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Universidade do Sul de Santa Catarina
Liderança de 
Pessoas e Equipes
Autor
João Pinheiro de Barros Neto
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul
Reitor
Sebastião Salésio Herdt
Vice-Reitor
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Ensino, de Pesquisa e de Extensão
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Desenvolvimento Institucional
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Pró-Reitor de Operações e Serviços Acadêmicos
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Diretor do Campus Universitário UnisulVirtual
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Campus Universitário UnisulVirtual
Diretor
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Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Educação, Humanidades e Artes
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Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Saúde e Bem-estar Social
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Gerente de Operações e Serviços Acadêmicos 
Moacir Heerdt
Gerente de Ensino, Pesquisa e Extensão
Roberto Iunskovski
Gerente de Desenho, Desenvolvimento e Produção de Recursos Didáticos 
Márcia Loch
Gerente de Prospecção Mercadológica 
Eliza Bianchini Dallanhol
Livro Digital
UnisulVirtual
Palhoça, 2017
Designer instrucional
Marcelo Tavares de Souza Campos
João Pinheiro de Barros Neto
Liderança de 
Pessoas e Equipes
Livro Digital
Copyright © 
UnisulVirtual 2017
Professor conteudista
João Pinheiro de Barros Neto
Designer instrucional
Marcelo Tavares de Souza Campos
Projeto gráfico e capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramador(a)
Caroline Casassola
Revisora
Diane Dal Mago
e-ISBN 
978-85-506-0116-8
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por 
qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
B28
Barros Neto, João Pinheiro de
Liderança de pessoas e equipes : livro digital / João Pinheiro de Barros 
Neto ; design instrucional Marcelo Tavares de Souza Campos. – Palhoça : 
UnisulVirtual, 2016.
114 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
e-ISBN 978-85-506-0116-8
1. Liderança. 2. Grupos de trabalho. 3. Comportamento 
organizacional. I. Campos, Marcelo Tavares de Souza. II. Título.
CDD (21. ed.) 658.314
Sumário
Apresentação | 5
Tendências contemporâneas em liderança e gestão de pessoas | 7
O autoconhecimento e a inteligência emocional para o desenvolvimento do 
potencial humano | 30
Liderança de alta performance e pessoas como parceiras da organização | 53
Motivação e trabalho em equipe: novo paradigma de liderança | 79
Considerações finais | 110
Sobre o professor conteudista | 110
Referências | 111
Apresentação
Prezado(a) estudante,
Seja bem-vindo(a) ao seleto e imperioso estudo da Unidade de Aprendizagem(UA) Liderança 
de Pessoas e Equipes, a qual foi pensada e estruturada visando a abordar a conjuntura do 
ambiente empresarial contemporâneo, relativo à liderança de pessoas e equipes, e as suas 
principais tendências.
O ambiente empresarial contemporâneo valoriza cada vez mais as equipes eficazes e de 
alta performance, que alcançam metas complexas, desafiadoras, nunca alcançadas e que 
são orientadas para resultados. Desse modo, para sobreviver e prosperar nesse ambiente 
tão competitivo, é preciso, primeiramente, entender as diferentes dimensões da liderança, 
que forjam tais equipes, seu impacto sobre a gestão de pessoas e as ferramentas mais 
eficientes que a compõem. 
Diante desse contexto, o objetivo do presente estudo é disponibilizar de uma maneira 
bastante simples e clara os principais conhecimentos relativos ao funcionamento e à liderança 
de equipes, sem omitir os aspectos pessoais e comportamentais do líder, entre os quais 
destacamos: Tendências contemporâneas na gestão de pessoas; Gestão versus liderança 
de pessoas; Inteligência emocional e liderança de pessoas; Desenvolvimento do potencial 
humano; Automotivação; Visão das pessoas como parceiros das organizações; Recrutamento 
e seleção com foco na atitude pessoal; Remuneração mais do que salário; Trabalho em 
equipe; Relacionamento pessoal na gestão de pessoas e o Novo paradigma de liderança.
Para tanto, selecionamos renomados autores nacionais e internacionais que dedicaram grande 
parte de suas vidas, ou ainda se dedicam, a pesquisar, estudar e entender tanto o fenômeno 
da liderança como do trabalho em equipe. O resultado dessa compilação de teorias está 
organizado no presente livro dando coesão aos conceitos, ideias, pensamentos e artigos que 
o compõem a fim de oferecer ao leitor uma visão de conjunto.
Dessa forma, estamos trazendo as melhores soluções, práticas e técnicas concretas para 
aplicação imediata, tanto em sua vida profissional quanto pessoal. Assim, espero que esta UA 
esteja de acordo com suas expectativas e contribua para você trilhar o caminho da liderança 
de pessoas e equipes.
Bons estudos!
Prof. Dr. João Pinheiro de Barros Neto.
Tendências contemporâneas em liderança e 
gestão de pessoas
Introdução
Liderança e gestão de pessoas são temas muito discutidos e pesquisados nos dias de hoje, 
tanto no meio acadêmico, especialmente nos cursos de pós-graduação, quanto no meio 
empresarial, não só pelo fascínio que o tema em si gera, mas, principalmente, por razões de 
ordem prática, afinal, sem liderança e recursos humanos uma organização não sobrevive. 
Não obstante, ainda há grandes incógnitas relacionadas aos temas, tais como atribuir 
uma definição indiscutível e que envolva todas as dimensões associadas à liderança, sua 
constituição e controle e, acima de tudo, como desenvolver líderes eficientes e eficazes? De 
que forma recrutar, agrupar e liderar pessoas a fim de forjar equipes de alta performance, 
priorizando ações em equipe em detrimento a grupos?
Velhas questões continuam gerando acirrados debates: liderança é nata ou pode ser 
aprendida? Que fatores que interferem no exercício da liderança de pessoas e equipes? Há 
uma teoria definitiva sobre liderança na gestão de pessoas? Como sustentar a liderança e 
equipes de alta performance em um círculo virtuoso? 
Novas perguntas também surgem. Quais os principais desafios a serem superados hoje pelos 
líderes organizacionais na gestão de pessoas? Quais ações poderão ser desenvolvidas pela 
liderança de pessoas de modo a promover os colaboradores também como protagonistas no 
desenvolvido organizacional, incorporando essas ações à gestão estratégica da organização, 
tornando-a mais competitiva no mercado?
A partir desses questionamentos e reflexões, podemos vislumbrar o robusto e rico universo de 
contextos e possibilidades que envolvem a liderança e gestão de pessoas. Nele, um líder, para 
ter eficácia em suas ações e entre seus liderados, deve transitar por teorias e práticas que 
estejam alinhadas não somente com a realidade organizacional que vivencia, mas também em 
tendências contemporâneas na liderança e gestão de pessoas.
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Universidade do Sul de Santa Catarina 
Liderança de pessoas
João Pinheiro de Barros Neto
Gestão versus liderança de pessoas
A licença de pessoas transita por questões muito complexas, em virtude disso já foi e ainda é 
objeto de estudo de milhares de pesquisadores, os quais trouxeram diferentes contribuições e 
abordagens a respeito do tema, todavia, ainda há muito por se pesquisar e descobrir. 
O escritor tcheco Milan Kundera (2000), por exemplo, traz uma abordagem diferente. Ele 
escreveu uma obra chamada “A Insustentável Leveza do Ser”, na qual ele apresenta a vida 
como algo absurdo e destituído de significado, que pode ser, indiferentemente, um sonho ou um 
pesadelo dos mais terríveis. Trata-se da história de dois casais – Tereza e Tomas, Sabina e Fraz - 
que vivem no clima de opressão política que culminou na Primavera de Praga 1, em 1968. 
Kundera faz reflexõessobre os problemas do relacionamento humano, das pessoas fracas que 
conseguem ser fortes em alguns momentos (Tereza), das obsessões (Tomas em sua busca 
pela descoberta da pequena diferença nas mulheres) recorrendo a vários campos do saber, 
como Filosofia, História, Psicologia e Sociologia. 
A narrativa da história dos personagens principais só começa a fazer sentido na medida 
em que são relatadas outras histórias paralelas. A obra é, na verdade, uma grande reflexão 
sobre a liberdade e a impossibilidade de voltarmos no tempo e revermos nossas decisões, ou 
seja, é um convite ao autoconhecimento, o que termina por despertar no leitor sentimentos 
contraditórios e levantar questões acerca dos ideais de vida em face da realidade vivida. 
Evidentemente, não estamos querendo tratar de crítica literária, mas apenas ilustrar como 
liderança tem tudo a ver com o nosso dia a dia e está sempre presente em nosso cotidiano 
bastando um olhar mais atento para perceber. 
Assim como no romance, a liderança e as relações interpessoais estão alinhadas ao 
autoconhecimento, reflexão, processo decisório, liberdade, responsabilidade pelas ações, 
relacionamentos, personalidade e caráter e faz uso dos conhecimentos de várias ciências 
ou disciplinas, sempre em busca da alta performance, por meio da motivação e do trabalho 
em equipe. Por isso, liderar pessoas tanto pode ser um sonho como um pesadelo conforme 
estudaremos na sequência. 
Experimentação da prática de liderar pessoas
Para Maxwell (1999), embora seja verdade que algumas pessoas nasçam com maiores 
talentos inatos que outras, a capacidade de liderar é, na verdade, um conjunto de habilidades, 
e praticamente todas elas podem ser aprendidas e aperfeiçoadas. 
De fato, George et al. (2006), os quais conduziram o maior estudo em profundidade já 
realizado sobre a transformação de uma pessoa em um líder, confirmaram que não é preciso 
1. A primavera de Praga é o movimento de intelectuais reformistas do Partido Comunista Tcheco comandado por Alexander 
Dubcek, em 1968, que visava a promover a liberdade, os direitos civis, a democratização, a abertura política e a saída da 
influência da antiga União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS). Não obstante o grande apoio da população, o 
movimento terminou com a invasão da Tchecoslováquia em agosto do mesmo ano, por forças militares comandadas pela URSS.
