CAPITULO 1 - Visao Geral da Administração

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CAPÍTULO I 
 VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Í N D I C E 
 
 
 
I - IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................................... 1 
II - O PAPEL E AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO RURAL ....................................... 3 
1 - OBJETIVOS DO CAPÍTULO ..................................................................................... 3 
2 - INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 3 
3 - DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇAO .......................................................................... 5 
3.1 - DEFINIÇÕES ............................................................................................................. 5 
3.2 - OUTRAS DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO RURAL (A.R): .............................. 6 
4 - PROBLEMAS - TIPOS E CARACTERÍSTICAS ......................................................... 6 
4.1 - PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS .................................................................................. 6 
4.2 - O PROBLEMA ECONÔMICO TEM TRÊS CARACTERÍSTICAS: ............................................ 7 
5 - O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES ............................................................ 9 
6 - FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇAO .......................................................................... 12 
7 - PROCESSO DECISÓRIO ....................................................................................... 15 
 
 
 
 
 
 1 
Capítulo I 
 
I - IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Administração Rural é importante, por que? 
A agricultura moderna é altamente mecanizada, usa muitas inovações tecno-
lógicas e opera com grande quantidade de capital tomado por empréstimo (crédito). 
Assim, a Administração toma uma nova dimensão e importância. 
Por que alguns fazendeiros são mais progressistas do que outros? Por que al-
guns negócios agrícolas crescem e se expandem enquanto outros ficam estagnados 
em seus tamanhos? Boa ou má sorte não pode explicar todas as diferenças observa-
das na lucratividade das explorações agropecuárias, mesmo quando elas têm as 
mesmas quantidades de terra e capital disponíveis. Os registros agrícolas de muitos 
estados norte-americanos mostram que um terço das explorações agrícolas são alta-
mente lucrativas enquanto um terço das localizadas na base operam com prejuízo. 
Qual a diferença? Segundo Kay (1986) a diferença está na Administração. 
Na Índia, um teste feito por uma Agência de Extensão Agrícola (Intensive 
Agricultural District Programme) mostrou que as Técnicas de Planejamento Agrícola e 
Administração aumentaram acentuadamente a Renda e a Produção Agrícola. 
O planejamento agrícola foi feito em grande escala abrangendo sete regiões 
(uma por estado) e 2 milhões de famílias em 8,6 milhões de acres de terras cultivadas, 
sendo conduzido através de um Programa Integrado, incluindo: 
1. Oferta adequada de crédito, fertilizantes, pesticidas, sementes melhoradas, 
implementos agrícolas melhorados, incentivos de preços e outros requisitos de produ-
ção essenciais para participação dos produtores. 
2. Melhora na coordenação e nos serviços de comercialização. 
3. Assistência ao administrador agrícola (rural) para planejamento individual 
da propriedade. 
 2 
4. Execução de programas públicos diretamente relacionados com a produção 
agrícola. 
O planejamento agrícola foi “o coração do programa” no sentido de proporcio-
nar habilidade, capacitação e aspirações, objetivando ultrapassar as dificuldades, para 
a mudança de uma agricultura tradicional em moderna. O programa de planejamento 
agrícola foi formulado seguindo as seguintes fases: 
1. A primeira fase envolveu um plano agrícola simples que deu ênfase a um 
pacote de práticas agrícolas melhoradas e testadas para poucas e principais ativida-
des. 
2. A segunda fase levou em consideração todas as atividades e esforços para 
implementar todas as práticas melhoradas que fossem muito complementares por na-
tureza. 
3. A terceira fase baseou-se num orçamento completo e detalhado, que levou 
em consideração as atividades novas como suplementares àquelas existentes ou co-
mo substitutas de algumas delas. 
Em um ano havia 135.000 produtores participando do Programa com 190.000 
planos agrícolas para aumento da produção e da renda; todos os produtores foram 
capacitados e treinados em técnicas simples de planejamento e administração rural. 
O impacto desse Programa no desenvolvimento agrícola da região resultou 
que todos os produtores conseguiram aumentar a produção e a renda. O efeito foi es-
petacular quando comparado com aqueles produtores que não participaram do referi-
do Programa. 
As diferenças na Administração situam-se em três áreas: 
a) Produção - as diferenças na produção relacionam-se à escolha de o que 
produzir e de como os produtos agrícolas serão produzidos. 
b) Comercialização – refere-se a quando, onde e como comprar os insu-
mos e vender os produtos. As diferenças aqui refletem-se em preços dife-
rentes pagos e recebidos. 
c) Financiamento - relaciona-se não somente ao dinheiro tomado por em-
préstimo e as questões relativas de quando, onde e quanto produzir, 
 3 
mas também a questão de como adquirir os recursos necessários à pro-
dução. 
Existe um risco a ser considerado em todas as três áreas. No entanto, o grau 
em que os administradores adaptam-se e assumem esse risco pode ter um maior im-
pacto sobre o lucro. 
Se a Administração é tão importante, deve-se fazer então algumas perguntas? 
- O que é Administração? 
- O que fazem os Administradores? 
- Qual é a diferença entre administração e trabalho? 
- Que conhecimentos e habilidades são necessários para um bom administra-
dor? 
 
