Apostila 3

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CRIATIVIDADE, IDEAÇÃO ECRIATIVIDADE, IDEAÇÃO E
RESOLUÇÃO DE PROBLEMASRESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
TÉCNICAS DE RESOLUÇÃOTÉCNICAS DE RESOLUÇÃO
DE PROBLEMASDE PROBLEMAS
Autor: Esp. Anderson Marcolino Pereira de Oliveira
Revisor : Rafae l Araújo
I N I C I A R
introduçãoIntrodução
A velocidade extrema com que mudanças ocorrem, no mercado globalizado atual, incita
a necessidade de estarmos aptos a resolver os problemas que estão surgindo em grande
quantidade e alta complexidade. A grande situação, nesse caso, é que precisamos
desenvolver, rapidamente, nossos conhecimentos, pois �cam obsoletos com o passar do
tempo, devido ao desenvolvimento da tecnologia e da ciência.
Ao longo deste conteúdo, abordaremos as características do surgimento dos problemas
no sistema produtivo e apresentaremos algumas técnicas de solução de problemas,
desconstruindo e reconstruindo o nosso processo cognitivo, nos proporcionando a
capacidade de produzir soluções sob perspectivas diferentes.
Segundo Albert Einstein (1953), os problemas não podem 7ser resolvidos pela mesma
inteligência que o criou. Temos que reaprender a enxergar o mundo.
Vamos aprender a nos reconstruir juntos?
O mercado globalizado que a tal “Era da informação” desenvolveu trouxe consigo um
conjunto de complexos problemas que os novos pro�ssionais precisam solucionar para
que as empresas se insiram neste processo. Os problemas, de fato, não são possíveis de
serem evitados, visto que muitos deles (a maioria?) são oriundos de fontes externas às
organizações de maneira geral (inclusive os nossos!). Portanto, não nos resta outra opção
senão saber como lidar com eles da melhor maneira, buscando evitá-los, se possível, e,
quando não pudermos fugir, poder resolvê-los com e�cácia, para progredirmos em
nossos objetivos.
Conceitos sobreConceitos sobre
Resolução deResolução de
ProblemasProblemas
Para tanto, apresentaremos, aqui, duas metodologias de resolução de problemas, as
quais se baseiam em um esteio essencial, que são as competências sutis (soft skills):
método CPS – “Creative Problem Solving”, também conhecido como “processo
Osborn-Parnes”;
método TRIZ – Teoria da Solução Inventiva de Problemas.
saibamaisSaiba mais
Saiba mais sobre as competências sutis - soft skills -
nas palavras de Ruy Costa, professor do
Departamento de Matemática da FCT/UNL, em
Portugal, que sugere a importância destas
competências para os pro�ssionais do futuro,
inclusive até superando a relevância das
competências técnicas, também conhecidas como
hard skills.
ASS IST IR
O processo de resolução criativa de problemas - Creative Problem Solving (CPS) -, também
conhecido como processo Osborn-Parnes é uma forma de desenvolver fórmulas, para
solucionar problemas de forma criativa. A metodologia CPS foi desenvolvida,
inicialmente, por Alex Osborn, idealizador do conceito de brainstorm e fundador da
Fundação CEF - Creative Education Foundation - e sócio de uma importante agência de
publicidade, nos anos 1960, em Nova Iorque. 
Método CPS – Método CPS – CreativeCreative
Problem SolvingProblem Solving
As soluções criativas, usualmente, não surgem de maneira espontânea, na mente das
pessoas, muito pelo contrário, elas são o resultado de uma sequência de ações
intencionais, objetivando resolver um problema especí�co ou alcançar uma meta
particular. O CPS se propõe a oferecer um processo simples que pretende destrinchar o
problema em etapas para compreendê-lo, evidenciando insights para gerar ideias de
solução dos problemas e avaliá-las, para utilizar as soluções mais e�cazes. É o processo
que as pessoas ditas criativas executam, muitas vezes, sem nem associar. Outras
estudam e executam esses passos, para resolver seus problemas (TREFFINGER; ISAKSEN;
STEAD-DORVAL, 2005).
O CPS é desenvolvido sobre duas hipóteses básicas (CEF, 2016):
Todos somos potencialmente criativos;
As habilidades de desenvolvimento de soluções criativas podem e devem ser
aprendidas e melhoradas.
E sua metodologia é construída sobre o alicerce de princípios fundamentais (CEF, 2016):
reflitaRe�ita
O brainstorm - a tempestade de ideias - é
uma das ferramentas mais utilizadas no
desenvolvimento de soluções, que tem por
objetivo aproveitar todo o potencial criativo
em prol da resolução de um problema. Avalie
como e em quais situações você pode aplicar
o brainstorm, em sua vida pessoal e
pro�ssional.
Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?
v=j4LSwZ05laQ. Acesso em: 19 jan. 2020.
https://www.youtube.com/watch?v=j4LSwZ05laQ
Deve haver um equilíbrio entre o pensamento divergente e convergente. O
ponto chave da produção de soluções é saber dosar a expansão e re�namento
das ideias (em instantes diferentes), e ter a noção de quando cada tipo de
pensamento deve ser aplicado;
Os problemas deverão ser apresentados como perguntas a serem solucionadas,
como questões abertas que possuem múltiplas possibilidades de respostas
corretas. Tais respostas oferecem mais insights, pois evitam as respostas óbvias,
quando as respostas vêm como uma lista de múltipla escolha.
Evitar ou eliminar a possibilidade de pré-julgamento. O julgamento imediato
tende a esconder ideias por medo de rejeição. A conversão de ideias leva um
tempo para ser concretizada.
A construção do pensamento deve começar sempre com o foco no “Sim, e...” em
vez de “Não, mas...”, pois o foco no sim permite a expansão das ideias e a
negação reprime o desenvolvimento da conversa, restringindo as opções.
Assim, apresentaremos a metodologia do CPS em suas fases, apresentando-os a partir de
sua construção sob os aspectos da divergência (expansão) e, logo em seguida,
apresentaremos os aspectos de convergência (re�namento) das ideias.
Execução do CPS
O processo de Osborn-Parnes para solução de problemas é relativamente simples e pode
ser dividido em seis etapas como se segue:
1. Confusão (Mess-�nding - MF)
2. Apuração de fatos (Fact-�nding – FF)
3. Localização de problemas (Problem-�nding – PF)
4. Busca de ideias (Idea-�nding – IF)
5. Localização da solução (Solution-�nding – SF)
6. Busca de aceitação (Acceptance-�nding – AF) 
As etapas possuem a função de orientar o processo de construção de soluções. Estes
passos dizem o que deve ser feito para cada etapa imediata, para que seja possível
saibamaisSaiba mais
As ferramentas que abordaremos, nas etapas de
construção, são técnicas que exploram a
criatividade, para responder aos desa�os que os
problemas nos impõem. Para saber mais sobre a
aplicação das ferramentas, uma ótima referência é o
artigo de Thiago Costa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
ACESSAR
saibamaisSaiba mais
Para maiores esclarecimentos sobre as execuções
das ferramentas, o Creative Problem Solving Tools &
Techniques Resource Guide (em inglês) é o guia
básico para a aplicação das ferramentas de apoio ao
CPS.
ACESSAR
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos11/7714830.pdf
http://www.creativeeducationfoundation.org/wp-content/uploads/2016/06/Creative-Problem-Solving-ToolsTechniques-Resource-Guide_2016_PRINTER.pdf
elaborar uma ou mais soluções viáveis. A característica fundamental desta metodologia é
que cada etapa é constituída de um momento de pensamento divergente, em que as
ideias são planejadas (capturando fatos, de�nições de problemas, insights, avaliação de
critérios, estratégias de desenvolvimento etc.) e, logo após um momento convergente, no
qual os fatos realizados no momento anterior, onde são �ltradas as sugestões mais
próximas da solução ideal e, assim, segue-se para a etapa seguinte.
Fases do CPS
A construção da metodologia CPS é baseada na execução de seis fases distintas:
Confusão (Mess-�nding), Apuração dos fatos (Fact-�nding), Localização de problemas
(Problem-�nding), Busca de ideias (Idea-�nding), Localização da solução (Solution-�nding) e
Busca de aceitação (Acceptance-�nding), os quais serão apresentados a seguir.
Confusão (Mess-�inding - MF)
A fase chamada de “confusão” trata de buscar, no emaranhado de informações
disponíveis, o real objetivo que nos propomos resolver. Infelizmente, perdemos muito
tempo com metasaleatórias que não são o real propósito no qual deveríamos estar
debruçados. Identi�car, corretamente, o objetivo, desejo ou desa�o a ser solucionado é o
ponto inicial da construção do CPS.
De acordo com a CEF (2016), a fase divergente do MF tem como propósito:
Gerir declarações de meta ou desejo;
Perguntar aos participantes de maneiras que permitam narrativa (usando uma
linguagem convidativa):
"Eu desejo ..." e "Seria ótimo se ...".
Exemplos de perguntas divergentes:
Quais são os objetivos que você deseja alcançar?
O que você tem em mente? Por quê?
O que você gostaria que funcionasse melhor? Quais são os desa�os?
O que você gostaria de fazer diferente?
O que você nunca fez e gostaria de fazer?
Imagine-se daqui a um ano. Quais objetivos, sonhos ou visões você tem
realizado?
Se você tivesse tempo, fundos e apoio ilimitados, o que faria?
O que está acontecendo, em casa ou em nossas comunidades, que deve
mudar?
As ferramentas que podemos utilizar, para promover a fase divergente da etapa
“confusão” são: brainstorming e brainwriting.
De acordo com a CEF (2016), a fase de convergência do MF tem como função escolher a
meta / desejo / desa�o, que pode ser obtida, usando a ferramenta, "3 Is":
1. É importante?
2. Você tem in�uência?
3. Você precisa de novas ideias?
As ferramentas que podemos utilizar, para promover a fase convergente da etapa
“confusão” são: votação por pontos, highlighting (Hits, Cluster, Restate).