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Liderança de Pessoas e Equipes 
nascer com traços ou características especiais de liderança, pois desenvolver liderança, 
na verdade, é um processo que está mais ligado à capacidade de superar adversidades e 
aprender com elas. 
Assim, podemos afirmar que liderar pressupõe habilidades que podem ser aprendidas, 
entendimento unanime entre os principais pesquisadores do tema. Entretanto, não nos enganemos 
pensando que é fácil aprender esse conjunto de habilidades a que se refere Maxwell, pois liderar 
é essencialmente prática, não é possível verbalizá-la totalmente nem explicá-la em detalhes, tanto 
que um dos principais axiomas sobre liderança é que ela não se ensina, mas se aprende. 
É mais ou menos como ensinar alguém a andar de bicicleta, por exemplo, ensinar um 
leitor(a), que nunca andou de bicicleta, a ser ciclista. Nesse processo podemos repassar-lhe 
uma excelente aula teórica, explicar que o equilíbrio é essencial para manter-se em cima da 
bicicleta em movimento, e ainda repassar diversas teorias de renomados autores especialistas 
a respeito do tema.
Podemos também repassar filmes, discutir cases, e, inclusive, transcrever declarações de 
campões de ciclismo a respeito de sua experiência prática, com dicas que só um profissional 
sabe dar, porém, será muito difícil, para não dizer impossível que aquele(a) leitor(a), que nunca 
antes guiou uma bicicleta, só com a teoria aprendida possa subir na bicicleta e conduzi-la de 
forma plena, sem aquele tradicional desequilíbrio inicial, o pé de apoio no chão, os braços 
tremulando no guidão etc. Enfim, para superar esses estágios de aprendizagem, o leitor(a) terá 
que praticar, terá que viver a experiência. 
Da mesma forma é o aprendizado da liderança. Só é possível ver o que é o líder quando 
ele está na ativa, ou seja, quando lidera. Por exemplo, como ensinar a alguém a decidir em 
quem confiar quando se tem poucos dados, informações e fatos em que se basear? Não há 
fórmulas nem receitas. 
Não obstante, nada impede qualquer pessoa de aprender a liderar de maneira autêntica, 
bastando começar por entender a própria história de vida, a fim de se autoconhecer, pois o 
primeiro grande desafio é justamente liderar a si mesmo. 
Naturalmente, a formação e experiência adquirida pela pessoa são fatores cruciais para 
determinar o sucesso do líder e não podem ser desprezados, como já demonstrou Nadler (2007) 
em suas pesquisas, porém, nada substitui o conhecer a si mesmo, o autoconhecimento.
É importante destacar a necessidade de entendermos a liderança como um processo 
permanente de aprendizagem muito especial entre líder e liderados. Mas não se trata de um 
processo como estamos normalmente habituados, no qual um ensina e os outros aprendem. 
O processo de aprendizagem em liderança de pessoas é um aprendizado um pouco diferente do qual 
estamos acostumados a vivenciar, porque nele todos ensinam e também aprendem, cabendo ao líder 
o papel de fomentador, de facilitador do processo, fazendo as perguntas certas.
Por exemplo, quando algo sai errado o líder não recrimina nem procura culpados, ele 
primeiramente pergunta o que exatamente não deu certo. Ele procura obter uma visão 
panorâmica da situação e partilhar essa visão com os demais, pois a grande maioria das 
pessoas tem dificuldades sérias para enxergar o problema de forma global, quando está no 
meio dele, ou se é parte dele. 
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Universidade do Sul de Santa Catarina 
Para exemplificar, pense no seguinte: como moramos no planeta Terra nós não o vemos 
redondo, aliás, ele nem parece redondo para nós, somente quando “saímos” do planeta é que 
conseguimos enxergá-lo como realmente é. Isto é normal, não enxergamos os sistemas aos 
quais pertencemos, mas líderes têm por hábito fazerem esse exercício, visualizando o sistema 
de forma holística, e estimulam as pessoas a fazerem o mesmo.
Por outro lado, há toda uma mística ligada aos grandes líderes no mundo inteiro e em 
diferentes culturas, como expõe Campbell (1999), ao mostrar que por onde quer que se 
vá, sempre encontraremos o mito do herói. Esse mito é muito forte e presente em nós, 
personifica-se no grande homem que sofre, passa por grandes provações, vence todas elas e, 
finalmente, atinge um estágio que serve de exemplo e de inspiração para seu povo. 
Contudo não devemos nos iludir, uma vez que mitos servem apenas para inspiração, 
precisamos aqui discutir a liderança real, aquela que embora não possa ser ensinada pode ser 
aprendida e melhorada pela aquisição e desenvolvimentos de certas habilidades. 
De fato, no mundo real, os grandes líderes nunca perdem tempo tentando atingir a perfeição, 
pois estão mais preocupados em alcançar objetivos explorando ao máximo os seus próprios 
pontos fortes e tentando encontrar colaboradores capazes de compensar seus pontos fracos. 
Façamos, como experiência, a leitura da biografia dos grandes homens deste e dos séculos 
passados, invariavelmente, encontraremos seres humanos comuns, cheios de defeitos (por 
mais que os biógrafos tentem minimizá-los), problemas, imperfeições, fraquezas e sentimentos 
humanos, nem um pouco sublimes. O que diferencia os grandes homens, ou líderes, das 
pessoas comuns, não é muita coisa, pelo contrário, geralmente é algo que está presente em 
todos os seres humanos. 
Se pensarmos em grandes líderes, o porte de Churchill, D. Pedro I, Duque de Caxias, Gandhi, 
Getúlio Vargas, Madre Teresa e outros mais e pesquisarmos suas vidas, veremos que suas 
histórias comprovam que eram pessoas sujeitas a uma infinidade de críticas e com muitos 
aspectos ainda a melhorar, antes de chegarem à perfeição.
O diferencialdeles é que não se preocupavam com suas fraquezas ou com suas imperfeições. 
Antes estavam focando suas energias em influenciar as pessoas ao seu redor e conduzi-las a 
um mundo melhor, pois nenhum ser humano é perfeito - somente Jesus Cristo, na visão cristã 
do mundo ocidental é que atingiu a perfeição e, mesmo assim, precisamos reconhecer que 
sua liderança não é uma unanimidade em todo o planeta. 
Também não devemos nos enganar pensando que ser líder é ter como meta a conquista e a 
derrota de adversários, já que o verdadeiro líder nunca pensa em vitórias pessoais, mas em 
liberar em cada pessoa o seu potencial máximo, porque assim terá uma equipe campeã e a 
vitória será sempre uma consequência, não um objetivo por si só. 
Estar no papel de líder é estar sendo constantemente testado, submetido permanentemente a 
provações, pelo menos se estamos nos referindo a uma liderança sustentável. Para confirmar essa 
afirmação, imagine um gerente qualquer. A função dele, acima de qualquer outra coisa, é servir à 
empresa, exatamente essa a palavra, servir. 
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Liderança de Pessoas e Equipes 
Esse entendimento se aplica a todas as organizações e áreas da vida humana. Vejamos:
 • Um general serve ao exército assim como o soldado de menor patente 
também serve.
 • O presidente da república serve o país.
 • Um rei serve seus súditos.
 • Um burocrata serve o Estado, e por aí vai. 
Por mais estranho que pareça, liderança está intrinsecamente ligada ao conceito de servir. 
Não servir os outros, ou seja, servir-se dos liderados, não é liderança, pode ser exploração, 
enganação ou qualquer outra coisa, menos liderança. 
Portanto, nunca deveríamos considerar um político desonesto líder, ainda que ele tenha poder 
sobre os eleitores e até sobre o povo de forma geral, uma vez que antes de ser líder ele é um 
demagogo esperto que sabe usar e manipular as pessoas por meio de suas habilidades e 
capacidades políticas, mas nunca um líder na essência da palavra.
Dessa forma, liderança está fundamentada na humildade e coragem para reconhecer o quanto 
dependemos uns dos outros e que todos os membros da equipe devem ter seu momento de 
estrela do time diante dos desafios. Quando em equipe, a única diferença do líder em relação 
aos demais componentes, é que esse diz: “vamos lá, estamos juntos nessa”, tem energia 
irradiante para levar consigo os que estiverem menos motivados e lealdade para não deixar 
ninguém para trás e, acima de tudo, paixão suficiente para ajudar a todos a superar os reveses. 
Mitos sobre liderança de pessoas
E por falar em mito, aproveitemos para contestar aquele velho mito de que há líderes que são 
“pau para toda obra”. Pessoas têm aptidões, gostos e desejos distintos, assim é normal que 
líderes também deem certo em uma área ou organização, mas não funcionem em outras. 
Ninguém discute que a Madre Teresa foi uma grande líder, influenciou muita gente e continua 
inspirando outras tantas. Da mesma forma o general George Washington, esse foi um dos 
grandes responsáveis pela independência dos Estados Unidos, teve grande influência em sua 
época e continua inspirando pessoas pelo mundo afora até hoje. 
Ambos são dois líderes de sucesso indiscutível, mas cada um na sua expertise, pois, com 
certeza a Madre Teresa não seria nunca um grande general, nem Washington teria sido capaz 
de realizar tanto se tivesse escolhido seguir a carreira religiosa. Assim, o mito de que líder é 
onipotente e eficaz em todas as situações não se sustenta. 
E ainda, por mais talentoso que seja um líder, sempre irá cometer erros, errar não quer dizer 
que não seja um líder de sucesso. Erros são ótimas oportunidades de aprendizagem, aliás, há 
situações em que o aprendizado só se realiza mediante a ocorrência de erros. 
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Universidade do Sul de Santa Catarina 
O importante é se concentrar no futuro e utilizar os erros do passado como uma fonte essencial de 
conhecimento. O legado de um líder não será julgado por seus erros, mas pela coragem que teve 
para assumir riscos e pelos resultados acertados que alcançou. 
