GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS - AULA 04

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AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE CUSTOS 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. David Ascher 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A determinação do orçamento de custos é a parte do gerenciamento de 
custos em projetos em que sumarizamos e revisamos todas as informações 
analisadas e apresentadas no processo de estimativa, transformando esse 
conjunto de informações em um documento único, o orçamento mestre do projeto. 
Como o PMBOK (2013, p. 208) menciona, o orçamento mestre é “o 
processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes 
de trabalho para estabelecer uma linha base dos custos”. Assim, teremos um 
documento final que possibilitará a próxima fase do processo de gerenciamento 
de custos de projetos, o controle de custos, visto com mais detalhes na Aula 5. 
CONTEXTUALIZANDO 
Após fazermos todas as estimativas de custo, como colocá-las todas em 
um único documento? E mais, como vamos dispor isso ao longo do ciclo de vida 
de um projeto? O orçamento de custos, dentro do processo de gerenciamento de 
custos em projetos, é uma revisão e uma afirmação das estimativas e a 
transformação destas em um plano na linha do tempo, definindo limites mínimos 
e máximos de custos – quando verificamos se o projeto de fato gera retorno para 
a empresa. 
TEMA 1 – PRINCÍPIO DO ORÇAMENTO DE CUSTOS 
Aqui, falaremos novamente de estimativas, mas isso não pode ser 
confundido com o processo de estimativa de custos da aula anterior. Durante o 
processo de orçamento de custos, as estimativas são revistas e muitas vezes 
atualizadas ou melhoradas para construção de uma linha base dos custos, a qual 
unifica todos os custos de cada atividade. 
Na determinação do orçamento também são estimados os diversos riscos 
dos projetos para que as reservas, tanto de contingência quanto gerenciais, sejam 
mensuradas e incluídas no orçamento final, o que traz segurança para o processo 
de alocação de recursos em projetos, evitando a solicitação do chamado 
“orçamento adicional de projeto” ou “extra budget”. 
Na Figura 1, vemos o diagrama de fluxo de dados do processo de 
determinação de orçamento do PMI (2013); nele observamos que, apesar de 
recebermos todas as informações detalhadas do processo de estimativas de 
 
 
03 
custos, outras informações, como os riscos e atualizações, são agregadas para 
completar o orçamento do projeto. 
Figura 1 – Diagrama do fluxo de dados do processo de orçamento 
 
Fonte: PMI, 2013. 
Com isso, temos a visão de que o processo de orçamento de custos em 
projetos é uma retroalimentação das estimativas, dando ainda mais segurança às 
informações que foram cuidadosamente avaliadas na etapa de estimativa. 
1.1 Diferenças entre estimar custos e o orçamento de custos 
É comum que haja uma confusão entre o que é estimar um custo e o que 
é elaborar um orçamento. O próprio PMI (2013, p. 193) aponta: “Em alguns 
projetos, especialmente aqueles com menor escopo, a estimativa e o orçamento 
de custos estão tão firmemente interligados que podem ser vistos como um único 
processo”. 
Entretanto, o processo de determinação de orçamento utiliza algumas 
ferramentas diferentes da estimativa, além de exigir um nível de precisão maior. 
 
 
04 
As estimativas são elaboradas com base em um projeto ainda na fase de 
desenho; à medida que o projeto toma forma final, o processo de estimativa passa 
a ser de determinação de orçamento. O Quadro 1 oferece uma visão dessas 
diferenças entre as fases de estimativa e orçamento 
Quadro 1 – Diferenças entre estimativas e orçamento 
Estimativa Orçamento 
Objetivo 
Elaborar estudos de viabilidade econômica de 
projetos 
Controle de custos e cronogramas de 
desembolsos 
Auxiliar o investidor na tomada de decisão Programação financeira 
Analisar alternativas de investimentos Participação em licitações 
Examinar oportunidades de novos negócios 
Programar a captação de recursos financeiros 
Preparar programas de expansão da empresa 
 
Estágio do projeto 
Fase preliminar Fase mais avançada 
Antes da definição do projeto básico de 
engenharia Projeto básico já definido 
Dados gerais sobre o projeto Fluxogramas de projeto 
Plantas gerais Especificações de equipamentos, materiais e projeto civil 
 
