Teoria das Organizações - RESUMO

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A Teoria das Organizações estuda as organizações de forma geral. 
 
 Condução de uma organização, sendo ela lucrativa ou não; 
 Trata do PODC (Planejamento, Organização, Direção e Controle) de todas as 
atividades na organização; 
 É imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso de uma empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Ter conhecimento para ampliá-lo e transmiti-lo; 
 Ter perspectiva para resolver problemas e proporcionar soluções; 
 Ter julgamento para avaliar situações e informações e definir as prioridades; 
 Ter atitude para inovar, empreender e saber fazer acontecer. 
 
Competitividade; Tarefas; 
Tecnologia; Ambiente; 
Estrutura; Pessoas. 
 
 
 Dos filósofos; 
 Da organização da Igreja Católica; 
 Da organização militar; 
 Das ciências; 
 Da Revolução Industrial; 
 Dos economistas Liberais; 
 Da sociedade; 
 Dos pioneiros e empreendedores. 
 
Origem 
Originou-se por conta: 
 Do crescimento acelerado e desorganizado das empresas; 
 Da necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ad – direção, tendência para 
Minister – subordinação ou obediência 
Aquele que realiza uma função sob o 
comando de outrem 
 
 
 Iniciada por Frederick Taylor; 
 Objetiva a “máxima produção a mínimo custo”; 
 Uso da padronização, seleção, treinamento e supervisão ; 
 Foco nas tarefas; 
 Os trabalhadores devem ser pagos de acordo com a sua produção; 
 Racionalização no processo organizacional do trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mecanicismo Abordagem Parcial da organização 
Visão automatizada do homem Abordagem prescritiva 
Superespecialização Empresa como sistema fechado 
 
 Seguidor de Taylor 
 Implantou a linha de montagem e produção em massa 
 
 
 
Funções
Administrativas
Funções
Técnicas
Funções
Comerciais
Funções 
Financeiras
Funções de 
Segurança
Funções
Contábeis
Intensificar a produção, reduzindo o tempo para que o produto chegasse ao mercado. 
Reduzir o custo de produção, como por exemplo, todos os carros tivessem a mesma 
cor, preto. 
Aumentar o volume de produção, fazendo o maior número de produtos no menor 
tempo possível com a especialização e a linha de montagem. 
 
 Iniciado por Henry Fayol 
 Foco na estrutura organizacional 
 Defesa de princípios semelhantes aos de Taylor 
 Aumentar a eficiência na empresa; 
 Aumentar a produtividade do trabalho; 
 Planejar e organizar órgãos e cargos; 
 Dirigir e controlar as atividades. 
 
 
 
 
 
Prever Comandar 
Organizar Coordenar Controlar 
 
 
Como entidade social Como função administrativa 
 
Autoridade e responsabilidade Cadeia escalar 
Disciplina Ordem 
Interesse geral Equidade 
Unidade de direção Estabilidade de pessoal 
Unidade de comando Iniciativa 
Remuneração de Pessoal Espírito de equipe 
Centralização Divisão do trabalho 
 
 Abordagem simplista da organização formal. 
 Abordagem incompleta da organização. 
 Extremo racionalismo na concepção da Administração. 
 Teoria da máquina. 
 Abordagem de sistema fechado. 
 
Fordismo – Foco no volume de produção 
Sloanismo – Criação de divisões descentralizadas. “Um carro para cada bolso” 
Toyotismo – Maior qualidade, a ideia é ganhar no item não no volume. 
Ênfase nas Pessoas
Desenvolvimento em duas etapas: 
 Analise do trabalho e adaptação do trabalhador; 
 Adaptação do trabalho ao trabalhador. 
Origem 
 Influência da filosofia, psicologia e sociologia; 
 Desenvolvimento das ciências humanas; 
 Necessidade de humanização; 
 Conclusões da Experiência de Hawthorne. 
Pai da TRH 
George 
Elton Mayo 
 
 
Dividido em 4 fases: 
° – identificar a relação da iluminação com o rendimento dos operários. 
° – verificar os efeitos do estilo de supervisão na produtividade. 
° – identificar a importância do grupo informal no comportamento dos operários. 
° – comparação entre organização formal e informal. 
Conclusões 
 O desempenho está mais ligado aos fatores emocionais do que aos fatores 
físicos. 
 Nível de produtividade está relacionado a integração social e não pela capacidade 
física. 
 O gerente deve focar suas ações na cooperação e não na coerção. 
 