Somente o Papa é considerado infalível, mesmo assim somente para os católicos e em 
questões de fé e moral. Nesse contexto, é bom esclarecer, que essa infalibilidade só começou 
em 1870, quando o então Papa Pio IX, durante o Concílio Vaticano I, aprovou a doutrina da 
infalibilidade papal, foi somente a partir daí que os papas passaram a falar ex cathedra 2, ou 
seja, estão sempre certos. Desse modo, infalibilidade humana somente existe por decreto e 
qualquer líder mortal estará inevitavelmente sujeito a erros. 
Líderes são aprendizes que devem estar sempre abertos para o novo, ler e pesquisar bastante. 
Muitas vezes, a inspiração para a liderança vem de onde menos se espera. Gandhi, por 
exemplo, que ficou famoso e é admirado até hoje por sua técnica de resistência passiva para 
enfrentar e vencer adversários, disse que se inspirou no Novo Testamento, no Bhagavad Gita 3 
e no romance Ressureição de Leon Tolstoi para adotar sua técnica que levou a subjugar todo o 
império britânico e conseguir a independência da Índia (GREEN, 2006). 
Ainda há o mito de que o líder é um felizardo, um escolhido divino para desfrutar de todas as 
coisas boas que estão disponíveis neste planeta, nada mais equivocado, pois liderar nunca 
é tarefa fácil, sempre tem um preço e muitas vezes implica suportar o isolamento, a solidão 
tanto física quanto psicológica, em virtude de temas confidenciais. 
Pense em quantas coisas um indivíduo tem que abrir mão para ser um bom pai ou uma boa 
mãe e ser um exemplo para seus filhos, ou ainda, nos sacrifícios que os país desse individuo 
tiveram que fazer para influenciarem ele positivamente. 
De fato, uma família só se mantém unida e feliz na exata medida em que todos estão 
dispostos a fazerem concessões e sacrifícios mútuos, um servindo de exemplo para o outro, 
um influenciando os demais. Problemas surgem quando as pessoas não se dispõem a fazerem 
pequenas concessões e alguns sacrifícios. 
Invariavelmente, quando alguém tem mágoas de seus pais é porque eles não se doaram o 
suficiente, é porque não se dispuseram a fazer os sacrifícios necessários por seus filhos. 
Coisas simples, como preferir ir ao cinema com a esposa, para assistir a um filme adulto, a ir 
toda a família junto, assistir a uma comédia leve. 
É o caso típico dos líderes que iniciam suas carreiras dispostos a servir seus liderados, abrem 
mão de muitas coisas, do convívio familiar, da privacidade, do sossego, do lazer e por aí vai, 
até que chega o momento em que acham que já deram o suficiente e tem o direito de colher 
o fruto de seus esforços. Aí começam a querer desfrutar de mordomias, dos prazeres que o 
dinheiro pode comprar, ou seja, querem tirar o atraso, como se diz. 
Nesse momento, a liderança começa a ruir, pois acabou a disposição para servir, terminou 
a disposição para sacrificar-se, extingue-se a genuína liderança e começa o uso espúrio do 
poder. Funciona como uma lei física, não há liderança sem sacrifício. 
2. Cathedra é a referência a uma pessoa em virtude de seu cargo.
3. Bhagavad Gita: "Canção do Senhor" em sânscrito. Texto religioso do hinduísmo, constituído por 700 versos. Faz parte do 
épico hindu Mahabarata. Narra a aparição do deus Krishna perante o herói Arjuna para encorajá-lo a cumprir sua missão de lutar 
contra as forças do mal.
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Liderança de Pessoas e Equipes 
O exercício sustentável da liderança
Conforme Teixeira et. al (2005), a gestão de pessoas hoje se defronta com enormes desafios 
decorrentes de dois mundos: o dos negócios, que exige alta competitividade empresarial, 
e o do trabalho, que está em transição, impactando tanto a natureza do trabalho como as 
relações de emprego. 
Há ainda que se considerar o fato de vivermos na era do trabalhador do conhecimento, em uma 
sociedade que democratizou o acesso ao conhecimento, na qual as tecnologias da informação 
transformaram o mundo em uma aldeia global. Nesse contexto, os desafios a serem superadospela gestão de pessoas tradicionais são muito mais complexos e os gestores de pessoas 
tradicionais, de características técnico-funcionais, com seus métodos ultrapassados, não têm 
mais condição de continuarem obtendo os resultados que as empresas precisam. 
Por isso, é prioritário repensar a gestão de pessoas para dar-lhe uma atuação estratégica, na 
qual os empregados são considerados o capital humano organizacional, por agregarem de fato 
valor às organizações e se constituírem no verdadeiro e mais importante diferencial competitivo.
Diante desse cenário, é preciso refletir de maneira crítica para poder vislumbrar novas 
formas de promover ações de vanguarda com os colaboradores, em termos de inovação, 
responsabilidade socioambiental e sustentabilidade organizacional, estabelecendo, assim, 
uma sinergia entre pessoas e organização para promover resultados sustentáveis. 
Gro Harlem, que foi primeira ministra da Noruega na década de 1980, cunhou uma definição 
de sustentabilidade extremamente sucinta, mas profundamente completa: “satisfazer as 
necessidades do presente sem comprometer a capacidade de gerações futuras de satisfazer 
as próprias necessidades.” (PORTER e KRAMER, 2006, p. 55). 
É uma definição perfeita para a responsabilidade que cabe a todos os líderes de pessoas, 
em todo e de qualquer nível hierárquico, de todos os vieses, pois nada está mais ligado ao 
conceito de sustentabilidade que liderança, uma vez que essa se baseia em relacionamentos 
interpessoais, criação de laços e vínculos de confiança. 
Desse modo, embora seja muito comum, não devemos confundir poder com liderança, porque 
o primeiro está para o distanciamento enquanto o segundo está para relacionamentos mútuos, 
proximidade de interesses e objetivos comuns. 
O gestor de pessoas contemporâneo não se engana pensando que a sustentabilidade é coisa 
que só interessa a ambientalistas e líderes sociais, já que, conforme firma França (2006, p. 6), há 
quatro fatores críticos de sobrevivência de uma organização: “a produtividade, a sustentabilidade, a 
qualidade de seus produtos e a concorrência mercadológica”. 
Forjar relações saudáveis e duradouras não é nada fácil. Os altos índices de divórcio no 
mundo, por exemplo, estão aí para comprovarem que mesmo entre apenas duas pessoas 
é extremamente difícil manter uma relação de longo prazo, quanto mais com diversos seres 
humanos, como o que é exigido pela liderança. Assim, a forma de liderar deve ser reinventada 
diariamente, de modo que o propósito comum esteja sempre presente.
Por outro lado, criar e manter um relacionamento é bem diferente de seduzir, usar e manipular 
as pessoas em benefício próprio, pois não se constitui em relacionamento duradouro, mas 
meramente uma relação passageira, enquanto dura o interesse imediato. Nesse sentido, toda 
empresa deveria operar com vistas a garantir o desempenho econômico no longo prazo, evitando 
um comportamento no curto prazo, socialmente nocivo ou ambientalmente irresponsável. 
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Universidade do Sul de Santa Catarina 
O conceito mais tradicional que prevalece sobre liderança é a de que se trata de um assunto 
unicamente ligado à gestão organizacional ou à esfera política. Essa crença é fundamentada 
nas organizações, porque é muito mais fácil perceber que cada tarefa, cada atividade, cada 
resultado é o fruto do trabalho de inúmeras outras pessoas que precisam ser comandadas. 
Essa visão distorcida favorece que certos líderes valorizem demais o próprio trabalho e levem 
o crédito do resultado dos esforços de toda uma equipe só para si mesmo. 
Nada mais distante da verdade, uma vez que devemos reconhecer que a primeira grande 
tarefa do líder é justamente liderar a si mesmo, portanto, liderança começa por cada um de 
nós. Aliás, liderança se aprende liderando, com muitos erros e alguns acertos. São essas 
lições práticas que moldam o líder, desde que ele tenha a humildade de reconhecê-los, corrigir 
o que deu errado e investir no que deu certo.
A liderança sustentável é o mapa para encontrarmos a felicidade no nosso 
mundo e ao contrário do que a maioria pensa, o sofrimento não é o contrário 
dela, mas o caminho espinhoso ao longo do qual os fracos de caráter pensam 
rastejar até o sucesso e a felicidade, quando na verdade estão apenas 
encurtando a senda que os leva para o abismo. Não nos enganemos, não 
há como servir o próximo quando o ódio, o preconceito, o egoísmo já tomou 
conta de nós, pois como diz o ditado, para onde o homem deseja ir, para lá o 
conduzem. (BARROS NETO, 2008, p. 34).
É bem verdade que há muitos princípios e leis sobre liderança, coisas que são imutáveis 
desde os tempos bíblicos, quiçá desde os primeiros agrupamentos humanos, até os 
dias atuais. Muitos autores já discutiram sobre isso, há muitas obras escritas acerca dos 
segredos da liderança.
O que queremos discutir neste estudo é como ser um líder de pessoas melhor, pois 
ferramentas e metodologias há muitas. A questão é justamente como utilizar de todas elas de 
maneira sustentável, ou seja, de uma forma que perdure ao longo do tempo e que não seja 
algo passageiro, que se esvazie no dia a dia da relação líder e liderados.
É como a sensação de otimismo e de renovação que sentimos depois de uma palestra ou 
da leitura de um bom livro motivacional, mas que, infelizmente, desaparecem pouco tempo 
depois e nem lembramos mais o título do livro ou o nome do palestrante. A ideia aqui é 
trabalhar um pouco melhor a sustentabilidade da liderança. 
É justamente na sustentabilidade que podemos reconhecer a verdadeira liderança, afinal, 
dependendo do momento, até uma criança pode ser líder por alguns instantes, o diferencial 
está na perenidade da liderança. É como gerir uma empresa, ninguém quer lucros hoje e 
amanhã, todos querem lucros pela vida toda. As recompensas celestiais são buscadas com 
tanta ênfase porque são eternas! Por isso, a liderança que todo líder procura (e os liderados 
também), é aquela influência duradoura, fundamentada em bases perenes. 
