo em produtos existen-
tes que compartilham solu<;:6es tecnicas, resultando em oportunidades de aprendizagem. 
0 aprendizado gerado pelos projetos individuais pode ser revertido para a melhoria do 
modelo de desenvolvimento de produtos, o que ocorre ao longo dos varios momentos do 
processo, consolidando sua caracteristica dinamica. 
Qsprocessosdepr_eyis~()-~d~§gnvolvimentode novos produtos de Thomas (1993). 
0 modelo de Thomas (1993) parte do p~!flgpio de que a operacionaliza<;:ao de urn proces-
so de desenvolvimento de novos produtos re_quer interyen<;:iio g~re11cial em suas fases de 
projeto e implanta<;:ao, destacando-se tn?s elementos fundamentais: 1) o conceito do pro-
duto deve ser comunicavel a todos os envoii!idos rio-pro}eto; 2) a operacionaliza<;:ao deve 
perpassar o processo dentro de urn contexto organizacional turbulento e repleto de atritos 
de mercado e resistencias internas; 3) o processo requer meios de controle que deem ade-
quado suporte a tomada de decis6es. 0 autor prop6e dividir as varias fases do processo 
80 Gestao da inova<;ao e cornpetitividade no Brasil 
New product development and forecasting processes 
Pre-launch development processes 
New product development processes 
lmple-
Prob. De- Eva- Deci- menta- Moni-
Diag. Search s1gn luation sion tion taring 
DDDDDDD 
Concepts DDDDDDD 
Proto- DDDDDDD 
types 
Products DDDDDDD 
MarketingDDDDDDD 
programs 
New product forecasting processes 
Market opportunity forecasting processes 
Sales forecasting process 
Financial forecasting process 
Post-launch tracking 
New product marketing 
program and revisions 
• Product decisions 
• Pricing 
• Communication 
• Advertising 
• Sales promotion 
• Sales force 
• Distribution 
• Customer service 
Forecast achievement 
Figura 5.6 Processes de previsao e desenvolvimento de novas produtos. 
Fonte: Thomas (1993). 
em pre (estagios evolucionarios do NPD) e p6s-lan<:;amento (programas de marketing e 
medi<:;ao de resultados). Seu modelo, mostrado na Figura 5.6, e menos intuitivo do ponto 
de vista grafico, mas traz o conceito de que cada estagio do NPD sup6e diferentes dimen-
s6es - ideias, conceitos, prot6tipos, produtos e programas de marketing-, e cada produto 
espedfico em desenvolvimento demanda uma dinamica de maturidade diferente para 
cada medi<:;ao (p.ex.: urn dado programa de menor risco tecnico e maior novidade para o 
mercado pode sintetizar a fase de prot6tipo, mas demandar mais fortemente a etapa de 
marketing). A macrofase de p6s-lan<:;amento se concentra em estabelecer meios de monito-
ramento e controle acerca do desempenho de produtos correntes, somando-se aos esfor<:;os 
de marketing, estrategico, vendas e finan<:;as para defini<:;ao dos novos desenvolvimentos. 
A inova<;ao como processo de gestao: analise critica da literatura 81 
Thomas (1993) considera que as atividades do NPD sao interdependentes e nao tern 
infcio nern firn bern definidos pelos estagios do projeto, rnas devern apresentar nfveis de 
maturidade conforrne se avan<;;a no desenvolvirnento. 0 tempo e os recursos dernandados 
no NPD nao sao apenas urna consequencia do nfvel de cornplexidade tecnica ou rnercado-
logica de urn produto. Sao tarnbern resultado de urna decisao da organiza<;;ao diante dos 
riscos que se adrnite correr e a irnportancia de chegar antecipadarnente ao mercado. 
Dessa forma, os estagios do NPD ocorrern sob varios pianos contextuais definidos 
pelos fatores organizacionais internos (pararnetros e processos) e externos (cadeia produ-
tiva), industria, rnercado e arnbiente de neg6cios. Nesse contexto, rnaiores nfveis de incer-
teza requerern rnaior flexibilidade no rnodelo de desenvolvirnento; isso irnplica decis6es 
sobre atividades a serern conduzidas paralelarnente, gestao de risco sobre atividades abre-
viadas e diferentes distribui<;;6es de recursos. Por outro lado, baixa propensao a inova<;;ao 
e aplica<;;6es voltadas a rnercados tradicionais demandarn urna rnaior aten<;;ao na estrutura 
do desenvolvirnento e busca de ganhos de eficiencia nas atividades e decis6es. 
Modelos de funil 
Os rnodelos de funil tern corno principal referencia o rnodelo de Clark e Wheelwright 
(1992) e apresentarn corno c_axf!cteristica~rnaismarcante aJdeia dil seletivida4.e dQSPfQje-
tos. 0 rnodelo grafico na forma de funil e eficaz ern cornunicar que, dentre as varias pos-
~fuilidades de desenvolvirnento, poucas de fato alcan<;;arn espa<;;o no portfolio de projetos 
correntes de urna organiza<;;ao. Ern geral, os rnodelos de funil tern rnaior poder explicativo 
que os sisternas estruturados corno o Stage-Gate®, rnas sua opera<;;ao na pratica e rnenos 
tang! vel. 
Os rnodelos dessa tipologia apresentarn a inova<;;ao corno uma continua sele<;;ao de 
ideias, sendo que bons processos tern "bocas" largas e gargalos estreitos (Clark; Wheelwri-
ght, 1992)- ou seja, urn