O resultado esperado desta etapa é a de�nição do objetivo, desejo ou desa�o central o
qual se pretende resolver com o processo (CEF, 2016).
Apuração dos fatos (Fact-�inding - FF)
Na etapa de apuração dos fatos, a pessoa responsável por desenvolver a solução procura
entender em profundidade a situação real do problema. Com isso, busca-se todos os
fatos, perguntas, dados, sentimentos envolvidos etc. Com a in�nidade de dados
coletados, podemos propor soluções que contemplem todas (ou a maioria) das variáveis.
A �nalidade desta fase é descrever e gerar insights, para construir uma compreensão
ampla do desa�o (CEF, 2016).
De acordo com a CEF (2016, p. 24), a fase divergente do FF tem como propósito:
Gerir o máximo de dados / fatos / sentimentos possível;
Fazer perguntas: quem, o que, quando, onde, por que, como?;
Exemplos de perguntas divergentes:
Pergunte a si mesmo: "O que eu sei sobre esse desa�o?"
O que é um breve histórico da situação?
Qual é a origem deste desa�o? Quando isso se tornou um desa�o?
Como esse desa�o faz você se sentir?
Quem mais está envolvido? Qual é o papel deles? Quem são os principais
tomadores de decisão?
Por que isso é um desa�o?
Qual é a sua in�uência sobre a situação?
Quais são os diferentes componentes do desa�o?
O que você já tentou?
O que seu instinto lhe diz? Qual é o seu resultado ideal?
Quais são os critérios de sucesso?
Como ferramentas que podemos utilizar, para divergir na etapa FF: Brainstorming,
Brainwriting, 5W2H - (What, Who, When, Where, Why, How, How much): o que fazer? Quem
fará isso? Quando será feito? Onde será feito? Como será feito? Quanto custará?.
De acordo com a CEF (2016, p. 24), a fase de convergência do FF tem como função:
Revisar e selecionar os dados mais importantes que mais ajudam você a
entender sua declaração de desa�o;
Pegar todos os dados que você veri�cou e agrupar em clusters com o mesmo
tema. Você pode criar quantos clusters forem necessários;
Reservar um momento e usar uma ou duas palavras, para rede�nir ou rotular
cada cluster;
Ferramentas para convergir: votação por pontos, highlighting (Hits, Cluster, Restate).
Os resultados obtidos na fase FF são dados, informações e critérios de sucesso
signi�cativos, para permitir uma clara compreensão do desa�o (CEF, 2016, p. 24).
Localização de Problemas (Problem-�inding - PF)
Na etapa de localização dos problemas, a pessoa busca identi�car qual é o problema que
realmente precisa ser focalizado, quais são as preocupações que precisam ser atendidas
e resolvidas, prioritariamente (CEF, 2016).
De acordo com a CEF (2016, p. 25), a fase divergente do PF tem como propósito:
Gerar uma longa lista de declarações de desa�o formuladas como perguntas.
Olhe para o seu desa�o de quantas direções você pode imaginar;
Usar linguagem de convite decorre de: "Como..." (H2 - How to), “Como eu
poderia...” (HMI - How might I) e “De que maneira nós poderíamos...” (IWWMW -
In what ways might we...).
Exemplos de perguntas divergentes:
Reformule a declaração do desa�o da etapa de MF como uma questão de
“Como eu poderia...”.
Reformule os dados principais como perguntas.
Reformule as barreiras ao sucesso como perguntas.
Formule perguntas de outras perspectivas (como se fosse outra pessoa): partes
interessadas, uma criança, um mentor, ou uma pessoa famosa.
Ferramentas para divergir: Brainstorming, escrever dados como perguntas, Word Dance
(Dança das palavras), Escada da Abstração.
De acordo com a CEF (2016, p. 25), a fase de convergência do PF tem como função:
Selecionar a declaração de desa�o que trata do que realmente precisa ser
resolvido;
Separar as perguntas que realmente são ideias e as revisar na próxima etapa;
Veri�car se a declaração do desa�o é breve, focada e bené�ca.
Ferramentas para convergir: votação por pontos, highlighting (Hits, Cluster, Restate), " 3 Is".
O resultado obtido, nesta etapa, resume-se a uma questão de desa�o re�nada (problema
reformulado) que convida à solução e estimula novo pensamento (CEF, 2016, p. 25).
Busca de Ideias (Idea-�inding - IF)
Na etapa de busca de ideias (IF), o intuito é desenvolver todas as possibilidades de
solução possíveis, para resolver o problema, baseado na construção das etapas
anteriores. A proposta é gerar ideias que respondam às questões desa�adoras (CEF,
2016).
De acordo com a CEF (2016, p. 26), a fase divergente do IF tem como propósito:
Usar frases curtas ou chamadas, gerando ideias, para responder à sua pergunta
desa�adora;
Criar uma longa lista de ideias;
Aumentar ao máximo possível o número de ideias e criar mais;
Exemplos de perguntas divergentes:
Que ideias vêm, imediatamente, à mente, para responder à sua pergunta de
desa�o?
