Tendências em recursos humanos

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2012
Tendências em 
RecuRsos Humanos
Profª. Suzana Gauche Farber
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2012
Elaboração:
Profª. Suzana Gauche Farber
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
 
658.3
F219t Farber, Suzana Gauche
 Tendências em recursos humanos / Suzana Gauche Farber. 
Indaial : Uniasselvi, 2012.
 
 198 páginas
 ISBN 978-85-7830- 593-2
 1.Administração de pessoal; 2. Recursos humanos.
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
 
III
apResenTação
Gerenciar, administrar algo, não podem requerer receitas prontas. 
Mas, caro(a) acadêmico(a), quero fazer uma pergunta a você: será que 
podemos usar fórmulas prontas para gerenciar pessoas? É claro que não. 
Tudo o que é condicionado, previamente elaborado e com uma sequência a 
ser seguida não funciona com pessoas. Trabalhamos com gente, com sonhos, 
com valores, culturas, perspectivas, visões de mundo diferentes. E regras e 
receitas não vão funcionar.
Este Caderno de Estudos vem trazer a você, caro(a) acadêmico(a), 
uma visão ampliada e contemporânea da melhor forma de se trabalhar 
com pessoas. Quando falamos em tendências e buscamos cenários para 
uma melhor gestão, nos deparamos com uma crescente busca de melhor 
compreensão e principalmente de valorização do fator humano, ou melhor, 
do ser humano. 
Estar revendo, constantemente, as formas de trabalhar com as 
pessoas, ajustando-se a tendências e planejando suas ações não somente 
na visão contemporânea, mas no futuro, é uma necessidade. Atividades de 
recursos humanos precisam ser dinâmicas, com perspectivas inovadoras. 
Por isso, repensar nossas estratégias e se adequar às tendências é um desafio. 
Na Unidade 1, abordaremos como os recursos humanos transcenderam 
para um RH mais dinâmico e estratégico, realidade esta imposta pelo 
determinismo do ambiente, do mundo do trabalho. Uma análise do atual 
mercado com a perspectiva do RH também será realizada. Na Unidade 2, 
as competências individuais e as organizacionais são desenvolvidas com o 
objetivo e compreensão da importância do desenvolvimento contínuo e de 
qualidade nos dois âmbitos (indivíduo-organização). Na última unidade, 
são pontuadas as ações para ajuste da administração de RH aos cenários 
apresentados.
Este caderno vem sinalizar tal dinamicidade e busca dar suporte às 
atividades voltadas a recursos humanos nas organizações.
Acadêmico(a), que o estudo deste caderno inove sua forma de pensar 
e agir nas organizações e, especialmente, na forma de gerir pessoas, ainda a 
forma de gerir suas vidas e carreiras.
Prof.ª Suzana Gauche Farber
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos 
materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais 
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais 
que possuem o código QR Code, que é um código 
que permite que você acesse um conteúdo interativo 
relacionado ao tema que você está estudando. Para 
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos 
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar 
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
UNI
V
VI
VII
UNIDADE 1 - TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH
ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL ...................................................................... 1
TÓPICO 1 - TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ........................ 3
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 3
2 INTRODUÇÃO ÀS METAMORFOSES DO MUNDO DO TRABALHO NA SOCIEDADE 
DO CONHECIMENTO ........................................................................................................................ 3
2.1 ATUAL CENÁRIO EM GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ........3
2.2 AS NECESSIDADES DAS MUDANÇAS DO TRABALHADOR E DA EMPRESA ............. 6
2.3 AS EXIGÊNCIAS DO MERCADO PARA MANTER A VANTAGEM COMPETITIVA ...... 8
2.4 A VANTAGEM COMPETITIVA DO FATOR HUMANO E AS ORGANIZAÇÕES............. 8
2.5 INDÚSTRIA CRIATIVA: DEFINIÇÕES E PERSPECTIVAS .................................................... 9
RESUMO DO TÓPICO 1.................................................................................................................... 11
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................. 12
TÓPICO 2 - AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO .................................. 13
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 13
2 TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO –CENÁRIO ATUAL ...................... 13
2.1 COMPREENDENDO AS TRANSFORMAÇÕES NAS RELAÇÕES DE TRABALHO NO 
SÉCULO ATUAL: FIM DO EMPREGO FORMAL .................................................................. 13
2.2 TRANSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RH PARA GESTÃO DE PESSOAS ................. 19
2.2.1 O fim do emprego formal .................................................................................................. 21
2.3 FORMAS NOVAS E TRADICIONAIS DE CONTRATAÇÃO ............................................... 21
2.3.1 Planejando um processo seletivo estratégico .................................................................. 23
2.3.2 Seleção estratégica de pessoas .......................................................................................... 24
2.3.2.1 Como avaliar o processo seletivo .................................................................................. 25
2.3.2.2 Algumas ferramentas para o processo de seleção de pessoas .................................. 27
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................................... 37
2.4 SOCIEDADE: CRESCIMENTO ECONÔMICO, NOVAS
 CRISES E NOVOS DESAFIOS ................................................................................................... 38
2.5 ORGANIZAÇÃO: COMO RESPONDER ÀS MUDANÇAS
 DE CONTEXTO E SEGUIR CRESCENDO .............................................................................. 39
RESUMO DO TÓPICO 2.................................................................................................................... 42AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................. 43
TÓPICO 3 - ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO ........................................................... 45
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 45
2 ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO .............................................................................. 45
2.1 MUNDO DO EMPREGO X MUNDO DO TRABALHO ........................................................ 45
2.2 DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO .......................................................... 46
2.3 ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO ........................................................................... 46
2.4 RELAÇÃO ENTRE OFERTA (EXTERNA) E DEMANDA
 (INTERNA) DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................. 49
2.5 VISÃO INOVADORA DE RECRUTAMENTO: AS REDES SOCIAIS .................................. 51
sumáRio
VIII
RESUMO DO TÓPICO 3.................................................................................................................... 53
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................. 54
UNIDADE 2 - DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS............................................................... 55
TÓPICO 1 - COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: 
NECESSIDADE OU MITO? .............................................................................................................. 57
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 57
2 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL:
 NECESSIDADE OU MITO? ........................................................................................................... 57
2.1 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: ARTICULANDO INDIVÍDUOS,
 ORGANIZAÇÕES E SOCIEDADE ........................................................................................... 57
2.2 COMPETÊNCIAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS ................................................................ 64
2.3 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS ............................................................................. 66
2.4 CERTEZAS E INCERTEZAS DA APLICAÇÃO, NO COTIDIANO DA ORGANIZAÇÃO .......... 68
2.5 AS ETAPAS DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS .................................................................... 69
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................................... 72
RESUMO DO TÓPICO 1.................................................................................................................... 76
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................. 77
TÓPICO 2 - EDUCAÇÃO CONTINUADA E A CAPACITAÇÃO
E DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO ................................................................................... 79
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 79
2 EDUCAÇÃO CONTINUADA E A CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO 
CORPORATIVO .................................................................................................................................. 79
2.1 APRENDIZAGEM, DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
 E A NOÇÃO DE MUDANÇA .................................................................................................... 79
2.2 INVESTIMENTO EM P&D SOBRE A EDUCAÇÃO CONTINUADA E 
DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO ................................................................................. 83
2.3 CRIATIVIDADE INDIVIDUAL E EM GRUPOS ..................................................................... 86
2.4 ENSINO A DISTÂNCIA NOS PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO ................................... 89
RESUMO DO TÓPICO 2.................................................................................................................... 90
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................. 91
TÓPICO 3 - APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL ................................. 93
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 93
2 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL .................................................... 93
2.1 A GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL .................................................. 93
2.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ................................................................................ 96
2.3 O AUTODESENVOLVIMENTO E A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL .................................................................................................................. 96
2.4 INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES EFICAZES ........................................ 98
2.5 TEORIA HIERÁRQUICA DAS NECESSIDADES .................................................................. 99
2.6 TEORIA X e Y ............................................................................................................................. 102
2.7 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG ................................................................... 103
2.8 TEORIA DO REFORÇO ............................................................................................................ 106
2.9 TEORIA DA EXPECTATIVA .................................................................................................... 107
2.10 TEORIA DA AUTOEFICÁCIA .............................................................................................. 108
2.11 TEORIA DA EQUIDADE ....................................................................................................... 109
2.12 TEORIA DA FIXAÇÃO DE METAS ..................................................................................... 110
