ADMINISTRAÇÃO DE PRODUCÇÃO ATIVIDADE CONTEXTUALIZADA

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41647 . 7 - Administração da Produção - 20211.C
Nome Completo: Waldecy Pinheiro de Carvalho
Matrícula: 01413747
Curso: Logística
Avaliação On-Line 5 (AOL 5) - Atividade Contextualizada
A) Quais objetivos de produção devem ser priorizados? Justifique sua escolha, apontando o motivo pelo qual tais objetivos foram selecionados, bem como eventuais premissas que devem ser consideradas nessa escolha (exemplo: os custos de produção devem ser priorizados, considerando-se a premissa de que insumos mais baratos possuem a mesma qualidade dos insumos de preços mais elevados). Esta resposta deve consistir em um texto redigido em 10 a 15 linhas, embasado teoricamente.
Reduza desperdícios na produção
Além do relacionamento com o cliente, é necessário contar com a sinergia da sua equipe. No setor alimentício existem muitos desperdícios nas cozinhas e uma má administração do estoque. Esses pontos são muito críticos e devem ser melhorados para gerar uma grande perda financeira no seu estabelecimento.
sempre opte por equipamentos de boa qualidade, porque se trata de um investimento a longo prazo que apresentará bom desenvolvimento nas produções diárias do seu estabelecimento.
Garanta produtividade com qualidade
É muito importante ter um bom relacionamento com seus colaboradores e mantê-los produtivos durante toda carga horária do serviço. A correta gestão do tempo traz resultados surpreendentes dentro e fora do ambiente corporativo. Portanto, fomece a adotar estratégias para essa finalidade na sua gestão de lanchonete.
O método de abordagem na hora dos atendimentos, os registros de pedidos no software e a desenvoltura da produção de um prato são algumas das tarefas que poderão ser melhoradas conforme uma liderança é preparada para dar foco às necessidades dos clientes.
Ajudar na otimização de resultados e agir de forma colaborativa são atitudes que ajudarão a reter seu banco de talentos e melhorar os serviços da sua marca. Ao final você terá um time qualificado e consumidores satisfeitos com o que seu estabelecimento oferece a eles.
B) Como a priorização destes objetivos de produção deve ser operacionalizada pela produção? Justifique sua resposta, descrevendo: o arranjo físico a ser utilizado (para priorizar os objetivos selecionados); o sistema de produção que pode ser utilizado para assegurar a priorização dos objetivos de produção apontados; aspectos do projeto de produto ou serviço que devem ser atendidos para que esses objetivos sejam atendidos e ferramentas que podem ser utilizadas para assegurar que esses objetivos sejam priorizados. Esta resposta deve consistir em um texto redigido em 15 a 25 linhas, embasado teoricamente, e pode ou não conter recursos gráficos.
As áreas de decisão de natureza infraestruturais se relacionam a aspectos de natureza mais operacionais do negócio. Os resultados obtidos a partir das decisões tomadas neste âmbito são de curto, médio e longo prazo, mas os investimentos de capital em geral são menores do que as necessárias nas áreas estruturais e a reversão de decisões é mais fácil, embora resulte em perdas para a empresa. As áreas de decisão de natureza infra estrutural mencionadas são: recursos humanos, qualidade, planejamento e controle da produção/materiais, novos produtos, medidas de desempenho e organização.
A estratégia da produção pode ser ainda explicada como dizendo respeito ao estabelecimento de políticas e planos abrangentes para otimizar  a utilização dos recursos de uma empresa, visando uma melhor sustentação de sua estratégia competitiva no longo prazo. As estratégias de produção são desenvolvidas levando em consideração os chamados critérios competitivos que possibilitam uma melhor análise acerca do posicionamento dos produtos e bens.
Usualmente são utilizados quatro critérios competitivos básicos: custos, qualidade, entrega e flexibilidade. Paiva e outros (2004) identificam cinco critérios competitivos na área da administração da produção que se relacionam com a estratégia de negócios da organização, a saber: custos, qualidade, desempenho de entrega, flexibilidade e inovatividade. O último critério, a inovatividade, é definido como a capacidade da empresa em desenvolver novos produtos e/ou serviços em curto espaço de tempo.
C) Métodos e abordagens a serem utilizadas para prever e gerenciar a demanda. Para isso, descreva e justifique alternativas referentes ao(s) método(s) de previsão a ser(em) utilizado(s) e também maneiras pelas quais a demanda pode ser gerenciada. Esta resposta deve possuir de 10 a 15 linhas e estar embasada teoricamente.
Entre os diversos fatores da gestão de negócios, as previsões com mais precisão têm um dos maiores impactos na capacidade de uma organização em satisfazer seus clientes e gerenciar seus recursos com eficiência. Por essa razão que um dos elementos mais importantes para alcançar sucesso no negócio é realizar a previsão da demanda logística.
Uma previsão não é simplesmente uma projeção de negócios futuros; é uma solicitação de produtos e recursos que, em última análise, afeta quase todas as decisões de negócios da empresa (vendas, finanças, gerenciamento de produção, logística e marketing).