Método 
Consultas a arquivos de custo e literatura 
especializada 
Consultas a fornecedores de equipamentos, 
materiais e serviços 
Emprego de índices e correlações Consultas eventuais a arquivos e uso de índices 
Fonte: Spranger. 
1.2 Origem dos dados e detalhamento dos custos 
Quando partimos das estimativas para a determinação do orçamento, não 
podemos nos esquecer de que, neste momento, devemos testar todos os custos 
já mensurados. Como os custos foram calculados (em sua maioria) durante a fase 
de planejamento, é comum que alguns deles não sejam mais os mesmos. 
Como diz Verzuh (2000, p. 213), “dependendo do tamanho e da natureza 
de qualquer projeto, algumas categorias podem ser eliminadas ou talvez precisem 
ser desmembradas para ficar mais específicas”. 
Então, além de revisitar os custos e aumentar seu nível de precisão, tem-
se que, muito provavelmente, um custo deverá ser detalhado em dois ou mais 
custos diferentes para que não haja dúvidas quanto à forma como foi calculado. 
Um exemplo simples é o preço para a construção de uma sala comercial. 
Normalmente, aplica-se um valor médio por metro quadrado durante a fase de 
 
 
05 
estimativas, pois ainda não se tem certeza do tamanho final e do layout da sala 
comercial. Porém, durante a determinação do orçamento, provavelmente isso 
estará definido. Assim, a estimativa original, por metro quadrado, dá lugar a um 
orçamento completo de construção, com todos os materiais e mão de obra 
separados. 
TEMA 2 – NÍVEL DE PRECISÃO (ACCURACY) 
Segundo Barbosa et al. (2012 p. 90), “as organizações envolvidas com 
engenharia de custos – AACE International1 [...], International Cost Engineering 
Council (ICEC)2, Association of Cost Engineers3 (ACostE) e o Instituto Brasileiro 
de Engenharia de Custos4 (IBEC) – estabelecem diversos tipos de estimativas 
com vários propósitos, cujos graus de precisão variam conforme a fase e o ciclo 
de vida do projeto”. Durante a vdeoaula, falaremos um pouco sobre essas 
associações e sua importância para os profissionais que trabalham com gestão 
de custos em projetos. 
O ICEC demonstra qual grau de dispersão de valores é esperado em cada 
nível de aprofundamento do processo de estimativa e determinação de 
orçamento. No início, temos uma dispersão grande de valores entre aquilo que 
incluímos no projeto e o que de fato é a realidade. À medida que vamos 
aprofundando as estimativas e migrando para a determinação de orçamento, 
devemos optar por métodos mais precisos. 
 
 
 
1 <http://web.aacei.org>; <http://brasil-aacei.org>. 
2 <http://www.icoste.org>. 
3 <http://www.acoste.org.uk/template_home.php?page_id=324&amp;track=Home>. 
4 <http://ibec.org.br>. 
 
 
06 
Figura 2 – Grau de precisão de estimativas de custo 
 
Fonte: International Cost Engineering Council (ICEC) citado por Barbosa et al., 2012, p. 91. 
2.1 Classificação de estimativas de custos 
A classificação das estimativas também deve seguir o momento do projeto 
e, no processo de determinação de orçamento, elas precisam ter um nível mínimo 
de aceitabilidade. É importante ter em mente que uma maior precisão somente 
será alcançada quando estivermos nos estágios finais de definição. 
Eloy (2010) mostra como a classificação das estimativas está dividida em 
dois processos principais: 1. Classificação Primária, na qual o nível de precisão 
das estimativas está baseado no quanto a definição do projeto está finalizada, e 
2. Classificação Secundária, dividida em quatro itens: 
• Uso final: obtido por meio de modelos estocásticos ou determinísticos. 
• Intervalo de precisão esperado:fatores como número de entradas, 
maturidade da informação e base de dados da estimativa são usados para 
chegar ao nível de precisão estimado. 
• Metodologia: qual o nível de custos, tempo e recursos requeridos para o 
nível de precisão esperado, normalmente expresso em percentual (%). 
• Esforço: determinado pelas informações iniciais e que aumenta com a 
complexidade do projeto. Sua contrapartida é que ele diminui à medida em 
que projetos parecidos são feitos; esses novos projetos têm o benefício do 
esforço já realizado para fazer a estimativa. 
 