2.13 TEORIA DA AÇÃO ................................................................................................................. 112
LEITURA COMPLEMENTAR ......................................................................................................... 113
IX
RESUMO DO TÓPICO 3.................................................................................................................. 118
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................................... 119
UNIDADE 3 - RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE ................................................................ 121
TÓPICO 1 - RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À 
REALIDADE FLEXÍVEL ................................................................................................................... 123
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 123
2 RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 À REALIDADE FLEXÍVEL ............................................................................................................ 123
2.1 AS FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS CRIADAS NOS
 ANOS 80 E 90 PARA A MODERNIDADE ............................................................................. 123
2.2 RETENÇÃO DE TALENTOS ................................................................................................... 123
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL COM FERRAMENTA DE
 RETENÇÃO DE TALENTOS ................................................................................................... 125
2.4 O ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA DE GESTÃO
 ESTRATÉGICA DE PESSOAS ..................................................................................................126
2.4.1 Conceitos de endomarketing ............................................................................................. 127
2.4.2 Objetivos de endomarketing .............................................................................................. 129
2.4.3 A importância do endomarketing .................................................................................. 130
2.4.4 As contribuições do endomarketing ................................................................................. 132
LEITURA COMPLEMENTAR ......................................................................................................... 133
RESUMO DO TÓPICO 1.................................................................................................................. 137
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................................... 138
TÓPICO 2 - FORMANDO O GESTOR DE RH: NOVOS
OLHARES PARA O SÉCULO XXI................................................................................................. 139
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 139
2 COOPERATIVISMO COMO ALTERNATIVA ESTRATÉGICA ........................................... 139
3 OS IMPACTOS DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
 DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS ................................................................................... 140
RESUMO DO TÓPICO 2.................................................................................................................. 143
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................................... 144
TÓPICO 3 - GARANTIR A PRÁTICA DO NOVO MODELO DE GESTÃO DE RH .......... 145
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 145
2 AS RELAÇÕES E PARCERIAS – UMA PERSPECTIVA INTRA E INTERORGANIZACIONAL ........ 145
3 O NOVO PAPEL DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................ 146
4 PESSOAS COMO PARCEIROS E NÃO COMO RECURSOS ............................................... 146
5 CONDIÇÕES PARA GARANTIR A PRÁTICA DO NOVO MODELO DE GESTÃO DE RH ....... 147
6 GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO: UMA ESTRATÉGIA DE GESTÃO ATUALIZADA .........147
7 A ADMINISTRAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E
 A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.................................................................................. 148
RESUMO DO TÓPICO 3.................................................................................................................. 152
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................................... 153
TÓPICO 4 - ATITUDES E CULTURA ORGANIZACIONAL NA MUDANÇA DOS PAPÉIS ........155
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 155
2 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................................ 155
2.1 CONCEITOS DE CULTURA .................................................................................................... 155
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL: GERENCIÁVEL, HOMOGÊNEA E QUANTIFICÁVEL? ....... 157
2.2.1 Elementos culturais na organização .............................................................................. 158
X
2.3 AS TRAMAS DO PODER E O PENSAMENTO ESTRATÉGICO ....................................... 162
2.4 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: UMA ESTRATÉGIA PARA MUDANÇAS ...... 164
2.5 O AUTODESENVOLVIMENTO E A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL ................................................................................................................ 164
RESUMO DO TÓPICO 4.................................................................................................................. 166
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................................... 167
TÓPICO 5 - CARREIRA NA ESCOLHA PROFISSIONAL: ADMINISTRATIVA E 
PROFISSIONAL ................................................................................................................................ 169
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 169
2 CARREIRA NA ESCOLHA PROFISSIONAL:
 ADMINISTRATIVA E PROFISSIONAL ................................................................................... 169
2.1 AUTOCONHECIMENTO NA ALAVANCAGEM COMPETITIVA ................................... 170
2.2 DA ESPECIALIZAÇÃO À VOCAÇÃO: A EDUCAÇÃO DO SÉCULO XXI .................... 172
2.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: MUITAS DEFINIÇÕES
 E INÚMEROS SIGNIFICADOS ............................................................................................. 173
RESUMO DO TÓPICO 5.................................................................................................................. 174
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................................... 175
TÓPICO 6 – AGINDO ESTRATEGICAMENTE: CONSULTORIA INTERNA DE 
RECURSOS HUMANOS.................................................................................................................. 177
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 177
2 CONSULTORIA INTERNA EM RECURSOS HUMANOS .................................................... 177
2.1 O CONSULTOR INTERNO E O SEU PAPEL DENTRO DA ORGANIZAÇÃO .............. 177
2.2 A CONSULTORIA INTERNA E AS FASES DE IMPLEMENTAÇÃO .............................. 179
2.3 OS DESAFIOS DO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA
 EM RECURSOS HUMANOS ....................................................................................................179
LEITURA COMPLEMENTAR ......................................................................................................... 180
RESUMO DO TÓPICO 6.................................................................................................................. 184
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................................... 186
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................... 187
1
UNIDADE 1
TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL 
AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO 
CENÁRIO ATUAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade, você será capaz de:
• identificar as etapas históricas do processo de gestão de pessoas;
• descrever as características da administração científica;
• identificar a escola de relações humanas como iniciadora da 
administração estratégica de pessoas;
• descrever as etapas e a evolução do RH para gestão estratégica de 
pessoas;
• identificar as mudanças ocorridas no mundo do trabalho; 
• analisar o mercado de trabalho.
Esta primeira unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um 
deles você encontrará atividades que contribuirão para sua reflexão e análise 
dos conteúdos explorados.
TÓPICO 1 – TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO
TÓPICO 2 – AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO
TÓPICO 3 – ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO 
RH ESTRATÉGICO
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), a seguir faremos uma retrospectiva pelos caminhos 
que o RH já percorreu, trazendo esta área de Recursos Humanos para uma visão 
mais estratégica.
2 INTRODUÇÃO ÀS METAMORFOSES DO MUNDO DO 
TRABALHO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
2.1 ATUAL CENÁRIO EM GESTÃO DE PESSOAS 
E DESENVOLVIMENTO DEPESSOAS
As organizações têm sofrido drásticas e importantes transformações 
como resposta às exigências a diferentes fenômenos como globalização, 
desenvolvimento científico e tecnológico, entre outros. Essas transformações 
vão além das estruturas organizacionais, produtos, serviços ou mercados. Elas 
referem-se, principalmente, aos padrões comportamentais ou culturais e políticas 
organizacionais. As organizações têm buscado resgatar o lado mais humano de 
seus colaboradores.
As empresas passaram por muitos desafios desde a década de 80. E 
diante destes desafios, tiveram que realizar algumas ações para poderem se 
assegurar no mercado. Ações, como: reengenharia, terceirização, downsizing, 
estas ações suscitaram consequências às pessoas. Em uma busca de revitalizar 
a relação organização e indivíduo, a partir da década de 90, foram realizados 
questionamentos quanto à forma que vinha sendo desenvolvida a administração 
de Recursos Humanos. 
Um desses questionamentos foi a terminologia que as pessoas deveriam 
não mais serem tratadas, isto é, eram tratadas como recursos e eram administradas, 
mas devem ser vistas e tratadas como parceiras, portanto, serem geridas.
UNIDADE 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL
4
Segundo Chiavenato (2004), as organizações dependem de pessoas 
para poder funcionar. Por isso, não se pode considerar os trabalhadores 
somente do ponto de vista, da produtividade, mas também pela qualidade 
de vida no trabalho, que envolve a satisfação profissional e pessoal. 
FONTE: Disponível em: <www.cgu.rei.unicamp.br/carreira/.../Manual_METODOLOGIA.pdf>. Acesso 
em: 17 ago. 2012.
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. 
Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, 
em face da importância e impacto que nelas provoca. As pessoas passam boa 
parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações e elas dependem 
dos indivíduos para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o 
trabalho toma considerável tempo de vida, do esforço das pessoas, que dele 
depende para a subsistência e o sucesso pessoal. 
FONTE: Disponível em: <www.administradores.com.br/...se/...pessoas.../download/>.Acesso em: 
17 ago. 2012.
A relação empresa-indivíduo e indivíduo-empresa é complementar. Ou 
seja, nestas duas dimensões há uma relação de reciprocidade: a empresa tem 
objetivos e para o alcance destes objetivos necessita de pessoas, assim como o 
indivíduo, que possui seus objetivos pessoais e para atingi-los necessita da 
empresa, de um lugar para trabalhar.
 A questão é que por um longo período da administração esta relação ficou 
muito desequilibrada, onde as organizações esqueceram que seus colaboradores 
são pessoas dotadas de razão e emoção. Na verdade, por um bom tempo o lado 
humano foi ignorado. Hoje, a gestão de pessoas vem recuperar o lado humano 
das pessoas.
