OKRs_da_Missao_as_Metricas

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OKRs, da Missão às Métricas
Usando as OKRs para criar uma cultura
de execução e inovação na sua
empresa
Francisco S. Homem de Mello
© 2016 - 2019 - Qulture, Inc
À incrível equipe da Qulture.Rocks. Q-Players, vocês são
demais!
Conteúdo
Prefácio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i
1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
O que são OKRs? . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Por que usar OKRs na gestão da sua empresa? 6
Por que as OKRs são diferentes das metas
tradicionais? . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2. Uma breve história das OKRs . . . . . . . . . 12
Mace e a definição de metas . . . . . . . . . . 14
Peter Drucker, George Odiorne e MBO . . . . 18
Hoshin Kanri, ou Policy Deployment . . . . . . 21
Andy Grove e Intel: iMBOs . . . . . . . . . . . 23
John Doerr e a ida das OKRs para o Google . . 26
3. OKRs e ciência . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
A teoria por trás das metas: a GST . . . . . . . 31
Estabelecendo metas de forma correta . . . . 34
CONTEÚDO
4. O estado atual da gestão por metas . . . . . 38
5. O que é diferente nas OKRs . . . . . . . . . . 43
6. OKRs e estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Missão e visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Visão e OKRs estratégicas . . . . . . . . . . . . 70
Visão e OKRs anuais . . . . . . . . . . . . . . . 77
7. O ciclo curto de OKR . . . . . . . . . . . . . . 80
8. Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Desdobrar ou não desdobrar? Eis a questão . 87
Desdobrando as OKRs . . . . . . . . . . . . . . 96
9. Monitoramento . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
10.Debriefing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Apurando as OKRs . . . . . . . . . . . . . . . . 116
11. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
12. Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
13. Posfácio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Prefácio
Este é um ótimo momento para escrever sobre OKRs.
Digo isso porque estamos em um ponto de máxima
oportunidade: por um lado, nunca houve tanto inte-
resse no tema; por outro lado, ainda há pouca com-
preensão da metodologia em sua teoria e prática. Es-
crevi este livro justamente para preencher essa la-
cuna.
Não há escassez de conteúdo na Internet e nas estan-
tes das livrarias americanas sobre as maravilhas que
as OKRs podem fazer por uma empresa. John Doerr,
famoso investidor de empresas como Google, fez um
ótimo trabalho com seu livroMeasureWhatMatters em
nos vender como empresas podem se tornar incríveis
se incorporarem OKRs em suas rotinas de gestão.
No entanto, uma história muito comum se repete:
gestoras, líderes e empreendedoras terminam de ler
esses livros e blogs, saem super animadas para im-
plementar a metodologia em suas organizações e in-
Prefácio ii
variavelmente se frustram com a quantidade de dú-
vidas que parecem brotar do chão quando a teoria
encontra a prática. Queremos, com esse livro, ser
guias dessa jornada e estarmos ao lado dessa turma
quando mais precisam de ajuda.
Nossa jornada
Eu sei o quão frustrante essa jornada pode ser, pois a
vivi em primeira mão. Quando fundei a Qulture.Rocks,
tive um palpite, que mais tarde seria confirmado,
de que as metas devem ser parte integrante do kit
de ferramentas de gestão de uma empresa. Por isso,
construímos nosso produto, que leva o mesmo nome,
para incluir metas juntamente com avaliações de de-
sempenho, feedbacks e reconhecimento contínuos e
reuniões one-on-one entre gestoras e seus lideradas.
Minha convicção da importância das metas logica-
mente me levou a implementá-las na Qulture.Rocks
(um dos nossos principais princípios de trabalho é eat
our own cooking, ou coma o que cozinhamos, às vezes
chamada de dogfooding nos EUA). Assim, desde os
primórdios da nossa organização vimos nos aperfei-
Prefácio iii
çoando no uso de metas na gestão.
Também mais ou menos na mesma época do nasci-
mento da Qulture, eu aprendi sobre as OKRs e como
elas pareciam ser a resposta para todos os problemas
causados pelas metas tradicionais, percebidas como
muito complexas, burocráticas e ineficazes. Então,
decidi que nosso foco aqui na Qulture.Rocks seria usar
- e oferecer aos nossos clientes - a gestão por metas
tipo OKRs.
Logo depois, veio a frustração: quando fomos de fato
planejar a execução da nossa estratégia com OKRs,
vimos que tinha muita coisa que ainda não sabíamos
sobre a metodologia. Parecia que a cada nova OKR que
escrevíamos ou desdobrávamos, pipocavam duas ou
três perguntas inéditas nas nossas reuniões, para as
quais francamente não havia resposta na internet ou
nas páginas dos livros.
Logo depois veio Measure What Matters, livro do ven-
ture capitalist americano John Doerr, que eu espe-
rava que fosse o guia definitivo para as OKRs. O livro
provocou uma explosão de interesse no assunto. Eu
tinha muitas colegas empreendedoras vindo até mim
Prefácio iv
durante nossa aceleração na Y Combinator, livro em
mãos, para dizer o quão bons as OKRs pareciam ser,
já que nas palavras de Doerr, eles eram o “segredo
por trás do crescimento do Google”. Eles também
vinham com muitas perguntas, sabendo que eu era
o “especialista” em OKRs. O livro tinha feito, como
disse, um trabalho incrível em atrair o interesse das
empreendedoras, mas deixou muitas brechas que co-
locariam em risco uma tentativa de implementar as
OKRs em suas startups.
Foi ali que decidi escrever este livro. Percebi que tí-
nhamos que preencher essa lacuna e ajudar a capaci-
tar organizações em todo o mundo para implementar
as OKRs de verdade.
Para escrever o livro, eu tive que ler, basicamente,
tudo o que já foi escrito sobre OKRs no mundo, e isso
não foi suficiente. Depois fui procurar as origens da
metodologia, que estavam enraizadas noManagement
by Objectives, no Hoshin Kanri e Teoria da Definição de
Metas, ou Goal Setting Theory.
Nessa fase, li autores como Cristina Wodtke, Ben La-
morte, Paul Niven, John Doerr, Dan Montgomery,
Prefácio v
Laszlo Bock, entre muitos outros, e a sensação de
vazio persistiu. Havia, de um lado, muito conteúdo
sobre as maravilhas das OKRs e, em de outro, muito
pouco detalhe tático e prático sobre como elas de-
veriam ser usadas. Algumas exceções, como Radi-
cal Focus, até desciam no nível tático, mas focavam
unicamente na realidade de pequenos times, como
startups em busca do tão falado product/market fit,
realidade essa que é muito diferente em uma empresa
em grande crescimento.
Eu não desisti e fui além: comecei a procurar onde
tudo tinha começado. Encontrei um “elo perdido”
em autores como Michelle Bechtell, Jorge Odiorne,
Yoki Akao, Vicente Falconi, Thomas Jackson, Randy
Kesterson e Pete Babich. E ao olhar para esses auto-
res muitas vezes ignorados, encontrei respostas para
muitas das perguntas que estavam me assombrando.
Fechar essas lacunas fez toda a diferença. Os sinto-
mas desapareceram rapidamente: usar as OKRs na
Qulture.Rocks tornou-se muito mais divertido e efi-
caz, e comecei a sentir que estávamos finalmente fa-
zendo um bom trabalho em planejar nossa estratégia
e executá-la com excelência.
Prefácio vi
Por que outro livro sobre OKRs?
Depois de ver em primeira mão quão incrível as OKRs
poderiam ser em nossa própria empresa, decidi levar
esse conhecimento para outras empresas, e que me-
lhor maneira de fazer isso do que escrever um livro
sobre o assunto (pelo menos para mim, que adoro
escrever)?
Eu tinha um grande objetivo ao olhar para um arquivo
de Word em branco: ajudar as empresas em fase de
crescimento a implementar OKRs. Eu também sabia
que nosso livro não seria, provavelmente, o primeiro
contato que nossos leitores teriam com a metodologia
- chegariam a John Doerr ou a algum outro autor
muito antes de chegar ao nosso livro. Então, decidi
focar em lacunas e contradições que acho que esses
autores deixam na cabeça de quem os lê.
Essas contradições surgiram basicamente da baixa
qualidade dos exemplosusados por esses autores,
como o site re:Work do Google, e pela falta de pro-
fundidade em explicar como realmente implementar
OKRs em uma empresa com várias equipes, camadas
Prefácio vii
de gestão, etc. Algo mais aprofundado, com exemplos
mais relevantes.
Eu realmente espero que você goste deste livro e que
ele ajude sua organização a alcançar sua missão!!!
-Francisco S. Homem de Mello Fundador e CEO, Qul-
ture.Rocks São Francisco, 18 de janeiro de 2019
1. Introdução
“As OKRs nos ajudaram a multiplicar nossa empresa em
muitas, muitas vezes” - Larry Page
“Se você não sabe para onde está indo, você provavel-
mente não chegará lá” - Yogi Berra
“Visão sem execução é apenas alucinação” - Thomas
Alva Edison
As OKRs são uma poderosa ferramenta de gestão que
vem ganhando espaço entre empresas inovadoras nos
setores de tecnologia, varejo e até em organizações
sem fins lucrativos. Algumas das mais ilustres são
Google, Dropbox, Twitter, a Fundação Gates, e tam-
bém empresas mais tradicionais como AB Inbev e
Disney.
Este livro funciona como um guia prático para enten-
der o que são OKRs e como aplicá-las em sua empresa.
Introdução 2
O que são OKRs?
A sigla “OKRs” significa “Objectives and Key Results”
(ou Objetivos e Key Results, ou Resultados-Chave).
Para fins de simplicidade, vamos adotar, daqui pra
frente, os termos “Objetivos” e “Key Results” para
nos referirmos aos componentes de uma OKR.
As OKRs são uma ferramenta para orientar e executar
a estratégia de uma organização. A empresa define
Objetivos e Key Results para si, para os times que a
compõe e, em alguns casos, para os indivíduos que
compõe os times.
Em alguns aspectos, OKRs seguem a mesma lógica
das metas “tradicionais”, baseadas no Balanced Sco-
recard, no Hoshin Kanri, ou até na Gestão pelas Di-
retrizes de Vicente Falconi. Em outros aspectos, que
vamos explorar mais à frente, elas são diferentes,
e essas diferenças as tornam mais eficazes para os
desafios de negócio das empresas e dos profissionais
de hoje em dia.