Experiências de trabalho com organizações públicas por mais de vinte anos tem demonstrado 
que uma grande diferença entre gestor e líder é a capacidade de manter ou alterar o rumo das 
coisas. Organizações governamentais são profícuas em mudança de dirigentes, cada vez que 
muda o governo ou a base de apoio, ou mesmo um deputado de um partido aliado, a primeira 
decorrência é alterar o comando das entidades governamentais, quer seja uma empresa 
(administração indireta) ou fundação (administração direta). (BARROS NETO, 2008).
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Liderança de Pessoas e Equipes 
Portanto, a administração pública é o laboratório por excelência para estudar alterações de 
liderança, ao contrário de empresas privadas, cujo tempo de permanência dos líderes é muito 
maior, só como exemplo, citamos Jack Welch, que ficou na General Eletric (GE) por vinte anos, 
tempo suficiente para transformá-la, ou seja, ele não fez mágica, antes teve bastante tempo 
para trabalhar. Já na administração pública, só para ficar em um exemplo, mencionamos os 
Correios do Brasil, que no período entre 1996 e 2016 teve catorze presidentes, uma média de 
um presidente a cada um ano e cinco meses! 
Esse comparativo e a experiência nos permitem inferir que o líder nas organizações é 
caracterizado por sua capacidade de alterar os rumos do negócio e promover mudanças 
significativas, sempre com resultado geral para melhor; enquanto que os gerentes são aqueles 
que têm a característica de procurar manter as coisas no caminho em que estavam, sem se 
preocuparem muito se estão ou não na direção certa. 
Liderança significa sustentabilidade, influência perene, tempo suficiente para propor e conduzir a 
mudança necessária. Talvez esse seja um dos maiores males da administração pública no Brasil, ou 
seja, priorizam-se gerentes e não líderes. Muitas são as cidades norte-americanas que têm o gerente 
da cidade, assim, quando se troca o prefeito e a administração política, a administração pública 
profissional continua fazendoseu trabalho prioriza-se a liderança e não apenas a gestão. 
Não queremos dizer que os gerentes não precisam acertar, muito pelo contrário. Até um relógio 
parado está certo duas vezes por dia, portanto, após alguns anos, pode vangloriar-se de uma 
longa série de sucessos. Já o líder é um eterno aprendiz, portanto, não se envergonha de ter 
errado muitas vezes, pois todas elas são oportunidades de crescimento e aprimoramento. 
De fato, a mais importante característica do líder é dar direção, sentido e objetivos ao grupo. 
Brasileiros estão acostumados a verem a constante troca de técnicos em seus times de 
futebol, basta que uma equipe perca três ou quatro jogos seguidos para que imediatamente 
se fale em trocar o técnico. 
A princípio, parece uma decisão muito radical e simplista dos dirigentes de clubes (cartolas), 
pôr toda a culpa no técnico. Todavia, após duas décadas de estudo em diferentes campos 
da Administração e Sociologia e aplicando esses conceitos à liderança, Barros Neto (2008) 
concluiu que o problema com 99,99% de certeza é mesmo o técnico, ou o líder. 
Vale ressaltar que o desempenho de qualquer equipe é diretamente proporcional e unicamente 
limitado, para o bem ou para o mal, pela capacidade de sua liderança. Não é necessário 
enumerar, já que todos nós podemos citar um punhado de casos em que excelentes equipes 
esportivas ou profissionais lograram resultados pífios, da mesma forma o contrário também é 
verdadeiro, no qual times sem nenhum destaque alcançaram resultados fantásticos. 
Por que isto ocorre, é a pergunta óbvia. Bem, não há outra razão que não seja a liderança. 
Pessoas vão até onde a liderança permite, nem um passo mais nem um passo menos. 
Daí a necessidade de o líder estar sempre procurando desenvolver outros líderes que estejam 
junto com ele, a fim de que a liderança de cada um possa liberar o potencial de liderança 
dos demais, ou de modo simples, um líder precisa de diversos outros líderes para atingir seu 
potencial de liderança na plenitude. Não se trata do conceito gerencial de delegar tarefas, mas 
de formar novos líderes. Quem delega com os devidos cuidados, ganha tempo, já para quem 
lidera líderes, ganhar tempo é apenas uma das inúmeras benesses da liderança. 
16
Universidade do Sul de Santa Catarina 
Vamos refletir a respeito de dois casos extremos que dispensam apresentações, pelo menos 
no mundo ocidental, uma vez que são bem conhecidos Adolf Hitler e Jesus Cristo. 
Adolf Hitler 
Adolf Hitler foi capaz de levar um povo culto e ordeiro a praticar as mais terríveis abominações 
à humanidade, pessoas de boa índole de uma hora para outra estavam caçando outras 
pessoas nas ruas e toda a sociedade concordava com isso. 
Alguém pode até argumentar que não foram todos os alemães que sucumbiram à influência 
nefasta de Hitler, o caso de Schindler, transformado em filme pelo premiado cineasta Steven 
Spielberg, é um exemplo, porém, toda a sociedade, inclusive brilhantes cientistas, o apoiava, 
ou pelo menos consentia em menor ou maior grau. Literalmente, não havia limites para 
alcançar os objetivos propostos pelo Führer, que inspirava as pessoas a darem tudo de si, a 
fim de concretizarem a visão do ditador. 
Após o pesadelo nazista, aqueles mesmos cientistas, levados pelos militares aliados para a 
América e inspirados pela visão e liderança do presidente norte-americano Jonh Kennedy, 
conseguiram levar o homem à lua, um feito simplesmente impossível antes deles, um sonho 
da humanidade que só foi realizado porque os mesmos cientistas, antes inspirados por Hitler, 
agora estavam sob uma nova liderança. 
Parece uma mudança radical, de repente Von Braun, o grande cérebro alemão, criador das 
temíveis bombas V1 que aterrorizaram a Inglaterra e até ameaçaram mudar o rumo da guerra, 
passa a ser o principal responsável por um grande sonho da humanidade, chegar à lua. Estamos 
falando de um gênio, de uma das pessoas mais inteligentes que a humanidade já conheceu.
Certa vez, John Herschel Glenn Jr, renomado astronauta das primeiras missões espaciais, 
Coronel da força aérea e ex-senador (1975-1999) dos Estados Unidos, comentava que durante 
o projeto Mercury, que levou os primeiros astronautas ao espaço, ninguém nunca discutia com 
Von Braun, pois ele estava sempre certo, nunca havia o que questionar suas decisões. 
Ora, mas o que levou esse homem a mudar tão radicalmente seu propósito de contribuição? 
Certamente, a liderança, porque as pessoas não só fazem, mas elas são exatamente aquilo 
que seus líderes querem que elas sejam, por mais inteligente e convicta que uma pessoa 
seja, ela não é invulnerável à liderança, a menos que seja ela própria uma grande líder, aliás, 
comentaremos com mais profundidade na sequência, o primeiro grande desafio do líder é 
justamente liderar a si mesmo. 
Jesus Cristo
Por outro lado, vejamos o caso de Jesus, ele inspirou pessoas centenas de anos após sua morte 
a morrerem comidas por leões, unicamente por se recusarem a negar a influência de Cristo em 
suas vidas. Inúmeras são as pessoas reconhecidamente más pela sociedade que, unicamente 
devido à sua influência, transformaram-se em verdadeiros santos. Mais uma vez, foi questão de 
inteligência, de cultura ou de vontade própria? Não, única e exclusivamente influência. 
Obviamente, esses dois casos extremos de influência ou liderança, como quisermos, estão sendo 
utilizados para melhor ilustrar o que queremos dizer, pois são tão eloquentes que nos permitem 
confirmar algumas premissas da liderança, como a de que não é possível delegar influência. 
17
Liderança de Pessoas e Equipes 
O Líder pode e deve delegar atribuições, tarefas, atividades, mas a influência é dele, não é 
possível delegá-la ou transmiti-la para outrem. Quando os cristãos preferiam ser sacrificados no 
Circus Maximus, eles o faziam pela influência direta de Jesus, eles não morriam pelos sacerdotes 
que conduziam os ritos de fé, mas pelo líder que já estava morto há anos, mas cuja influência 
continuava viva em cada um deles. 
As pessoas estão sempre muito mais dispostas e receptivas a ouvirem quem elas 
confiam, acreditam, ou seja, aqueles que as influenciam. Na verdade, a importância e a 
receptividade da mensagem dependem muito mais da pessoa que a está transmitindo do 
que propriamente seu conteúdo. 
Caráter e a integridade do líder
Pensemos em quantas vezes já assistimos um programa de televisão ou ouvimos uma 
transmissão de rádio sem nem saber do que se tratava, porque não estávamos escutando 
(pressupõe atenção), estávamos só ouvindo mesmo (mera atividade biológica). 
Entretanto, no momento em que percebemos uma autoridade ou uma voz conhecida, 
institivamente ficamos alerta e passamos a prestar atenção, ou ao invés de continuar a 
mudança de canal ou trocando de estação, direcionamos os sentidos para não só ouvir, mas 
escutar. No caso de líderes, essa é uma diferença significativa, porque quando um líder fala, 
nós sempre o escutamos! 
A intenção de apresentar esses dois casos extremos não é de forma alguma conscientizar o 
leitor da grande distância entre seu estágio atual de liderança e o nível positivo atingido por 
Jesus ou negativo atingido por Hitler, mas demonstrar o potencial infinito da liderança. 
Naturalmente, é até esperado certo desânimo, a maioria das pessoas já pensa logo que 
se confirmou a crença de que liderança é assunto de grandes homens. Até certo ponto 
é verdade, porém liderança também é questão de sobrevivência cotidiana de qualquer 
mortal, tanto nas grandes cidades quanto em locais menos competitivos, portanto, interessa 
diretamente a qualquer pessoa que esteja no momento liderando ou sendo liderada.