 
07 
Para Barbosa et al. (2012), a AACE define cinco classes de estimativa de 
custos, e em cada uma é esperado um nível de desvio mínimo e máximo. Ainda 
segundo os autores, estimativas de Classe 3 já podem ser utilizadas para 
autorização do orçamento, pois empregam mais métodos determinísticos do que 
puramente estocásticos, como apontados na Classe 4. Estimativas de Classe 3 
são advindos, em grande parte, de cálculos de custo unitário por unidade utilizada 
ou produzida, portanto, são mais precisos. 
Quadro 2 – Matriz genérica de classificação de estimativas de custos 
 
Fonte: AACE International, 18R-97 de 15/01/2011. 
2.2 Revisitando estimativas 
Em alguns momentos, após a estimativa dos custos, já no processo de 
determinação do orçamento, alguns métodos de estimativas já adotados precisam 
ser revistos e ampliados. Entretanto, não são todos os custos que podem ser 
 
 
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detalhados para que todos alcancem a Classe 3, mas, de uma forma ou de outra, 
todo o orçamento de custos, em média, deve estar em Classes 3, 2 ou mesmo 1. 
Para esses casos, é interessante buscar novas formas de estimativas, 
considerando seu nível de incerteza (risco) para definição dos valores chamados 
“mais prováveis” (more likely value) para o orçamento final. 
2.2.1 Valor esperado 
Por meio de faixas de desvio, são estimadas quais as probabilidades de 
ocorrência em cada uma das faixas. Esta faixa de desvio não necessariamente 
precisa ser a mesma da matriz genérica da AACE International (2011), mas deve 
levar em consideração as informações de cada um dos custos analisados. 
Exemplo 
Considerando uma faixa de variação de 20% (iniciando em +40%), qual 
seria o valor esperado para um custo de R$ 500,00? 
Quadro 3 – Valor esperado para determinação de orçamento 
Faixas de Desvio do Custo A Valor Médio Probabilidade Ponderação 
De + 30% a + 50% 40% 20% 0,28 
De +10% a + 30% 20% 30% 0,36 
De - 10% a + 10% 0% 40% 0,40 
De - 30% a + 10% -20% 10% 0,08 
Valor médio do Desvio 1,12 
Fonte: Adaptado de AACE International (2011). 
Para cálculo do valor médio do desvio (1+ Valor Médio) * Probabilidade 
para cada faixa = (1 + 0,40) x 0,20 + (1 + 0,20) x 0,30 + (1 + 0,00) x 0,40 + (1 - 
0,20) x 0,10 = 1,12. 
Em um custo de R$ 500,00 temos um valor esperado de R$ 560,00 
(R$ 500,00 * 1,12). 
2.2.2 Utilizando o método dos três valores 
Este método causa um pouco de confusão em relação aos três níveis de 
precisão que abordamos na aula sobre estimativa. No entanto, o método aqui é 
bem mais simples, pois busca um valor médio a partir de um valor pessimista, um 
otimista e do valor calculado, o qual deve ter um peso maior. O AACE International 
recomenda que leituras pessimistas devem ter mais peso que otimistas, assim, 
seu peso relativo deve ser maior. 
 
 
09 
Exemplo 
Considerando um valor calculado de R$ 500,00 para o custo B com peso 
5, um valor pessimista de R$ 560,00 com peso 2 e um otimista de R$ 490,00, 
ambos com peso 1, qual seria o valor esperado para um custo de R$ 500,00? 
Quadro 4 – Valor mais provável para determinação de orçamento – método três 
valores 
Faixas de Desvio do Custo A Peso Valor Ponderação 
Pessimista 2 560,00 1.120,00 
Calculado 5 500,00 2.500,00 
Realista 1 490,00 490,00 
Valor mais provável (média ponderada) 513,75 
Para cálculo do valor mais provável, média ponderada de peso e valor: 
[(560,00 * 2) + (500,00 * 5) + (490,00 * 1)]/8 = R$ 513,75. 
TEMA 3 – DETERMINANDO UM ORÇAMENTO 
Com as informações de custos previamente analisadas e validadas, 
podemos utilizar as ferramentas e técnicas descritas no PMI (2013) para a 
consolidação final das informações. Dentre as diversas técnicas utilizadas, as 
mais comuns (e também apresentadas no PMI) são as seguintes: 
3.1 Agregação de custos 
Seguindo o EAP, as estimativas são incorporadas em pacotes de trabalhos. 
Estes pacotes são incluídos em contas de controles e os demais componentes do 
EAP são agregados até termos o custo do projeto com um todo. A Figura 3 mostra 
o processo de agregação de custos na visão de Mulcahy (2005). 
 