 Concepção da natureza do homem social; 
 Influência da motivação humana; 
 Teorias de liderança; 
 Organização informal. 
 
 Trabalhadores são criaturas sociais dotados de sentimentos, desejos e temores. 
 Pessoas são motivadas por necessidades humanas e sua satisfação é alcançada 
através de grupos sociais. 
 O estilo de liderança influencia o comportamento dos grupos. 
 Normas sociais do grupo regulam o comportamento dos membros. 
 
Estilo Autocrático Foco apenas nas tarefas, o líder decide tudo. 
Estilo Democrático Participação de todos, todos apresentam ideias. 
Estilo Liberal Cada um decide o que fazer, líder quase não participa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Oposição a Teoria Clássica; 
 Concepção ingênua e romântica do operário; 
 Campo experimental limitado; 
 Conclusões apenas parciais; 
 Enfoque manipulativo das relações humanas. 
 
Comportamento Organizacional – Consiste no estudo e investigação no impacto de 
pessoas e grupos no comportamento dentro da empresa. Esse estudo tem o objetivo 
de melhorar a eficácia organizacional. 
 Surgiu no final da década de 40; 
 Ênfase nas pessoas; 
 Tem foco nas relações humanas rejeitando as concepções erradas dessa teoria; 
 Critica a Teoria Clássica; 
 Traz novas disciplinas sociais no ambiente de trabalho. 
 
 
 
 
 Tomador de decisões; 
 Segue as regras padronizadas da organização; 
 Não altera as regras e as define somente sob pressão ou crise; 
 Quando surgem novas situações a organização é lenta para se ajustar; 
 Tenta utilizar seu modelo atual para lidar com mudanças; 
 Foco no lucro adequado e preço razoável. 
 
 Necessidades de Maslow; Teoria X e Teoria Y; 
 Dois Fatores (ou Bifatorial) de Herzberg; Teoria da decisão. 
 
Teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e 
dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
1°. autorrealização: trabalho criativo e desafiante; diversidade e autonomia; participação 
nas decisões; 
2°. estima: responsabilidade por resultados; orgulho e reconhecimento; promoções; 
3°. sociais: amizade e colegas; interação com clientes; gerente amigável; 
4°. segurança: condições seguras de trabalho; remuneração e benefícios; estabilidade 
no emprego; 
5°. fisiológicas: intervalos de descanso; conforto físico; horário de trabalho razoável; 
Quando as necessidades mais 
baixas estão satisfeitas, as 
necessidades localizadas nos 
primeiros níveis passam a 
dominar o comportamento. 
 
 
 
Dois fatores que afetam o indivíduo: 
 Fatores Motivadores Fatores Higiênicos 
 (que levam a satisfação) (que levam a insatisfação) 
Fatores Motivadores é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes 
do cargo; 
Fatores Higiênicos é função do ambiente, do salário, da supervisão, dos colegas e do 
contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades). 
TEORIA X TEORIA Y 
Baseia-se em convicções errôneas e 
incorretas sobre o comportamento 
humano 
Baseia-se em concepçõese premissas atuais 
e sem preconceitos a respeito da natureza 
humana 
Estilo de administração duro, rígido e 
autocrático. 
Estilo de direção baseado em medidas 
inovadoras e humanistas 
Administração através de controles 
externos impostos às pessoas 
A administração por objetivos que realça a 
iniciativa individual. 
O homem é indolente e preguiçoso por 
natureza; 
O homem tem motivação, potencial de 
desenvolvimento e capacidade para assumir 
responsabilidades. 
Fundada por Herbert Simon, a qual busca explicar o comportamento de cada indivíduo 
dentro de uma organização. 
 Organização como um sistema de decisões em que cada membro participa 
escolhendo e tomando decisões individuais a respe ito de alternativas racionais de 
comportamento. 
Etapas do Processo Decisório 
1. Percepção da situação de algum problema; 
2. Análise e definição do problema; 
3. Definição dos objetivos; 
4. Procura de alternativas de solução ou de ação; 
5. Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; 
6. Avaliação e comparação das alternativas; 
7. Implementação da alternativa escolhida. 
 