No novo modelo de gestão de pessoas, busca-se o equilíbrio permanente 
entre as pessoas e a organização. Para isso, o gestor busca garantir esse equilíbrio 
por meio do conjunto de políticas e práticas organizacionais que suportem e que 
sirvam de base tanto do equilíbrio, quanto dos processos.
A gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência de 
organizações bem- sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que 
simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena 
era do conhecimento. 
FONTE: Adaptado de: <www.egaion.com.br/pdf/gestaodepessoas.pdf>. Acesso em: 17 ago. 2012.
Administrar com pessoas significa tocar a organização juntamente 
com os colaboradores e os parceiros internos que mais entendem dela e de 
seu futuro. Trata-se de uma nova visão das pessoas, não mais como recursos, 
TÓPICO 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO
5
mas como parceiros, como um sujeito ativo e provocador das decisões, 
empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações. 
Um agente proativo, dotado de visão própria, de inteligência e sofisticada 
habilidade humana. (RIBEIRO, 2005).
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAANjwAC/gp-apostila>. Acesso 
em: 17 ago. 2012.
Tem-se uma nova forma de gestão de pessoas, embora se fale também em 
gestão de talentos, gestão de parceiros, gestão do capital humano, gestão do capital 
intelectual etc. As empresas vêm aderindo a estas mudanças, percebendo seu até 
então empregado como parceiro da organização, incentivando sua participação 
nas decisões e usando o máximo de talentos das pessoas para obtenção de sinergia 
para o desenvolvimento. (GIL, 2008).
O gestor de pessoas não deixa de ser um administrador de Recursos 
Humanos. Compete-lhe desenvolver os processos de suprimento, aplicação, 
desenvolvimento, manutenção e monitoração de pessoas. No entanto, 
precisa desenvolver novas atitudes e posturas. Precisa ver as pessoas como 
parceiras da organização, precisa tratá-las como elementos que impulsionam 
a organização e não como agentes passivos. (RIBEIRO, 2005).
FONTE: Disponível em: <www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_12/copiar.php?...de>. Acesso em: 
17 ago. 2012.
UNI
Reflita sobre os “velhos” papéis que serão destacados a seguir, segundo Ribeiro 
(2005). Será que eles ainda não estão muito presentes em nossas organizações?
• Controlar rigidamente a carreira de funcionários.
• Manter as escalas salariais em segredo.
• Manter tudo que diga respeito a RH em um clima cheio de mistérios e segredos.
• Conservar a imagem de RH com um departamento fechado e a parte da organização.
• Valorizar excessivamente a área, em detrimento dos objetivos estratégicos da empresa.
• Oferecer treinamento massivo.
Caro(a) acadêmico(a), infelizmente muitas organizações ainda possuem 
os comportamentos citados acima.
UNIDADE 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL
6
2.2 AS NECESSIDADES DAS MUDANÇAS DO TRABALHADOR 
E DA EMPRESA
O futuro reserva para as instituições muita inquietação, segundo Gil 
(2008), com relação à economia e à política. Analisando o título de alguns livros, 
identificamos esta inquietação: o fim da história, o fim do estado-nação, o fim 
do emprego, o fim do papel-moeda, o fim da concorrência... E quem gerencia 
pessoas sente as influências destas mudanças.
Pode-se afirmar que a ciência da administração vem sendo desafiada 
a superar um número cada vez maior de desafios decorrentes das mudanças 
que passa o mundo contemporâneo. Uma destas mudanças é o declínio 
da economia de base industrial e o surgimento de uma nova economia, 
caracterizada por um novo recurso: o conhecimento, ou seja, a matéria-
prima principal das organizações agora é o conhecimento.
FONTE: Disponível em: <blog.newtonpaiva.br/seer_3/index.php/RevistaPos/article/.../32/34>. 
Acesso em: 17 ago. 2012.
 A riqueza, como afirma Gil (2008), passa a ser gerada pela aplicação 
do conhecimento do que pelo próprio trabalho, e as oportunidades de 
crescimento e desenvolvimento residem na transformação das organizações 
em negócios ligados ao conhecimento.
FONTE: Disponível em: <www.pucpr.br/eventos/educere/educere2009/anais/.../1989_1185.pdf>. 
Acesso em: 17 ago. 2012.
Percebe-se que a gestão de pessoas tende a tornar-se o mais importante 
setor da administração. Como afirma Ulrich (2000), o desafio é o da mudança e 
mais mudança.
DICAS
Caro(a) acadêmico(a), para aprofundar mais estas questões leia: ULRICH, Dave. 
Os campeões de recursos humanos – Inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: 
Futura, 1998.
O gestor deve ter habilidades e atitudes que enriquecem o valor da empresa 
diante de clientes, fornecedores, funcionários e de todos seus stackeholders.
Quem trabalha como gestor de pessoas passa a assumir um papel de 
liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para 
TÓPICO 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO
7
alcançar competitividade diante da concorrência. Para tanto, o profissional 
precisa estar preparado, segundo Ribeiro (2005), aenfrentar tais transições:
 Da ação operacional para a estratégia.
	Do caráter administrativo para o consultivo.
 Do reativo para o preventivo.
 Do policiamento para parceria.
 Da preservação cultural para a mudança cultural.
 Da estrutura hierárquica para a estrutura enxuta.
 Do foco na atividade para o foco nas soluções.
 Do foco interno pra o foco no consumidor.
 Da ênfase na função para a ênfase no negócio.
 Do planejamento a curto prazo ao longo prazo.
 Da ênfase nos procedimentos para a ênfase nos resultados.
 Do isolamento ao benchmarking.
 Da rotina operacional para a consultoria.
 Da busca pela eficiência interna para a eficácia organizacional.
 Da administração de pessoal para a gestão de talentos.
 Da ênfase no controle para a ênfase na liberdade.
Assim, delineia-se um novo perfil para esse profissional de RH que precisa 
ser capaz de:
1 Atender usuários internos e externos: os dois públicos internos e externos são 
de extrema importância e relevância ao gestor de pessoas.
2 Manter-se aberto para novas tecnologias administrativas: o gestor abandona a 
imagem tradicional de normatizador e fiscalizador de políticas, mas assegura 
que o trabalho vai ser realizado.
3 Proprorcionar à organização empregados capacitados e motivados: um 
profissional que acredite serem as pessoas o maior patrimônio da empresa tem 
a obrigação de lhes proporcionar reconhecimento.
4 Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho: garantir um ambiente de 
trabalho atraente e capaz de proporcionar-lhes a satisfação da maioria das 
necessidades individuais.
5 Agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes: preocupar-se com o 
alcance dos objetivos tanto da organização quanto dos empregados e dos clientes.
6 Atuar como agente de mudança: desenvolver a capacidade da organização e 
das pessoas aceitarem as mudanças.
7 Manter um comportamento ético e socialmente responsável: os princípios 
éticos devem nortear todas as atividades da organização.
UNIDADE 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL
8
2.3 AS EXIGÊNCIAS DO MERCADO PARA MANTER A 
VANTAGEM COMPETITIVA
A economia passou por profundas mudanças: os avanços tecnológicos, a 
globalização, o aumento do nível de exigência dos consumidores, a padronização 
de mercado. Todas estas situações foram determinantes para o aumento da 
competitividade nas organizações. 
As empresas, como destaca Abadde (2010), estão buscando concentrar suas 
forças nas atividades centrais de seus negócios (core competences). Ou seja, buscam 
se especializar em algo bem específico, para dominarem aquela especificidade, 
o core competences é visto como fonte de vantagem competitiva. Mas, para seu 
desenvolvimento é necessário um grande envolvimento e comprometimento por 
parte dos colaboradores da organização para que diante de tal comprometimento 
a empresa otimize seus recursos.
Diante deste contexto, novas demandas emergem como, a valorização 
do conhecimento e a necessidade dos líderes não somente darem ordens, mas 
construírem uma relação de trabalho participativa e autônoma. Portanto, a 
necessidade do desenvolvimento de boas relações interpessoais. A necessidade 
de valorização do capital humano.
2.4 A VANTAGEM COMPETITIVA DO FATOR HUMANO E 
AS ORGANIZAÇÕES
Diante do determinismo do ambiente externo (mercado), o ambiente 
organizacional vem se transformando e se ajustando ao novo cenário imposto. 
A evolução tecnológica, a economia, as novas políticas de mercado internacional 
tornam as organizações cada vez mais competitivas. 
Com produtos e serviços oferecidos pelas diversas partes do mundo a 
disputa por clientes está acirrada. Estratégias relacionadas a preço, produto, 
pontos de vendas são atualizadas e revisadas com frequência. No entanto, são 
estratégias facilmente copiadas pela concorrência. A diferenciação que torna 
realmente uma empresa com vantagem competitiva vem de pessoas. Logo, os 
gestores descobrem práticas intangíveis como a busca e retenção de pessoas. 