Quais são todas as ideias que você pode imaginar para resolver isso?
Que ideias os principais interessados teriam?
Imagine que você é (uma criança, o CEO, uma estrela de cinema etc.). Quais
ideias você tem?
Quais são as piores ideias, aquelas que a/o levarão à demissão? Agora, inverta-
os.
A ferramenta SCAMPER é uma técnica fantástica que pode ser utilizada, nesta etapa do
desenvolvimento da solução. Em inglês, signi�ca: Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to
other uses, Eliminate or Rearrange, ou seja, o que você pode substituir, combinar, adaptar,
modi�car, usar de outra maneira, eliminar ou reorganizar?
Ferramentas para divergir: brainstorming, excursões, busca de conexões forçadas,
SCAMPER.
De acordo com a CEF (2016, p. 26), a fase de convergência do PF tem como função:
Revisar as ideias; marque-as como “viáveis”, “inovadores” e “podem resolver o
desa�o";
Manter algumas das ideias “absurdas” e incomuns do mix de ideias;
Agrupar as ideias que você escolheu em grupos temáticos que representam
caminhos, para solucionar o desa�o. Quando terminar, atribua a cada cluster
uma ou duas palavras que capture a essência;
Escolher o(s) cluster(s) que parecem ser o melhor caminho a seguir. Rea�rme
como uma ideia, adicionando a frase inicial, "O que eu me vejo fazendo é ...", no
início do título do cluster;
Se mais de um cluster for atraente, você poderá usar os critérios gerados na
próxima etapa (Localização da solução - SF), para escolher a solução mais forte.
Ferramentas para convergir: votação por pontos, highlighting (Hits, Cluster, Restate).
O resultado esperado desta etapa é uma lista de ideias ou ações alternativas que podem
resolver o desa�o. Uma de�nição que pode resumir a etapa é "O que eu me vejo fazendo
é...".
Localização das Soluções (Solution-�inding - SF)
No resultado da etapa anterior, desenvolveu-se possibilidades reais de solução para o
problema. Assim, nesta etapa, busca-sefortalecer a solução escolhida, por meio de uma
análise crítica das melhores soluções, para identi�car qual delas irá funcionar melhor
(CEF, 2016).
De acordo com a CEF (2016, p. 27), a fase divergente do SF tem como propósito
desenvolver uma lista de opções, para fortalecer as ideias e categorizá-las por nível de
potencial.
Exemplos de perguntas divergentes:
O que você gosta na solução? Quais são suas vantagens ou pontos positivos?
O que seria possível, no futuro, se isso acontecesse?
Quais são os spin-o�s ou possíveis ganhos futuros?
(Use a instrução de iniciação "Pode...").
Quais são as possíveis limitações? (Certi�que-se de colocá-las como perguntas:
"Como...", "Como eu poderia..." e "De que maneira nós poderíamos...").
Gerar maneiras de superar as preocupações, uma de cada vez, em ordem de
importância.
Ferramentas para divergir: Brainstorming ou PPCO (em inglês: pluses, potentials, concerns,
ways to overcome concerns, ou seja, vantagens, potenciais, preocupações, maneiras de
superar preocupações).
De acordo com a CEF (2016, p. 27), a fase de convergência do PF tem como função:
Se você tiver várias soluções, poderá ser utilizada uma Matriz de Avaliação, para
ajudar a selecionar e re�nar.
Revisar os critérios de sucesso da segunda etapa, apuração de fatos – FF.
Esclarecer para ser o mais especí�co possível. Por exemplo: "Será operacional
em três meses?" é mais especí�co do que "Estará pronto em breve?".
Revisar sua declaração de solução junto com suas listas do PPCO.
Selecionar as opções mais importantes, para incorporar e criar uma solução
mais robusta que comece com "AGORA, o que eu me vejo fazendo é...".
Ferramentas para convergir: votação por pontos, matriz de avaliação.
Como resultado da execução desta etapa, podemos encontrar uma solução a ser
implementada. Podemos a�rmar, neste instante, que "AGORA, o que nos vemos fazendo
é...".
A partir daí, podemos passar para a última etapa da metodologia.
Busca da Aceitação (Accept-�inding - AF)
A partir de agora, com uma solução viável, nas mãos, nosso objetivo é desenvolver um
plano de ação para concretizá-la. O plano de ação deve contemplar todos os passos que
precisam ser realizados com a �nalidade de solucionar, de fato, o problema e um
cronograma de implementação (CEF, 2016).
De acordo com o CEF (2016, p. 28), a fase divergente do AF tem como propósito:
Criar uma lista de "assistentes" que podem ajudar a tornar sua solução uma
realidade. Devemos listar maneiras de obter ajuda;
Criar uma lista de “impedimentos” e maneiras de superar sua resistência à
implementação da solução;
Criar uma longa lista de breves declarações de todas as ações necessárias, para
tornar a sua solução uma realidade.