II - O PAPEL E AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO RURAL 
 1. OBJETIVOS DO CAPÍTULO 
a) Discutir algumas definições de Administração; 
b) Explorar algumas características específicas na administração de fazen-
das agrícola e pecuária e desenvolver uma definição; 
c) Observar os tipos e características dos problemas de administração de 
empresas agropecuárias e as decisões administrativas; 
d) Analisar os passos do processo de tomada de decisões; 
e) Mostrar como um ambiente em particular na agricultura afeta a tomada de 
decisão em explorações agropecuárias; 
f) Identificar e discutir planejamento, controle e implementação (execução) 
como as três funções mais importantes da Administração. 
 
2 - INTRODUÇÃO 
A administração rural torna-se uma tarefa complexa na medida que: 
 4 
i. As empresas aumentam de tamanho e passam a exigir maiores inves-
timentos em capital e são afetadas por freqüentes mudanças em muitos 
fatores; 
ii. As variações nos preços dos produtos agrícolas sejam freqüentes, am-
plas e às vezes abruptas em resposta a variações similares na oferta e 
demanda; 
iii. Ocorra mudanças no uso das tecnologias (adoção de novas tecnologi-
as) . 
 
Por exemplo: 
 O desenvolvimento de novas variedades e de novos fertilizantes; 
 A introdução de novas raças de gado; 
 O desenvolvimento de produtos químicos para o controle de pragas, doen-
ças e ervas daninhas; 
 O desenvolvimento de novos produtos para a saúde do animal e aditivos 
alimentares; 
 Mudanças no uso de tratores, máquinas, equipamentos de irrigação, com-
putadores e política governamental. 
Esses são alguns exemplos de variações que afetam a administração rural no 
presente. 
Atualmente o número de pequenas propriedades tem aumentado no Nordeste. 
Em algumas explorações agropecuárias pode-se verificar um melhor desempenho na 
produção, quando se compara com as demais. 
Essas variações na produção agrícola entre propriedades é resultado do efeito 
das decisões tomadas pelos seus administradores (ou proprietários) em resposta a 
mudanças na tecnologia, preços e outros fatores econômicos. 
As diferenças na renda líquida entre empresas não podem ser totalmenteex-
plicadas pelas diferenças no tamanho da exploração ou da classe de solo. A adminis-
tração deve ser uma importante causa. 
 5 
3. DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇAO 
O que requer uma definição de ADMINISTRAÇÃO RURAL: 
 estabelecimento ou identificação de metas e objetivos; 
 A existência de recursos limitados; 
 A necessidade de alocar esses recursos limitados entre vários usos alter-
nativos e competitivos; 
 A necessidade de tomar decisões na alocação dos recursos escassos (ter-
ra, mão-de-obra e capital). 
 