O enfoque, no momento de hoje, é sobre o indivíduo, aquele que ficou 
por muito tempo subordinado a regras, imposições, à obsessão de resultados 
a qualquer preço. Um ser essencial nas organizações e que ficou sufocado pela 
influência da administração científica, pela burocracia. Hoje, esse indivíduo deve 
sim, ser visto, respeitado, valorizado, para poder ter forças, vontade, coragem, 
de contribuir para resultados na organização. Somente assim, trará resultados 
eficazes que edificarão a organização.
TÓPICO 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO
9
UNI
Lembre-se! Pessoas são complexas e possuem muitas riquezas, mas conseguem 
disseminar estas riquezas somente quando se identificam com algo. Como, esquecer-se de 
quem realmente faz a diferença dentro de nossas estruturas organizacionais?
A crescente valorização do capital humano e da capacidade da pessoa 
fazer diferente para os resultados organizacionais, tem estimulado práticas de 
gestão estratégica de recursos humanos voltados não só para retenção de pessoas, 
mas também ao comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. 
Uma organização inclusive pode seguir entre dois caminhos de gestão de 
pessoas: a estratégia do controle e a estratégia do comprometimento das pessoas 
com os objetivos organizacionais. Na estratégia do controle, os empregados são 
vistos, como: números, custos e recursos substituíveis, enquanto na segunda são 
parceiros no trabalho. Essas concepções de gestão se refletem nas políticas de 
recursos humanos.
A gestão estratégica de RH, além de estar dando ênfase na retenção de 
talentos, tem descentralizado as responsabilidades na gestão de pessoas, isto é, 
todos os gerentes da organização são responsáveis pela gestão de RH.
UNI
Será que o discurso sobre gestão de RH, ainda está em oposição a práticas que 
ainda remontam ao departamento de pessoal?
2.5 INDÚSTRIA CRIATIVA: DEFINIÇÕES E PERSPECTIVAS
Infelizmente, ainda temo muitos entraves nas organizações para um 
clima propício de inovação e criatividade. Talvez um dos motivos destes entraves 
seja o medo de transgredir regras e normas. Toda a burocracia instituída na 
organização, de certa forma, traz segurança aos seus gestores e inovar, criar traz 
o rompimento desta segurança.
Toda organização que não for criativa, desenvolvendo novos produtos e 
não estando inserida em novas descobertas, está fadada a ser superada (DUAILIBI, 
SIMONSEN, 1990).
UNIDADE 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL
10
A sobrevivência e a expansão somente ocorrem em meio ao mundo 
organizacional, através da diversificação de seus produtos, de novos insights 
de demandas de mercado através da agregação de excelentes colaboradores. 
(ALENCAR, 1993). 
Acadêmico(a)! Veja a importância e a necessidade de se estimular o processo 
criativo nas organizações. E veja como o ser humano com sua participação tem 
uma condição indispensável!
Para Torrance (1976), a criatividade é a busca de preenchimento de lacunas 
no conhecimento, a busca de soluções de problemas através da formulação de 
hipóteses (relacionadas à comunicação de resultados).
11
Neste tópico, vimos que:
● As organizações têm sofrido drásticas e importantes transformações 
como resposta às exigências a diferentes fenômenos como globalização, 
desenvolvimento científico e tecnológico, entre outros.
● O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. Separar 
o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face 
da importância e impacto que nelas provoca.
● A riqueza, como afirma Gil (2008), passa a ser gerada pela aplicação do 
conhecimento do que pelo próprio trabalho, e as oportunidades de crescimento 
e desenvolvimento residem na transformação das organizações em negócios 
ligados ao conhecimento.
● A diferenciação que torna realmente uma empresa com vantagem competitiva 
vem de pessoas. Logo, os gestores descobrem práticas intangíveis como a 
buscae retenção de pessoas.
RESUMO DO TÓPICO 1
12
1 Qual fenômeno ocasionou a mudança do termo administração 
de recursos humanos para gestão de pessoas?
2 Quem trabalha como gestor de pessoas passa a assumir um papel de liderança 
para ajudar a alcançar a excelência organizacional. Para tanto, o profissional 
precisa estar preparado e enfrentar quais transições?
3 Como ocorre a sobrevivência e a expansão em meio ao mundo organizacional?
AUTOATIVIDADE
13
TÓPICO 2
AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO 
DO TRABALHO
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), as transformações no mundo do trabalho se 
apresentam, constantemente e as organizações, além de acompanhar tais 
dinâmicas, devem se ajustar aos novos cenários. Os próprios processos de 
RH precisam ser ajustados para que haja sintonia entre mundo do trabalho, 
pessoas e organizações.
2 TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO –
CENÁRIO ATUAL
2.1 COMPREENDENDO AS TRANSFORMAÇÕES NAS 
RELAÇÕES DE TRABALHO NO SÉCULO ATUAL: FIM DO 
EMPREGO FORMAL
A gestão da produção industrial tornou-se imprescindível a partir de 
1880. Nesta época, mesmo havendo altas taxas de lucro, ocorria em contrapartida 
um desperdício desproporcional. 
Buscando uma solução para tais desperdícios em 1903, publica-se nos 
Estados Unidos o livro Shop Management de Taylor, que era engenheiro, e cuja 
primeira atividade profissional fora de mestre em uma fábrica. Taylor ocupava 
seu tempo com experiências destinadas a aumentar a eficiência do trabalho. 
Em 1911, publica seu livro mais conhecido: Os princípios da administração 
científica que ressaltou o conceito do “homem certo no lugar certo”, o estudo 
dos tempos e movimentos, e a racionalização da produção industrial. (SILVA, 
2006). Administração científica de Taylor, como afirma o autor Maximiniano 
(2004), lançou alguns princípios como: salários altos e custos baixos de produção, 
identificação da melhor maneira de executar tarefas, seleção e treinamento de 
pessoal, cooperação entre administração e trabalhadores.
Taylor interessava-se pelos métodos e sistemas de racionalização do 
trabalho na linha de produção, enquanto vindo de uma formação francesa temos 
Fayol que foi outro autor que contribuiu para a administração científica.
UNIDADE 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL
14
Fayol, tendo sua experiência como administrador de cúpula, 
conduziu uma análise lógico dedutiva para estabelecer os princípios da boa 
administração, voltada para a definição das tarefas dos gerentes executivos. 
FONTE: Disponível em: <www.castroalves.br/iniciacientifica/eor1811.pdf>. Acesso em: 17 ago. 2012.
O estilo de Fayol é esquemático e bem-estruturado. É dele a clássica 
divisão das funções do administrador em planejar, organizar, coordenar, 
comandar e controlar. Os contemporâneos de Taylor e Fayol foram Frank 
e Lílian Gilbreth, que escreveram vários trabalhos sobre a aplicação da 
“administração científica” em sua empresa de construção civil, reunidos 
sob o nome de The WrittingoftheGilbreths, Spiegeland Myers, livro que 
figura como um clássico da administração. Esses trabalhos cuidaram 
principalmente dos estudos de tempo e movimento, mas sua particularidade 
está na tentativa de Lílian Gilbreth aplicar a psicologia à administração, 
numa época em que muito pouca gente se preocupava com isso. (MOTTA; 
VASCONCELOS, 2002). 
FONTE: Disponível em: <s-www.cengage.com.br/downloadCapituloParcLivro.do;jsessionid...>. 
Acesso em: 17 ago. 2012.
Ainda para fundamentar e consolidar a administração científica 
Henry Ford, o pioneiro da indústria automobilística americana destacava 
que para diminuir os custos, a produção deveria ser em massa, em 
grande quantidade e que o trabalho deveria ser altamente especializado, 
realizando cada operário uma única tarefa. Ford propôs ainda boa 
remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade 
dos operários. (GIL, 2008). 
FONTE: Adaptado de: <www4.ifes.com.br/biblioteca/repbib/000000/000000AF.pdf>. Acesso em: 
17 ago. 2012.
A seguir, no quadro, uma representação do movimento da administração 
científica, apresentado por Motta (1974):
QUADRO 1 – MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Concepção da organização Relações adminis-tração empregados
Sistema de 
incentivos
Concepção da 
natureza humana Resultados
Organização formal Identidade de interesses
Incentivos 
monetários Homo economicus Máximos
FONTE: Motta (1974)
TÓPICO 2 | AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO
15
IMPORTANT
E
Muitos autores ressaltam que o movimento da administração científica foi uma 
das primeiras bases das organizações industrial. Veja, será que em nossas organizações atuais 
ainda não temos a administração científica como base de uma organização?