Exemplos de perguntas divergentes:
Quem pode ajudá-lo com sua solução?
Quais recursos estão disponíveis (pessoas, materiais, dinheiro)?
Como você pode obter aceitação para esta solução?
Como você pode criar entusiasmo?
Quem pode resistir ou precisar ser convencido?
Quais são algumas das coisas que você pode precisar trabalhar para superar?
Quais são algumas das contingências que você pode desenvolver para sua
solução?
Quais etapas você pode tomar para colocar sua solução em ação?
Por onde você pode começar?
Quais ações de curto prazo você precisa tomar? Que ações intermediárias você
precisa tomar? Que ações de longo prazo você precisa tomar?
Como você pode manter o entusiasmo por esta solução?
O que você pode fazer nas próximas 24 horas?
Ferramentas para divergir: Brainstorming, Brainwriting, Matriz RACI.
De acordo com a CEF (2016, p. 29), a fase convergente do AF tem como propósito:
Revisar a sua lista e selecionar todas as ações necessárias, para garantir o
sucesso;
Criar um plano de ação – uma das ferramentas mais e�cientes é o 5W2H (What,
Who, When, Where, Why; How, How much): o que fazer? Quem fará isso? Quando
será feito? Onde será feito? Como será feito? Quanto custará?;
Organizar suas ações de acordo com quando elas precisam ser concluídas, do
mais cedo para o mais recente;
Atribuir cada ação a uma pessoa, de�nir datas especí�cas e delegar a alguém,
para garantir que todas as ações estejam sendo executadas;
Atribuir pelo menos uma ação de “kick-o�” que possa ser concluída, nas
próximas horas, e depois nas próximas 24 horas;
Ferramentas para convergir: votação por pontos, highlighting (Hits, Cluster, Restate), plano
de ação (5W2H).
Como resultado da última etapa, temos o desenvolvimento da ferramenta Plano de ação.
Listar recursos e etapas de ação necessários, para vender ou implementar solução
selecionada. Classi�cando as etapas da ação por curto, médio e longo prazo, deveremos
especi�car o que, quem, quando, onde e quem veri�ca a etapa, como ela será realizada e
quanto custará. Na tabela abaixo, podemos observar um modelo para a aplicação de um
plano de ação. 
Quadro 3.1 - Plano de ação 
Fonte: Elaborado pelo autor.
Conforme pudemos observar, ao longo da exposição da metodologia, o CPS é uma
ferramenta fantástica, para desenvolver soluções criativas ao sistema produtivo, cada vez
mais complexo e diversi�cado. 
Plano
de
ação
O
que?
Quem? Quando? Onde?
Por
que?
Como?
Quanto
custará?
Curto
prazo
             
             
             
Médio
prazo
             
             
             
Longo
prazo
             
             
             
Agora, apresentaremos uma outra metodologia de solução de problemas, chamada TRIZ
- Teoria da Solução Inventiva de Problemas, cuja tradução da língua russa remete à sigla
TRIZ. 
saibamaisSaiba mais
A metodologia CPS – Creative Problem-solving tem
sido difundida como uma alternativa excelente para
o desenvolvimento de soluções sob a premissa da
utilização da criatividade como ferramenta básica.
No vídeo a seguir, o empreendedor indiano, Navi
Radjou, divide sua experiência de como o CPS o
auxiliou na busca de soluções inovadoras para os
seus empreendimentos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
ACESSAR
https://www.ted.com/talks/navi_radjou_creative_problem_solving_in_the_face_of_extreme_limits?utm_campaign=tedspread&utm_medium=referral&utm_source=tedcomshare
A metodologia aqui apresentada como TRIZ - Teoria da Solução Inventiva de Problemas
(Também conhecida pelo seu acrônimo em inglês TIPS – Theory of Inventive Problem
Solving) foi proposta pelo autor russo Genrich Altshuller, com a proposta de desenvolver
uma teoria que de�ne os padrões generalistas de soluções inovadoras e as
características semelhantes que soluções diferentes precisaram solucionar. Esta
metodologia �cou famosa, ao longo dos anos, por ser associada à elaboração de diversas
patentes de produtos inovadores (ALTSHULLER, 1999; CARVALHO; BACK, 2001).
A teoria proposta por Altshuller (1999) tem como objetivo oferecer um conjunto de
ferramentas, para compreender o processo inovativo aplicado, sistematicamente, com
um intuito claro: resolver problemas. A partir desta premissa, ele passou a estudar o
registro das patentes registradas, no setor militar do governo russo, nos anos 1940 e
1950, e passou a buscar as conformidades (semelhanças) nas patentes que produziram
resultados concretos. Assim, ele propôs um processo de elaboração de soluções,
chamado de processo da TRIZ. Os passos do processo da TRIZ podem ser dispostos na
lista abaixo: 
Metodologia TRIZ -Metodologia TRIZ -
Teoria da SoluçãoTeoria da Solução
Inventiva deInventiva de
ProblemasProblemas
1. De�ne-se uma contradição: Busca-se, nesta etapa, encontrar o motivo
causador do problema, ou seja, o que não está funcionando que motivou essa
pesquisa.