A boa notícia é que todos nós temos pontos fortes (fortalezas) e fracos (fraquezas) e o 
segredo é nos cercarmos de outros líderes capazes de reforçar os nossos pontos fortes 
e compensar os nossos pontos fracos. Mesmo Jesus contava com seus fiéis apóstolos e 
a trupe de Hitler é famosa até hoje por suas habilidades nas mais diferentesáreas, desde 
Joseph Gobbels, o homem da propaganda, Hermann Goering, da polícia secreta (Gestapo), 
Heinrich Himmler o executor da solução final, até Rommel, a raposa do deserto, por suas 
habilidades estratégicas de combate. 
Apesar desse histórico favorável à liderança, a notícia não é tão boa assim, uma vez que 
mesmo com esforço e dedicação, ninguém se torna um líder da noite para o dia, não se trata 
de um processo fácil, requer duro aprendizado.
Mesmo pesquisadores da área de administração e sociologia, com décadas de estudos 
sobre liderança, reconhecem a dificuldade em compreender e entender a insustentável leveza 
da liderança. Não obstante, ninguém deve desanimar, pois ser um líder melhor depende 
unicamente de cada um e como se trata de um processo, começando hoje, amanhã nossa 
liderança já será um pouco melhor. 
18
Universidade do Sul de Santa Catarina 
A dificuldade é manter-se disciplinado na jornada, não desistir cedo demais, até porque uma 
vez dada a partida não se pode mais parar, já que liderança não tem um final, um estado 
ótimo, liderança é um permanente desenvolvimento, ninguém é líder, por melhor que seja, 
sempre estaremos líder, porque se nos descuidarmos, deixaremos de ser líderes.
A liderança impõe ao líder um cuidado extremado com seu modo de agir, com sua postura, com sua 
integridade, qualquer deslize pode comprometer fatalmente nossa liderança. É mais ou menos como 
o esportista que não se cuida só porque atingiu o auge da fama e do desempenho. 
Quem não se lembra do imbatível Mike Tyson ou do habilidoso Diego Maradona? Pois é, 
poucos, o que nos vem à memória é o Maradona destruído pelas drogas ou o Tyson arrasado 
pelo descontrole emocional. Agora vamos compará-los a Gandhi ou à Madre Teresa e nos 
perguntar qual a diferença. Mais uma vez, a resposta é simples, estes últimos mantiveram seu 
caráter até o fim de seus dias. 
Lamentavelmente, o senso comum associa liderança com um estado de benesses materiais, 
de confortos de toda a ordem, status e poder, e de fato a liderança traz consigo muitas 
recompensas não só materiais, mas, principalmente, morais e espirituais. 
O grande equívoco que ocorre hoje no Universo da liderança está em atribuir tanta importância 
às benesses materiais que ela propicia, até chegar ao estágio de submeter à liderança 
as recompensas, pensando-se primeiro em manter os benefícios, esquecendo-se que as 
recompensas são uma decorrência, não o contrário. É o caso típico do político bem intencionado 
e sincero que de uma hora para outra deixa de servir ao povo para se servir do povo. Certamente, 
há também os demagogos e oportunistas, mas isso é outra história, para outros estudos.
Fica clara, portanto, a importância do caráter e da integridade do líder, uma vez que se 
liderança depende de confiança, o líder não poderá dar-se ao luxo de ter bons e maus dias em 
termos de perpetuação de confiança em seus liderados, precisará ter muita fibra para manter-
se sempre, em todo o momento, como um exemplo a ser seguido. 
A liderança de pessoas não é uma tarefa fácil. Uma vez perdida a confiança ou posto em dúvida 
o caráter do líder, dificilmente as pessoas irão se dispor a continuar seguindo de boa vontade 
a sua influência. A história é rica em governos que caíram e batalhas que foram perdidas por 
causa de um único momento de indecisão dos líderes, no tocante à retidão de seus propósitos.
19
Liderança de Pessoas e Equipes 
Referências 
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São Paulo: Log On Editora Multimídia Ltda; TV Cultura; Fundação Padre Anchieta, 2005 (DVD). 
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Comportamento organizacional: conceitos e práticas. São 
Paulo: Saraiva, 2006.
GEORGE, Bill; SIMS, Peter; MCLEAN, Andrew N.; MAYER, Diana. O poder da liderança 
autêntica. In: Harvard Business Review. Volume 85, número 2. Boston/Massachusets: Harvard 
Business School Publishing Corporation; São Paulo: Segmento, dezembro 2007. (p. 81-88).
GREEN, Joey. Será verdade? Mais de 150 crenças desmitificadas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
KUNDERA, Milan. A insustentável leveza do ser. São Paulo: Companhia das Letras: 2000. 
MAXWELL, Johh C. As 21 irrefutáveis leis da liderança: siga-as e as pessoas o seguirão. 
São Paulo: Mundo Cristão, 1999.
NADLER, David A. O 2o ato de um presidente. IN: Harvard Business Review. O líder 
posto a prova. Edição Especial. Volume 85, número 1. Harvard Business School Publishing 
Corporation: Boston/Massachusets; São Paulo: Segmento, Janeiro 2007. (p. 52-59).
PORTER, Michael E.; KRAMER, Mark R. Estratégia e sociedade: o elo entre vantagem 
competitiva e responsabilidade social empresarial. In: Harvard Business Review. Volume 
84, número 12. Boston/Massachusets: Harvard Business School Publishing Corporation; São 
Paulo: Segmento, dezembro 2006. (p. 53-66).
TEIXEIRA, G. M; SILVEIRA, A. C; NETO, C. P. S; OLIVEIRA, G. A. Gestão estratégica de 
pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
20
Universidade do Sul de Santa Catarina 
Recursos humanos e gestão de pessoas
João Pinheiro de Barros Neto
Quando estamos discutindo recursos humanos, gestão de pessoas e, principalmente, o 
desenvolvimento e aprimoramento da liderança, é pertinente ressaltar que nesse assunto não 
é a velocidade que importa, mas a perseverança. 
A importância da perseverança para o alcance do objetivo traçado
Para melhor entendermos o contexto da perseverança em liderança, vamos refletir a respeito 
da fábula da corrida entre a tartaruga e a lebre, competição na qual, ao contrário de todos os 
prognósticos desfavoráveis para tartaruga, a corrida é ganha por ela e não pela lebre. 
Nessa fábula, a tartaruga foi mais determinada em manter o ritmo do início ao fim e não parou 
um só minuto, enquanto que a lebre, que teve uma bela largada, ficou na frente quase todo 
o tempo, simplesmente perdeu, pois preferiu usufruir sua vantagem inicial para descansar e 
dormir um pouco. 
Em liderança e gestão de pessoas, é a mesma coisa, ou seja, se pararmos por um simples 
período para descansar, deixando nossos liderados carentes de orientação, atenção e 
motivação, não buscando nos atualizar sobre as tendências e tecnologias em nossas áreas de 
atuação, podemos relegar todo o esforço e as conquistas alcançadas, uma vez que a relação 
com os outros é algo tênue, que deve ser nutrida sempre, como uma planta delicada.
Nesse sentido, os líderes precisam criar e manter relacionamentos fortes com suas 
equipes e estarem sintonizados com as mudanças que são constantes, porque não há 
como promover e sustentar o crescimento organizacional sem a capacidade de fomentar a 
mudança na direção certa. 
Mudanças e tendências em recursos humanos
Tomar a decisão de mudar é o primeiro passo de um líder organizacional eficaz e, como diz o 
ditado, a jornada, por maior que seja, sempre começa com o primeiro passo, porém, devemos 
ter bem claro em nossas mentes que um único passo não leva a lugar algum. Desse modo, 
tão importante quanto esse primeiro passo é persistir na mudança e na direção certa, dando 
sempre um passo atrás do outro. E isto não é fácil! 
Quantas vezes iniciamos um programa de prática regular de atividades físicas e desistimos 
por falta de determinação? 
Da mesma forma que a prática regular de atividades físicas, quando falamos de liderar pessoas 
em um ambiente de mudanças constantes, estamos falando também de determinação, porém, é 
muito difícil as pessoas entenderem a necessidade de mudar, mudar e persistir na mudança. 
21
Liderança de Pessoas e Equipes 
No dia a dia há milhares de pessoas que sofrem um enfarto e, não raras vezes, graças à moderna 
medicina, conseguem ser atendidas rapidamente e salvam-se com uma ou mais pontes de safena. 
Passam dias e semanas sob cuidados médicos intensos e pela recuperação, pois nesses casos é 
importante uma boa recuperação. Chegar perto da morte, de forma geral, é um aviso muito forte 
de que é necessário mudar alguma coisa, geralmente,o próprio estilo de vida. 
As pessoas que passam por esse “choque de realidade”, quando retornam às suas atividades 
normais nem parece que passaram tão perto de perder a vida: retomam suas atividades 
animadas, com aquela história de que nasceu de novo e que agora será uma nova pessoa, 
que irá seguir a dieta prescrita pelo médico, poucas frituras e muitas frutas e legumes, fazer 
caminhadas, praticar algum esporte, passar mais tempo com a família, check up médico uma 
vez por ano e mais um monte de coisas boas para a saúde. 
Entretanto, as estatísticas não refletem tal tendência, uma vez que passado algum tempo, 
pesquisas mostram que essas pessoas não conseguem manter uma mudança para hábitos 
saudáveis e voltam a praticar velhos hábitos, inclusive, muitas vezes só conseguindo manter a 
visita anual ao médico e assim mesmo porque o plano de saúde da empresa exige.
Diante desse contexto, cabe destacar que, assim como na vida pessoal, também na 
profissional é necessário estarmos sempre preparado para a mudança, e na área de gestão 
de pessoas, não é diferente. Chiavenato (2010) sugere que as mudanças e transformações 
na área de recursos humanos ocorreram em três fases bem caracterizadas: pessoas como 
mão de obra, como recursos humanos e pessoas como parceiras. O quadro na sequência 
apresenta as principais características de cada fase.