Esta visão de homem, na administração científica, mudou com a tão famosa 
experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e sua equipe, surgindo 
a escola das relações humanas. A partir desta experiência, o comportamento 
humano começa a ser visto como o elemento crucial, como o verdadeiro objeto 
do estudo das organizações. 
O movimento da valorização das relações humanas no trabalho 
surgiu da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores 
psicológicos e sociais na produtividade. (GIL, 2008). 
FONTE: Disponível em: <http://www.artigonal.com/gestao-artigos/a-administracao-de-recursos-
humanos-1153930.html>. Acesso em: 17 ago. 2012.
Assim, temas como comunicação, motivação, liderança passaram a ser 
considerados na administração.
Acadêmico(a), a experiência de Hawtorne está detalhada na Leitura 
Complementar. Sugere-se uma leitura com bastante dedicação.
ATENCAO
Outros dois autores importantes da Escola de Relações Humanas foram 
Roethlsberger e Dickson, representado pela sua obra Management and the Worker. 
Eles propuseram um modelo de organização como sistema social, segundo eles, a 
organização industrial tem duas funções: a eficiência técnica: produzir o produto 
de modo eficiente a baixo custo.
 Essa função está ligada à busca de um equilíbrio externo entre 
a organização e o mercado de fornecedores, demanda e competição. E a 
eficiência social: criar e distribuir satisfação e realização para os membros 
da organização. Essa função estaria ligada à busca de equilíbrio interno 
entre as necessidades dos indivíduos e as necessidades da organização. 
(MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
FONTE: Adaptado de: <www.faac.unesp.br/posgraduacao/design/dissertacoes/.../lucimar.pdf>. 
Acesso em: 17 ago. 2012.
UNIDADE 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL
16
O movimento das relações humanas trouxe um desafio à função de chefe. 
Este movimento mudou a relação empregador – empregado, enquanto a escola 
clássica operava à base da força e do autocratismo. O novo movimento propunha 
trazer produtividade pela eliminação de conflitos. Follet, Mayo, Roethlisberge, 
Dickson, Leavitt, McGregor e outros fizeram nascer dessa escola o homo social em 
substituição do homem economicus. (MARRAS, 2009).
A escola das relações humanas, na visão de Gil (2008), trouxe relevância 
ao fator humano na empresa, onde proporcionou a integração do indivíduo numa 
situação de trabalho, fazendo os trabalhadores colaborarem com a empresa e até 
encontrarem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas. 
Chester Barnard realizou a análise da organização formal para grupos 
informais. “As organizações informais são necessárias ao funcionamento da 
organização formal, como um meio de comunicação, coesão e proteção da integridade 
individual. “Os trabalhos de Barnard são da década 30, e esse autor se diferenciava 
dos outros, porque tinha experiência prática como gerente”. Em sua obra “As funções 
do executivo”, enfatiza as tensões entre o indivíduo e a organização.
 Ele observa que as organizações são construídas com fins específicos e 
determinados, porém empregam indivíduos que possuem objetivos diversos 
e interesses próprios que podem não se coadunar com os da organização.Ele 
reconhece a natureza única de cada indivíduo, que detém poder de escolha e 
vontade própria. 
E ainda, que as organizações são sistemas cooperativos que emergem 
porque os indivíduos, que detêm objetivos próprios, não podem realizar 
estes objetivos sozinhos, então se associam a fim de satisfazê-los. 
FONTE: Disponível em: <www.uniriotec.br/~simone/Analise%20Empresarial/.../5_TGA.pdf>. Acesso 
em: 17 ago. 2012.
As organizações são assim meios para a satisfação de objetivos individuais 
(MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
IMPORTANT
E
Jamais esqueça! As organizações precisam dos indivíduos para conseguir seus 
objetivos e os indivíduos precisam das organizações para atingir seus objetivos pessoais. Esta 
reciprocidade jamais pode ser esquecida.
TÓPICO 2 | AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO
17
Após a Segunda Guerra Mundial, nas relações industriais, emergiu muito 
o poder dos sindicatos trabalhistas. Esta situação determinou mudanças na 
administração de pessoas nas organizações, onde as atividades se restringiram às 
rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar. Em virtude desta 
nova relação de forças, as empresas se preocuparam mais com as condições de 
trabalho e a concessão de benefícios a seus colaboradores. Passaram também a 
negociar com as entidades representativas dos trabalhadores.
Como resultado houve alteração das estruturas voltadas à 
administração de pessoal. A seção de pessoal deu origem ao departamento 
de relações industriais e alterou o perfil de seus dirigentes.
FONTE: Disponível em: <http://www.artigonal.com/gestao-artigos/a-administracao-de-recursos-
humanos-1153930.html>. Acesso em: 17 ago. 2012.
Na década de 60, os termos administração de pessoal e relações 
industriais foram substituídos pela expressão administração de recursos 
humanos. O aparecimento do termo “administração de recursos 
humanos” deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria Geral 
dos Sistemas à gestão de pessoal.
FONTE: Disponível em: <www.inpeau.ufsc.br/wp/wp-content/BD_documentos/.../IX-1132.pdf>. 
Acesso em: 17 ago. 2012.
Nas ciências físicas e biológicas, o conceito de sistema já foi há muito 
tempo usado e a partir da década de 50, o conceito passou a ser utilizado também 
nas ciências sociais, a ponto de tornar-se comum a classificação das atividades 
administrativas em sistemas: de produção, de recursos humanos etc. (GIL, 2008).
“Sistema é um conjunto de elementos unidos por alguma forma de 
interação ou interdependência, uma combinação de partes, formando um todo 
unitário”. (GIL, 2008, p. 21). Logo, percebe-se que a empresa também é um 
sistema. Várias partes interagindo entre si para uma finalidade comum. E o 
que caracteriza a administração de recursos humanos é justamente a adoção do 
enfoque sistêmico.
Vamos agora, entender um pouco de como fica a administração de 
recursos humanos como o enfoque sistêmico. Em seguida, Gil (2008) destaca 
alguns pontos:
● Interdependência das partes: o sistema de administração de recursos humanos 
pode envolver muitos subprocessos, como: recrutamento e seleção; treinamento e 
desenvolvimento, entre outros.
● Ênfase no processo: a organização não é uma estrutura estática, mas sim está 
em mudança contínua.
UNIDADE 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL
18
● Multidisciplinaridade: uma organização sistêmica busca contribuições dos 
mais diversos campos do conhecimento: psicologia, sociologia... O RH também 
deve ser constituído por uma diversidade de modelos mentais.
● Concepção multicausal: sempre deve considerar o contexto.
● Caráter multimotivacional: a compreensão que os atos humanos podem 
ser determinados por múltiplos motivos. O caráter multimotivacional 
também transpassa a questão da reciprocidade de satisfação de objetivos, 
ou seja, organizações e as pessoas possuem seus objetivos, e ambas precisam 
satisfazê-los.
● Participação: requer a participação e envolvimento de todos da organização.
● Abertura: o adequado funcionamento de uma organização sistêmica necessita 
de permanente abertura em relação ao ambiente.
● Ênfase nos papéis: os membros de uma organização precisam estar 
permanentemente informados acerca do que deles se espera.
Por 1945, surge o behaviorismo (comportamentalismo), onde surgem 
os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo, democracia no trabalho 
e motivação humana. É neste cenário, que começa ser valorizada a função de 
“cuidar do pessoal”. A função de chefe de pessoal ganha status de gerência. Esta 
função sobe um degrau no conceito organizacional e na estrutura piramidal. 
Observe no quadro a seguir que, segundo Marras (2009), o ganho não foi 
somente na nomenclatura, nem só de status, a função de gerente de RH ganhou 
diversas subáreas que passaram a lhe dar uma abrangência muito maior:
QUADRO 2 – ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL
 ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DE FUNÇÃO DE PESSOAL
Gerente de RH Gerente de RI Chefe de pessoal
De 1970 até 1999 De 1950 a 1970 Até 1950
Controles de frequência Controles de frequência Controles de frequência
Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços gerais Serviços gerais
Medicina e Higiene Medicina e Higiene
Segurança industrial Segurança industrial
Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista
Cargos e Salários Cargos e Salários
TÓPICO 2 | AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO
19
Benefícios Benefícios
Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção
Treinamento Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento 
Organizacional
Estrutura Organizacional
FONTE: Marras (2009)
2.2 TRANSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RH PARA 
GESTÃO DE PESSOAS
Segundo Tose (1997), podem-se destacar cinco fases na evolução do perfil 
profissional de RH e suas respectivas épocas, conforme segue:
Fase 1 – (antes de 1930): a fase contábil caracterizava-se pela 
preocupação existente com os custos da organização. Comprava-se mão 
de obra, e as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser 
registradas contabilmente.