Uma OKR é um conjunto de um Objetivo e n Key Results.
Introdução 3
O Objetivo é o resultado do negócio que precisa ser
alcançado e deve ser escrito em termos qualitativos
(ou seja, sem números associados).
Os Key Results são a combinação de um KPI, ou indi-
cador-chave, um valor base, que deve ser o atual (no
começo do ciclo), e um valor alvo, que é a meta a ser
atingida. Como pode-se ver, há grande semelhança
entre um Key Result e uma meta S.M.A.R.T. (um acrô-
nimo para específicas, mensuráveis, atingíveis, rele-
vantes e temporais).
Os Key Results devem “provar” se o Objetivo foi al-
cançado.
Um bom OKR deve ser construído de tal forma que,
se todos os Key Results são alcançados, você deve se
sentir seguro de que o Objetivo foi alcançado. Eles
devem servir como prova da realização do Objetivo.
Alternativamente, se você sentir que o seu Objetivo
ainda não foi alcançado, mesmo que todos os Key
Results tenham sido alcançados, houve um problema
com seus Key Results.
Você pode usar um a frase muito simples para ajudar
a formar uma OKR correta:
Introdução 4
“Nós vamos _ _ _ _ _ _ _ , e vamos saber se fomos
bem sucedidos se atingirmos _ _ _ _ _ _ , _ _ _ _ _ _ ,
_ _ _ _ _ _ “.
A primeira lacuna é preenchida pelo seu Objetivo e a
segunda, terceira e quarta são preenchidas pelos Key
Results.
Vamos usar um exemplo para ilustrar nossa defini-
ção:
• Objetivo: Aumentar a rentabilidade da empresa
• Key Results: i) Lucro líquido da empresa de R$
100 milhões, e ii) Margem de lucro líquido de
mais de 7%
Como as OKRs pertencem a ciclos, se não houver
uma data-limite explícita, você deve assumir auto-
maticamente que a data-limite é o final do ciclo ao
qual as OKRs pertencem. Ciclos de OKRs geralmente
duram 3 meses, período dentro do qual as OKRs são
planejadas, monitoradas e avaliadas. Ao fim de cada
ciclo, inicia-se automaticamente um novo ciclo.
Voltando ao nosso exemplo, se preenchermos as la-
cunas, nós teremos:
Introdução 5
“Nós vamos aumentar a rentabilidade da empresa, e
vamos saber se fomos bem-sucedidos se atingirmos
lucro líquido da empresa de R$ 100 milhões e margem
de lucro líquido de mais de 7%.
Introdução 6
Por que usar OKRs na gestão da sua
empresa?
As OKRs são uma ferramenta de gestão que traz mui-
tos benefícios para qualquer empresa que as use da
maneira correta. Vamos ver quais são alguns desses
benefícios:
Foco e priorização
OKRs forçam as organizações (e times e indivíduos) a
priorizar os resultados de negócios mais importantes
em um determinado período (por exemplo, no pró-
ximo trimestre), e reverberar esse foco e priorização
por toda a organização.
O efeito de foco das OKRs é bem documentado e pes-
quisado, especialmente através do trabalho do acadê-
mico do americano Edwin Locke.
Alinhamento
As OKRs nascem da missão e da visão da empresa em
um processo de alinhamento e desdobramento que
Introdução 7
tem a função final de fazer com que todos saibam em
qual direção devem remar, aqui e agora. Este processo
de alinhamento acontece em duas dimensões: atra-
vés do tempo e através da organização.
A organização cria suas OKRs estratégicas alinhadas à
sua missão e à sua visão. Em seguida, cria suas OKRs
anuais alinhadas às suas OKRs estratégicas. Isso as
alinha no aspecto temporal.
Dentro de um mesmo ciclo, diferentes pessoas e equi-
pes dentro da organização também alinham suas OKRs
umas com as outras. VPs criam suas OKRs em alinha-
mento com as da empresa. As diretoras criam suas
OKRs em alinhamento com as VPs. Squads criam suas
OKRs em alinhamento com as OKRs de unidades de
negócios (ou até tribos). Isso as alinha no aspecto
organizacional.
O benefício do alinhamento é reforçado pelo fato de
que as OKRs são públicas por padrão. Dependências e
conflitos podem ser prontamente identificados, dis-
cutidos e resolvidos.
Introdução 8
Motivação
Está cientificamente provado (vamos falar bastante
de Edwin Locke mais à frente, acadêmico que já es-
tudava o efeito das metas no trabalho muito antes do
termo “OKR” existir), que metas difíceis, mas alcan-
çáveis aumentam a motivação de um indivíduo em
relação a uma tarefa.
Como as OKRs são menos diretamente vinculadas à
remuneração das colaboradoras de uma empresa (são
uma ferramenta de gestão, e não de remuneração, e
falaremos sobre isso mais tarde), apoiar OKRs ambi-
ciosas é possível, e até encorajado.
Vale observar que essas OKRs mais ambiciosas são
chamadas de roofshots ou moonshots.
Vicente Falconi, guru da administração brasileira, re-
laciona metas difíceis ao engajamento das colabora-
doras quando diz que “do ponto de vista das pessoas
envolvidas, a meta deve estar acima de sua capaci-
dade de alcançá-la, de modo que elas devam aprender
e crescer no processo de atingi-las.”
Introdução 9
Cultura
As OKRs são uma ferramenta muito poderosa para
solidificar uma cultura de execução e orientação para
resultados em qualquer organização.
Talvez 9 entre 10 empresas tenham, entre suas com-
petências corporativas, valores ou diretrizes estraté-
gicas, alguma variação de “foco em resultados”. Mas
o que isso significa na prática?
Em nossa opinião, uma profissional orientada para
resultados sabe claramente a diferença entre um es-
forço e um resultado. Vamos olhar para alguns esfor-
ços e resultados que são frequentemente confundi-
dos:
• Fazer reuniões de vendas (uma ou 50) é um es-
forço. Fechar uma venda é um resultado.
• Implementar um sistema ERP é um esforço. Re-
duzir erros contábeis é um resultado.
• Construir uma nova funcionalidade no carrinho
de compras é um esforço. Aumentar a taxa de
conversão é um resultado.
Introdução 10
A relação entre esforços e resultados é sempre re-
lativa. Para ilustrar isso, vamos pensar em futebol.
“Correr mais rápido” é um resultado do esforço “trei-
nar”, mas “correr mais rápido” também é um esforço
para o resultado “marcar mais gols”. E “marcar maisgols” é um esforço para “vencer o jogo”.
As OKRs devem acompanhar os resultados relativos à
pessoa ou equipe que os possui. Assim, se uma equipe
de produto trabalha exclusivamente no carrinho de
compras de um site de e-commerce, seu Objetivo
será algo como “melhorar as taxas de conversão do
carrinho de compras” e o seu Key Result será algo
como “taxa de conversão entre itens adicionados ao
carrinho para compras realizadas de 5%”.
Com mais clareza sobre o que são esforços e o que são
resultados, a cultura da empresa se torna menos po-
lítica e menos subjetiva, e mais focada em resultados!
Introdução 11
Por que as OKRs são diferentes das
metas tradicionais?
OKRs, em sua atual aplicação no Vale do Silício, são
diferentes de metas nos seguintes aspectos:
• Elas não são definidas apenas de cima para baixo:
as OKRs devem ser definidas tanto de baixo para
cima como de cima para baixo. Na prática, as
colaboradoras assumem um papel mais ativo no
processo.
• Elas estão menos diretamente ligadas à planos
de remuneração variável, como bônus por de-
sempenho (falaremos mais sobre isso em breve).
• Elas são executadas em ciclos mais curtos de 3, 4
ou 6 meses.
• Elas são públicas por padrão. Isso significa que as
OKRs confidenciais são a exceção e não a regra (as
relacionadas a fusões e aquisições ou downsizing
são alguns exemplos de OKRs privadas).
2. Uma breve história das
OKRs
OKRs são metas: velhas amigas do mundo dos ne-
gócios, renomeadas e adaptadas às necessidades dos
profissionais e das empresas de hoje em dia.
Acredita-se que tudo começou com os pais da ad-
ministração, Taylor e Fayol, que começaram a en-
carar a prática da gestão empresarial como ciência.
Eles foram pioneiros na medição dos tempos e mo-
vimentos dos trabalhadores de linhas de produção,
correlacionando essas medidas com a produtividade
(basicamente a produção por colaborador) e, em se-
guida, formulando hipóteses sobre como melhorar
esses resultados. É assim que descobriram efeitos
interessantes como o tempo de descanso ideal para
trabalhadores de uma dada fábrica, ou onde um equi-
pamento deve ser alocado em relação ao trabalha-
dor para o alcance ideal, e até mesmo os melhores
Uma breve história das OKRs 13
esquemas de iluminação da linha de produção que
minimizassem a quantidade de erros e desperdício de
materiais.
Em 1916, Fayol já propunha o uso de metas na ges-
tão, segundo William LaFollette, em seu artigo The
Historial Antecedents of Management by Objectives, di-
zendo que “… em 1916, Henri Fayol identificou cinco
funções da gestão: planejamento, organização, co-
mando, coordenação e controle. Fayol considerou que
a função de planejamento consistia em visualizar o
fim desejado (isto é, o objetivo ou meta), o plano de
ação a ser seguido e os métodos a ser usados”.
Uma breve história das OKRs 14
Mace e a definição de metas
Por volta de 1935, um homem chamado Cecil Alec
Mace conduziu a primeiros experimentos que pro-
varam que as metas melhoravam o desempenho de
trabalhadores.
Mace nasceu em 22 de julho de 1894 em Norwich, Grã-
Bretanha. A paixão inicial de Mace era a teologia, e
ele realmente foi a Cambridge com o intuito de se or-
denar, mas acabou cursando ciências morais na uni-
versidade. Enquanto em Cambridge, Mace fez muitas
matérias de psicologia (com mentores e tutores como
G.E. Moore, C.S. Meyers e G.F. Stout), e mergulhou no
campo da psicologia experimental, que definiria sua
carreira.
Em 1935, Mace realizou o primeiro estudo experi-
mental de definição de metas e nos anos seguintes
descobriu muitos dos princípios básicos que hoje são
ensinados no assunto. Suas descobertas estão abso-
lutamente alinhadas com descobertas mais recentes,
como as de Garry Latham e Edwin Locke:
Uma breve história das OKRs 15
• Em primeiro lugar, o desempenho é dependente
da existência de metas.