3.1- Definições 
Administração Rural é definida como o processo de tomada de decisão atra-
vés do qual os recursos limitados (escassos) são alocados entre várias alternativas de 
produção para organizar e operar o negócio de tal maneira até atingir algum objetivo. 
Existem diferenças entre a administração de um negócio agrícola e um negó-
cio não-agrícola. 
As diferenças relacionam-se quanto: 
 ao tamanho do negócio; 
 ao tipo de negócio; 
 aos produtos e serviços produzidos; e 
 na relação entre mão-de-obra (trabalho) e administração e na composição 
(definição) das metas. 
Num negócio não-agrícola, os diretores definem as políticas e metas e contra-
tam administradores para conseguirem os fins desejados. É fácil separar os emprega-
dos dos negócios não-agrícolas, ou seja, os administradores daqueles que fornecem a 
mão-de-obra (trabalho) necessária para produzir um produto ou um serviço. Numa 
propriedade rural típica, um indivíduo ou um grupo familiar estabelece as metas, ad-
ministra e realiza quase todo ou o total dos trabalhos requeridos. Assim, torna-se difícil 
separar a atividade de administrar do trabalho em si, devido o(s) mesmo(s) indiví-
duo(s) estar envolvido, e ambas tarefas serem realizadas ao mesmo tempo. Por 
 6 
exemplo, um fazendeiro pode estar mentalmente planejando uma estratégia de co-
mercialização ou de desenvolvimento para um programa de cultivo no ano seguinte 
enquanto opera um trator. Quando uma pessoa realiza ao mesmo tempo as funções 
de administração e trabalho, existe o perigo de que a necessidade de trabalho para 
efetuar uma determinada tarefa, coloque a administração num plano secundário, sen-
do as decisões administrativas adiadas ou atrasadas. 
3.2- OUTRAS DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO RURAL (A.R): 
A.R. - Trata das decisões que afetam a lucratividade do negócio agrícola 
(CASTLE, E.N, BECKER, M.H. & SMITH, F.J. Farm Business Manage-
ment. 2a ed., The Macmillan Company, New York, 1972, p. 3). 
A.R. - Trata da organização dos recursos para atingir as metas. 
A.R. - Trata do processo que direciona as ações para atingir algumas metas. 
 4 - PROBLEMAS - TIPOS E CARACTERÍSTICAS 
As definições anteriores sugerem que a Administração é uma atividade para 
solucionar problemas e tomar decisões. Existem problemas administrativos e proble-
mas econômicos. 
4.1 - Problemas Administrativos 
Existem três tipos de problemas administrativos na agropecuária, os quais po-
dem ser colocados dentro das seguintes formas de perguntas: 
a) Quanto produzir? (relação fator-produto) 
Depende primariamente do número (quantidade) e dos níveis de inputs usa-
dos. 
Exemplo: 
 Quantidade de fertilizante e água de irrigação; 
 Grau de semeadura e níveis de alimentação; 
 uso de máquinas e mão-de-obra; e, 
 taxas e níveis de outros inputs. 
Decisão: 
 7 
- O nível de produção e lucro serão determinados pelos níveis de inputs se-
lecionados. 
 