2. Avalia-se o objeto do estudo: Busca-se, nesta etapa, encontrar quais são os
recursos disponíveis, para solucionar o problema. Os materiais utilizados, os
equipamentos utilizados, as condições nas quais o sistema está inserido, os
procedimentos de trabalho e os stakeholders do processo são exemplos de
recursos utilizados, para atingir o objetivo.
3. Planeja-se os resultados: busca-se, nesta etapa, de�nir quais são os resultados
esperados após a implementação da solução.
4. Desenvolve-se as ideias:busca-se, nesta etapa, gerar os insights, utilizando os
quarenta princípios da metodologia.
Sim, o processo da TRIZ avalia 40 (quarenta!) princípios que buscam avaliar um problema
especí�co, sob o prisma de um problema genérico que possui solução e, a partir dela,
desenvolver uma solução especí�ca. 
Vamos, agora, apresentar os quarenta princípios inventivos básicos da TRIZ, propostos
por Altshuller (CARVALHO; BACK, 2001):
1. Segmentação ou fragmentação
Fracionar o objeto de estudo em múltiplas partes independentes pode gerar insights para
uma reconstrução criativa, além de proporcionar a remontagem ou redesign de alguma
das partes.
Figura 3.1 - Processo de desenvolvimento da TRIZ 
Fonte: Elaborada pelo autor.
2. Remoção ou extração
Dividir o objeto do estudo em partes pode oferecer ao planejador a possibilidade de
remover alguma parte do produto/processo, para evidenciar possibilidades de obter o
resultado esperado.
3. Qualidade localizada
Aproveitar a possibilidade de aproveitar um produto/serviço em uma função nova ou
inesperada. Podemos exempli�car essa situação como uma espátula utilizada como
régua.
4. Assimetria
Desfazer a simetria regular de um objeto/serviço, para explorar novas visões de utilização
do objeto de estudo. Esta situação auxilia a desenvolver novos insights sobre a utilização
dos produtos.
5. Consolidação
Avaliar como os processos/partes do todo podem ser combinados, para produzir novas
possíveis soluções ao problema.
6. Universalização
Descobrir novos possíveis usos para os produtos pode oferecer soluções para situações
diversas.
7. Aninhamento
Também conhecida como “matrioska”, tem por objetivo incentivar o desenvolvimento de
projetos que possam ser utilizados em cascata, ou seja, um produto/processo dentro do
outro, para produzir novas soluções.
8. Contrapeso
Desenvolver métodos de balancear o sistema, quando houver in�uências externas ao
sistema que inter�ram em seu funcionamento.
9. Compensação prévia
Prover medidas prévias, antecipando-se aos problemas, para se prevenir ou diminuir
seus efeitos, quando da ocorrência de sinistros.
10. Ação prévia
Agir em estágios futuros de processos cíclicos pode auxiliar a transição entre os estados.
11. Amortecimento prévio
Avaliar o processo de detecção de possíveis falhas e iniciar o processo de contenção.
12. Equipotencialidade
Explorar o potencial de movimentação e leiaute do produto/serviço, movendo-o,
lateralmente, no espaço e veri�cando os efeitos, no sistema, para atingir a e�ciência
máxima do processo.
13. Inversão
Explorar a inversão do produto/serviço, trocando etapas do processo poderá produzir
soluções para o problema.
14. Recurvação
Clari�car em quais situações as áreas planas podem ser substituídas por objetos
curvilíneos. É a explanação sobre a visão tangencial das coisas.
15. Dinamização
Utilizar os agentes externos a favor da promoção da solução dos problemas, avaliando o
impacto sobre as suas estruturas e a sua integridade.
16. Ação parcial ou excessiva
Determinar como o processo interno é afetado na ocasião de uma peça/etapa produzir
uma força maior ou menor, em busca de uma solução viável.
17. Transição para nova dimensão
Na ocasião de todas as visões aplicadas ao sistema não solucionar o problema,
evidenciar novas visões sob outras dimensões pode produzir novas possibilidades.
Evidenciar a dimensão temporal ao sistema também é uma potencial solução para o
problema.
18. Vibração mecânica
Aplicar energia no processo, seja pelo aumento da velocidade (energia cinética) ou da
energia potencial (forças conservativas) e avaliar os impactos produzidos.
19. Ação periódica
Avaliar como a repetição forçada de uma força em um determinado ponto especí�co do
objeto/processo atua em prol da solução do problema.
20. Continuidade da ação útil
Avaliar o impacto da redução do intervalo (espaço vazio ou tempo ocioso) melhora o
processo/produto do resultado esperado.
21. Aceleração
Avaliar o impacto da velocidade na execução das etapas de um processo/objeto, para
reduzir a possibilidade de erros.