• Em segundo lugar, metas podem ser atribuídas
a indivíduos e, a menos que sejam muito difíceis
de alcançar (irrealistas), serão aceitas como suas
pelos referidos indivíduos.
• Em terceiro lugar, metas podem ser atribuídas
para uma variedade de resultados: para qualquer
critério de desempenho que possa ser medido,
uma meta pode ser definida.
• Em quarto lugar, uma meta rígida e específica
levará a incrementos maiores no desempenho
do que uma instrução pouco específica, do tipo
“faça o seu melhor”.
• Em quinto lugar, as metas aumentam o desem-
penho menos através da intensificação de es-
forço e mais através do prolongamento do es-
forço.
• Por último, em sexto lugar, na ausência de mo-
tivação intrínseca por parte do colaborador o de-
sempenho será pior se não houver metas.
Mace também descobriu que, para que as metas fos-
sem eficazes, indivíduos precisavam de feedback cons-
Uma breve história das OKRs 16
tante sobre seu desempenho em comparação com as
metas em questão, e eventuais discrepâncias entre
desempenho e meta. Ou seja, de nada adiantava uma
meta sem que ela fosse acompanhada de perto.
Ainda hoje é muito recorrente a busca pelo entendi-
mento do que motiva indivíduos no trabalho (o as-
sunto de livros extremamente populares como Drive,
de Daniel Pink, e Payoff, de Dan Ariely). É muito inte-
ressante notar que Mace já estava chegando em con-
clusões muito semelhantes décadas atrás. De acordo
com Mace,
*“A doutrina tradicional tem sido simplista. O erro
dos sábios do mundo, que gostam de dizer que ‘o
único incentivo efetivo é o dinheiro’, não é que eles
ignoram outras fontes de motivação como essa: o erro
é que eles não conseguem observar a complexidade
desse motivo em si. Nós todos amamos dinheiro, mas
nós amamos mais pelo que ele nos permite fazer. Para
alguns, isso pode significar cerveja e circo, para ou-
tros significa maior segurança, ou melhor oportuni-
dade para os filhos, ou maior oportunidade para pro-
mover um projeto social. A teoria do dinheiro como
motivador não é ruim para começar, mas é apta a
Uma breve história das OKRs 17
abafar o pensamento precisamente no ponto em que
ele deve começar”. *
Depois de Mace vieram muitos estudos sobre o efeito
da definição de metas no desempenho de uma tarefa.
O assunto seria mais tarde desenvolvido definitiva-
mente por Locke e Latham, que acabariam escre-
vendo a bíblia sobre o assunto.
Uma breve história das OKRs 18
Peter Drucker, George Odiorne e
MBO
Na década de 1950, Peter Drucker, que se acredita ser
o maior guru da administração de todos os tempos,
articulou, em um de seus livros, que metas poderiam
ser uma ótima maneira de medir o desempenho de
gestores, uma nova geração de trabalhadores que es-
tava surgindo na economia dos EUA.
Drucker concluiu que os gestores devem definir me-
tas em torno de melhorias de produtividade e outros
resultados mensuráveis, verificar o desempenho em
relação a essas metas de tempos em tempos e entrar
em um processo de melhoria contínua.
Ele o chamou de Management by Objectives and Self-
Control, ou “MBO”, um conceito introduzido no livro
The Practice of Management (ninguém sabe ao certo
quem usou o termo “MBO” pela primeira vez, mas
é amplamente entendido que foi Drucker. Por outro
lado, Drucker afirma ter ouvido pela primeira vez o
termo de Alfred Sloan, da General Motors).
Na época, uma das empresas mais proeminentes a
Uma breve história das OKRs 19
adotar a metodologia MBO foi a HP. Outros prati-
cantes foram a General Mills, a DuPont e a General
Electric.
Drucker via o MBO como uma filosofia de gestão.
De acordo com ele, em The Practice of Management,
“… o que a empresa precisa é de um princípio de
gestão que dará amplitude total à força individual e
responsabilidade e, ao mesmo tempo, dará direção de
visão e esforço em comum, estabelecerá o trabalho
em equipe e harmonizará as metas do indivíduo com
o bem-estar comum. O único princípio que pode fazer
isso é o MBO”.
Ao contrário do que é amplamente dito por aí, no
MBO, mas metas não deveriam ser definidas de cimapara baixo, nem serviriam para controlar as pessoas
de maneira mecanicista. Novamente, de acordo com
Drucker, e a ênfase aqui é minha, “[MBO] exige que
cada gerente desenvolva e defina os objetivos de sua
unidade. A administração superior deve, obviamente,
reservar o poder de aprovar ou desaprovar esses ob-
jetivos. Mas seu desenvolvimento é parte da respon-
sabilidade de um gerente; na verdade, é sua primeira
responsabilidade. Significa, também, que todo ge-
Uma breve história das OKRs 20
rente deveria participar responsavelmente no desen-
volvimento dos objetivos da unidade superior da qual
faz parte. “Dar a ele um senso de participação” (usar
uma frase de estimação do jargão das “relações hu-
manas”) não é suficiente, e “A maior vantagem da
gestão por objetivos é, talvez, que torna possível para
um gerente controlar seu próprio desempenho. O au-
tocontrole significa motivação mais forte: o desejo de
fazer o melhor em vez de apenas o suficiente para
“sobreviver”. Isso significa metas de desempenho
mais altas e uma visão mais ampla. Mesmo que a
gestão por objetivos não fosse necessária para dar à
empresa a unidade de direção e esforço de um time
de gestão, seria necessário viabilizar a gestão pelo
autocontrole.
O trabalho de Drucker não se aprofundou nas especi-
ficidades de como aplicar o MBO a uma organização.
Esse trabalho foi feito, em parte, por seus alunos,
como George Odiorne, que passou a escrever livros
sobre o assunto e consultar muitas grandes empresas
nos EUA.
Uma breve história das OKRs 21
Hoshin Kanri, ou Policy Deployment
Por volta dos anos 50, no Japão pós-guerra, W. Edwards
Demming e os industriais japoneses estavam desen-
volvendo maneiras de aumentar a qualidade dos pro-
dutos do país, aprimorando seus processos de fabri-
cação. Demming havia sido enviado ao Japão pelo
governo americano para ajudar a reconstruir aquela
economia, que havia sido devastada pela Segunda
Guerra Mundial. Foi daí que nasceram metodologias
como o TQC - Total Quality Control - e o Toyota Way.
No Japão, algo derivado do MBO foi desenvolvido,
e não se sabe ao certo o grau de influência que a
teoria de Drucker, Odiorne, et. al., teve nessa vertente
ocidental das metas. A ela deu se o nome de Hoshin
Kanri, ou Policy Deployment, na tradução mais co-
mum para o inglês, uma metodologia que fazia parte
da gestão pela qualidade total e, por meio de seu pro-
cesso as metas, ou hoshins, eram desdobradas anu-
almente por toda a organização. A propósito, como
falamos há pouco, acreditamos que a literatura sobre
o Hoshin Kanri é fundamental para qualquer empresa
Uma breve história das OKRs 22
que queira se tornar um excelente praticante da OKR.
Desde a introdução dos MBOs e do TQC, praticamente
todas as empresas modernas são gerenciadas usando
alguma vertente de metas. Algumas empresas defi-
nem metas anuais; outras fazem duas vezes ao ano.
Outras vinculam as metas ao pagamento de bônus;
outras executam algum tipo de avaliação de desem-
penho com base no alcance das metas. Uma coisa,
no entanto, é mais comum a praticamente todas as
empresas: uma relação bastante próxima (ainda que
mais na teoria do que na prática) entre as metas e a
remuneração dos colaboradores.
Uma breve história das OKRs 23
Andy Grove e Intel: iMBOs
O termo “OKRs” foi cunhado, até onde se sabe, por
Andy Grove, o nome ocidental de András István Gróf,
um imigrante húngaro. Grove foi CEO da Intel por
mais de 10 anos, escreveu livros de negócios de su-
cesso, como High Output Management e Only the Pa-
ranoid Survive, e mais tarde ensinou estratégias para
empresas de alta tecnologia em Stanford.
Na Intel, a gestão de metas se chamava “iMBO” ou
“Intel Management by Objectives” (referindo-se ao
termo MBO, de Drucker). Todos na equipe do escritó-
rio participaram, estabelecendo metas SMART anu-
ais e trimestrais. Na Intel, os colaboradores também
eram encorajados a acoplar planos de ação às metas, e
Grove chamava as ações individuais do plano de “key
results”. A metodologia era inclusive ministrada em
um curso de integração de novos colaboradores, com
o título de Intel’s Organization, Philosophy, and Econo-
mics.
É curioso que, ao contrário do que se acredita no
Vale do Silício, crença essa multiplicada por quem re-
Uma breve história das OKRs 24
pete cegamente informações imprecisas sem a devida
checagem de fatos, Grove não trouxe nenhum insight
transformacional para as metas. Sua única inovação,
que já era amplamente praticada no Hoshin Kanri,
eram os planos de ação junto das metas, e o nome que
deu a eles.
Na opinião de Grove, os key results eram ‘marcos’
que levariam alguém a atingir suas metas: uma meta
de “Dominar o negócio de componentes de micro-
computadores de médio alcance” (as traduções são
sempre minhas) seria seguida, por exemplo, por um
key result para “ganhar novos projetos para o 8085”.
Grove enfatizou que os key results devem ser men-
suráveis, e todos os seus exemplos se assemelham a
esforços ou resultados, como parte de um plano de
ação, e não se parecem com resultados reais.
Outra suposta contribuição de Grove para a OKRs foi
sua crença de que as metas, chamadas de objetivos, e
as ações, chamadas de key results, devem ser definidas
em um processo bidirecional: de cima para baixo,
mas também de baixo para cima, partindo do próprio
colaborador, de modo a trazer comprometimento e
engajamento para o processo. A prática estava longe
Uma breve história das OKRs 25
de ser um conceito novo, como vimos há pouco, mas
estava parcialmente perdida em grandes empresas
americanas, o que impulsionou as metas serem “im-
postas”, ou “cascateadas”, por toda a organização,
do Conselho ao CEO, do CEO aos vice-presidentes e
assim por diante. Grove incentivou os funcionários
da Intel a definir seus objetivos de acordo com os
objetivos da empresa e depois calibrá-los com seus
gerentes (exatamente, vale dizer, o que sugere o livro
de Vicente Falconi, Gestão Pelas Diretrizes).