(b) Como produzir? (relação Fator-Fator) 
- A maioria dos produtos agrícolas podem ser produzidos de diversas manei-
ras. 
Exemplo: 
 Gado pode ser produzido com ração concentrada ou com forragem (ou fe-
no, ou silagem). 
 Suínos podem ser criados com grande investimento em capital nas cons-
truções e pouca mão-de-obra ou com menor investimento e mais mão-de-
obra. 
Decisão: 
- O administrador deve selecionar a combinação apropriada dos inputs que 
minimiza os custos de produção para uma dada quantidade de algum pro-
duto. 
(c) O que produzir? ( Relação Produto-Produto) 
- Envolve o problema de selecionar a combinação de culturas e animais a 
serem produzidos: 
 Produzir somente culturas, somente animais ou uma combinação de am-
bos? 
 Quais culturas ou rotações de culturas? 
 Que animais produzir? 
Decisão : 
- O administrador deve selecionar entre as várias opções aquela combina-
ção que maximiza lucro ou que melhor atinge algumas outras metas. 
4.2 - O Problema Econômico tem Três Características: 
(i) As metas ou os objetivos a serem atingidos; 
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(ii) Uma quantidade limitada de recursos a usar para atingir as metas e os ob-
jetivos; 
(iii) Um certo número de combinações de atividades alternativas para usar os 
recursos limitados na tentativa de atingir as metas e os objetivos. 
(i) Identificação das Metas e Objetivos 
A primeira tarefa do administrador é estabelecer as metas e os objetivos para 
o negócio. É importante que elas existam (sejam palpáveis) e sejam plenamente en-
tendidas. Sem metas não existe maneira de medir os resultados das decisões admi-
nistrativas ou para tomar decisões próprias (no caso do proprietário). As metas forne-
cem um guia para a tomada de decisão. 
As metas mais comuns são: 
- maximizar lucro; 
- atingir um determinado nível de produção ou de tamanho do negócio; 
- reservar um certo tempo para atividades de lazer; 
- promover o crescimento da empresa; 
- permitir a sobrevivência da empresa; 
- manter a renda estável durante um certo tempo; 
- reduzir os prejuízos. 
As metas podem variar com o tempo e as condições financeiras. As metas 
podem entrar em conflito. Por exemplo, maximizar despesas em consumo familiar e 
maximizar crescimento do negócio são metas conflitantes. Quando existem múltiplas 
metas, o administrador deve colocá-las em ordem de sua importância relativa. Quando 
uma meta é conseguida, o esforço pode então ser dirigido para a próxima meta mais 
importante. 
As metas devem ser completamente especificadas devido elas serem um 
marco (medida) que pode ser usado para medir o sucesso do negócio. É útil também 
estabelecer metas para o próximo ano ou para os próximos dois anos, assim como 
metas de longo prazo a serem atingidas em 5 ou 10 anos. Essas metas de longo pra-
zo fornecem a direção para a tomada de decisão a longo prazo. 
(ii) Recursos limitados 
 9 
O administrador deve levar em consideração os recursos disponíveis para al-
cançar as metas estabelecidas. A verificação das metas fica a depender dos recursos 
limitantes, ou seja, terra, mão-de-obra e capital disponíveis. O nível de habilidade ou a 
experiência do administrador pode ser um outro recurso limitante. Identificar os recur-
sos limitantes e adquirir recursos adicionais incluindo habilidade administrativa, são 
problemas contínuos confrontados pelo administrador rural. 
(iii) Usos Alternativos 
Se os recursos limitados fossem usados somente para produzir um único pro-
duto, a tarefa do administrador seria muito fácil. Mas em geral, o administrador defron-
ta-se com um certo número de usos alternativos (diferentes produtos) para os recur-
sos limitados e deve tomar a decisão de como alocá-los entre alternativas para maxi-
mizar o lucro do "negócio total". 
Em regiões áridas ou semi-áridas em que a terra se presta somente para uma 
alternativa, ou seja, pastagem para produção de animais, mesmo nessa situação o 
administrador deve decidir se usa a pastagem para a produção de novilhos ou novi-
lhas, se estoca a pastagem para a engorda de novilhos no verão ou se a utiliza para a 
produção de caprinos e/ou ovinos. 
Quanto maior o número de usos alternativos para os recursos limitantes, maio-
res serão os problemas de administração. 
5- O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES 
A alocação dos recursos limitados em diversos usos alternativos ou atividades 
requer de um administrador tomar decisões. 
5.1- Passos Importantes no Processo de Tomada de Decisões 
(a) Identificare Definir o Problema 
O problema resulta de identificar algo que não é, como poderia ser. Isto pode 
ser uma meta que não está sendo atingida ou uma deficiência na organização ou ope-
ração do negócio identificada pela diferença entre o que é e o que deveria ser. Ex: 
um rendimento de 150kg/ha para o algodão em comparação aos 800kg/ha que é obti-
do, em média, em outras explorações. 
 10 
Uma vez identificado, o problema seria definido de modo sucinto . Um proble-
ma bem definido elimina o tempo exigido para se completar os passos restantes do 
processo de tomada de decisões. 
(b) Coletar os Dados Relevantes, os Fatos e as Informações (Observa-
ção) 
Dados relevantes podem ser obtidos em: 
- Escritórios de extensão local; 
- Boletins e panfletos de estações experimentais, universidades e colégios 
agrícolas; 
- Comerciantes; 
- Vendedores de inputs agrícolas; 
- Rádio e TV; 
- Revistas agrícolas; 
- Vizinhos; e, 
- Uma outra importante fonte de dados e informações é um preciso e com-
pleto registro de um negócio individual (é a melhor fonte). 
OBS: Qualquer que seja a fonte, deve-se levar em consideração a precisão e 
a confiabilidade da informação. 
Informações Necessárias 
- Preços e rendimentos futuros para se formular algumas estimativas ou ex-
pectativas. 
- Preços e rendimentos passados são um ponto de partida mas precisam ser 
ajustados baseando-se em informações atuais e no julgamento do tomador 
de decisões. 
É útil se fazer a diferença entre “dados” e “informações” 
Dados - podem ser pensados como uma coleção não-organizada de fatos e 
números obtidos de várias fontes. Desta forma, os dados podem ter pouca utilidade. 
Para ser útil esses dados precisam ser organizados, classificados e analisados. 
 11 
Informação - pode ser pensada como o produto final obtido da análise dos 
dados de tal maneira que resultados e conclusões úteis sejam obtidos. 
 