Quadro 1.1 - As mudanças e transformações na área de recursos humanos 
Era de Industrialização 
Clássica 
(De 1900 a 1950)
Era de Industrialização 
Neoclássica 
(De 1950 a 1990)
Era da Informação
 (Após 1990)
• Início da industrialização e 
formação do proletariado
• Transformação das oficinas em 
fábricas 
• Estabilidade, rotina, manutenção 
e permanência
• Adoção das estruturas tradicionais 
e da departamentalização 
funcional e divisional
• Modelo mecanístico, burocrático, 
estruturas altas e amplitudes de 
controle
• Necessidade de ordem e rotina
• Expansão da industrialização e 
do mercado de candidatos
• Aumento do tamanho das 
fábricas e do comércio mundial
• Início do dinamismo do ambiente: 
instabilidade e mudança
• Adoção de estruturas 
hibridas e de novas soluções 
organizacionais
• Modelo menos mecanístico, 
estruturas baixas e amplitude de 
controle mais estreita
• Necessidade de adaptação
• Mercado de serviços 
ultrapassa o mercado 
industrial
• Adoção de unidades de 
negócios para substituir 
grandes organizações
• Extremo dinamismo, 
turbulência e mudança
• Adoção de estruturas 
orgânicas e adhocráticas
• Modelo orgânicos, ágeis, 
flexíveis, mutáveis
• Necessidade de mudança
Departamento 
de Pessoal
Departamento 
de Relações 
Industriais
Departamento 
de Recursos 
Humanos
Departamento 
de Gestão de 
Pessoas
Equipes de Gestão 
de Pessoas
Pessoas como mão de obra Pessoas como recursos Pessoas como parceiros
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 43.
22
Universidade do Sul de Santa Catarina 
Sovienski e Stigar (2008, p. 54) apontam diferenças marcantes entre recursos humanos e 
gestão de pessoas.
O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que 
cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional que exigia dele 
apenas experiência e técnica; não havia um programa de capacitação continuada.
A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, 
envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, o 
Capital Humano, que nada mais é do que as pessoas que a compõe. Cabe à 
área de Gestão de Pessoas a nobre função de humanizar as empresas. Apesar 
da Gestão de Pessoas ser um assunto tão atual na área de Administração, 
ainda é um discurso para muitas organizações, ou pelo menos não se tornou 
uma ação prática. Compete ao Departamento de Recursos Humanos promover, 
planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas relacionadas à 
seleção, orientação, avaliação de desempenho funcional e comportamental, 
capacitação, qualificação, acompanhamento do pessoal da instituição 
num todo, assim como as atividades relativas à preservação da saúde e da 
segurança no ambiente de trabalho da Instituição.
Chiavenato (2010, p. 9), na mesma linha, apresenta diferentes conceitos de recursos humanos 
ou de gestão de pessoas. 
 • Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas 
e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial 
relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, 
seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
 • ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e 
remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, 
gerentes de pessoas, porque todos eles Conceitos de RH ou de Gestão de 
Pessoas estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, 
seleção e treinamento.
 • ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que 
influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
 • ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, 
treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
 • Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas 
e de gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter 
e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e 
competitividade à organização.
 • Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto 
integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o 
elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.
A princípio, a ARH era vista como uma área estritamente técnica e administrativa que se limitava 
à execução de atividades rotineiras com pouca influência na estratégia e no desempenho da 
organização. Foi somente a partir da década de 1990 que a questão da estratégia de negócios 
veio a receber mais atenção, isso contribuiu para se reconhecer o impacto das práticas de 
gestão de pessoas na execução de uma estratégia mais ampla da organização. 
23
Liderança de Pessoas e Equipes 
Inicialmente, segundo Dutra e Miroski (2008), a ARH passou a ter mais importância e visibilidade em 
virtude do desenvolvimento das organizações e do crescente nível de complexidade do mercado de 
trabalho, exigindo um contínuo aperfeiçoamento dos processos de gestão de pessoas.
Outro fator importante foi o crescimento da relevância da gestão do capital humano 
das organizações, devido às mudanças nas demandas de produtos e serviços e do 
recrudescimento da globalização, que tornou o comércio extremamente competitivo. Nesse 
cenário, as empresas precisaram adaptar-se rapidamente a um mercado em mutação, cada 
vez mais exigente em termos de qualidade e produtividade, redução de custos e inovações.
Tudo isso somado, deixou claro que qualquer decisão relativa à ARH tem impacto direto 
nesses fatores, exigindo, portanto, crescente modernização das práticas e das políticas da 
área de gestão de pessoas para potencializar os resultados estratégicos da organização.
Podemos notar nesse caso uma nítida mudança na atuação da área de gestão de pessoas, 
passando de uma abordagem tradicional e operacional para uma abordagem mais estratégica, 
como mostra o quadro seguinte, o qual apresenta as principais características de cada abordagem.
Quadro 1.2 - Os novos papéis da função de recursos humanos
De:
Operacional e burocrático Estratégico
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultivo
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco interno e introvertido
Reativo e solucionador 
de problemas Proativo e preventivo
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
Para:
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 46.
Assim, atualmente o processo de gestão de pessoas avançou para o nível estratégico, com o 
objetivo principal de produzir decisões e ações que sustentem a busca das organizações no 
alcance de sua visão, realização da missão, atingimento dos objetivos estratégicose vivência 
dos valores organizacionais. 
24
Universidade do Sul de Santa Catarina 
As gerações X, Y e Z e os desafios para a liderança de pessoas
Nos últimos anos, uma nova geração de jovens profissionais ingressou no mercado de 
trabalho trazendo enormes desafios às organizações e aos gestores tradicionais - eles são 
conhecidos como geração Y e possuem diversas características próprias. 
O grande desafio hoje nas organizações é aproveitar o potencial máximo da geração Y e 
também promover um ambiente de sinergia com os profissionais das demais gerações que já 
estão nos mercados (veteranos, baby boomers e X) com a que está chegando – Z.
O papel de chefe está desatualizado e já não atrai e nem agrada os bons e talentosos 
profissionais. Eles agora não querem ser chefiados, mas liderados por alguém que esteja lado 
a lado no caminho em busca dos resultados organizacionais.
O líder contemporâneo, alinhado a essa nova realidade que se apresenta, está sempre disposto a 
ouvir e apoiar seus liderados, que exerce o papel de agregador de pessoas e de incentivador de 
novas ideias para solucionar, da maneira mais eficaz, os problemas que surgem no conturbado 
ambiente de negócios.
Tradicionalmente, uma geração era definida a cada 25 anos, mas nos dias atuais um quarto de 
século é considerado tempo demais, de modo que os sociólogos já consideram que uma nova 
geração surja a cada 10 anos apenas. Nas organizações, essa nova realidade implica grandes 
desafios para a gestão de pessoas, pois diferentes idades e costumes, convivendo em um 
mesmo ambiente de trabalho, podem gerar conflitos difíceis de administrar. 
Por isso, conhecer as características de cada geração e saber transitar entre elas é um 
imperativo na liderança de pessoas nos tempos atuais. O próximo quadro apresenta uma síntese 
das características de cada uma das gerações que estão presentes no ambiente de trabalho.
Quadro 1.3 - As gerações que convivem no ambiente de trabalho
Veteranos Baby boomers Geração X Geração Y Geração Z
Nascidos entre 
1922 e 1945
Nascidos entre 
1945 e 1965
Nascidos entre 
1965 e 1977
Nascidos entre 
1977 e 2000
Nascidos após 2000
Cresceram entre 
duas guerras 
mundiais e foram 
educados para a 
disciplina rígida 
e o respeito às 
hierarquias. O 
amor à pátria é 
um valor absoluto.
Otimistas em 
relação à mudança 
do mundo político, 
viveram uma fase de 
engajamento contra 
ditaduras e poderes 
tiranos.
Céticos e 
politicamente 
apáticos, refletem 
as frustrações da 
geração anterior 
e assumem 
a posição de 
expectadores da 
cena política.
Otimistas 
em relação ao futuro 
e comprometidos 
em mudar o mundo 
na esfera ecológica. 
Têm senso de 
justiça social e 
se engajam em 
voluntariados.
Comportamento 
individualista e de 
certa forma antissocial. 
Formada pelos que ainda 
não saíram da escola e 
ainda não decidiram a 
profissão a ser exercida. 
São nativos digitais, não 
conhecem o mundo sem 
computador.
No trabalho, 
valorizam o 
comprometimento 
e a lealdade.
Workaholics 
valorizam o status 
e o crescimento 
profissional. São 
políticos, formam 
alianças para atingirem 
seus objetivos.
Gostam da 
informalidade 
no trabalho 
e buscam o 
equilíbrio entre a 
vida profissional e 
pessoal.
São extremamente 
informais, agitados, 
ansiosos, impacientes 
e imediatistas. 
Acompanham a 
velocidade da internet.
Ainda não estão 
totalmente inseridos no 
mercado de trabalho, 
são estagiários, jovens 
aprendizes etc.
25
Liderança de Pessoas e Equipes 
Como 
consumidores, 
evitam 
parcelamento 
e privilegiam as 
compras à vista. 
Investem de forma 
conservadora, 
sem riscos.
São responsáveis 
pelo estilo de vida 
que se tem hoje, 
de conquistas 
materiais, como 
casa, carro 
e acesso ao 
entretenimento.
Sentem-se à 
vontade 
com a tecnologia 
e já têm gosto 
pelo consumo 
de equipamentos 
eletrônicos.
Tecnologia e 
diversidade são 
coisas naturais na 
vida. Usam todos 
os recursos do 
celular e precisam 
estar conectados.
Totalmente conectados 
com a tecnologia e 
dependentes dela. São 
individualistas e mantém 
relacionamentos virtuais. 
São excêntricos
Como funcionários, 
sabem aguardar 
a hora certa para 
receberem a 
recompensa pelo 
trabalho.
Funcionários fiéis 
às organizações 
em que 
trabalham, fazem 
vínculo com a 
empresa.