22. Transformação de prejuízo em lucro
Também conhecida como “bênção disfarçada”, resume-se em avaliar se os resultados
negativos obtidos em um determinado produto/serviço não podem ser reaproveitados,
para produzir benefícios. De fato, muitos resultados “desastrosos” combinados podem
produzir soluções fantásticas. Sabe a penicilina? Surgiu a partir de um “erro” de
Alexander Fleming.
23. Retroalimentação
Buscar erros, no sistema, para alimentar o ciclo, novamente, com informações valiosas
sobre eles pode evidenciar a possibilidade de melhorias no processo/produto.
24. Mediação
Introduzir novos elementos entre os gaps de um produto/serviço pode melhorar o seu
�uxo, reduzindo, temporariamente ou permanentemente, os resultados negativos.
25. Autosserviço
Identi�car se os rejeitos (processos ou produtos que não resolveram o problema) podem
ser reaproveitados no processo de autorregulação ou autorreparação.
26. Cópia
Identi�car se uma parte de um processo/produto pode ser replicado, para evitar a
execução do processo inteiro e evidenciar seus resultados, diminuindo as perdas, ao
longo da sua execução.
27. Uso e descarte
Lançar mão de descartáveis (objetos cuja vida útil é curta), para desempenhar um papel
relevante no processo de solução, evitando o descarte de objetos de vida útil durável.
28. Substituição de meios mecânicos
Trocar meios físicos por sistemas intangíveis (papel por documentos em mídia digital, por
exemplo) pode melhorar os processos ou expor falhas em sua execução.
29. Construção pneumática ou hidráulica
Trocar produtos sólidos por líquidos ou gases, para avaliar a reação do processo em vigor
e veri�car a solução do problema.
30. Uso de �lmes �nos e membranas �exíveis
Veri�car se a utilização de �lmes mais �nos melhora o processo estabelecido e se os
resultados são viáveis. Como exemplo, podemos observar o comportamento das placas
de conversão fotovoltaica.
31. Uso de materiais porosos
Avaliar se a introdução de vazios, ou a ampliação dos buracos existentes pode introduzir
uma vantagem na condução do processo/produto. Em muitos casos, a presença de
espaços vazios tem o objetivo de reduzir o peso dos objetos.
32. Mudança de cor
Alterar a cor de um determinado componente de um produto pode alterar seu
comportamento, no processo, melhorando sua e�ciência.
33. Homogeneização
Avalie o comportamento do sistema se algum dos materiais utilizados fosse substituído e
identi�que oportunidades de melhoria.
34. Descarte e regeneração
Identi�car, e�cientemente, como e quando os produtos/processos são descartados ou
reaproveitados dentro na construção da solução pode produzir insights sobre seu melhor
aproveitamento.
35. Mudança de parâmetros e propriedades
Entender o processo de mudança nas características dos produtos/processos pode
favorecer o desenvolvimento de soluções aos problemas propostos. Derreter o aço
torna-o mais fácil de moldá-lo, não?
36. Mudança de fase
Avaliar como o �uxo energético atua, durante a transição entre os estados físicos,
também proporciona possíveis soluções para os problemas. Os sistemas de refrigeração
utilizam esse princípio.
37. Expansão térmica
Avaliar como a transmissão de calor funciona nos elementos sólidos é outro
comportamento que pode proporcionar soluções aos problemas. Os disjuntores
termomagnéticos utilizam o princípio da diferença da dilatação entre materiais
diferentes, para interromper os circuitos elétricos.
38. Uso de oxidantes fortes
Identi�car se a presença ou ausência de oxigênio pode melhorar ou piorar os processos.
Imagine promover uma combustão sem a presença de oxigênio? Não existe essa
possibilidade.
39. Uso de atmosferas inertes
Explorar o efeito da remoção da variável ambiental, passando o processo para um
sistema fechado, independente destas variáveis externas que introduzem efeitos
negativos, pode evidenciar potenciais soluções.
40. Uso de materiais compostos
Utilizar materiais compostos emvez de materiais simples pode melhorar suas condições
de produzir soluções melhores, pois a composição com outros materiais pode remover
erros ou condições adversas em potencial em busca de soluções ótimas. Quando se
utiliza brita na composição do concreto, o objetivo é aumentar a sua resistência mecânica
que, sem ela, a mistura de cimento e areia não conseguiria atingir. 
Ao longo da exposição dos quarenta princípios inventivos da TRIZ, podemos observar sob
quantos diversos aspectos a solução dos problemas pode atuar, especialmente no que
tange aos sistemas técnicos, em busca de soluções baseadas em três conceitos
fundamentais: idealidade, contradição e recursos. A idealidade busca oferecer uma
proporção entre o número de funções desejadas de um determinado produto/processo
e o número de funções indesejadas. A contradição são os requisitos incongruentes do
sistema técnico avaliado e os recursos podem ser de�nidos como elementos do sistema,
sejam eles internos ou externos que ainda não fazem parte do processo em estudo. O
objetivo, após a execução do processo da TRIZ, é resolver as contradições do nosso
sistema, buscando a idealidade por meio da utilização dos recursos disponíveis
(CARVALHO; BACK, 2001).