Por último, mas não menos importante, Grove insis-
tiu que as OKRs fossem ambiciosas, o que significava
serem difíceis de alcançar, e o que chamava de stretch
goals.
Uma breve história das OKRs 26
John Doerr e a ida das OKRs para o
Google
No final dos anos 90, as OKR se espalharam para
outras empresas do Vale do Silício pelas mãos de
John Doerr, sócio da Kleiner Perkins (agora KPCB),
uma das firmas de venture capital mais respeitadas
do mundo. Doerr trabalhou na Intel, sob a liderança
indireta (e distante) de Grove, e usou iMBOs como
todo colaborador da Intel usava. Mais tarde, ele di-
fundiu a metodologia para algumas de suas empresas
de portfólio na Kleiner Perkins, das quais a mais im-
portante foi uma startup fundada por dois estudantes
de doutorado de Stanford, que criaram um excelente
mecanismo de busca na web. Essa empresa era o
Google.
No Google, as OKRs assumiram diversas formas e
conquistaram fama mundial. Larry Page, cofundador
do Google, afirma que “OKRs … ajudaram a levar o
[Google] ao crescimento de 10x, repetidas vezes. Eles
ajudaram a tornar a missão louca do Google de ‘orga-
nizar as informações do mundo’, talvez até viável … e
Uma breve história das OKRs 27
mantiveram eu e o resto da empresa no timing certo
e no caminho certo quando mais importava.”
O Google opera sob um estilo de OKRs bastante pouco
padronizado. Além dos vendedores, que têm metas
que são definidas de forma mais tradicional e de acordo
com o orçamento da empresa, a maioria das outras
equipes, como produto e engenharia, está livre para
usar OKRs como quiserem. Isso leva, naturalmente,
a diferentes graus de homogeneidade e eficácia na
prática. Em comum com todos esses ‘sabores’, lá as
OKRs são tratadas mais como uma ferramenta de
gestão de desempenho de RH do que como uma fi-
losofia de gestão. Elas são classificadas no final de
cada ciclo de gestão de desempenho em uma escala
de cinco pontos (0.0, 0.3, 0.5, 0.7 e 1.0). A opiniãode
Laszlo Bock, ex-VP de gente da empresa, sobre como
as OKRs devem ser planejadas no Google dá uma boa
ideia de por que os usuários do Google usam OKRs de
forma tão frouxa:
“Ter objetivos melhora o desempenho da empresa.
Gastar horas e horas cascateando metas precisamente
por toda a organização não. Demora muito tempo e
é muito difícil garantir que todos os objetivos se ali-
Uma breve história das OKRs 28
nhem perfeitamente. No Google, temos uma aborda-
gem baseada no livre-mercado, onde, com o tempo,
nossos objetivos convergem, porque as principais OKRs
da empresa são conhecidas por todos e as OKRs de
todos são visíveis aos outros times e indivíduos. Equi-
pes que estão totalmente fora de alinhamento se des-
tacam negativamente, e as poucas iniciativas im-
portantes que tocam a todos são fáceis de gerenciar
diretamente.”
As OKRs foram amplamente adotadas no Vale do Si-
lício, um fenômeno que pode ser atribuído à fama e
ao sucesso do Google como empresa. Mas há muito
pouco consenso sobre como as OKRs devem real-
mente ser implementadas, ou até mesmo qual a mor-
fologia correta de uma OKR. Essa é a parte da história
das OKRs que gostaríamos de corrigir.
3. OKRs e ciência
Metas (e OKRs) são usadas em organizações para dois
principais objetivos: o primeiro é gerencial: motivar
e alinhar os colaboradores, e o segundo é de gestão da
remuneração: avaliar o seu desempenho para poder
tomar melhores decisões de gente.
Explico: o senso comum - e a ciência - diz que metas
motivam os colaboradores a obter mais e melhores
resultados. O atingimento de metas, por outro lado,
que é, na prática, quantos por cento da meta foram
atingidos, tem sido usado historicamente como sinô-
nimo de desempenho: quem atingiu 100% de uma
meta teve um desempenho melhor do que quem atin-
giu 70%.
Esse foco menor nos efeitos motivacionais das metas
é um desperdício. Pensando nisso, achamos que faria
sentido rever brevemente a teoria por trás do uso das
metas no ambiente de trabalho, conhecida nos EUA
por Goal Setting Theory, ou GST. Acredito que mais
OKRs e ciência 30
conhecimento sobre o que há de científico sobre o
tema pode ser muito útil para qualquer praticante de
OKRs.
Para escrever esse capítulo, me baseei no livro New
Developments in Goal Setting and Task Performance, de
Garry Latham e Edwin Locke, que é, sem dúvida, o
maior e melhor compêndio do mundo no tema das
metas e seu efeito no desempenho de humanos.
OKRs e ciência 31
A teoria por trás das metas: a GST
De acordo com o GST, metas têm três grandes efeitos:
Foco
Presumindo que as metas foram estabelecidas de acordo
com as estratégias de longo, médio e curto prazo da
empresa, com base em inúmeras metodologias como
BSC, Hoshin Kanri, etc., as metas ajudam a empresa
a concentrar esforços, atenção e energia no que for
mais relevante para o seu sucesso. De acordo com
Johnson, Chang e Lord (2006), “metas direcionam a
atenção dos indivíduos para perto de atividades re-
levantes ao objetivo da organização, e para longe de
atividades irrelevantes.” Está provado que “indiví-
duos, tanto cognitiva quanto comportamentalmente,
prestam mais atenção a uma tarefa que está associada
a um objetivo do que uma tarefa que não está.
OKRs e ciência 32
Esforço
Outro efeito muito importante das metas é aumentar
o nível de esforço que as pessoas exercem no seu tra-
balho. Também está provado que “metas energizam
e geram esforço para a realização de tarefas relacio-
nadas a elas. Quanto mais agressiva a meta, maior o
esforço.” Esta é uma equação complicada: uma meta
muito difícil leva os colaboradores a ficarem desmoti-
vados, e reduzirem seu esforço; mas uma meta muito
fácil também leva os colaboradores a ficarem desmo-
tivados e reduzirem seu esforço. Há um balanço ideal
no meio termo: um nível certo de dificuldade, que leve
as pessoas a se sentirem desafiadas, mas ainda com
uma chance razoável de atingir suas metas. Isso oti-
miza o desempenho, pois maximiza nossos esforços.
Persistência
A persistência, ou sustentação do esforço, é um efeito
importante das metas e provavelmente o mais difícil
de se obter no tempo. Bater metas nos leva a confiar
mais no nosso taco, e assim a bater novas metas
OKRs e ciência 33
no futuro; não bater metas tira nossa confiança, e
assim reduz nossas chances de bater metas no futuro:
“grandes discrepâncias negativas [entre a meta e o
desempenho] podem levar a uma diminuição do es-
forço quando os indivíduos são desencorajados e per-
cebem baixa probabilidade de atingir metas futuras”
(Carver & Scheier, 1998). Como veremos, existem fa-
tores derivados que influenciam a persistência dos
colaboradores em relação às metas.
OKRs e ciência 34
Estabelecendo metas de forma
correta
Quando cientistas da GST pesquisam a eficácia das
metas, muita atenção é dada ao modo como os in-
divíduos se relacionam com elas, especialmente em
relação a atingir ou não as atingir. Quando existem
lacunas negativas, ou quando os indivíduos têm de-
sempenho abaixo da meta, eles procuram atribuir
as razões pelas quais as metas não foram atingi-
das: “Quando os indivíduos enfrentam discrepâncias
negativas no desempenho dos objetivos, ativamente
buscam causas que justifiquem o desempenho, e as
causas determinarão seus comportamentos no fu-
turo” (vimos isso agora há pouco, quando falamos
do efeito persistência). “Razões diferentes significam
diferentes impactos sobre como esses mesmos indi-
víduos encaram suas metas no futuro.“ Esse processo
de justificativa interna é chamado pelos cientistas de
“atribuição”. As atribuições são, portanto, um me-
canismo motivacional importante que pode explicar
sob quais circunstâncias os indivíduos persistem na
busca de suas metas ou tentam reduzir suas metas.
OKRs e ciência 35
Veja uma lista dos principais mecanismos de atribui-
ção e como eles podem afetar a definição de metas
futuras:
Interno (próprio) e externo (lócus de
causalidade)
Se eu acho que atingi minhas metas por causa de
minha própria competência, tentarei definir metas
mais difíceis no futuro; alternativamente, se eu acho
que não atingi minhas metas por causa de minha
própria incompetência, tentarei definir metas mais
fáceis no futuro.
Estável e Instável
Se eu achar que a razão pela qual eu não atingi minhas
metas não vai mudar (isto é, o motivo, ou a condição,
é estável), vou tentar definir metas mais fáceis no
futuro, ao passo que se eu acho que a razão de eu
não ter atingido o meu o objetivo foi algo pontual
(ou seja, não estável), vou tentar definir metas mais
difíceis. Então, se eu achar que foi pela minha falta
OKRs e ciência 36
de esforço (menos estável), será melhor do que se
eu achar que foi pela minha falta de competência
(mais estável, ainda que relativamente). “Quando os
indivíduos percebem a causa do fracasso é estável, e
que, portanto, provavelmente permanecerá igual no
futuro, eles provavelmente esperarão que o resultado
(isto é, a falha em alcançar a meta) se repita”.
Controlável e incontrolável
Analogamente, se eu achar que a causa da minha
falha em bater uma meta é por mim controlável,
provavelmente eu vou continuar comprometido com
ela, e renovar meu esforço no futuro. Por outro lado,
se eu achar que as causas estão fora do meu con-
trole, vou me desmotivar a bater a meta e a continuar
comprometido com ela no futuro. ### Vinculada a
metas e objetivos “maiores” “Ao tentar justificar a
falha em atingir uma meta, um indivíduo pode ser
mais propenso a continuar perseguindo suas metas
quando a meta contribui significativamente para uma
meta maior altamente valorizada. O indivíduo pode
ser mais propenso a rever a meta quando o objetivo é
tangencial à realização da meta superordenada”. Tro-
OKRs e ciência 37
cando em miúdos, se eu entendo que a minha meta
é relevante para a meta do meu time ou da minha
organização, tendo a buscar a meta com mais vigor do
que se achar que a meta é arbitrária ou poucoligada a
algo maior.