Não se fidelizam 
às organizações, 
priorizam os 
interesses 
pessoais e não 
veem com bons 
olhos um currículo 
de 20 anos numa 
mesma empresa.
A falta de 
cerimônia com 
os pais leva à 
indiferença sobre 
autoridade. 
Admiram a 
competência real 
e não a hierarquia.
O perfil dessa geração 
sugere que seus 
indivíduos terão sérios 
problemas no mercado 
de trabalho, quando serão 
exigidas habilidades para 
se trabalhar em equipe, 
o que demanda respeito 
e tolerância, virtudes em 
escassez nos indivíduos 
da Geração Z.
Acreditam na 
lógica e não 
na magia. Têm 
religião, mas sem 
superstição.
Necessitam de 
justificativas 
profundas e 
estruturadas para 
tomar decisões.
Trabalham com 
entusiasmo 
quando possuem 
foco definido e 
têm necessidade 
de feedback.
Vivem com 
sobrecarga de 
informações, 
dificultando a 
correlação de 
conteúdos.
Querem tudo para agora 
e não têm paciência, 
são muito imediatistas, 
são objetivos, sucintos, 
de poucas palavras. 
Fonte: Adaptado de PUC SP, 2016. 
Nesse contexto, é primordial que os líderes de pessoas e os profissionais de recursos 
humanos desenvolvam habilidades para compreender os diferentes comportamentos dos 
profissionais das várias gerações presentes, bem como competências específicas para 
harmonizar a convivência, administrar possíveis conflitos intergeracionais e conseguir obter a 
necessária sinergia entre as diferentes gerações.
A Geração Y, por exemplo, é um tema que vem ganhando cada vez mais espaço no contexto 
organizacional, tendo em vista a entrada maciça desses profissionais no mercado de trabalho 
e as significativas contribuições e modificações que estão trazendo às organizações.
Melo e Souza (2012) apontaram que os gestores atuais já reconhecem que o perfil dos 
profissionais da geração Y está mais alinhado às exigências do ambiente corporativo moderno 
e que para a construção de um bom convívio entre as diferentes gerações, a gestão de pessoas 
deve atender às inúmeras expectativas dos profissionais dessa geração, tais como: ser tratados 
como colegas e não como subordinadas ou adolescentes, receber reconhecimento explícito por 
suas competências, aprender com os mentores e contribuir com o que sabem e ainda propiciar 
um clima de organização, de colaboração e aprendizagem recíproca.
Um estudo da Universidade da Pensilvânia nos EUA (WHARTON, 2015) mostrou que o conflito 
ideológico intergeracional é concreto e precisa ser trabalhado pelas lideranças, pois é comum 
pessoas mais velhas se queixarem das gerações mais jovens, dos seus comportamentos, 
hábitos e tendências, achando que o que faziam é que era melhor.
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Universidade do Sul de Santa Catarina 
Cabe ressaltar que o mundo muda e as novas gerações são reflexos dessas mudanças. O 
mundo de negócios exige competitividade e não admite desculpas, por isso a liderança de 
pessoas atuando em um ambiente de trabalho em transição precisa se sintonizar com os 
ditames da sociedade do conhecimento e da tecnologia da informação, para superar os 
desafios de uma sociedade cada vez mais complexa.
A gestão de pessoas precisa incorporar as gerações que ingressam no mercado cada vez mais 
rapidamente, para isso, devem abolir os métodos tradicionais de recrutamento, seleção e cultura 
organizacional, caracteristicamente de caráter técnico-funcional, e migrar para métodos baseados no 
conhecimento, esses pressupõem que o verdadeiro fator agregador de valor são pessoas dotadas de 
habilidades e competências alinhadas à inovação, empreendedorismo e criatividade. 
O fato é que a geração Y já está mesmo transformando o mercado de trabalho para melhor, 
como mostram Lancaster e Stillman (2011). Eles mostram que as gerações, resolvidosos conflitos, podem conviver harmoniosamente e potencializar suas diferenças e para 
formarem uma força de trabalho mais produtiva e alcançarem um sucesso organizacional 
como nunca se viu antes.
Liderança servidora: de tendência à realidade em gestão de pessoas e equipes
Quando falamos em servir vem logo à nossa cabeça a ideia de submissão, de fraqueza, 
muito longe do que o senso comum indica para os líderes, mas esse é um conceito 
equivocado de servir. 
Provavelmente, já ouvimos falar dos samurais japoneses, uma classe muito especial de 
guerreiros que até hoje inspira o cinema de Hollywood, e também toda uma geração de jovens 
que praticam artes marciais com o sonho de se tornarem tão hábeis quanto esses lendários 
guerreiros que dominavam todas as artes da luta e da guerra. 
Sendo assim, quando pensamos em samurais nos vêm à mente homens invencíveis, 
extremamente habilidosos, quase mágicos e donos de uma força de vontade e disciplina 
férreas. Ocorre que a palavra samurai significa servir em japonês e, de fato, o samurai era o 
guardião ou protetor dos daimiôs, aqueles nobres responsáveis por governar um território 
confiado pelo Imperador.
Em português também poderá nos causar certo espanto saber que servir tem mais de quinze 
significados, dos quais apenas um tem a conotação de escravidão (servo), pois todos os 
demais trazem ações e comportamentos muito mais nobres como: trabalhar em favor de 
(alguém, uma causa, uma instituição, uma ideia), encarregar-se de uma atividade, trabalhar 
como empregado ou funcionário, fazer o serviço militar, ajudar, dar atenção ou cuidar de 
alguém, prestar assistência, aceitar ou utilizar algo oferecido por outrem e vários outros 
sentidos figurados também muito longe da servidão. 
Etimologicamente, a origem da palavra é mesmo a servidão, a obediência e a sujeição, talvez 
por isso a visão pejorativa sobre o termo servir tenha ficado tão arraigada em nossas mentes. 
Não obstante, tal sentido vem perdendo força, basta consultar os sinônimos de servir para 
encontrarmos coisas bem diversas, entre os quais destacamos: cuidar, assistir, prestar, ajudar, 
auxiliar, dar, oferecer, fornecer, desempenhar, dar-se, ocupar, exercer, devotar-se, labutar, 
trabalhar, laborar, dedicar-se, praticar, militar etc. 
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Liderança de Pessoas e Equipes 
Em outras palavras, o que se espera de um líder é que sirva a seus liderados no sentido de 
ajudá-los a se desenvolverem, crescerem, produzirem, enfim, serem pessoas melhores, sempre 
foi assim e as novas gerações passaram a exigir cada vez mais essa postura de seus líderes. 
A ideia é concentrar-se nas coisas que podemos e conseguimos fazer para ajudar a 
nossa equipe e a nós mesmos, sempre tomando o cuidado de não prejudicar ninguém. 
Nesse intuito, é importante esquecer o que nos parece ser impossível ou muito difícil e 
começar pelos pequenos hábitos, porque aos poucos, na medida em que a vontade for 
se fortalecendo e formos adquirindo confiança, será possível ousarmos e estabelecermos 
metas mais desafiadoras. 
O segredo é a medida em que formos obtendo sucesso, mesmo que pequenos, comemorá-los, pois 
em pouco tempo, o exercício de uma liderança vencedora e a equipe vão querer mais sucessos e 
estaremos dispostos a fazer mais força e até mais sacrifícios para alcançá-los. 
Esse movimento chama-se efeito bola de neve e, quando esse efeito começar, o processo 
fluirá com cada vez mais tranquilidade e se conseguirá atingir uma meta depois da outra, um 
sucesso após o outro, e ninguém irá mais querer parar. 
Por isso, liderar é mais do que ser gentil ao dar um feedback negativo como muita gente 
pensa. A liderança tem a ver com a mudança de hábitos, primeiramente do líder, depois dos 
liderados. Portanto, não se deve confundir liderança com etiqueta no trato com as pessoas e 
especialmente para com os subordinados, pois, às vezes, para criar um bom hábito é preciso 
um pouco de dureza, mas sem perder a ternura. 
Nesse sentido, quando um líder não sente mais a necessidade de liderar, é porque ele 
atingiu o pleno potencial de sua liderança, uma vez que o grande líder é aquele que soube 
desenvolver e cercar-se de diversos outros líderes e que, portanto eliminou a necessidade de 
ele mesmo liderar. Liderança é assim, muitas vezes contradiz o senso comum e até parece 
estranho em um primeiro momento. 
Vejamos um exemplo: se alguém perguntar qual é a menor distância entre dois pontos, 
provavelmente receberá a resposta de que é uma linha reta. De fato, isso não é apenas senso 
comum, é também matemática básica, na verdade um princípio que todos conhecemos. Mas 
e na vida real? Funciona assim? 
Com certeza não, se uma pessoa estiver em São Paulo e quiser encontrar seu antípoda 1 em 
Tóquio, a menos que esteja disposto a gastar muito dinheiro, tempo e tecnologia cavando um 
túnel irá sempre escolher o caminho mais longo, que é uma curva (afinal o mundo é redondo), 
porém, mesmo sendo um paradoxo, o caminho mais longo para Tóquio é a alternativa mais 
econômica, rápida e, pelo menos nos nossos dias, viável. 
Assim também em liderança, não devemos procurar criar atalhos impossíveis, porque 
estaremos despoetizando forças e recursos em vão. O melhor é seguirmos o caminho que é 
possível trilhar, por mais difícil que seja, mas com persistência, um passo após o outro, um dia 
depois do outro, pois o que importa não é chegar lá, uma vez que liderança não tem uma linha 
de chegada, o que interessa é continuar, sempre, em direção a um patamar superior. 
1. Antípoda é a pessoa que, em relação a outra pessoa, vive do outro lado da Terra; habitante de um lugar, no mundo, 
diametralmente oposto a outro: o japonês é antípoda do brasileiro.