A partir do entendimento exposto, podemos avaliar que a Teoria da Solução Inventiva de
Problemas - TRIZ é uma excelente metodologia de resolução de problemas,
especialmente, quando falamos de problemas, na área de engenharia, visto que muitos
dos princípios da execução da técnica interferem, diretamente, nos sistemas produtivos
industriais. 
saibamaisSaiba mais
A metodologia TRIZ é ampla em suas possibilidades
de aplicação e pode ser utilizada em qualquer
situação que exija uma solução criativa, inclusive em
problemas pessoais!
Veja dois casos práticos no artigo de Carvalho e Back
(2001).
Fonte: Carvalho e Back (2001).
praticarVamos Praticar
Imagine o seguinte cenário: temos um problema especí�co que se resume no controle da
temperatura e do �uxo de água, ao mesmo tempo, como podemos ver na Figura 3.2. Na Figura
3.3, podemos observar a solução encontrada por uma equipe de design, para desenvolver uma
torneira que resolveu o problema. A solução desenvolvida foi baseada na TRIZ – Teoria da
Solução Inventiva de Problemas, que possui quarenta princípios básicos os quais podem
resolver o problema.
Avalie em qual das alternativas é relatado quais possíveis princípios podem ter sido utilizados,
para resolver esse problema.
Figura - Torneira dupla quente-frio 
Fonte: Siraphol / 123RF.
a) 1. Segmentação + 5. Consolidação
b) 6. Universalidade + 8. Contrapeso
c) 11. Amortecimento prévio + 18. Vibração mecânica
d) 21. Aceleração + 26. Cópia
e) 32. Mudança de cor + 37. Expansão térmica
indicações
Material
Complementar
LIVRO
O poder criador da mente
Alex F. Osborn
Editora: IBRASA
ISBN: 978-85-348-0084-6
Comentário: O livro relata a experiência de Alex Osborn,
fundador da CEF – Creative Education Foundation, que
revolucionou o modo de desenvolvimento de soluções criativas
a partir da elaboração da ferramenta brainstorm – tempestade
de ideias – evidenciando que a criatividade é uma força que
todos os seres humanos possuem e que precisa ser despertada
e mobilizada pelo aprendizado.
FILME
Moneyball - O homem que mudou o jogo
Ano: 2011
 Comentário: O �lme relata a história real do técnico de
beisebol Billy Beane, que não possuía recursos mínimos, para
desenvolver sua equipe, seja pelas contratações, ou de
infraestrutura, e desenvolveu um método criativo de gerência
do seu time baseado nos dados coletados nas estatísticas dos
jogadores, evidenciando uma das características fundamentais
para a solução criativa de problemas: o pensamento divergente-
convergente.
T R A I L E R
conclusão
Conclusão
O estudo, aqui apresentado, teve por objetivo evidenciar a relevância da solução de
problemas, sob o prisma de um princípio fundamental: a criatividade. Com isto,
apresentamos duas metodologias de resolução de problemas: as metodologias CPS e a
TRIZ.
O método CPS também é conhecida por método Osborn-Parnes, tem por objetivo
solucionar problemas, baseado em dois instantes antagônicos em cada passo da
metodologia: um instante de ideias divergentes, para ampliar as possibilidades, e um
instante de ideias convergentes, para de�nir quais ideias poderão ser implementadas
com sucesso.
Já a metodologia TRIZ é uma metodologia estruturada em quatro passos para a sua
solução: de�nir uma contradição, destrinchar seus recursos, idealizar os resultados e
buscar, dentro dos quarenta princípios inovativos, quais deles podem proporcionar uma
solução viável para o problema proposto.
referências
Referências
Bibliográ�cas
ALTSHULLER, G. S. The innovation algorithm: TRIZ, systematic innovation and technical
creativity. Massachusetts: Technical innovation center, Inc., 1999.
CARVALHO, M. A.; BACK, N. Uso dos conceitos fundamentais da TRIZ e do método dos
princípios inventivos no desenvolvimento de produtos. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE
GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, 2001.
CEF, Creative Education Foundation. Creative problem Solving Tools & Techniques
Resource Guide, 2016. Disponível em: http://www.creativeeducationfoundation.org/wp-
content/uploads/2016/06/Creative-Problem-Solving-ToolsTechniques-Resource-
Guide_2016_PRINTER.pdf . Acesso em: 15 dez. 2019.
COSTA, T. M. O Creative Problem Solving: processo cognitivo criativo para o
desenvolvimento de soluções de problemáticas por equipes organizacionais. SIMPÓSIO
DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 2011.
EINSTEIN, Albert. Como vejo o mundo. São Paulo: Nova Fronteira, 1953.
TREFFINGER, D. J.; ISAKSEN, S. G.; STEAD-DORVAL, K. B. Creative problem solving: an
introduction. Waco: Prufrock Press Inc., 2005.
http://www.creativeeducationfoundation.org/wp-content/uploads/2016/06/Creative-Problem-Solving-ToolsTechniques-Resource-Guide_2016_PRINTER.pdf