- A coleta de dados e fatos deve terminar quando o custo, em termos de 
tempo e dinheiro, se tornar tão alto que não se justifique a receita extra a 
ser obtida proveniente do refinamento contínuo para a coleta de dados e 
processamento da informação. 
(c) Identificar e Analisar as Soluções Alternativas (análise) 
Uma vez que as informações relevantes estejam disponíveis, o administrador 
deve listar: 
- As alternativas que são soluções potenciais para o problema; 
- Todas as alternativas possíveis, mesmo aquelas aparentes ou aquelas que 
exigem muito tempo e reflexão, devem ser consideradas; 
- Costumes, tradições ou hábitos não devem restringir a quantidade e o tipo 
de alternativas a serem consideradas. 
(d) Tomar a Decisão (Tomada de Decisão) 
Significa selecionar a melhor alternativa. 
Escolher a melhor solução para um problema nem sempre é uma decisão fá-
cil. As vezes a melhor solução é não fazer nada e redefinir o problema através de to-
dos os passos do processo. 
A alternativa selecionada será aquela mais promissora no sentido de aumen-
tar o lucro esperado. A escolha dessa alternativa envolve incertezas quanto ao futuro, 
em particular, os preços futuros. 
Se várias alternativas demonstrarem o mesmo efeito potencial sobre o lucro, o 
administrador deve então avaliar as chances ou probabilidades que cada uma tem 
sobre o resultado esperado ou identificado e o risco associado a cada uma. 
(e) Executar a Decisão (Ação) 
Selecionada a melhor alternativa, ela não dará os resultados desejados, a 
menos que a decisão seja corretamente e imediatamente implementada. Pode ser 
necessário adquirir e organizar os recursos o que requer alguma ação física a ser to-
 12 
mada. O administrador deve estar certo que a alternativa selecionada é a decisão cor-
reta. 
(f) Avaliar os Resultados e Responsabilizar-se pelos mesmos (Aceitação 
da Responsabilidade) 
A responsabilidade pelos resultados de uma decisão atribui-se ao tomador de 
decisões. 
Nem todas as decisões serão perfeitas. Por esta razão os resultados de cada 
decisão devem ser cuidadosamente avaliados para se obter dados ou informações 
que possam ser usados para modificar a decisão e ajudar a tomar melhores decisões. 
Cuidadosa observação e análise resultará em informações adicionais que permitirão 
correções e decisões futuras melhores. 
6 - FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇAO 
As funções de planejamento, implementação(ou execução) e controle podem 
ser consideradas as três funções básicas (ou primárias) da administração. As outras 
funções (organização, coordenação, direção, supervisão e comunicação) podem ser 
facilmente incluídas como subfunções dentro de uma daquelas três funções principais. 
i) Planejamento 
A função planejamento contém alguns passos: 
(b) Identificação e definição do problema; 
(c) Obtenção da informação inicial; 
(d) Identificação de soluções alternativas; e 
(e) análise de cada alternativa. 
Planejamento é a mais importante função administrativa, pois significa decidir 
sobre um curso de ação, uma conduta (procedimento ou processo a ser seguido) ou 
uma política. Nada pode acontecer até que um plano ou curso de ação seja selecio-
nado. 
A análise dos planos potenciais é feita usando-se os princípios econômicos e 
as técnicas de orçamentação. 
 13 
Até para um mesmo problema, o planejamento pode ser um processo contí-
nuo (dinâmico) como está implícito no fluxograma seguinte. Novas informações exi-
gem uma nova avaliação. A função controle é uma fonte de informações novas quan-
do os resultados do plano inicial tornam-se conhecidos. Este fluxo de informações no-
vas, inclui algumas outras informações de fora do sistema, exige uma avaliação contí-
nua e análise de alternativas. 
(ii) Implementação (ou execução) 
Uma vez que o processo de planejamento seja completado, e a melhor alter-
nativa tenha sido selecionada, entra-se em ação para colocar o plano em operação. 
Isso exige a obtenção e organização da terra, mão-de-obra, maquinaria, animais e 
insumos necessários. Um importante papel da função implementação é o financiamen-
to dos recursos necessários. Visto que a implementação leva algum tempo, ela deve 
ser iniciada com suficiente antecedência de modo que todos os recursos exigidos es-
tejam disponíveis em tempo e local adequados. 
(iii) Controle 
A função controle requer a observação dos resultados do plano implementado 
para fins de averiguação se as metas e os objetivos especificados foram atingidos (ou 
alcançados). Controle é a manutenção de um eficiente sistema de registros. A linha 
pontilhada do fluxograma (FIGURA 1) representa o fluxo contínuo da função controle 
para a função planejamento. Esse fluxo contínuo de informações serve para se fazer 
avaliações regulares do plano, monitorar seu progresso e avaliar seus resultados ten-
do por base as metas estabelecidas. Sem esse processo de feedback as informações 
obtidas, pelo sistema de controle, não teriam nenhuma utilidade para se fazer as cor-
reções do plano existente ou no sentido de melhorar os planos futuros. O sistema 
feedback permite um ciclo contínuo de planejamento, implementação, monitoração e 
registros seguidos por uma ré-avaliação do plano e um processo de implementação 
usando-se a informação nova obtida da função controle. 
 14 
Não 
Não 
Sim 
Sim 
 