 
 Ênfase excessiva nas pessoas; Teoria muito descritiva; 
 Relativização da produtividade 
 
 Surgiu na década de 1940; 
 Necessidade de um modelo de organização racional; 
 Crescente tamanho e complexidade das empresas. 
 Conceito de Burocracia: Sistema que busca organizar a cooperação de um 
grande número de indivíduos onde cada um tem uma função especializada. 
 
 Existência de funções definidas e competências rigorosamente determinadas por 
leis ou regulamentos; 
 Os membros do sistema têm direitos e deveres delimitados por regras e 
regulamentos; 
 Existe uma hierarquia definida por meio de regras previamente estabelecidas, 
garantindo-se a igualdade formal na contratação; 
 A remuneração igual para o exercício de cargos e funções semelhantes ; 
 A promoção e o avanço na carreira devem ser regulados por normas e devem 
se basear em critérios objetivos. 
 
AUTORIDADE Probabilidade de uma ordem ser obedecida 
PODER 
Impor a própria vontade à conduta dos outros 
independentemente da existência de qualquer resistência 
DOMINAÇÃO Governante pode impor e o governado deve obedecer. 
APARATO 
ADMINISTRATIVO 
Ponto de ligação entre o governante e o governado 
 
 
 
TRADICIONAL Baseada em sucessão, transmitida por herança. 
CARISMÁTICA 
A fonte de influência provém diretamente da 
personalidade ou do encanto pessoal do líder. 
LEGAL – RACIONAL 
Baseada em preceitos e normas legítimas derivadas 
do comando. É uma autoridade técnica e administrada. 
 
 Resistente a frustrações; 
 Flexibilidade; 
 Desejo constante de realização 
 Funções e competências definidas por lei; 
 Direitos e deveres baseados na igualdade burocrática; 
 Definições de hierarquia e especialização de funções; 
 Autoridade racional-legal; 
 Impessoalidade nas relações Estrutura formalizada. 
Ética profissional; Lógica cientifica; 
Isoformismo; Análise de Processos; 
Evita-se o clientelismo; Formalização de Competências 
Aplica-se em qualquer organização; Promoção por mérito e competência; 
Facilita a supervisão do trabalhador; Defesa da tarefa com menos esforços 
 Exagerado apego aos regulamentos; Excesso de formalismo e de papelório; 
 Resistência a mudanças; Despersonalização do relacionamento; 
 Categorização como base do processo decisório; 
 Superconformidade às rotinas e procedimentos; 
 Exibição de sinais de autoridade; Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos 
com o público; 
 
 
 A Teoria Estruturalista significa um desdobramento da Teoria da Burocracia e 
uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa uma visão 
crítica da organização formal. 
 A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo 
das organizações; 
 Novo conceito de estrutura. 
– Cada parte deve 
apresentar outra relação e propriedades geradas da sua totalidade. 
As organizações passaram por um processo de desenvolvimento ao longo de quatro 
etapas: 
1 . Etapa da natureza; 2. Etapa do trabalho; 
3. Etapa do capital; 4. Etapa da organização. 
 Organização formal e informal; 
 Tanto as recompensas salariais e materiais como as sociais e simbólicas. 
 Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização. 
 Todos os diferentes tipos de organizações. 
 A análise intraorganizacional e a interorganizacional. 
Para facilitar a análise comparativa das organizações, os estruturalistas desenvolvem 
tipologias de organizações para classificá-las de acordo com certas características 
distintivas. 
Etzioni Blau Scott 
As organizações possuem as seguintes características: 
1 . Divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidades; 
2. Centros de poder; 
3. Substituição do pessoal. 
 