 
 
010 
Figura 3 – Agregação de custos ao processo de determinação de orçamento. 
 
Fonte: Mulcahy, 2005, p. 205. 
Nota: Mais à frente detalharemos cada uma das etapas com compõem o 
processo de consolidação do orçamento de custos. 
3.2 Análise de reservas 
Para o PMI (2013), a inclusão e a definição dos níveis de reservas 
(contingenciais e gerenciais) são parte integrante de um processo de 
gerenciamento de custos de projeto. Apesar de esta parte ser profundamente 
estudada na gestão de riscos de um projeto, seus impactos devem ser medidos e 
inseridos no processo de determinação de orçamento. Faremos uma pequena 
introdução mais à frente sobre este assunto. 
3.3 Relações históricas e validação de informações 
O uso da experiência de outras áreas e pessoas é essencial. Também é 
comum o envolvimento de clientes, consultores, associações profissionais, outras 
unidades que trabalham no projeto e outros stakeholders que podem ter 
informações relevantes para melhoria tanto do nível de precisão quanto do 
detalhamento dos custos do projeto e seus riscos. 
Já as informações históricas usam dados passados e devem resultar em 
parâmetros facilmente quantificáveis e em dados precisos (custos unitários e 
 
 
011 
demais parâmetros e variáveis) sobre projetos e custos passados como forma de 
montar modelos matemáticos adequados a cada tipo de orçamento de custos 
(PMI, 2013). 
3.3 Reconciliação dos limites financeiros 
Ao final do processo de determinação do orçamento, os valores e prazos 
devem ser novamente revistos. O intuito é verificar o quanto o projeto está 
divergente das estimativas iniciais de tempo, recursos e custos e se ele ainda traz 
o benefício esperado. 
Em muitos casos, uma divergência muito grande entre os limites de 
recursos e os novos gastos oriundos da determinação de orçamento acarretam a 
necessidade de revisões restritivas, com o intuito de reduzir tempo, gastos ou 
mesmo o escopo do projeto, adequando-o a algo mais próximo da previsão inicial 
de recursos destinados ao mesmo. Contudo, isso é feito com um pouco mais de 
técnica, observando os limites entre os recursos disponíveis e o que se pode 
entregar com a estrutura atual. 
TEMA 4 – COMPONENTES DE UM PROCESSO DE ORÇAMENTO 
Ao conciliarmos todas as alterações necessárias do processo de 
orçamento, o próximo passo será o de transformá-lo em uma linha de base de 
custos. Esta linha de base não representa somente a união de todos os custos na 
linha do tempo, mas também a adoção de algumas reservas de contingências que 
serão agregadas às contas de controle PMI (2013). 
Na Figura 4 temos os componentes de um orçamento de projeto; nele, há 
a agregação das contingências nas diferentes etapas do processo de 
determinação do orçamento de custos até a sua transformação em orçamento 
final do projeto. 
 
 
 
012 
Figura 4 – Componentes do orçamento do projeto 
 
Fonte: PMI, 2013. 
4.1 Estimativas de custos de atividades 
Para estimar o custo de uma atividade, deve-se considerar todos os 
recursos diretos ou indiretos levantados durante o processo de estimativa de 
custos, feito a partir das estimativas e dos procedimentos de determinação de 
orçamentos até aqui estudados. 
4.2 Reservas e contingências das atividades 
A reserva de contingência das atividadesé um valor estimado dentro das 
linhas de custos de uma determinada atividade que formam o pacote de trabalho5 
para mitigar possíveis variações em cada uma das atividades nas quais foi 
identificado um risco de variação. “Riscos são eventos incertos que, se ocorrerem, 
podem gerar um impacto negativo ou positivo sobre o projeto. Somente após a 
análise dos riscos é que podemos finalizar o orçamento” (Mulcahy, 2005, p. 16). 
No jargão da gestão de projeto, são os riscos já conhecidos pela 
organização e chamados de riscos “conhecidos desconhecidos” ou known 
unknowns, ou seja, aqueles que sabemos que existem, mas não sabemos se vão 
acontecer. 
 