PLANEJAMENTO: 
descrição das soluções potenciais 
 
IMPLEMENTAÇÃO: 
selecionar um plano e colocá-lo 
em operação 
 
CONTROLE: analisar e avaliar o pro-
gresso do plano no tempo 
 
Os objetivos do planejamento estão 
sendo atingidos? 
 
O remédio está ao nível de controle do 
empresário? 
 
 
FIGURA 1 - FLUXOGRAMA DA ADMINISTRAÇÃO(Adaptado de BARNARD, C.S. & 
NIX, J.S. Farm planning and control. Cambridge: University Press Cambridge, 1973) 
 15 
7- PROCESSO DECISÓRIO 
O ADMINISTRADOR deve conhecer muito bem a empresa que dirige, além 
de vários outros conhecimentos nas DISCIPLINAS: 
 
 
 DISCIPLINAS AGRO-
NÔMICAS 
 
OUTRAS DISCIPLINAS 
 
 - Fitotecnia 
- Zootecnia 
- Solos 
- Eng.Agrícola 
- Fitossanidade etc. 
 - Teoria Econômica 
- Economia Rural 
- Economia Da Produção Rural 
- Administração Rural 
- Metodologia De Pesquisa 
- Matemática 
- Informática 
 
 O PROCESSO DE TOMDA 
DE DECISÕES 
 ACEITAÇÃO DA RES-
PONSABILIDADE 
 
 
 
 CONTROLE- Organização do Plano; 
- Execução do plano; 
- Resultados alcançados: Ana-
lisar e avaliar o pro-gresso do 
plano no tempo 
 
 
 
IDENTIFICAÇÃO E 
CONCEITUAÇÃO 
DO PROBLEMA 
 
OBSERVAÇÃO 
“Diagnóstico” 
 
ANÁLISE 
 
TOMADA DE 
DECISÃO 
 
AÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
- Diferença entre o que 
existe e o que deveria 
existir; 
- Dificuldade sentida; 
- Diferença entre a situa-
ção Real e a ideal. 
(Coleta de da-
dos e obtenção 
das informações 
iniciais) 
 
(Identificação de 
soluções alterna-
tivas) 
(Análise de cada Al-
ternativa; resolver 
sobre a(s) alternati-
va(s) final) 
(Colocar o plano em 
operação e, inclusi-
ve, conseguir finan-
ciamento dos recur-
sos) 
 
RELAÇÃO ENTRE ETAPAS DOS PROCESSO DECISÓRIO E FASES DO PALENJAMENTO 
IDENTIFICAÇÃO 
PRÉ-
ESTUDO DE 
VIABILIDADE 
 
VERSÃO PRELI-
MINAR DO PRO-
JETO 
 
VERSÃO 
FINAL DO 
PROJETO 
FIGURA 2 – O processo de tomada de decisões e sua relação com as fases do plane-
jamento. 
 16 
PRINCÍPIOS DE GESTÃO OU 
ADMINISTRAÇÃO 
 
Para que o produtor rural possa organizar e operar sua empresa 
com sucesso necessita: 
1) Ter conhecimento e estar habilitado a executar as tarefas 
práticas: 
 Conhecimento prático e experiência. 
 