FONTE: Disponível em: <www.lo.unisal.br/sistemas/professores/elcio/.../RH%20-%20Inicio.ppt>. 
Acesso em: 17 ago. 2012.
Fase 2 – (1930 a 1950): a fase legal registrou o aparecimento da 
função de chefe de pessoal, cuja preocupação estava no acompanhamento e 
na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. O poder 
até então centrado nos feitores (chefes de produção) sobre os empregados 
passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as 
regras e normas jurídicas.
Fase 3 – (1950 a 1965): a fase tecnicista foi a que trouxe para o Brasil 
o modelo americano de gestão de pessoas e que trouxe a função de RH 
aos status de gerência. Nesta fase, a área de RH passou a operacionalizar 
serviços como de recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, 
entre outros.
Fase 4 – (1965 a 1985): a fase administrativa, nesta fase a mudança 
na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações 
industriais. O cargo passou a ser gerente de recursos humanos. Pretendia-
UNIDADE 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL
20
se com esta mudança transferir a ênfase em processos burocráticos 
e operacionais para responsabilidades de ordem mais humanísticas. 
(indivíduos e suas relações).
FONTE: Adaptado de: <www.ateneusantista.com.br/.../Material%20para%20Download/
Apost...>.Acesso em: 17 ago. 2012.
Fase 5 – (1985 a atual): a fase estratégia. Nesta fase, emergiram as primeiras 
preocupações de longo prazo, surgiram os primeiros programas de planejamento 
estratégico de RH. Ainda retomou-se mais enfaticamente a preocupação com o 
viés do humanismo. O administrador de RH precisou desenvolver um perfil 
cognitivo, para analisar cenários multidisciplinaresdos indivíduos, não mais 
como trabalhadores assalariados, mas como parceiros do negócio, ou seja, 
responsáveis também pelos resultados esperados.
IMPORTANT
E
A busca por melhores práticas no processo de agregar pessoas e retê-las à 
organização é um processo contínuo de aprender, desaprender e reaprender. Deve-se ter 
a preocupação de atualizar-se quanto às melhores estratégias para buscar e reter pessoas.
Após a revolução industrial, as práticas de administração de pessoas 
estão em constante evolução. Este desenvolvimento é gerado por uma melhor 
compreensão da importância do potencial humano. O ambiente organizacional 
passou por muitas práticas de administração do trabalho. 
Estas práticas estão representadas no quadro a seguir:
QUADRO 3 – MÉTODOS DE ADMINISTRAÇÃO DO TRABALHO
 Pessoal tratado Como custo
Divisão do trabalho Ênfase no comprometimento
1900 Administração científica Estudo do método autogerenciado
1950 Ergonomia
1970 Abordagem comportamental
1980 Empowerment
Trabalho em equipe
2000 Trabalho flexível
Pessoal tratado Como recurso
FONTE: Adaptado de Slack (2002, p. 303)
TÓPICO 2 | AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO
21
Conforme observamos, os modelos de administração do trabalho podem 
ser classificados, de acordo com o entendimento da função do trabalhador. Pode-
se também observar a tendência histórica de valorização do potencial humano 
para a organização. O trabalhador deixa der ser visto como custo e passa a ser 
tratado como recurso da empresa. Diante de influências ambientais externas 
e influências organizacionais internas, tem-se esperado da administração de 
recursos humanos práticas éticas e socialmente responsáveis; oferta de bens e 
serviços competitivos e de alta qualidade; qualidade de vida no trabalho.
2.2.1 O fim do emprego formal
Gil (2008) destaca o fim da segurança no emprego. Downsizing, 
reestruturação, cortes de pessoal têm sido uma prática natural nas organizações. 
Alterações na estrutura de emprego trazem novos modelos de trabalho que são 
identificados por Medrado (2010):
Contratos atípicos.
Contratos de tempo parcial.
Debilitação do princípio de estabilidade.
Maior utilização dos contratos de prazo determinado.
Ressurgimento do trabalho em domícilio.
Difusão da subcontratação.
Expansão da multiplicidade de emprego.
Incorporação das mulheres ao mercado de trabalho.
Elasticimento da economia submersa.
Utilização do contrato de aprendizagem como medida de fomento ao emprego.
Revisão da seguridade social, com vista à contenção das despesas respectivas.
Na década de 1980, os economistas e os especialistas em mão de obra 
diziam que na década de 1990 teria escassez de mão de obra. Essa mensagem 
era animadora. Mas – surpresa! Não funcionou desta maneira. Tanto na 
década de 1990, como atualmente, encontramo-nos num mercado de trabalho 
extremamente estreito. E começou uma nova estatística, que não se preocupa 
em medir simplesmente os números de desempregados, mas os empregos que 
desapareceram. (BRIDGES, 1995).
2.3 FORMAS NOVAS E TRADICIONAIS DE CONTRATAÇÃO
As exigências de mercado levaram os gestores de RH mudarem sua 
concepção de que suas equipes deveriam ser uniformes. Hoje, o ideal é a 
heterogeneidade tanto quanto a nacionalidade, raça, valores, hábitos... A 
diversidade nas organizações passou a ser discutida, porém ainda é pouco 
praticada e quando praticada é somente para cumprir legislações.
UNIDADE 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL
22
 A partir do momento que as organizações reconhecerem a diversidade 
humana e adotarem esta diversidade em suas organizações no dia a dia, 
contratando, por exemplo, mais pessoas portadoras de deficiências físicas, além 
de ter ganhos na produtividade estarão assumindo um compromisso ético com 
a sociedade. 
No entanto, esta diversificação de mão de obra organizacional com 
pessoas portadoras de deficiência não se tem tornado prática nas empresas. 
O convencionalismo e a falta de informação são fatores que dificultam estas 
contratações. Está mais do que na hora de nos adaptarmos ao novo, ao diferente. 
Isto é mercado de trabalho.
UNI
Acadêmico(a), a experiência de Hawtorne está detalhada na Leitura 
Complementar. Sugere-se uma leitura com bastante dedicação.
O processo de agregar pessoas à organização é o processo que 
particularmente irá definir o sucesso de uma organização. Afinal, selecionar 
pessoas certas para estarem ocupando os cargos e realizando as funções dentro 
da organização, é sim, o ponto-chave. 
Hoje se percebe muito descaso e limitações no processo de agregar 
pessoas. Todos nós já sabemos que ainda contrata-se pelas competências 
técnicas e demite-se pelas competências comportamentais. Mais uma prova 
que a subjetividade tem sim influência nas organizações, mas que ainda muitas 
delas optam pela objetividade.
Caro(a) scadêmico(a), é muito mais fácil desenvolver uma competência 
técnica, através de treinamento, especialização, busca de suporte para um 
determinada fragilidade que o funcionário tenha, do que desenvolver e mudar 
o seu comportamento.
Como as pessoas constituem o mais importante ativo das organizações, 
devem ser escolhidas com a maior competência possível. Como Gil (2008) 
ressalta: as atividades de recrutamento e seleção em muitas empresas não vêm 
sendo confiadas a um órgão específico, mas a chefias imediatas, e muitas vezes 
estas chefias não dispõem dos conhecimentos e da experiência necessária.
TÓPICO 2 | AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO
23
Nota-se que nem sempre utilizam adequadamente as fontes de 
recrutamento, o que acaba por reduzir o número de candidatos. Muitas vezes, 
seleciona-se com base somente no currículo, eliminando os candidatos de 
boa potencialidade, ou ainda utilizam a entrevista de maneira imperfeita, 
deixando de obter informações relevantes. 
FONTE: Adaptado de: <www.youblisher.com/files/publications/25/147811/pdf.pdf>. Acesso em: 
17 ago. 2012.
Quando as pessoas responsáveis pela seleção de pessoas não dispõem 
de conhecimentos, habilidades e atitudes tendem a contratar com base em 
suas experiências de vida ou na própria imagem. Como consequência, 
muitas das pessoas contratadas não desempenham de maneira adequada 
as tarefas que lhe são confiadas. É de extrema necessidade e importância o 
selecionador ser uma pessoa preparada para tal função tão essencial para o 
sucesso da organização.
Diante da realidade por que passa o mercado de trabalho com 
o fenômeno denominado "fim do emprego", resultado do processo de 
globalização, downsizing e reengenharia, observadas fortemente nos anos 
90, novas formas de tecnologia gerencial são buscadas como alternativas de 
empregabilidade .(PAIVA; CORDEIRO, 2002).