 
5 Pacote de trabalho é o nível mais baixo do EAP, contendo atividades agrupadas conforme a 
necessidade do projeto. 
 
 
013 
Exemplo 
Neve no Paraná pode fechar estradas e causar atrasos na entrega de 
materiais. Neste caso, isso pode acontecer e já aconteceu anteriormente, mas o 
quão frequente este evento é a ponto de ser considerado parte do projeto? 
A contingência das atividades deve ser clara e ter um limite estabelecido 
com base em um retrabalho ou custo adicional oriundo de alguma falha ou atraso 
nas atividades mapeadas. “Ao estimarmos probabilidade e impacto para cada 
risco, geramos o que é a medida da exposição do risco, chamada de valor 
esperado ou valor monetário esperado (VME ou EMV – expected monetary value)” 
(Salles et al., 2007, p. 73). Assim: 
Valor Monetário Esperado = Probabilidade * Impacto 
Outro fator importante (e muitas vezes esquecido) refere-se ao 
mapeamento de riscos, que deve contemplar também as oportunidades de 
redução dos custos, as quais precisam ser incluídas como valores positivos dentro 
do conjunto de riscos mensurados. No Quadro 5 vemos um exemplo de uma 
reserva de contingência de uma atividade: 
Quadro 5 – Componentes do orçamento de uma atividade de um projeto 
Risco – 
Atividade de Montagem A.1 
Probabilidade Impacto VME 
Falha no equipamento de solda 5% - R$ 8.500,00 - R$ 425,00 
Atraso de mão de obra 80% - R$ 10.000,00 - R$ 8.000,00 
Desconto em peças (oportunidade) 40% R$ 4.500,00 +R$ 1.800,00 
Grau de exposição - R$ 6.625,00 
4.3 Contas de controle 
Contas de controle são pontos de controle do gerenciamento nos quais 
escopo, custo e cronograma são integrados e comparados ao valor agregado para 
uma medição de desempenho (PMI, 2013). Essas contas são localizadas em 
pontos de gerenciamento selecionados na EAP e se transformam na linha de base 
dos custos de um determinado projeto. As somas desses valores também 
constituem nosso Orçamento no término, ou ONT (BAC – Budget at Completion). 
4.4 Reserva gerencial 
Diferente da reserva de contingência, na qual apontamos os riscos 
conhecidos dos pacotes de trabalho e das atividades, a reserva gerencial é um 
 
 
014 
valor alocado para os riscos desconhecidos de um projeto. As reservas gerenciais 
não fazem parte da linha de base do custo do projeto, mas podem ser incluídas 
no orçamento total (PMI, 2013). Essa reserva depende do grau de tolerância que 
a organização tem quanto ao risco desconhecido, e é uma função simples dos 
custos já alocados. 
Nesse caso, não é um dinheiro “a mais” para o projeto, e sim uma reserva 
para algo que realmente não estava no escopo e que precisou ser realizado para 
garantir a continuidade do projeto sem a necessidade de uma nova solicitação de 
adequação de custos ou revisão de alocação de custos dentro da organização. 
É importante mencionar que, quando os riscos são bem mapeados e 
estamos em um ambiente estável para o projeto, a reserva gerencial pode ser 
menor. Mas se o projeto e o ambiente são totalmente desconhecidos, é necessário 
subir o nível da reserva gerencial para garantir a entrega. 
No Quadro 6 temos um exemplo de contingência gerencial calculada com 
base nos custos de um projeto (sem as demais contingências) 
Quadro 6 – Componentes do orçamento do projeto 
Risco – 
Atividade de Montagem A.1 
Probabilidade Valor 
Custos do projeto - R$ 78.000,00 
Reservas de contingência (Quadro 1) Calculado - R$ 6.625,00 
Reserva gerencial (sobre os 78.000,00) 5% - R$ 7.800,00 
Orçamento final do projeto - R$ 92.425,00 
4.5 Orçamento final do projeto 
O orçamento do projeto é a consolidação dos custos considerando a linha 
base de custos, os quais se consolidam para formar a chamada “Curva S” de 
custos e despesas. As despesas, somadas às reservas de contingências, 
compõem nosso orçamento no término, ou ONT. 
O PMI (2013) também menciona que, quando mudanças implicarem 
alterações durante o andamento do projeto e ultrapassarem o ONT, as reservas 
gerenciais podem ser utilizadas. Porém, esses valores normalmente não fazem 
parte do orçamento destinado ao projeto e precisam acessar um dinheiro que 
pode estar alocado em outra área ou projeto. Na Figura 5 observamos como 
funciona o processo de liberação de recursos para um projeto a partir do seu ONT. 
 