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Universidade do Sul de Santa Catarina 
Vale ressaltar que, quer desejemos ou não, quer nos demos conta ou não, seja positiva 
ou negativamente, nós todos estamos influenciando uns aos outros. Assim, a rigor, todos 
nós somos líderes em algum momento ou situação, uns mais frequentemente ou mais 
intensamente que outros, mas influência há sempre. As diferenças são apenas no nível de 
influência, se ela é grande, dizemos que estamos diante de um líder, se é uma influência 
normal, nem nos damos conta do processo.
A grande dificuldade de aceitarmos e entendermos o conceito de liderança como uma influência 
positiva e não como poder em suas diversas formas reside em profundas questões ligadas à 
evolução humana nesse planeta. Por milhares de anos estivemos imersos na subserviência 
ancestral aos mais fortes do grupo. De fato, essa servidão é mesmo anterior às palavras, já que ela 
estava intimamente ligada ao instinto cego de sobrevivência e ao medo da fome e do frio. Essa é a 
razão pela qual, durante milênios, submetemo-nos a obedecer e servir os mais fortes e cruéis. 
Lembremo-nos da alegoria do homem das cavernas, um selvagem hirsuto, provido de pelos 
ou cabelos longos, duros e grossos, que amarra as mãos da mulher (na época seria da sua 
fêmea) escolhida, dá-lhe uma cacetada na cabeça e a leva cativa para sua caverna. Essa é a 
imagem que associamos à palavra servidora, ou seja, a mulher que apanhou é a servidora e 
o homem que bateu é o líder, decorrência da servidão ancestral que explicamos e que hoje já 
não faz mais nenhum sentido. 
Entretanto, tal noção ultrapassada de servir deve ser superada definitivamente, afinal, só 
saímos da situação bárbara em que vivíamos na medida em que aprendemos a conviver 
melhor uns com os outros. Estamos em vias de deixar para trás, de uma vez por todas, o 
tempo quando a raça humana dividia-se entre os que tomavam desavergonhadamente dos 
outros e os que davam por não poder cobrar nada. 
Aliás, devemos reconhecer a inteligência da mulher, a qual aceitou a servidão naqueles 
tempos remotos, pois levou o homem a, mesmo sem perceber, servir o grupo, protegendo-o 
e mantendo-o unido, embora não pelos meios mais recomendados. Não obstante, foi assim a 
história, concordemos ou não, só estamos aqui hoje porque aprendemos aservir.
Atualmente, o exemplo mais gritante de liderança servidora é a relação entre mãe e filhos. O 
ser humano é o único animal que para sobreviver depende exclusivamente da influência da 
mãe e da disposição dela em servir sua prole por um tempo tão longo. 
Nenhum outro ser vivo, no planeta, depende tanto da liderança e do serviço incondicional de seus 
pais por tanto tempo. Isso por si só já deveria ser suficiente para afastar de nós a conotação negativa 
da palavra servidora, que não tem nada a ver com subserviência, mas com amparo, com auxílio, com 
crescimento e, por que não dizer, com amor. 
No processo de civilização humana, a família foi e ainda é a principal entidade social, é 
também a primeira e mais importante escola de liderança sustentável que já existiu, tanto que 
todos que buscam poder absoluto, cada um a sua maneira, começam destruindo a instituição 
familiar, procuram substituí-la por outras organizações, principalmente aquelas ligadas à 
educação, como se essas pudessem substituir a educação vinda de casa. 
Sendo assim, não há como negar que a civilização e mesmo a vida no planeta Terra 
persiste porque, de alguma forma, todos nós contribuímos com algo nosso para o próximo 
e para o planeta, o próprio ato de nos reduzir e gerar descendentes é, a priori, uma 
contribuição, posto que se imperasse de vez e totalmente o egoísmo, desapareceríamos 
rapidamente da face do planeta.
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Liderança de Pessoas e Equipes 
Portanto, servir é a essência da vida e também da evolução moral da nossa espécie. Entre o 
líder servidor de que tanto a nossa sociedade precisa hoje e o bárbaro conquistador de ontem, 
há apenas uma diferença de grau moral, não diferença de essência, mas que representa 
a distância entre assassinato e autossacrifício. Essa é a maior lição que tiramos de nossa 
história: para sobrevivermos, precisamos servir uns aos outros, uma máxima que os líderes e a 
área de recursos humanos das organizações também começam e precisam aprender. 
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA, Ademar; MIROSKI, Christiane. Gestão estratégica de pessoas: teoria & reflexão na 
prática de cases. Florianópolis: Insular, 2008.
LANCASTER, Lynne C; STILLMAN, David. O Y da questão: como a geração y está 
transformando o mercado de trabalho. São Paulo: Saraiva, 2011.
MELO, Jose Airton Mendonça de; SOUZA, Leila de Fátima. Geração Y nas organizações e os 
desafios para a gestão de pessoas. Revista Negócios em Projeção. Vol. 3; nº 2. Taguatinga/
DF: Faculdade Projeção, 2012. (p. 49-65). Disponível em http://revista.faculdadeprojecao.edu.
br/index.php/Projecao1/article/view/257. Acesso: 8 out. 2016.
PUC SP. Entendendo as gerações: veteranos, boomers, X e Y. São Paulo: Pontifícia 
Universidade Católica de São Paulo: S/D; Digital. Disponível em http://www.pucsp.br/estagios/
entendendo-geracoes-veteranos-boomers-x-e-y. Acesso em: 8 out. 2016.
SOVIENSKI, F. e STIGAR, R. Recursos humanos x gestão de pessoas. Revista Científica de 
Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008. Disponível em: http://proseg.co/media/7addfabb996
2e99dffff8119ac1e1e75.pdf. Acesso em: 8 out. 2016.
WHARTON. Millenials que tomaram esteroides, assim é a Geração Z: sua marca está 
pronta para ela?. Wharton – University of Pennsylvania. 19 out. 2015. Disponível em: http://
www.knowledgeatwharton.com.br/article/millenials-que-tomaram-esteroides-assim-e-a-
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http://www.pucsp.br/estagios/entendendo-geracoes-veteranos-boomers-x-e-y
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http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/millenials-que-tomaram-esteroides-assim-e-a-geracao-z-s
http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/millenials-que-tomaram-esteroides-assim-e-a-geracao-z-s
http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/millenials-que-tomaram-esteroides-assim-e-a-geracao-z-s
O autoconhecimento e a inteligência 
emocional para o desenvolvimento do 
potencial humano
Introdução
O autoconhecimento e a inteligências emocional são competências essenciais na formação 
e no desenvolvimento do potencial humano de qualquer indivíduo, seja na esfera pessoal 
ou profissional, em especial quando esse indivíduo é alçado a líder de uma organização. Em 
suma, o autoconhecimento é crucial a todos nós.
Isso porque, frequentemente, enfrentamos ocasiões nas quais temos que manter o equilíbrio 
emocional para lidar acertadamente com diferentes situações, resolver conflitos, interagir 
com pessoas de personalidades muito distintas e liderar equipes. Diante dessas diferentes 
ocasiões, o autoconhecimento nos permite entender nossos próprios valores e estilo de 
liderança, reconhecer os pontos fortes e aceitar os pontos que necessitam melhorias, 
possibilitando verdadeiro crescimento. 
Nesse contexto, cabe-nos refletir e questionar a relação entre o autoconhecimento e o 
equilíbrio emocional tão necessário frente a situações adversas, e quais os impactos e 
desdobramentos do autoconhecimento na formação e desenvolvimento de lideranças. 
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Liderança de Pessoas e Equipes 
Autoconhecimento e a eficácia do potencial humano 
do líder 
João Pinheiro de Barros Neto
A efetividade do líder de pessoas e equipes depende do entendimento pleno tanto das suas 
próprias competências e emoções quanto as dos demais indivíduos com quem se relaciona, 
além de uma clara compreensão da maneira como as pessoas se relacionam umas com as 
outras em várias situações. 
A efetividade do líder de pessoas e equipes
Clayton Christensen, professor da Harvard Business School (UBS), é um renomado 
pesquisador sobre inovação e também reconhecido, internacionalmente, por provocar 
seus alunos a refletirem a respeito de questões que ele considera fundamentais. Entre elas 
Christensen (2011) questiona, 
 • Como podemos garantir que seremos felizes em nossa carreira?
 • Como podemos garantir que ficaremos fora da cadeia?
 • Como podemos garantir que nossas relações serão uma fonte de felicidade 
para nós?
 • Qual é o propósito de nossa existência?
Christensen começou a provocar seus alunos com essas questões filosóficas porque 
percebeu que muitos de seus colegas de Harvard haviam se tornado profissionais frustrados, 
problemáticos em seus relacionamentos e que alguns foram até presos por envolvimento em 
falcatruas e comportamentos antiéticos. O professor concluiu que para evitar esses problemas 
e ser feliz, é preciso autoconhecer-se. 
Christensen segue a mesma linha de Bem-Shahar (2009), o qual criou o curso de Psicologia 
Positiva 1 de Harvard que, segundo dados de inscritos divulgados pela UBS, é um dos mais 
disputados dessa Universidade. 
A partir de seus estudos Christensen e Bem-Shahar chegaram à mesma conclusão, a qual 
revela a possibilidade de o ser humano aprender a ser feliz por meio do autoconhecimento. 
De acordo com esses pesquisadores, a felicidade é uma competência que pode ser aprendida 
combinando a felicidade a curto-prazo (o prazer) com a felicidade a longo prazo (o propósito 
que conferimos à nossa vida).
O autoconhecimento ajuda as pessoas a desenvolverem integralmente seu potencial e a 
tornarem seres humanos melhores, refletindo e planejando questões fundamentais, como: amor, 
engajamento, trabalho, liberdade, melhores relacionamentos, propósito existencial, realizações 
significativas, entre outras. 
1. Psicologia Positiva é a Ciência do Bem-Estar Subjetivo, que correlaciona as virtudes e forças de caráter pessoal ao 
florescimento dos potenciais humanos de modo sustentável por meio do autoconhecimento.
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Universidade do Sul de Santa Catarina 
Dessa forma, somente sendo pessoas melhores, felizes e realizadas, podemos