2) Conhecer alguns dos princípios científicos de produção 
agropecuária: 
 Associar ciência aplicada ao caráter econômico do processo. 
 
3) Conhecer e usar os princípios básicos de gestão: 
 Agricultura moderna: é um negócio altamente competitivo e especulati-
vo. 
 
4) Estar capacitado para combinar as experiências práticas com 
os conhecimentos gerenciais: 
 Obter maior vantagem possível no uso dos fatores. 
 
 
 
 
 17 
ASPECTOS BÁSICOS PARA A GESTÃO DA EMPRESA 
AGROPECUÁRIA 
 
a) Determinação da tendência de preços: 
 Verificar mudanças na oferta e demanda dos produtos/insumos; 
 Conhecer o comportamento dos preços para fins do planejamen-
to; 
 Os preços mínimos podem ajudar na tomada de decisão. 
 
b) Seleção de atividades: 
 O que produzir; 
 Quanto produzir; 
 Em que época produzir; 
 Esta decisão depende: 
- do caráter econômico da atividade; 
- do tamanho e qualidade da propriedade; 
- da produtividade do solo; 
- da mão-de-obra disponível; 
- dos custos de produção; 
- dos preços favoráveis para o produto; e 
- da facilidade de comercialização. 
 
 
 18 
c) Combinação de atividade da empresa como um todo: 
 A maximização do lucro ou da renda líquida depende da combi-
nação de atividades; 
 Utilizar da melhor maneira possível dos recursos disponíveis (ter-
ra, mão-de-obra, benfeitorias, máquinas e equipamentos); 
 Procurar reduzir custos e elevar rendimentos. 
 
d) Escolha de técnicas que permitam eficiência de produção: 
 Quantidades de sementes e fertilizantes a serem usados por hec-
tare; 
 Ração por animal; 
 Espaçamento; 
 Processo de colheita; 
 Manejo do rebanho. 
 
e) Aquisição econômica de insumos necessários: 
 Habilidade e prática para comprar ou contratar os insumos ne-
cessários ao impreendimento: 
- Máquinas e implementos; 
- Reprodutores; 
- Rações e outros. 
 Planejar o que, quando e onde comprar os bens de capital. 
 
 
 19 
f) Comercializar eficientemente a produção: 
 No ato da comercialização levar em conta: 
- Época de venda; 
- Padronização e classificação dos produtos; 
- Embalagens; 
- Local de venda; 
- Custo de transporte e outros. 
 Tomar os devidos cuidados na comercialização de produtos pere-
cíveis. 
 
g) Financiar empresa: 
 Um dos maiores entraves para a maioria das empresas rurais é a 
falta de recursos existentes; 
 Tentar conseguir e manter a quantidade desses recursos, princi-
palmente dos investimentos. 
 
h) Manejar corretamente o capital e a renda: 
 Desse manejo dependerá o lucro da empresa; 
 Efetuar a contabilidade da empresa, pois ela permite: 
- Dirimir duvidas; 
- Prevenir perdas; 
- Prevenir gastos superfluos; e 
- Elaborar melhores planos para os anos futuros. 
 
 20 
i) Produzir para o consumo familiar: 
 É uma fonte adicional de renda; 
 Permite a utilização da mão-de-obra ociosa. 
 
 
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EXEMPLO DE DIAGNÓSTICO 
(Diagnostico da Fazenda Normal) 
 
Área da Fazenda – 1507 hectares 
 
Empregados: 6 empregados pagos a um salário-mínimo por mês; um engenhei-
ro agrônomo; 4 diaristas pagos a R$ 5,00 por dia. 
 
1 CARACTERIZAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL E PERSPECTIVAS SEM PROJETO 
 
(a) Instalações 
- funcionais e ociosas; 
- necessitam reparos, limpeza e higiene. 
 
(b) Máquinas e equipamentos 
- sub-utilizados e alguns obsoletos; 
- necessitando de manutenção e reparos. 
 