 
Segundo a Tipologia de Etzioni, a organização se classifica baseado no uso e 
significado da obediência: 
Coercitiva: Controlar através de punições e obediência sem questionamento, 
gerando um contrato de alienação entre empresa e colaborador. 
Utilitária: Controlar de forma manipulativa através de um contrato psicológico, 
barganhando com o colaborador. 
Normativa: Contrato psicológico real onde o comprometimento é real com os 
colaboradores, baseado nos valores e crença da empresa. 
Alienado: individuo é coagido e forçado a estar na empresa, mesmo sem 
interesse nela. 
Calculista: Só está interessado quando seus esforços tenham uma vantagem ou 
recompensa imediata. 
Moral: Da valor a missão da empresa e ao trabalho cumprindo-o da melhor 
forma. 
Existem 4 tipos de participantes que se beneficiam na organização: 
 Os membros da organização; Os clientes da organização; 
 Os proprietários, e acionistas; O público em geral. 
Existe também 4 beneficiários que a organização busca atender: 
 Associações de benefícios mútuos; 
 Organizações de interesses comerciais; 
 Organizações de serviços; 
 Organizações de Estado. 
 
Existe uma interdependência das organizações com a sociedade em geral em função 
das complexas interações entre elas; 
 
 
 
As organizações podem adaptar-se ou alterar o ambiente de forma que ele se adeque 
às suas capacidades. A estratégia é como uma organização lida com seu ambiente para 
atingir seus objetivos. 
• Convergência de várias abordagens divergentes; 
• Ampliação da abordagem; • Dupla tendência teórica (integrativa e a do conflito); 
• Análise organizacional mais ampla; • Inadequação das tipologias organizacionais; 
• Teoria de crise; • Teoria de transição e de mudança. 
 
Homem organizacional e administrativo – Na teoria neoclássica é um ser racional e 
social voltado para o alcance dos objetivos individuais e organizacionais; 
Pai da teoria neoclássica – Peter Drucker 
 A administração é composto por planejamento, organização, direção e controle; 
 A administração precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor 
preditivo; 
 A administração deve se apoiar em princípios universais; 
 Os princípios de administração são verdadeiros; 
 A teoria da administração não precisa abarcar todo o conhecimento para servir 
de fundamentação científica aos princípios de administração. 
 Prática da administração; Busca resultados concretos; 
 Ênfase nos objetivos e resultados; 
 Utilizam de quase todas as teorias administrativas; 
 Base clássica reestruturada ao tempo atual; 
Aos objetivos – Elas são meios para o alcance de objetivos. Todas são diferentes em 
seus objetivos. 
 
 
À administração – Atuar em conjunto e se integrar em um empreendimentocomum, 
exigem uma estrutura e uma administração. 
Desempenho organizacional – Exigem eficiência e eficácia no desempenho. 
Eficiência foca nos meios, em fazer da melhor forma tal atividade ou projeto. 
Eficácia foca nos fins, em realizar a tarefa seja lá com for o processo para concluí -la 
1 . Divisão do Trabalho – Para ter eficiência faz-se necessário dividir um processo 
complexo em uma série de pequenas tarefas; 
2. Especialização – Cada cargo passa a ter funções e tarefas específicas e 
especializadas; 
3. Hierarquia - A organização precisa de uma estrutura para dirigir as tarefa dos 
níveis que lhes estão subordinados; 
4. Amplitude Administrativa – Número de subordinados que u administrador pode 
supervisionar. 
Decisões alocadas próximo a topo da 
organização. 
Decisões deslocada para os níveis mais 
baixos da organização. 
 