4. O estado atual da
gestão por metas
Para saber como se faz OKRs bem, primeiro veremos
como as empresas do índice Fortune 500, que aglo-
mera as 500 maiores empresas dos EUA, costumam
usar metas na sua gestão. Chamaremos essa aborda-
gem de “gestão de metas F500”.
Antes de tudo, a maioria dessas empresas gerencia
metas em ciclos anuais, que começam e terminam
junto com seus anos fiscais. O ciclo começa no início
de cada ano fiscal, quando conselho da empresa es-
tabelece metas para a empresa, que são geralmente
as metas do CEO, baseadas majoritariamente em al-
guma métrica financeira relevante para os acionistas,
como lucro por ação ou até a valorização da ação na
bolsa em que é negociada.
Depois que a meta (ou as poucas metas) da empresa é
definida, a empresa inicia o cascateamento das me-
O estado atual da gestão por metas 39
tas pela organização. Na maioria das empresas (di-
gamos, 98% das empresas), o processo de cascatea-
mento é muito limitado. As metas de Vice Presidentes
e unidades de negócio (BUs) tendem a ser cascateadas
abaixo para os funcionários e equipes que têm resul-
tados mais mensuráveis, como a turma de vendas, e
o restante da empresa (ou seja, quem não é vende-
dor, como as áreas de finanças, TI, marketing, RH e
operações), estabelecem metas para fins de gestão de
desempenho e, portanto, remuneração. Essas “metas
de RH” são superficiais, de baixa qualidade e geral-
mente misturam elementos de atividades, descrições
de cargo e projetos - coisas como “entregar relató-
rios no prazo”, “Cuidar muito bem dos clientes” e
“implementar um novo sistema de gerenciamento
de recrutamento e seleção”. Geralmente não há KPIs
mensuráveis por trás da grande maioria das metas,
nem distinção entre esforços e resultados de negócio.
Dentro de um segundo grupo, que é pequeno (diga-
mos, 2% das empresas), o processo de cascateamento
das metas é mais rigoroso e totalmente centralizado.
Algumas empresas têm uma equipe de business in-
telligence que monitoram todos os KPIs corporativos
O estado atual da gestão por metas 40
e tendem a ser “donos” do processo de definição
de metas, centralizando o processo de planejamento.
Nesse caso, os funcionários não sabem por que têm
as metas que têm. Uma meta é apenas algo que foi
empurrado unilateralmente para o colo deles.
Em ambos os tipos de empresas, a definição de me-
tas pode levar de 2 a 4 meses de um ano fiscal, o
que deixa menos de 70% do ano, no máximo, livre
para o trabalho real. No meio do ano fiscal, o RH
põe em marcha um processo de revisão de meio de
ano em que alguns funcionários podem alterar suas
metas se houver algum fator exógeno ao seu controle
que tenha as tornado irrelevantes. Deve-se notar, no
entanto, que ajustar uma meta para baixo (ou seja,
torná-la “menos difícil”), mesmo que com bons mo-
tivos, é geralmente visto com maus olhos e desen-
corajado. Portanto, a maioria das metas não muda, e
todos respiram aliviados que ela não aumentou. Além
disso, uma vez que as metas são fator decisivo para a
remuneração variável de fim de ano, geralmente há
regras muito rígidas em torno da mudança de metas
de meio do ano (como múltiplas aprovações necessá-
rias).
O estado atual da gestão por metas 41
Metas > remuneração
Na grande maioria das Fortune 500, o fim do ano fiscal
marca o começo da fase de apuração de metas. As me-
tas mais quantitativas, como aquelas de vendedores
e executivos sêniores, geralmente são apuradas por
alguma entidade centralizada da organização, como
o time de controladoria ou BI. Em outras, cada um
apura suas metas, mas elas passam por alguns graus
de aprovação até que se “prove” que estão corre-
tamente apuradas. Todo o preciosismo é bem justi-
ficado: a remuneração variável do executivo ou dos
executivos de uma dada área pode ser dependente do
atingimento percentual de alguma meta. Um execu-
tivo, por exemplo, pode ganhar remuneração variável
diferente em função de se bateu 60%, 70% ou 100%
de sua meta. Isso, claro faz com que o ciclo todo fique
gravemente comprometido: ao perceber que seu bô-
nus depende da porcentagem de atingimento de sua
meta, um executivo ficará incentivado a usar de todos
os meios possíveis para, no próximo ciclo, “contra-
tar” a meta mais fácil possível de ser batida, e não a
que for mais relevante para o negócio ou mais ambi-
O estado atual da gestão por metas 42
ciosa dadas as suas capacidades. Falaremos bastante
desse tema (a ligação direta e perversa entre metas e
remuneração) mais à frente. Agora vamos falar sobre
como as OKRs são diferentes da gestão de metas da
Fortune 500.
5. O que é diferente nas
OKRs
OKRs são basicamente metas. Então, por que todo
o fuzuê? Ótimo ponto. As OKRs são uma adaptação
da prática tradicional de MBOs (Management By Ob-
jectives) à realidade mais instável e competitiva das
empresas de hoje em dia. O objetivo deste capítulo é
explicar as principais diferenças entre o que você vê
nas empresas da Fortune 500 (ou seja, entre as metas
F500) e o que conhecemos como a forma correta de se
fazer a gestão pelas OKRs.
Em muitos aspectos, uma prática bem-feita de OKRs
se assemelha ao que se lê nos livros de Gestão pela
Qualidade Total e MBO dos anos 60, 70, 80 e 90, como
os de George Odiorne, Michele Bechtell e Pete Babich.
No entanto, a maioria das grandes empresas desfi-
gurou a prática nesse ínterim e a deturpou para fins
de gestão da remuneração dos seus colaboradores.
O que é diferente nas OKRs 44
Acreditamos que essa deturpação é a raiz de tudo o
que há de errado com as metas.
Remuneração variável
A principal diferença entre OKRs e metas F500 é o
grau de ligação entre o alcance da meta (um número
geralmente representado por uma porcentagem de
0% a 200%) e a remuneração do colaborador. Quando
esse link é quebrado, surgem várias possibilidades
que tornam as OKRs muito mais eficazes e envolven-
tes. Como vimos agora há pouco, nessas organizações
a porcentagem de atingimento da meta é input para
uma fórmula que tem como output o valor do bônus
do executivo ou colaborador. Se alcançar X% da meta,
fará Y vezes o seu salário mensal/anual em forma de
bônus.
Algumas empresas costumam mesclar o % de atin-
gimento da meta individual com o atingimento das
metas do time do colaborador e até da empresa. Nes-
ses casos, é dado um peso para cada um dos três
componentes, de modo que, é esperado, o colabo-
rador equilibre seus esforços com os interesses da
O que é diferente nas OKRs 45
empresa e do seu time. Outra prática comum é que
haja uma tabela de aceleradores para os diferentes
níveis de atingimento possíveis para uma meta. Nes-
ses casos, por exemplo, a empresa pode acordar que
abaixo de um certo nível de atingimento, como 50%,
o colaborador na verdade bateu 0% da meta; entre
50% e 120%, a relação pode ser linear, ou seja, 70%
continuam sendo 70%; acima de 120%, o colaborador
multiplica o percentual de atingimento por um fator
de 1.2x, e no caso de ter atingido 120%, apuram-
se 144% de atingimento para fins de remuneração.
Como falamos acima, o grande problema desse vín-
culo matemático entre metas e remuneração variável
é a série de incentivos que gera nos colaboradores. O
primeiro tipo, chamado de sandbagging, é quando o
colaborador tenta negociar metas mais fáceis para si;
com isso, deixa de definir as melhores e mais ambi-
ciosas metas pois teme receber menos remuneração
variável no fim do ciclo.
O segundo tipo tem a ver com tentar bater a meta
mesmo que bater a meta seja contra produtivo para
o negócio. Imaginemos o caso de um vendedor, que
para alcançar sua meta de volume de vendas, dá des-
O que é diferente nas OKRs 46
contos exagerados aos seus clientes, efetivamente
fazendo com que a empresa perca dinheiro nas ven-
das. O terceiro tipo é uma extensão do segundo, e tem
a ver com desvios éticos relacionados ao incentivo que
o colaborador tem para trapacear na sua função parabater sua meta. No ano passado, a imprensa ameri-
cana noticiou extensivamente o escândalo do banco
americano Wells Fargo e de seus executivos, que es-
tavam abrindo contas falsas em nome dos clientes
e “vendendo” produtos sem o seu devido consenti-
mento. Com as OKRs, a porcentagem de realização
de um Objetivo ou de seus Key Results não importa
muito. Os resultados reais alcançados, que são o nu-
merador na conta de porcentagem de atingimento,
são o que vale. Nas metas F500, por outro lado, é o
quociente (porcentagem de conclusão de uma meta)
que importa, servindo como uma aproximação para
os resultados alcançados. Todas as seguintes diferen-
ças, que podem ser contadas como vantagens das OKR
sobre as metas F500, derivam desta quebra na relação
direta e matemática entre metas e remuneração.
O que é diferente nas OKRs 47
E a meritocracia?
É importante notar que quebrar o elo matemático
entre o atingimento de metas e a remuneração va-
riável não faz uma empresa necessariamente menos
meritocrática, e, portanto, OKRs não significam, de
nenhuma maneira, o fim da meritocracia. Deixando
a discussão sobre a remuneração variável à parte,
quem mais contribui para os resultados da organiza-
ção deve, em uma meritocracia, continuar recebendo
uma parte maior dos seus recursos escassos, sejam
estes aumentos, bônus, oportunidades, desafios ou
benefícios. No entanto, o mérito de um dado colabo-
rador não é dado por uma fórmula matemática redu-
cionista, e sim pelo julgamento do seu gestor, cali-
brado pelos seus colegas, gestores e área de RH, sobre
a contribuição do colaborador para os resultados da
empresa.