FONTE: Disponível em: <www.aedb.br/seget/.../850_Art%20Tira%20Magoa%20Seget.pdf>. Acesso 
em: 17 ago. 2012.
 O empreendedorismo surge, neste cenário, como mais um caminho a ser 
ofertado para solução deste problema.
2.3.1 Planejando um processo seletivo estratégico
O processo de agregar pessoas à organização, também chamado de 
recrutamento e seleção, é composto por políticas que determinam quem irá trabalhar 
na organização. Popularmente se diz que a seleção constitui a escolha exata da 
pessoa certa para o lugar certo e no tempo certo. De acordo com Monteiro (2010), 
o recrutamento pode ser definido como um processo de identificação e atração de 
um grupo de candidatos para o emprego, que pode ser interno ou externo e requer 
planejamento e constante avaliação. 
Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre vários candidatos 
recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na 
organização ou às competências necessárias, o processo seletivo visando 
manter ou aumentar a eficiência e o desempenho humano, bem como a 
eficácia da organização.
FONTE: Disponível em: <books.google.com.br/books?isbn=8535225129>. Acesso em: 17 ago. 2012.
UNIDADE 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL
24
Podemos citar algumas condiçõesessenciais para o processo seletivo:
• Planejamento – previsão de vagas futuras.
• Investir tempo na escolha das pessoas.
• Tratar o candidato como cliente.
• Envolver o solicitante nas atividades propostas pela área de RH.
• Se possível, preencher as vagas mediante promoção interna.
→ AS FASES DE UM SISTEMA EFICAZ DE CONTRATAÇÃO
• Preparação – decidindo o que você busca.
• Recrutamento – escolhendo bons candidates.
• Avaliação/seleção – fazendo a melhor escolha.
 PREPARAÇÃO
● Avaliação dos dados da cultura organizacional:
• Estilo de liderança. 
• Cultura da empresa.
• Clientes internos e externos.
• Dinâmica e características da equipe.
• Sistemas de remuneração.
● Avaliação da função/cargo:
• Tarefas.
• Responsabilidades.
● Levantamento dos requisitos:
• Conhecimento técnico.
• Competências básicas.
• Experiência desejada.
● Elaboração do perfil profissiográfico.
● Consenso com o requisitante a respeito do perfil desejado.
2.3.2 Seleção estratégica de pessoas
Decisões corretas sobre as pessoas exigem, de modo geral, conhecimento 
de sua individualidade e de como as habilidades de cada uma podem ser 
reconhecidas e utilizadas da melhor maneira.
FONTE: Disponível em: < http://www.andersonrocha.com.br/main.asp?link=amateria&id=67>. Acesso em: 
17 ago. 2012.
TÓPICO 2 | AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO
25
O recrutamento é o procedimento do sistema estratégico de RH que 
visa atrair o maior e melhor número possível de candidatos com potencial 
para preencher determinados cargos oferecidos pela empresa. Já a seleção de 
pessoal tem a finalidade de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles 
que revelarem mais qualificados na triagem inicial do recrutamento.
 Em um mercado de trabalho ideal, o objetivo da seleção seria 
colocar todos os candidatos com um bom potencial profissional em cargos 
perfeitamente adequados ao seu tipo. Entretanto, há inúmeros candidatos, 
capazes e extremamente diferenciados entre si, concorrendo às vagas oferecidas 
pela empresa.
IMPORTANT
E
Caro(a) acadêmico(a), todo processo de seleção de pessoal baseia-se 
fundamentalmente na análise comparativa de dois campos:
EXIGÊNCIAS DO CARGO CARACTERÍSTICAS DO CANDIDATO
São as características que o cargo 
exige do profissional em termos 
de conhecimentos, habilidades e 
atitudes para o bom desempenho 
das funções.
 É o conjunto de conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes que cada candidato 
possui para desempenhar as suas tarefas.
 Em todo processo de seleção deve ser observado o seguinte modelo de competência:
PODE FAZER? QUER FAZER?
É COMPATÍVEL COM A ESTRUTURA DA 
EMPRESA?
2.3.2.1 Como avaliar o processo seletivo
A avaliação do processo de seleção é a atividade que analisa, avalia e 
escolhe entre os bons candidatos capacitados pelo recrutamento, os melhores ou 
mais adequados aos cargos/funções existentes na empresa, visando manter ou 
aumentar a produtividade. 
Ter como principal objetivo prever o êxito do candidato no exercício de 
suas futuras atribuições.
Para selecionar existem ferramentas que devem ser utilizadas e avaliadas.
UNIDADE 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL
26
IMPORTANT
E
Estamos invadidos pela globalização, tecnologia, mas as organizações estão 
cada vez mais investindo em pessoas, especialmente no relacionamento interpessoal. Logo, 
o processo de recrutamento e seleção deixa somente de ser baseado na experiência e na 
capacidade técnica dos candidatos, as organizações estão cada vez mais valorizando o ser 
humano, ou seja, estão avaliando também seu potencial emocional e intelectual.
É imprescindível que o candidato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma, 
comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho profissional, associado 
ao conhecimento técnico e administrativo. Dentro de uma organização estes aspectos são 
primordiais, e através destas habilidades, que o funcionário saberá lidar com diferentes situações 
que possam vir acontecer na empresa. Essas são as novas exigências do mercado.
No momento de avaliação do processo seletivo, o selecionador de pessoas 
deve se preocupar com a: medição das diferenças individuais.
Deve-se ter a plena consciência das diferenças entre as pessoas no que 
se refere particularmente à capacidade individual de aprender. Nesse sentido, é 
muito útil para aferir o grau de conhecimento, por meio do método da maiêutica, 
onde o entrevistador auxilia o entrevistado a encontrar a resposta por meio de 
um trabalho de reflexão. As variações nos indivíduos, que levam a diferenciação 
de cada um em relação aos outros, originando as variações no desempenho 
profissional. A seleção de pessoal deve se basear nesse princípio. O estudo 
comparativo de indivíduos, que analisa diferenças de idade, sexo, nacionalidade, 
aptidões, inteligência, grupo social a que pertence etc., recebe o nome de psicologia 
diferencial. (CARVALHO, 2007).
Etapas do processo de avaliação:
• consenso com o requisitante;
• triagem (entrevista preliminar);
• jogos – dinâmicas de grupo – provas situacionais;
• testes de seleção;
• entrevistas por competências;
• elaboração de parecer/laudo;
• apresentação dos melhores candidatos ao requisitante;
• avaliação conjunta das possibilidades de aproveitamento;
• entrevista dos candidatos com o requisitante;
• avaliação conjunta com o requisitante sobre o candidato a ser aprovado;
• comunicação aos candidatos a respeito dos resultados.
Erros mais comuns na contratação de funcionários:
• focar somente na experiência do candidato;
• colocar muita ênfase na entrevista;
TÓPICO 2 | AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO
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• contratar com base na própria imagem;
• ficar demasiadamente impressionado com a educação formal;
• depender de treinamento para suprir deficiências;
• pirateando da concorrência;
• deixar de avaliar características da personalidade comparadas com os 
valores da empresa;
• achar que é o todo poderoso.
O que se perde com contratações erradas:
• dinheiro; 
• tempo;
• atraso na produção;
• moral da equipe;
• imagem perante os clientes.
O que não funciona em seleção:
• indicações/apadrinhamentos;
• considerar somente a escolaridade;
• sentimentalismo;
• discriminação;
• preconceitos;
• valorização exagerada da aparência;
• bola de cristal.
No processo de seleção estratégica, a pessoa responsável pela escolha 
dos candidatos pode utilizar-se da triagem, que consiste em uma entrevista 
preliminar.
Pode ser feita através de perguntas ao candidato sobre o seu currículo e das 
características básicas de personalidade. Tem como objetivo colher informações 
básicas do candidato, verificando os requisitos mínimos indispensáveis para o 
preenchimento da vaga. A triagem é eliminatória.
2.3.2.2 Algumas ferramentas para o processo de 
seleção de pessoas
● Provas situacionais: são provas que preveem uma determinada situação diante 
da qual o candidato deverá posicionar-se como seria o seu comportamento.
● Dinâmica de grupo:
- é uma atividade – física ou mental – envolvendo dois ou mais 
participantes, organizada por meio de um conjunto de regras desde o 
seu início, desenvolvimento e término;
UNIDADE 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL
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- permite vivenciar as mais variadas situações, onde as decisões são 
tomadas rapidamente com tempo e recursos limitados.
● Jogo: ferramenta de observação de competências específicas no repertório 
comportamental do candidato, cujo objetivo é desenvolver leitura de 
comportamento.