PODC 
PLANEJAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR 
Definir objetivos Dividir o trabalho Comunicar e liderar Monitorar o desempenho 
 
 A concepção de Fayol continua firme (prever, organizar, comandar, coordenar e 
controlar; 
 O processo administrativo: PODC; 
 As funções administrativas continuam aceitas; 
 Administrar não é só gerenciar pessoas, recursos e atividades, mas também 
inovar o statusquo. 
 
 
 
É a mais simples e antiga. Ela estabelece a hierarquia da autoridade, ou seja, existem 
linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. 
Características Vantagens Desvantagens 
-Autoridade linear; 
-Linhas formais de 
comunicação; 
-Centralização das 
decisões; 
-Aspecto piramidal. 
-Estrutura simples; 
-Clara delimitação das 
responsabilidades dos 
órgãos; 
-Facilidade de implantação 
-indicado para pequenas 
empresas. 
-Autoridade baseada no comando único 
e direto; 
-Constância das relações formais; 
-Exagero na função de chefia e de 
comando; 
-torna o chefe um generalista que não 
pode se especializar em nada; 
 
Aplica o princípio da especialização das funções, diferenciando as atividades e funções. 
Características Vantagens Desvantagens 
-Autoridade funcional ou 
dividida; 
-Linhas diretas de 
comunicação; 
-Descentralização das 
decisões; 
-Ênfase na especialização. 
-Máximo de especialização; 
-Permite a melhor supervisão 
técnica possível; 
-Separa o planejamento e 
controle da execução; 
-Desenvolve comunicações 
diretas. 
-Perda de autoridade de 
comando; 
-Subordinação múltipla; 
-Tendência à concorrência; 
-Tendência a conflitos dentro 
na organização. 
 
A mistura da linear com a funcional, proporcionando um tipo organizacional mais 
completo e complexo. 
Características Vantagens Desvantagens 
-Fusão da estrutura linear 
com a estrutura funcional, 
com predomínio da primeira; 
-Coexistência entre as linhas 
formais e as diretas 
-Separação executivos e 
assessores. 
-Assegura assessoria 
especializada e inovadora, 
mantendo o princípio de 
autoridade única. 
-Atividade conjunta e 
coordenada dos órgãos de 
linha e de staff. 
-Existência de conflitos entre 
órgãos de linha e de staff. 
-Dificuldade na obtenção e 
manutenção do equilíbrio 
entre linha e staff. 
 
 
 
 
 Falta de flexibilidade; Conservantismo; 
 Introspecção; Nenhuma preocupação com o mundo exterior. 
 
 Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a sério e indica 
relações hierárquicas bem definidas. 
 Para os autores clássicos, a especialização na organização pode acontecer em 
dois sentidos: vertical e horizontal. 
1 . Funções. 4. Clientes. 
2. Produtos ou serviços. 5. Fases do processo (ou processamento). 
3. Localização geográfica. 6. Projetos. 
Agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais 
desenvolvidas dentro da empresa. 
Vantagens Desvantagens 
 Agrupa especialistas comuns em uma 
única chefia. 
 Garante plena utilização das habilidades 
técnicas das pessoas. 
 Permite economia de escala pela utilização 
integrada de pessoas e produção. 
 Orienta as pessoas para uma única e 
específica atividade. 
 Indicada para condições de estabilidade. 
 Reflete auto-orientação e introversão 
administrativa. 
 Reduz a cooperação 
interdepartamental. 
 Inadequada quando a tecnologia 
e ambiente são mutáveis. 
 Dificulta adaptação e 
flexibilidade a mudanças 
externas. 
 Faz com que pessoas 
focalizem subjetivos de suas 
especialidades. 
 
Diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organização, 
isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado. 
 
 
 
Vantagens Desvantagens 
 Fixa a responsabilidade dos 
departamentos para um produto ou 
serviço. 
 Facilita a coordenação 
interdepartamental. 
 Facilita a inovação, que requer 
cooperação e comunicação de vários 
grupos. 
 Indicada para circunstâncias externas 
mutáveis. 
 Permite flexibilidade. 
 Dispersa os especialistas em 
subgrupos orientados para 
diferentes produtos. 
 Contra-indicada para circunstâncias 
externas estáveis. 
 Provoca problemas humanos de 
temores e ansiedades com a 
instabilidade. 
 Enfatiza a coordenação em 
detrimento da especialização. 
 