Voltando aos méritos da remuneração variável, há
quem defenda - e eu tendo a concordar com essa
turma - que a remuneração variável tende a ser con-
traproducente nas organizações. Mas não somos mai-
oria. Empresas como a Netflix, por exemplo, com-
O que é diferente nas OKRs 48
prometem-se a pagar uma remuneração top-of-mar-
ket para todos os colaboradores, pois entende que
é contraproducente tentar diferenciar a contribuição
de cada um a cada semestre ou ano que passa. Assim,
fazem-se pesquisas de mercado, e são ajustados os
salários e pacotes de remuneração total de acordo,
sem avaliação de desempenho, comitê de calibração
ou metas. Em outras, como Facebook e Google, a
remuneração variável é função de uma nota dada pelo
gestor - e calibrada, como vimos antes - durante o
processo bianual de avaliação de desempenho. Essa
nota busca incorporar aspectos de desempenho, fit
cultural entre outros fatores menos explícitos, ge-
ralmente batizados sob o nome do “impacto” que o
colaborador tem na organização.
Os críticos da remuneração variável entendem que o
dinheiro não é o grande motivador das pessoas; di-
nheiro, um motivador extrínseco, teria menos efeito
sobre a motivação dos colaboradores do que outros
fatores intrínsecos, como uma missão grandiosa, fa-
tor defendido por Dan Ariely, ou a possibilidade de
uma ocupação que dê autonomia, propósito e senso
de crescimento ao colaborador, fatores defendidos
O que é diferente nas OKRs 49
por Daniel Pink.
Ainda que esse não seja o tema primário deste livro,
eu acredito que seja um tema de grande relevância na
nossa discussão dos méritos da relação entre as me-
tas e a remuneração variável. Acredito pessoalmente
que os efeitos motivacionais defendidos por Pink e
Ariely são de fato mais efetivos do que o dinheiro, e
que os benefícios do uso do dinheiro como motivador
são difíceis de domar e traiçoeiros. Empresas que
esperam motivar seus colaboradores com “cenou-
ras monetárias” acabam atraindo mais mercenários
e menos missionários que realmente acreditam na
causa; na média, isso faz com que menos gente na
empresa goste de fato do que faz em relação aos que
apenas estão lá pelo dinheiro; além disso, os bônus
são frequentemente incorporados às expectativas de
remuneração dos colaboradores, perdendo, de fato,
sua característica variável, e se tornando uma grande
fonte de frustração, quando vêm abaixo das expecta-
tivas, e de relaxo, quando vêm acima, o que raramente
acontece.
Por fim, acredito que o uso da remuneração variá-
vel como fator motivador é uma muleta gerencial,
O que é diferente nas OKRs 50
frequentemente usada quando a direção da empresa
falhou em motivar sua equipe pelos motivos certos,
ou seja, não conseguiu dar senso de pertencimento
e missão à organização, e/ou quando não possuem
a disciplina necessária para acompanharem de perto
os rumos da organização, o que também ocorre com
frequência. Por exemplo, é muito mais fácil pagar
bônus baixos a um colaborador que não vêm perfor-
mando bem e esperar que ele saia da organização por
vontade própria, do que de fato tratar o problema de
desempenho de frente, e eventualmente até demitir o
colaborador (presenciei isso pessoalmente na minha
vida profissional inúmeras vezes).
Que fique claro, há um outro argumento a favor da re-
muneração variável que tem seus méritos mas que, a
meu ver, parte das premissas erradas: vários empre-
sários, mesmo entendendo que de fato a remuneração
variável é incorporada às expectativas do colabora-
dor, preferem esta à remuneração fixa pelo simples
fato de terem a opcionalidade de não a pagar em caso
de uma crise, mantendo assim “custos fixos” baixos,
enquanto a remuneração variável é, de forma, um
“custo variável”, dependente do resultado da em-
O que é diferente nas OKRs 51
presa. No entanto, essa teoria põe todo o ônus de
um eventual solavanco no caminho da organização no
colo do colaborador.
Ciclos curtos e cadências aninhadas
Em seu nível mais fundamental, as OKRs são defi-
nidas e redefinidas em ciclos mais curtos, variando
de um a seis meses, enquanto as metas F500 tendem
a ser executadas em ciclos anuais. As OKRs também
ocorrem em cadências aninhadas: como você verá, o
ciclo curto, que é a unidade fundamental do gerenci-
amento das OKRs, e varia de 1 a 6 meses, dependendo
da maturidade do negócio e da prática, está contido
em ciclos anuais, que por sua vez estão contidos em
ciclos estratégicos, de três a dez anos, assim como
bonecas russas.
Transparência
As OKRs são públicas por padrão. Isso significa que
a grande maioria das OKRs individuais e de equipes
estará aberta para consulta por qualquer pessoa da
O que é diferente nas OKRs 52
empresa. Exceções se aplicam a assuntos confiden-
ciais como fusões, planos de redução de custos que
podem implicar em demissões, etc.
A transparência por padrão leva a mais alinhamento
e comprometimento com as OKRs: alinhamento por-
que as pessoas podem resolver conflitos e dependên-
cias entre si e seus times mais aberta e rapidamente;
compromisso porque as pessoas sabem como o seu
trabalho afeta o todo, inclusive, e mais importante,
as metas das quais a sua meta se desdobrou.
De cima para baixo e de baixo para cima
As OKRs são definidas de forma mais descentrali-
zada, dando mais voz e participação às equipes e seus
membros.
Na gestão de metas F500, as metas tendem a ser im-
postas de cima para baixo de maneira formal e rígida,
por uma equipe de planejamento estratégico ou de
business intelligence. Quem recebe as metas não tem
voz no processo e, portanto, pode se sentir muito
menos comprometido com elas. As OKRs, por outro
lado, são mais envolventes: colaboradores são incen-
O que é diferente nas OKRs 53
tivados a definir suas próprias OKRs de acordo com
as metas de seus times, gestores e até da empresa,
e depois discuti-las com seus gestores em busca de
coesão e alinhamento. Mas cuidado: essa via de mão
dupla não significa que o processo deva ser caótico
ou pouco sincronizado: o alinhamento é muito im-
portante e deve ser objetivo primordial do processo
todo. É fundamental que todos remem na mesma
direção, portanto autonomia não quer dizer que as
pessoas possam escolher OKRs e projetos aleatórios
sem coesão vertical e horizontal.
Moonshots e roofshots
Este é um assuntobastante polêmico.
O Google defende que as OKRs sejam definidas de
forma muito ambiciosa, de modo que atingir 70%
delas exija muito esforço. Eles dizem que se um co-
laborador atinge 100% de uma OKRs (ou dá a ela nota
1 - em breve, veremos mais sobre o sistema de gra-
dação de OKR do Google), elas devem ter sido fáceis
demais. Eles também dizem que algumas OKRs têm
que ser ainda mais agressivos, o que eles chamam de
O que é diferente nas OKRs 54
“moonshots”. Em primeiro lugar, acho que a questão
dos 70% x os 100% é meramente semântica. Se 70%
significa o esperado, ou algo como “alcançado com
esforço razoável”, basicamente 70% se torna o novo
100%, e as pessoas simplesmente se ajustam a isso.
Em segundo lugar, acho que um risco considerável
da adoção de OKRs é a falta de comprometimento
dos colaboradores com bater de fato suas OKRs. E
acho que colocar moonshots e roofshots no jogo tende
a aumentar a complexidade da metodologia e pode
levar uma cultura onde seja aceitável não bater metas
por padrão. Na minha opinião, deve ser evitado o con-
ceito demoonshots e roofshots até que a empresa atinja
muita maturidade na sua prática, momento este em
que, alguns praticantes defendem, pode ser inserida
na prática a figura de OKRs aspiracionais (como as
moonshots e roofshots) que podem não ser atingidas,
e as OKRs comprometidas, que devem ser atingidas
com mais afinco.
De qualquer forma, o que importa é que quando as
OKRs são definidas de maneira menos diretamente
ligada à remuneração, elas tendem a ser definidas
de maneira mais agressiva, pois seus “donos” não
O que é diferente nas OKRs 55
correm o risco de serem penalizados por um percen-
tual de atingimento menor, e metas maiores, como
provado por Locke e Latham (vimos isso há pouco),
leva a um melhor desempenho et ceteris paribus.
6. OKRs e estratégia
“Um dia, Alice chegou a uma bifurcação na estrada e
viu um gato Cheshire em uma árvore. “Qual caminho
eu sigo?”, perguntou ela. ‘Aonde você quer ir?’, foi
a resposta dele. “Eu não sei”, respondeu Alice. “En-
tão”, disse o gato, “não faz diferença!”
-Lewis Carroll, Alice no País das Maravilhas
Planejamentos estratégicos plurianuais podem pare-
cer uma piada no mundo dos negócios acelerados de
hoje em dia. Parece que nem podemos planejar 6 ou
8 meses à frente, quanto mais vários anos! Mas será
possível operar sem um plano? Sem ter um norte?
Achamos que algum tipo de plano ainda é essencial,
um plano contra o qual as decisões possam ser toma-
das. E achamos que as OKRs podem ser um compo-
nente fundamental desse plano.
Nossa estrutura de planejamento estratégico começa
com uma missão inspiradora, que alinha toda a or-
OKRs e estratégia 57
ganização em prol de um propósito. A partir dessa
missão, são desdobradas uma visão concreta de três
a dez anos no futuro, e OKRs que traduzam essa visão
em Objetivos e Key Results mensuráveis. Essa visão
e OKRs estratégicas são o que Jim Collins chama de
Big, Hairy and Audacious Goals, ou BHAGs. Ato contí-
nuo, a organização planeja seu ano seguinte, também
em formato de visão e OKRs anuais. Por fim, chega-
se aos ciclos curtos, de 1 a 6 meses, que funcionam
da mesma maneira. Vamos a alguns exemplos ilus-
trativos (usarei a Qulture.Rocks como exemplo pelo
simples fato de ser uma organização que conheço de
perto):
• Missão: A empresa tem um propósito missioná-
rio/visionário, que levará vários anos para ser al-
cançado. Na Qulture.Rocks, nossa missão é aju-
dar empresas e pessoas a atingirem e expandi-
rem seus potenciais
• Visão e OKRs estratégicas: Aqui as OKRs podem
ser bastante “cabeludas”, mas com contornos
mensuráveis. A partir da visão, que é mais inspi-
radora e qualitativa, tentamos derivar Objetivos
que devem ser atingidos para que a organiza-
OKRs e estratégia 58
ção feche as lacunas entre sua realidade atual e
sua visão; por fim, são escolhidos Key Results
que, como vimos, provam se esses Objetivos fo-
ram atingidos. Na Qulture.Rocks, nossa OKR de 5
anos é “aumentar nosso impacto globalmente”
e seus Key Results são “mais de 1 milhão de
pessoas usando nossos produtos e serviços” e
“usuários em mais de 10 países”. Eles nos aju-
darão a avaliar se estamos no caminho certo para
alcançar nossa visão
• Visão e OKRs anuais: com base na visão e nas
OKRs estratégicas, a empresa define sua visão e
suas OKRs anuais, que devem ser comunicadas
pelo CEO a toda a empresa no início de cada
ano fiscal. No caso da Qulture.Rocks, temos uma
OKR anual relacionada ao nosso crescimento (de
receita e número de clientes)
• Visão e OKRs de ciclo curto: Por fim, a empresa,
as equipes e seus colaboradores definem suas
visões e OKRs de ciclo curto em ciclos de um a seis
meses
OKRs e estratégia 59
Missão e visão
vi.são substantivo feminino: A capacidade de pensar ou
planejar o futuro com imaginaçãoou sabedoria; uma ima-
gemmental do que o futuro será ou poderia ser.