 
 
015 
Figura 5 – Linha base de custos, gastos e requisitos de recursos financeiros 
 
Fonte: PMI, 2013. 
Para Barbosa et al. (2012, p. 100), “A necessidade de orçamento pode ser 
definida em função da linha de base de custos [...] e do fluxo de caixa esperado 
para o projeto, dependendo da política de endividamento da organização”. Assim, 
os valores são liberados em etapas (ou tranches), como pode ser visto na linha 
pontilhada da Figura 5; a partir do momento em que o valor liberado se aproxima 
do ONT uma nova tranche é feita. 
TEMA 5 – CONCLUINDO UM ORÇAMENTO DE PROJETO 
Com todas as informações devidamente analisadas e sumarizadas, a 
determinação do orçamento deve ser feita. Mas quais informações devem constar 
e como devem ser apresentadas? 
Na nossa videoaula, vamos explicar um pouco mais sobre quais as saídas 
finais de um orçamento de projeto. Para isso, utilizaremos um exemplo simples, 
mas muito didático, apresentado por Barbosa et al. (2012, p. 102-107). 
5.1 Orçamento analítico 
Segundo Barbosa et al. (2012), o orçamento analítico detalha cada parte 
de uma determinada atividade, contemplando todos os custos, bem como seus 
quantificadores de cálculo. É uma forma de ter uma visão completa de todos os 
componentes de uma atividade ou pacote de trabalho que permita a validação de 
valores e unidades. O Quadro 7 mostra como esse orçamento pode ser descrito 
por meio de um exemplo dado no livro de Barbosa et al. (2012). 
 
 
016 
Quadro 7 – Orçamento analítico de um projeto de TI 
Início Recurso Atividade Prazo Mão de 
obra (R$) 
HW/SW 
(R$) 
Insumos 
(R$) 
Terceiros 
(RS) 
Total 
(R$) 
A João Levantar os requisitos 3 1.200 500 600 2.300 
B João Analisar os requisitos 5 2.000 2.000 1.000 5.000 
C Aldo Desenhar a solução 3 1.230 200 800 2.230 
D Maria Escolher e comprar o SW 4 2.000 24.000 1.000 1.800 28.800 
E José Customizar o SW 8 8.000 96.000 15.000 10.000 129.000 
F Angela Validar o desenho 2 1.200 200 200 1.600 
G João Treinar os usuários 4 1.600 2.000 300 3.900 
H José Receber e preparar o HW 2 2.000 80.000 3.000 2.000 87.000 
I João Homologar a solução 5 2.000 1.000 1.000 4.000 
J Fuad Migrar os dados 3 4.800 10.000 15.000 29.800 
K André Dar suporte à produção 3 5.070 800 500 6.370 
Totais Total do prazo CPM 23 31.100 2000.000 35.700 33.200 300.000 
 
Fonte: Barbosa et al., 2012. 
5.2 Orçamento sintético 
O orçamento sintético é uma forma gerencial e rápida de apresentar os 
resultados de um projeto ou mesmo de um pacote de trabalho ou atividade. A 
diferença básica está somente na exposição das informações, que segue os 
mesmos padrões do analítico, porém, de forma simplificada e sumarizada. Vamos 
ver no Quadro 8 a forma sintética dos mesmos dados apresentados no orçamento 
analítico de Barbosa et al. (2012). 
Quadro 8 – Orçamento sintético de um projeto de TI 
Conta contábil (ou elemento do plano de contas) Total (R$) 
Mão de obra 31.100HW 80.000 
SW 120.000 
Insumos 35.700 
Terceiros 33.200 
Total 300.000 
 
Fonte: Barbosa et al., 2012. 
5.3 Orçamento por entregas 
Barbosa et al. (2012) também aponta outra visão de saída de um 
orçamento total do projeto, considerando tanto entregas principais quanto 
intermediárias. Esse modelo facilita também a preparação para atualização do 
EAP do projeto, como veremos a seguir. O Quadro 9 mostra os níveis de entrega 
do orçamento total do projeto de TI dos relatórios anteriores. 
 