Agrupa as atividades segundo grupos de clientes externos ou internos. 
Vantagens Desvantagens 
 Quando a satisfação do cliente é o 
aspecto mais crítico da organização. 
 Quando o negócio depende de 
diferentes tipos de clientes. 
 Predispõe os executivos a pensar em 
satisfazer as necessidades dos clientes. 
 Permite concentrar competências 
sobre distintas necessidades dos 
 clientes. 
 As demais atividades da organização – 
produção, finanças – tornam-se 
secundárias ou acessórias face à 
preocupação exclusiva com o cliente. 
 Os demais objetivos da organização – 
como lucratividade, produtividade, 
eficiência – podem ser sacrificados em 
função da satisfação do cliente. 
 
Agrupa as atividades executadas na mesma região, independente do produto. 
Vantagens Desvantagens 
 Assegura o sucesso da organização pelo 
ajustamento às condições locais. 
 Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro 
em cada local ou região. 
 Encoraja os executivos a pensar em termos de 
sucesso no território. 
 Indicada para empresas de varejo.. 
 Indicada para condições de estabilidade. 
 Permite acompanhar variações locais e regionais. 
 Reduz a cooperação 
interdepartamental. 
 Ocorre principalmente nas 
áreas de marketing e 
produção. 
 Inadequada para a área 
financeira. 
 
 
Agrupa as atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. 
Vantagens Desvantagens 
 Muito utilizada no nível operacional de áreas 
de produção ou de operações. 
 Garante plena utilização e vantagens 
econômicos do equipamento ou tecnologia. 
 A tecnologia passa a ser o foco e o ponto 
de referência para o agrupamento. 
 Enfatiza o processo. 
 Permite ações de reengenharia dos 
processos e de enxugamento. 
 Inadequada quando a 
tecnologia e ambiente são 
mutáveis. 
 Pouca flexibilidade a 
mudanças internas ou 
externas. 
 Centraliza demasiadamente a 
atenção no processo 
produtivo. 
 
Agrupamento de acordo com os projetos planejados pela empresa. 
Vantagens Desvantagens 
 Agrupa equipes multifuncionais em 
projetos específicos de grande porte. 
 Ideal para empresas cujos produtos 
envolvam concentração de recursos 
e tempo. 
 Ideal para estaleiros, obras de 
construção civil ou industrial, 
hidroelétricas. 
 Facilita o planejamento detalhado para 
a execução de produtos de grande 
porte. 
 Adapta a empresa aos projetos que 
ela pretende construir. 
 Unidades e grupos são destacados e 
concentrados durante longo tempo. 
 É uma departamentalização 
temporária por produto. 
 O projeto tem vida planejada. É 
descontínuo. 
 Quando ele termina a empresa 
pode desligar pessoas ou paralisar 
equipamentos. 
 Produz ansiedade e angústia nas 
pessoas pela sua descontinuidade. 
 
 
 
 
 
1 . Princípioda relevância ou do maior uso: o departamento que mais utilizar uma 
atividade deve tê-la sob sua jurisdição. 
2. Princípio da prioridade ou do maior interesse: o departamento que mais interesse 
tiver por determinada atividade deve supervisioná-la, porque se torna proficiente nela. 
3. Princípio do maior valor agregado: as atividades que mais agregarem valor ao 
negócio da organização devem ter preferência às demais, no sentido de integrá-las e 
direcioná-las. 
4. Princípio de separação do controle : as atividades de controle devem ser autônomas, 
independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas. 
5. Princípio da supressão da concorrência: deve-se eliminar a concorrência entre 
departamentos, agrupando atividades diversas em um só . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Feito por: Mariny Cabral - ADM