● Requisitos para utilização de jogos e dinâmicas de grupos em processos 
seletivos:
- definir quais os objetivos da dinâmica;
- saber adequar a técnica aos objetivos;
- escolher a técnica de acordo com as características dos participantes;
- dar todas as instruções necessárias e tirar possíveis dúvidas.
● Vantagens dos jogos e dinâmicas de grupo:
- há participação de todos;
- tem caráter experimental;
- proporcionam motivação;
- asseguram ganhos para todos;
- criammaior responsabilidade para o grupo.
● Algumas competências que podem ser identificadas nas dinâmicas de grupo:
- comunicação;
- tomada de decisão;
- liderança;
- negociação;
- trabalho em equipe;
- flexibilidade;
- raciocínio lógico;
- iniciativa;
- criatividade;
- respeito;
- ética;
- reação à pressão;
- percepção;
- interação;
- empatia.
● Ciclo da dinâmica:
- objetivo;
- abertura;
- vivência;
TÓPICO 2 | AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO
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- relato;
- generalização; 
- aplicação;
- fechamento.
● Características básicas do facilitador do processo:
- saber ouvir e interpretar;
- empatia;
- autenticidade;
- linguagem adequada;
- postura corporal;
- capacidade de síntese;
- saber respeitar e manter sigilo;
- sensibilidade e capacidade de percepção;
- capacidade para lidar com discussões, conflitos, silêncio, 
monopolização do espaço;
- paciência;
- não subestimar o potencial do grupo;
- tratar todos com igualdade.
● Participantes: número ideal de 6 e 12 participantes.
● Duração da dinâmica: entre 3 e 4 horas.
● Modelo de ficha de observação:
QUADRO 4 – MODELO DE FICHA DE OBSERVAÇÃO
Rafaela Anselmo Daniela Juliana
Espírito de equipe
Cooperação
Relacionamento interpessoal
Empatia
Saber ouvir
Liderança
FONTE: A autora
UNIDADE 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL
30
UNI
! Acadêmico(a)! Muitas ferramentas podem ser utilizadas nos testes de seleção. 
A seguir identificam-se outros suportes para tomada de decisão no processo seletivo como: 
testes psicológicos, de conhecimento, psicométricos e testes de personalidade:
● Testes psicológicos
O selecionador deve verificar, ao mesmo tempo, o que é realmente 
importante saber sobre o candidato a um determinado posto de trabalho. Há 
ocasiões em que necessitamos de informações diferentes daquelas obtidas nos 
testes. Muitas vezes, os testes procuram saber mais sobre menos. Daí a importância 
de se definir com clareza o que se deseja saber sobre o candidato antes de se 
aplicar um determinado teste.
Os testes não são infalíveis, porque eles, às vezes, dão resultados que não 
são uma indicação real da eficiência potencial no cargo do candidato. O teste 
é algo instantâneo que apresenta, certamente, estruturas profundas, mas que 
podem ser notavelmente modificadas pela existência.
Muitos empresários afirmam que os testes de seleção de pessoal não 
merecem a confiança que seus idealizadores apregoam. Argumenta-se que é 
extremamente difícil avaliar questões como o caráter, a fidelidade, a alegria ou a 
tristeza, enfim, as emoções em geral.
Ainda coloca-se que quando for possível, devem ser elaborados pela 
própria organização que contrata.
● Testes de conhecimentos
São instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais 
e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. As 
provas podem ser orais, escritas ou de realização (ex.: digitação, desenho, 
manobra de veículo, usinagem).
FONTE: Adapatado de: <arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/.../gp_aula08.pdf>. Acesso 
em: 18 ago. 2012.
● Testes psicométricos
Servem para avaliar o desenvolvimento mental, aptidões, habilidades e 
competências dos candidatos.
TÓPICO 2 | AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO
31
Os testes de seleção devem ser sempre elaborados com base nas exigências 
do cargo a ser preenchido pelo candidato recrutado, aferindo seus conhecimentos, 
habilidades e aptidões.
Caro(a) acadêmico(a): CUIDADO! Os testes psicométricos apresentam 
limitações, nem sempre os testes revelam unanimidade em matéria de eficiência no processo 
de seleção de pessoal.
ATENCAO
Como Peter Drucker (1998) afirmou: identificar traços ou condições físicas 
é muito mais fácil. Pouco sabemos sobre configuração do caráter, da personalidade 
e do talento que afetarão o trabalho intelectual. 
● Testes de personalidade
 Têm o objetivo de analisar traços de personalidade.
A entrevista técnica é outra ferramenta que pode ser usada no processo 
de seleção de pessoas.
Na entrevista técnica, o foco está nas questões ligadas aos conhecimentos 
e experiências estritamente técnicos do entrevistado.
Normalmente, esse tipo de entrevista é feita por um entrevistador com 
conhecimentos no mínimo compatíveis com aqueles do seu nível profissional.
FONTE: Disponível em: <http://www.manager.com.br/reportagem/entrevista/tecnica.php>. Acesso 
em: 18 ago. 2012
Acadêmico(a), a entrevista é a técnica mais difundida, mais praticada e mais 
aceita nas relações de trabalho e deve ser conduzida como uma conversa.
ATENCAO
UNIDADE 1 | TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL
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A entrevista é a técnica mais difundida, mais praticada e mais aceita nas 
relações de trabalho.
QUADRO 5 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DE ENTREVISTAS
PRÓS CONTRAS
Permite contato face a face com o candidato. Técnica altamente subjetiva e forte margem de 
erro e variação.
Proporciona interação direta com o 
candidato.
Nem sem sempre o candidato se sai bem na 
entrevista.
Focaliza o candidato como pessoa humana. Difícil comparar vários candidatos entre si.
Permite avaliar como o candidato se 
comporta e suas reações.
Exige treinamento do entrevistador.
FONTE: A autora
As entrevistas de emprego, poucas vezes, duram mais de uma hora. As 
consequências, porém, podem durar anos. Prepare-se bem para identificar o 
melhor candidato.
A seguir alguns modelos de entrevista do processo seletivo:
• Entrevista totalmente padronizada (estruturada): é a entrevista 
estruturada e com um roteiro preestabelecido. O objetivo é obter 
respostas definidas e fechadas.
• Entrevista padronizada apenas nas perguntas (semiestruturada): é a 
entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem 
respostas abertas.
• Entrevista diretiva (aberta): é a entrevista que determina o tipo de 
resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja, deixa as 
perguntas a critério do entrevistador.
• Entrevista não diretiva (exploratória): é a entrevista totalmente livre e 
que não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas.
FONTE: Adapatado de: <ftp://ftp.unilins.edu.br/.../O%20RECRUTAMENTO%20DE%20PESS...>. 
Acesso em: 18 ago. 2012.
Caro(a) acadêmico(a): aqui você irá ter pontos essenciais para desenvolver 
uma entrevista, segundo Carvalho (2007):
TÓPICO 2 | AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO
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1. Ajude a pessoa a se sentir à vontade e com disposição de 
falar. Crie um clima favorável. O curso da entrevista dependerá dessa 
abordagem inicial.
2. Não formule “perguntas diretas” enquanto não estiver convencido 
de que a pessoa está disposta a colaborar. Faça uma abordagem indireta.
FONTE: Disponível em: <www.gerenciamentoverde.com.br/.../Gestao%20de%20Pessoas%20
...>.Acesso em: 18 ago. 2012.
3. Não formule inicialmente perguntas que induzam a uma 
atitude negativa ou defensiva. Faça perguntas “inocentes” sobre os 
últimos empregos.
4. Permita que a pessoa exponha os “fatos a seu modo” e ajude a 
preencher as “omissões”. Permita liberdade de expressão.
FONTE: Adapatado de: <http://www.slideshare.net/kittylili/investigacao-diagnostico>. Acesso em: 
18 ago. 2012.
5. Mostre franqueza em vez de astúcia, pois a esperteza atrai a esperteza.
6. Não se mostre agressivo.
7. Nunca pergunte nada sem propósito.
8. Empregue a entrevista como meio de observação. Faça perguntas 
de longa resposta que lhe permitam observar e avaliar o interlocutor.
9. Procure determinar “opiniões e atitudes”, ou “formas de pensar”.
10. Assimile o significado completo de cada reação ou resposta.
FONTE: Disponível em: <www.gerenciamentoverde.com.br/.../Roteiro%20Entrevista%20DNT....>. 
Acesso em: 18 ago. 2012.
Atualmente, as entrevistas acontecem com o viés de análise de 
competências. A entrevista de seleção por competência é uma investigação de 
comportamentos específicos baseados em experiências passadas do candidato. 
É um diálogo estruturado onde se obtêm informações sobre a vida 
profissional, escolar, aspectos familiares, sociais e comportamentais