Normalmente, uma variedade de métodos de previsão é aplicável a qualquer tipo específico de cenário da cadeia de suprimentos. Planejadores de Supply Chain inteligentes usam vários métodos ajustados para um bom desempenho em diferentes fases do ciclo de vida do produto, escolhidos para melhor explorar os dados históricos disponíveis e o grau de conhecimento do mercado.
A chave do processo é escolher os modelos mais eficazes e flexíveis, misturar os melhores recursos e alternar entre eles, conforme necessário, para manter a precisão das previsões no nível máximo.
D) Aponte tipos de relacionamentos que podem ser desenvolvidos entre a hamburgueria e outros elos da rede de suprimentos, e descreva de que forma tais relacionamentos poderão contribuir para sua nova estratégia de atuação. Sua resposta deve consistir em um texto redigido em 5 a 10 linhas, embasado teoricamente e pode ou não conter recursos gráficos.
OTIMIZANDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM)
O objetivo desse capítulo é entender o que significa cadeia de suprimentos e quais os impactos desta nova forma de gerenciamento nos resultados da empresa, destacar a importância da integração dos processos operacionais e os ganhos para a performance do negócio. Para isso, é prioritário identificar os requisitos e especificações para os processos de atendimento e verificar os impactos em cada ponto da cadeia de valor com vistas a perceber todos os processos componentes do Supply Chain e buscar a melhoria da qualidade, produtividade e redução dos custos.
Supply Chain Management (SCM - Gestão da Cadeia de Suprimentos) tem representado uma nova e promissora ferramenta para empresas que visam a obtenção de vantagens competitivas de maneira objetiva, e pode ser considerada um ponto expandido e atualizado da administração de materiais tradicional, incluindo a gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma estratégica e integrada. O SCM determina que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais de acordo com seus posicionamentos, ou seja, tanto como fornecedores, quanto como clientes, dentro das cadeias produtivas nas quais se encontram. Assim, podemos evidenciar que o escopo da SCM agrega toda a cadeia produtiva, até mesmo a relação da empresa com seus fornecedores e clientes, e não somente a relação com os seus fornecedores. (BALLOU, 2001)
A gestão da cadeia de suprimentos introduz uma importante mudança no paradigma que envolve a competitividade, em vista que considera que a competição no mercado ocorre, no nível das cadeias produtivas e não somente no nível das unidades de negócios, como estabelece a administração tradicional. Essa mudança resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competição ocorre entre cadeias produtivas. Atualmente, as mais efetivas práticas na SCM visam obter uma virtual unidade de negócio, fornecendo assim vários benefíciosda tradicional integração vertical, sem as comuns desvantagens em relação ao custo e perda de flexibilidade. Uma virtual unidade de negócios é formada pelo conjunto de unidades, representadas por empresas distintas que fazem parte de uma determinada cadeia produtiva
De maneira prática, o modelo enfatiza a preocupação com a competitividade do produto que cada unidade dessa virtual unidade de negócio deve ter diante o consumidor final e com o desempenho da cadeia produtiva como um todo. Dessa forma se cria uma necessidade de gestão integrada da cadeia produtiva, requerendo um estreitamento nas relações e a criação conjunta de competências distintas pelas unidades da mesma.
Outsourcing e Benchmarking na Cadeia de Suprimentos
O "outsourcing" é uma pratica que começou com áreas tidas como periféricas, mas depois recebeu implementações e chegou as áreas como manufatura, manutenção, distribuição e marketing. No "outsourcing", parte do conjunto de produtos e serviços que necessita determinada empresa (na realização de uma cadeia produtiva) são providenciados por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente. Essa empresa fornecedora desenvolve e continuamente melhora a competência e a infra-estrutura para atender o cliente, mantendo uma estreita e colaborativa integração com o fornecedor. A visão do "outsourcing" não se limita a chamada "terceirização", pois envolve a opção por uma relação de parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, e a terceirização tem significado apenas um negócio, uma decisão operacional.
O Benchmarking é outra prática que disponibiliza e obtém informação no mercado, objetivando a integração das estratégias competitivas das cadeias produtivas, regularizando as medidas de desempenho de cada empresa às realidades e objetivos do segmento onde estão inseridas.
Agregado com este compartilhamento de informações e integração de infra-estrutura entre clientes e fornecedores, se inserem diversas iniciativas de integração que passam por sistemas e práticas gerenciais (EDI, Reposição Automática, ECR, Lean Manufactoring, SCOR), que agilizam as operações e diminuem a necessidade de estoques ao longo da cadeia, fazendo com que a visibilidade das necessidades de abastecimento dos clientes e o grau de previsão e acessibilidade da demanda se tornem mais evidentes, beneficiando o balanceamento da capacidade produtiva por parte dos fornecedores e adicionalmente demandando das partes um alto grau de agilidade na solução de desvios operacionais. (ARNOLD, 1999)