 
017 
Quadro 9 – Orçamento por entregas 
Nível de composição Orçamento (RS) Nivel de composição 
Requisitos funcionais 10.000 Pacote de trabalho 
Diagnóstico 10.000 Pacote de trabalho 
Preparação 20.000 Entrega principal 
 
Desenho de processos 35.000 Pacote de trabalho 
Desenho da infraestrutura TI 40.000 Pacote de trabalho 
Desenho da solução 75.000 Entrega principal 
 
Prototipação 110.000 Entrega principal 
 
Treinamentos 70.000 Pacote de trabalho 
Testes 110.000 Pacote de trabalho 
Homologação 180.000 Entrega principal 
 
Migração legado 60.000 Entrega principal 
 
Produção assistida 15.000 Entrega principal 
 
Custo total 460.000 Projeto 
Fonte: Barbosa et al., 2012. 
É importante destacar que este é somente um de vários modelos que 
podem ser aplicados para outras visões de orçamento gerencial. Pode-se utilizar 
a visão por atividade, por área, por segmento, temporal ou qualquer outra visão 
que facilite a tomada de decisão. O importante é que os sistemas utilizados 
estejam preparados para montar cada uma dessas visões quando solicitadas. 
5.3 Apresentação das linhas de base do projeto 
Para finalizar, Barbosa et al. (2012) apresenta mais três importantes visões 
para a finalização de uma determinação de orçamento, sua visão dentro do EAP, 
seu cronograma de atividades e orçamento em uma visão temporal. Todas essas 
informações são essenciais dentro do modelo do PMI e representam, quando 
prontas, a consolidação de todo o trabalho de determinação de orçamento. 
Combinadas com as informações sintéticas e analíticas, com os dados e 
documentações de origem, temos aqui toda a documentação de orçamento 
respeitando todos os preceitos de um bom gerenciamento de custos em projeto. 
 
 
 
 
 
 
018 
Figura 6 – Orçamento por EAP 
 
 
Fonte: Barbosa et al., 2012. 
Figura 7 – Cronograma do projeto 
 
Fonte: Barbosa et al., 2012. 
 
 
 
019 
Figura 8 – Orçamento do projeto por mês 
Orçamento do projeto ERP 
Atividades Total J F M A M J J A S O N D 
Levantamento 
de requisitos 
10 2 5 3 
Diagnóstico 10 2 5 3 
Desenho de 
processos 
35 5 20 10 
Desenho da 
infraestrutura 
de TI 
40 5 10 15 10 
Protótipo 110 10 40 40 20 
Treinamentos 70 5 5 10 10 30 5 5 
Testes 110 5 20 25 30 20 10 
Migração 
legado 
60 10 20 10 15 5 
Produção 
assistida 
15 10 5 
Custo 
mensal* 
460 4 15 36 35 70 80 85 55 35 25 15 5 
Custo 
acumulado* 
460 4 19 55 90 160 240 325 380 415 440 455 460 
*Valores em milhares de reais 
Fonte: Barbosa et al., 2012. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, vimos que a determinação do orçamento é, na verdade, um 
desmembramento do processo de estimativa de custos. O orçamento avança em 
profundidade, pois a partir daqui recursos financeiros serão de fato alocados, 
trabalhando como base para o acompanhamento futuro. 
Nas entradas, observa-se um cuidado maior com as informações recebidas 
e seu tratamento. A abertura das informações e também a complexidade dos 
dados de entrada tornam o processo mais trabalhoso, porém, mais preciso. 
A precisão também deve ser corretamente medida e identificada, dando 
uma noção de risco a cada um dos custos levantados. Essa noção de risco 
também se traduz em algo que deve ser alocado para garantir futuras flutuações 
entre preço e tempo orçados e realizados. Por fim, uma reserva gerencial é 
aplicada como forma de cobertura do “risco geral desconhecido” do projeto. 
Na última etapa, todas as informações coletadas, analisadas, catalogadas 
e armazenadas devem estar dispostas em um arranjo de informações que facilite 
a visão gerencial (sintética), a visão operacional (analítica) e visões gerais que 
estejam alinhadas com o modus operandi da empresa (entrega, atividade etc.), 
 
 
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sem se esquecer da visão temporal, que possibilitará alocar os recursos no tempo 
correto em vez de dispô-lo todo, de uma só vez, no início do projeto. 
Ao final, temos as práticas necessárias para que, nas próximas etapas do 
gerenciamento de custos, haja mais facilidade e segurança para fazer outra parte 
essencial de nosso processo, o controle do orçamento. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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INTERNATIONAL. AACE International recommended practices and standards. 
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Janeiro: Editora FGV, 2012. 
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