(c) Rebanhos 
- Bovino - composto de 114 cabeças (touros 3, vacas 39, novilhos 14, novilhas 
20, garrote 9, bezerros 29) de bom padrão zootécnico, necessitando de des-
carte, introdução de reprodutores e matrizes de boa linhagem leiteira (gir. x 
holandês). Produção leiteira atual 70.000 l/ano em 94. Produção diária 150l 
(cota atual da Betânia = 130l/dia a R$ 0,27; 20l para ordenhadores e morado-
res). Período máximo de lactação 210dias 
- Ovino (morada nova vermelho) - composto de 118 cabeças (reprodutores 3, 
matrizes 55, maiores de um ano 20, menores de um ano 40) . 
 
 
22 
. necessitando de descarte e 
 . introdução de reprodutores e matrizes 
 . está havendo problemas de degenerescência. 
- Abelha - produção/ano = 120 l (2 tiradas de 60 l/ano) 
 - existem apenas 12 colmeias das 40 colmeias iniciais 
 - instalações racionais 
 - preço por litro, R$ 3,00/l 
 - floradas abundantes 
 
(d) Animais de trabalho 
- 20 cabeças - 8 muares, 10 eqüinos e 2 asininos 
 
(e) Pastagem 
 - pastagem nativa (500 hectares) - baixa capacidade suporte, área de pasta-
gem subutilizada 
- pastagem artificial - corte 1 ha 
- pisoteio (somente na bacia hidráulica do açude) 
- capineiras 4 hectares de capins (braquiaria, canarana e elefante). 
 
(f) Culturas permanentes 
- pequenas unidades demonstrativas com sistema de irrigação em desuso, em 
pequenas áreas; 
- área com mangueira enxertada (jasmin) - 0,5 ha; 
- área com coco - 2,0 ha; 80 cocos/pe/ano; 80 milheiros/ano; 
- área com figo - 0,2 ha; 
- área com citros - 0,5 ha; 
- área com banana -1 ha; 
 
 
23 
- área com acerola - 0,2 ha. 
 
(g) Culturas anuais (área) 
- milho – 10 ha; produção 10 toneladas; 
- feijão – 5 ha; 
- mandioca – 6 ha; produção 36 toneladas. 
 
(h) Matas – 679 ha 
- área inaproveitável – 30ha; 
- área com benfeitorias – 25 ha; 
- área reservada para Embrapa – 250ha. 
 
(i) Recursos hídricos 
 - açude grande – 2500 mil metros cúbicos; 
- açude pequeno - 300 mil metros cúbicos; 
- poço profundo – 1 poço com vazão de 4.000 l/hora; 
- cisterna - 1com capacidade de 100.000l, e outra com capacidade de 
30.000l; 
- caixa d’água – 2 com capacidade de 50.000 l . 
 
(j) Infra–estrutura 
- casa sede; 
- casa administrador; 
- casa moradores; 
- centro de treinamento; 
- estábulo; 
- armazém; 
 
 
24 
- currais; 
- estradas; 
- rede elétrica (trifásica e monofásica); 
- aprisco; 
- padoque; 
- embarcadouro; 
- balança; 
- baias; 
- brete; 
- tronco de contenção; 
- cercas; 
- silos. 
 
(k) Sugestão do administrador. Produzir: 
- rebanho bovino para corte e leite; 
- abelhas; 
- banana; 
- animais de trabalho; 
 
2 – RESTRIÇÕES 
 
(a) Água armazenada; 
(b) Capital monetário; 
(c) Autonomia administrativa; 
(d) Mão-de-obra; 
(e) Organização de produção; 
(f) Clima – chuvas. 
 
 
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3 – POTENCIALIDADES DE PRODUÇÃO(a) Bovinocultura de leite (ampliação); 
(b) Bovinocultura de corte (engorda); 
(c) Ovinocultura; 
(d) Caprinocultura – baixa capacidade alimentar; 
(e) Apicultura (ampliação); 
(f) Reflorestamento objetivando apicultura e produção de estacas com sabiá, 
algaroba, aroeira; 
(g) Fruticultura (banana, uva); 
(h) Sorgo e capim napier (apoio pecuário); 
(i) Animais de trabalho; 
(j) Avicultura de corte. 
 
4 – COMENTÁRIOS GERAIS SOBRE O PLANEJAMENTO DA EMPRESA 
4.1 – Objetivos 
 
- Planejamento de unidades referenciais (acadêmicas); 
- Tornar algumas atividades rentáveis comercialmente; 
- Tornar a empresa rentável, portanto auto- sustentável.