-Dicionário Google
“Se as pessoas não internalizarem a missão e a visão
da organização, elas não as usarão para tomar decisões
cotidianas e, se não as usarem em suas vidas diárias, todo
o esforço terá sido em vão”.
-Pete Babich
Como leio muito conteúdo produzido no Vale do Silí-
cio, fico impressionado com quão pouca clareza existe
sobre o que deve ser uma missão e visão bem escri-
tas, especialmente entre aqueles que escrevem justa-
mente sobre o tema e sua importância. Então resol-
vemos escrever um aparte sobre com que se parece
uma boa missão e uma boa visão.
OKRs e estratégia 60
Como os especialistas definemmissão e
visão
Os pundits (um termo americano para pessoas bem
informadas que falam sobre um assunto, quase como
especialistas) raramente concordam sobre o que uma
grande missão ou visão realmente significam. Para
começar, vejamos um dos artigos mais comentados
sobre o assunto: Building Your Company’s Vision, de Jim
Collins, que se tornou a ideia central por trás de Good
to Great, o best-seller do autor. Na primeira linha do
artigo, publicado na Harvard Business Review, Collins
e seu coautor, Jerry Porras, escrevem: “Empresas que
desfrutam de sucesso duradouro têm um propósito
central e valores fundamentais que permanecem fi-
xos enquanto suas estratégias e práticas continua-
mente se adaptam a um mundo de mudança”. Ler
isso já me confunde. Em um artigo sobre visão, o
autor fala, na primeira linha, sobre propósito central
e valores fundamentais, e não sobre visão. Eles os
autores então tentam esclarecer um pouco o tema,
e continuam dizendo que “[a visão] tem duas partes
principais: a ideologia central e o futuro imaginado”.
OKRs e estratégia 61
Não sei exatamente o que é uma ideologia central,
mas imagino que isso tenha a ver com um propósito.
Se for isso, Collins define visão como a soma de uma
missão e uma visão. Vamos examinar isso um pouco
mais à frente.
Pesquisando “como construir a visão de uma em-
presa”, encontramos um artigo no site da Openview
Venture Partners, fundo de venture capital ameri-
cano, escrito por Firas Raouf, CEO de uma das empre-
sas do portfólio do fundo. Ele define a missão como “o
que uma empresa está se esforçando para ser a longo
prazo” e a visão como “como pode chegar lá”, per-
guntando “que coisas precisam ser executadas para
cumprir a missão?” Lembrando: este é um artigo em
um dos blogs mais respeitados sobre venture capital
e empreendedorismo do mundo, e faz mais para con-
fundir o leitor do que resolver sua dúvida sobre que
raios quer dizer missão e visão.
OKRs e estratégia 62
Como as grandes empresas escrevem sua
missão e visão
Se os especialistas não nos ajudam muito, pelo me-
nos na superfície, vamos tentar olhar para os sites
de grandes empresas e ver se, na prática, a coisa
melhora. Já adianto que não faremos grande pro-
gresso. A missão do Google, encontrada em seu site,
é “…organizar as informações do mundo e torná-las
universalmente acessíveis e úteis”. Não há menção
de haver uma visão. Se desdobrarmossua missão
nos seus componentes, vemos que há uma primeira
parte que fala sobre como o Google causa impacto
no mundo (organizando as informações do mundo e
facilitando o alcance). Depois, segue uma parte que
fala sobre como o Google quer que o mundo pareça no
futuro: “um mundo onde a informação é organizada
e universalmente acessível e útil”.
Por outro lado, quando procurarmos a missão da Ama-
zon, achamos algo um pouco diferente. A empresa
fala em “ser a empresa mais centrada no cliente da
Terra, onde os clientes podem encontrar e desco-
brir qualquer coisa que desejem comprar on-line e
OKRs e estratégia 63
se esforçar para oferecer a seus clientes os menores
preços possíveis”. A missão da Amazon é focada em
o que a companhia quer se tornar (a empresa mais
voltada ao cliente da Terra). Continua explicando com
mais detalhes como isso se parecerá no futuro (onde
os clientes podem encontrar muitas coisas de forma
barata).
Pelos sites, portanto, Google e Amazon falam apenas
de missões, e não de visões. E se usarmos as duas
empresas como inspiração, entendo que sairemos do
exercício mais confusos do que educados sobre o que
uma missão e uma visão são, e como devem se parecer
quando bem-escritas.
Na “velha economia”
Se olharmos para a “velha economia” como refe-
rência, seguimos confusos. A Koch Industries, por
exemplo, define sua visão assim: “A Koch Indus-
tries é uma empresa comercial, de investimentos e
operacional que identifica e adquire agressivamente
empresas nas quais pode alavancar nossas forças para
gerar lucros ou valor de mercado superiores”. A sua
missão é “A Koch Industries procura maximizar o
OKRs e estratégia 64
valor presente dos lucros futuros. Isso oferece segu-
rança e oportunidade para acionistas e funcionários
produtivos, ao mesmo tempo em que beneficia os
clientes e a sociedade…”
Agora, desempacotar a missão e a visão de Koch é
um longo caminho. Sua missão basicamente descreve
em que negócio a empresa está (o negócio é comprar
outras empresas a preços baixos). Sua visão, por outro
lado, descreve o benefício que a empresa deseja tra-
zer para seus stakeholders (segurança e oportunidade
para acionistas e empregados, e benefícios menos
explícitos para os clientes e a sociedade).
Nossa definição
Se você está se sentindo mais confuso do que quando
começou a ler este capítulo, atingi o meu objetivo.
Foi exatamente assim que nos sentimos quando ten-
tamos entender como são as grandes declarações de
missão e visão para articular as nossas próprias na
Qulture.Rocks.
Após esta longa jornada, que incluiu inúmeras outras
referências, vamos mostrar a nossa definição:
OKRs e estratégia 65
A missão, de um lado, é o propósito da organização.
É porque que esta existe. Uma dica é pensar “Como o
mundo seria impactado negativamente se nossa or-
ganização deixasse de existir?” Na Qulture.Rocks, por
exemplo, nossa missão te a ver com “ajudar pessoas
e organizações a alcançar grandes realizações através
de culturas incríveis e crescimento”. Na nossa de-
finição, a missão do Google seria “organizar as in-
formações do mundo e torná-las mais acessíveis”.
A da Amazon já é um exercício mais difícil, mas eu
chutaria, se fosse convidado a contribuir, algo como
“inventar soluções que façam a vida dos nossos cli-
entes melhor a cada dia”.
A visão, de outro lado, é como o mundo (ou o país,
no caso de empresas domésticas) será se a empresa
cumprir sua missão. Aqui estamos falando de visões
de super longo prazo, a que nos referimos quando
falamos em “missão, visão e valores”, que são de-
clarações atemporais, sem prazo de validade. Na Qul-
ture.Rocks, nossa visão é “um mundo onde todas as
organizações e seus colaboradores podem atingir seus
potenciais”. Se fôssemos escrever uma visão para o
Google, a partir do que temos, seria algo como “Um
OKRs e estratégia 66
mundo onde todas as informações estão disponíveis
e organizadas para utilidade da humanidade”.
Centrada na empresa x centrada no cliente
Outro aspecto interessante sobre escrever missões e
visões é que a missão da companhia pode ser oti-
mizada para o olhar de algum grupo de stakeholders
específico, principalmente clientes, colaboradores ou
acionistas. A missão do Google (ou a parte dela que
parece uma missão da nossa definição) é centrada no
cliente. Se um cliente a lê, imediatamente sente o
impacto da empresa em sua própria vida. A missão
das Koch Industries, por outro lado, é centrada nos
seus acionistas, basicamente falando sobre como a
empresa ganha dinheiro em termos muito práticos.
Acreditamos que as missões devem ser o mais cen-
tradas no cliente por natureza. Na Qulture.Rocks, por
exemplo, não estamos falando de outra coisa senão
do impacto que queremos ter no mundo. Se focarmos
no cliente, nossos colaboradores automaticamente se
sentirão inspirados, e clientes e colaboradores são,
em minha humilde opinião, o que mais importa para
OKRs e estratégia 67
a organização. O exercício de fazer uma missão ori-
entada ao cliente também é extremamente útil pois
sobe a barra do que definimos como aceitável em
termos da redação da declaração: a barra é mais alta
quando produzimos algo que seja ativamente comu-
nicado para os nossos clientes, e isso servirá de exter-
nalidade positiva para inspirarmos nossos colabora-
dores.
Outra boa diretriz é não mencionar sua linha de ne-
gócios em suas declarações de missão e visão. Elas
devem ser mais sobre o mundo e o cliente, e menos
sobre como, especificamente, sua empresa buscará
criar esse impacto. Se olharmos a missão do Airbnb,
de fazer com que todos se sintam pertencentes a
qualquer lugar do mundo, vemos que a empresa não
fala nada sobre alugar quartos no apartamento dos
outros, ou até sobre viagens. Essas são opções estra-
tégicas de como a empresa entende, hoje, que poderá
maximizar as chances de atingir sua missão/visão.
OKRs e estratégia 68
Recapitulando
A essa altura, espero que você tenha uma compreen-
são melhor do que são boas missões e visões. Como
vimos, uma missão é o propósito da organização.
É por que ela existe. Um grande ajudante é pensar
“como o mundo seria impactado negativamente se
nossa empresa deixasse de existir?” A visão é como
o mundo será se a empresa cumprir seu propósito.
Como falamos, você não precisa falar sobre a missão
e a visão da sua empresa. A missão do Google, por
exemplo, é uma declaração de missão com elementos
de declaração de visão, e tudo bem. Apenas certifi-
que-se de que as pessoas - principalmente clientes
- possam entender, em termos que sejam relevantes
para elas, por que sua organização existe e/ou como
o mundo será se sua organização cumprir seu propó-
sito. As declarações de missão e visão são como dois
lados da mesma moeda. Se a empresa cumpre sua
missão, o mundo poderá ser descrito com sua visão.
Se atingir sua visão, terá cumprido sua missão. Então,
se eles estiverem bem escritos, as duas declarações
serão harmoniosas e cacofônicas. Por isso, a partir de
OKRs e estratégia 69
um entendimento claro de o que é missão e o que é vi-
são, sugiro que sua empresa escolha apenas uma das
duas para usar tanto nas suas comunicações internas
como externas. E como acho que visões estratégicas,
anuais e de ciclo curto têm uma utilidade enorme no
processo de planejamento e gestão pelas OKRs, sugiro
que, para esse horizonte de tempo super longo, você
foque apenas na missão da sua organização.
OKRs e estratégia 70
Visão e OKRs estratégicas
A partir da missão da empresa, que é bastante abs-
trata, o próximo passo é definir a sua estratégia. Al-
guns aspectos da estratégia da empresa geralmente
já estão definidos no presente, como o mercado ge-
ográfico em que ela opera, a natureza dos produtos e
serviços que oferece aos clientes e assim por diante.
A parte difícil da estratégia de uma empresa é tomar
decisões sobre como essas variáveis devem mudar
no futuro, para que a empresa se aproxime de sua
missão.Uma boa forma de definir a estratégia é com uma
analogia ao pôquer. A missão de qualquer jogador
de pôquer (nossa aproximação para a organização) é
naturalmente ganhar o jogo, que é composto por uma
série de rodadas, ou mãos. A estratégia, por outro
lado, tem dois componentes: um é macro, e define
como o jogador vai se comportar durante as várias
mãos a serem jogadas para obter a vitória no jogo. O
Outro é micro, e define como jogador vai jogar cada
uma das suas mãos para obter a vitória. Em resumo, a
OKRs e estratégia 71
estratégia trata de como o jogador vai jogar suas car-
tas para ganhar a mão. E essas escolhas estratégicas
têm riscos (como apostar demais ou de menos, cedo
demais ou tarde demais, ou apostar em um possível
blefe ou acreditar nos outros jogadores) e tradeoffs.
Uma boa estratégia é dolorosa de definir justamente
porque força a empresa a fazer escolhas difíceis. É
impossível competir por preço e qualidade ao mesmo
tempo. É difícil estar em todos os mercados ao mesmo
tempo. Recursos são escassos e certas escolhas tor-
nam outras escolhas inviáveis. Algumas das variáveis
que compõem a estratégia de uma empresa são:
• Competição por custo/preço ou diferenciação: O
aspecto mais básico da estratégia de uma em-
presa é escolher um dos dois principais cami-
nhos identificados por Michael Porter, acadê-
mico de Harvard e autor de Estratégia Competi-
tiva. Na maioria dos mercados, uma mesma em-
presa não pode, de forma sustentável, competir
por custo e qualidade. Lembre-se de que algumas
ofertas podem ser oferecidas por algum tempo,
a fim de roubar rapidamente a participação no
OKRs e estratégia 72
mercado - mas nos médio e longo prazos isso
tende a ser insustentável.
• Geografia: A empresa tem que escolher onde irá
operar. Certos negócios são mais fáceis de ex-
pandir nacional ou internacionalmente. Uma em-
presa pode querer dominar um mercado antes de
se expandir para outro, enquanto outra empresa
pode querer “fincar sua bandeira” em um grande
número de mercados, embora sem dominar ne-
nhum deles.
• Portfólio de produtos e serviços: A empresa tem
que escolher quais produtos e serviços oferecer.
Uma opção é se concentrar em um ou alguns pro-
dutos, tornando-os muito completos (uma abor-
dagem vertical). Outra é expandir suas ofertas
horizontalmente, tendo muitos produtos, porém
mais rasos. Além disso, a empresa pode optar por
abocanhar etapas que estão ou à sua frente ou
atrás dela na cadeia de valor, como a Apple, que
passou a operar também no varejo.
• Clientes: A empresa deve escolher a quem ofere-
cerá seus produtos e serviços. Isso é necessário,
seja concentrando-se em um nicho de cliente
específico, abordando suas necessidades de ma-
OKRs e estratégia 73
neira muito profunda ou atendendo a um amplo
grupo de clientes de maneira mais superficial.
• Crescimento orgânico ou aquisições: a empresa
tem que escolher qual será seu principal mo-
tor de crescimento: se crescerá organicamente
- ou seja, investindo em suas próprias opera-
ções (como a maioria das startups crescem) - ou
através de aquisições e possível incorporação de
outros produtos e empresas (como a maioria das
grandes empresas de alto crescimento cresce).
As decisões estratégicas de uma empresa, algumas
das quais discutimos acima, devem ser quantificadas
por OKRs estratégicos. Mas não entre em pânico se
você não souber exatamente qual é a visão, a missão
ou a estratégia de sua organização. Você não precisa
deles para começar a planejar as OKRs.
O importante é que esses temas comecem a ser dis-
cutidos e eventualmente decididos. Eles ajudarão sua
empresa a funcionar melhor. Algo que deve facilitar
sua vida: 99% das empresas devem ter visões base-
adas na maximização do impacto da organização no
mundo por meio da missão. Acreditamos que qual-
OKRs e estratégia 74
quer empresa de sucesso precisa ter o crescimento
como seu principal objetivo, e esse objetivo já fun-
ciona muito bem como uma diretriz para as OKRs
estratégicos e anuais.
O crescimento é fundamental para o sucesso de qual-
quer negócio.
Da estratégia à visão e às OKRs estratégicas
Como vimos, a visão e as OKRs estratégicas da or-
ganização se desdobram da sua missão. Elas devem
destilar como a empresa “jogará suas cartas” para
maximizar suas chances de tornar sua missão reali-
dade.
A visão estratégica da empresa é uma descrição de
como o mundo e a empresa vão ser no prazo esco-
lhido, que pode ser de três a dez anos. Essa visão pode
ser quantitativa, ou seja, pode descrever em números
como esse futuro vai ser. Essa visão também não pre-
cisa ser tão polida quanto a missão da empresa, mais
usada externamente: a visão estratégica é uma ferra-
menta interna, que tem que ser a mais clara possível.
Além disso, uma boa visão deve ser escrita como se
OKRs e estratégia 75
quem a lê estivesse no futuro, olhando e descrevendo
o que vê. Vamos a um exemplo resumido:
“Estamos em 2025, e estamos faturando R$ 300 milhões
de reais. Nossas operações se expandiram para toda a
América Latina e sudeste asiático, ondeagora temos 15 es-
critórios (muito bonitos, por sinal!). Estamos nesses mer-
cados pois entendemos que neles temos vantagens com-
petitivas importantes, como nossa agilidade e a qualidade
dos nossos serviços em várias línguas. Nossas margens
brutas seguem mais altas do que o mercado, principal-
mente porque entendemos que temos um produto supe-
rior, mais fácil de usar e de se customizar.”
Claro que o texto pode ser um pouco mais atraente e
inspirador para quem o lê, e mais completo: a ideia
aqui é apenas mostrar o quão descritivo ele deve ser
para mostrar, sem dúvidas, como o futuro se pa-
recerá. Para fins de comparação, vale ressaltar que
nossa visão para 2019 da Qulture.Rocks foi transmi-
tida à empresa em um documento de cinco páginas.
As OKRs estratégicas são basicamente uma articu-
lação das principais diferenças entre o estado atual
da empresa e a sua visão estratégica. Obviamente, se
OKRs e estratégia 76
uma receita 3x maior é um componente importante
da visão de três anos da empresa, uma das OKRs
deve tratar do tema do crescimento (Objetivo), e ser
“provado” pelo novo nível de receita, que é 3x maior
do que o atual. O mesmo pode acontecer para outros
pilares da visão.
Se usarmos nossa visão estratégica hipotética de agora
há pouco, derivamos as seguintes OKRs estratégica:
• Objetivo 1: Crescer muito nosso impacto
• Key Result 1.1: Receita líquida global de R$ 300
milhões
• Objetivo 2: Expandir nossa empresa por merca-
dos emergentes
• Key Result 2.1: Mais de 20% das nossas receitas
globais geradas na América Latina (excl. Brasil)
• Key Result 2.2: Mais de 9% das nossas receitas
globais geradas no Sudeste Asiático
• Objetivo 3: Margens brutas líderes de mercado
• Key Result 3.1: Margem bruta 20% maior do que
a segunda empresa de cada um dos nossos mer-
cados
OKRs e estratégia 77
Visão e OKRs anuais
Das OKRs estratégicas, que cobrem de três a dez anos
no futuro, a empresa deve definir sua visão e suas
OKRs anuais no início de seu ano fiscal.
A lógica da visão e das OKRs anuais da empresa é
bastante parecida com a lógica que acabamos de des-
crever na visão e nas OKRs estratégicas. Por isso, não
vamos repetir o exercício de escrever uma visão e de-
rivar OKRs dela, e sim discutir alguns outros aspectos
de boas OKRs do nível organizacional.
Uma ótima maneira de estruturar as OKRs anuais de
sua empresa é por meio da lente doBalanced Scorecard.
A teoria, criada por Robert Kaplan e David Norton,
define que uma empresa deve medir seu sucesso de
maneira equilibrada e sustentável. Uma empresa não
pode priorizar seus resultados financeiros (margens
de lucro, receitas e lucro por ação) se isso signifi-
car colocar em risco a experiência do cliente ou do
colaborador; a empresa também não pode priorizar
apenas seus resultados financeiros, que geralmente
são medidos no curto prazo, em detrimento