estudo de caso - rh

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ADM. DE RECURSOS HUMANOS II
Grupo: Aline Lopes, Geovana Gomes, Isis Toscan, Karen Mileni e Letícia Santos. 
 
1) Analise o caso abaixo:
“Não é justo! Nós trabalhamos pelo sucesso da empresa tanto quanto os vendedores e não recebemos nenhum dinheiro a mais por isto!” - queixavam-se os funcionários da Casa e Cia, uma empresa que comercializa cama, mesa banho e tecidos, no interior de São Paulo.
Presente no comercio local há mais 40 anos, a Casa e Cia atravessou muitos períodos de crise ao longo de sua história, e se hoje ainda está de portas abertas, foi graças à estabilidade da gestão tradicional, exercida pelo proprietário da empresa, S.r. Jairo Andrade.
Os problemas com as queixas dos funcionários começaram há 6 meses, quando o S.r. Jairo, junto de seu filho Artur, resolveu expandir os negócios e abrir uma segunda loja, na mesma cidade. A Casa e Cia que contava com apenas 14 funcionários na Loja 1, agora precisou contratar outros 6 funcionários para a Loja 2. O problema é que, em alguns setores, os funcionários teriam que trabalhar para atender à demanda das duas lojas, sem ganhar nada a mais por isto. 
A Loja 1 conta com 14 funcionários, distribuídos da seguinte forma: 5 vendedores, 1 em compras, 2 no financeiro, 2 nos caixas, 2 nos serviços gerais e 2 no estoque. Para a Loja 2 foram contratados 5 funcionários, sendo: 4 vendedores e 1 no caixa. 
As reclamações vêm, principalmente, dos setores nos quais os funcionários têm que atender à demanda das duas lojas, ou seja, compras, financeiro, serviços gerais e estoque. Eles se queixam que trabalham mais e não têm nenhum acréscimo no salário. Como exemplo da insatisfação, eles citam o caso dos vendedores, que além de terem que vender somente em uma loja, ainda recebem comissão por isso. Eles também se queixam da falta de critérios que avaliem o quanto cada um contribui, para que possa ser feito algum reajuste ou bonificação em seus salários.
O S.r. Jairo está extremamente infeliz com esta situação, pois nunca havia passado por isto em 40 anos de empresa. Já seu filho Artur sabe que, hoje em dia, não é possível gerir uma empresa como se fazia há 40 anos atrás e percebe que as queixas são justas. Ele está estudando sobre gestão de pessoas e chegou à conclusão que se ele implantasse algum tipo de bônus por desempenho, poderia amenizar muito a insatisfação dos funcionários. Apensar de estar quase convicto disso, Artur não tem nem ideia de como começar.
Diante do cenário proposto, responda às questões abaixo:
1) A ideia de Artur é coerente com os princípios de gestão de pessoas, estudados em sala de aula?
2) Existe alguma outra alternativa que Artur deveria considerar, para amenizar as queixas dos funcionários?
3) A empresa não tem nenhuma estrutura de gestão de pessoas. Por onde Artur deve começar, para implantar suas ideias? Descreva detalhadamente.
4) Os vendedores recebem comissão por vendas. Para avaliar o desempenho dos demais funcionários, nos diferentes setores da empresa seria necessário pensar em outros instrumentos. Quais instrumentos seriam mais adequados para cada setor da empresa? Justifique suas respostas.
Resposta:
A proposta de Arthur é coerente por ser uma estratégia para melhorar a satisfação do funcionário, porém não é aplicável a esse modelo de estrutura atual. É necessário fazer um estudo de demanda em cada loja, para saber onde alocar os funcionários e satisfazer todas as áreas, afim de que não sobrecarregue alguns funcionários e não deixe outros estagnados. Por consequência, trazendo um equilíbrio interno para avaliação dos cargos mantendo ao mesmo tempo uma hierarquia.
 Uma alternativa viável é montar um plano de cargos e salários, definindo as funções de cada funcionário, requisitos básicos para o desempenho da função, remuneração. Deve ser feito uma avaliação de desempenho para auxiliar o planejamento dos recursos humanos em longo prazo, onde as recompensas são uma das condições básicas do ser humano para desempenhar bem suas funções.
O primeiro passo é estruturar a empresa fazendo uma adequação e orientação de pessoas, definindo, descrevendo as funções e avaliando o desempenho dos funcionários. Depois da definição é necessário criar salários e remunerações, onde poderá ser acrescentado depois do analise do resultado alguns diferenciais, como por exemplo, a cada 5 anos de casa ocorre um aumento de X% no salário, e também uma remuneração por competência, em que os salários das pessoas seria equilibrado de acordo com as habilidades exigidas no cargo e com as quais a pessoa possui (se um colaborador atende 100% dos requisitos do cargo, receberá 100% do valor, já o outro que possui 80% terá seu salário equivalente a 80% do valor). 
Como terceira medida, é preciso reter os funcionários com incentivos e procura pela satisfação, atendendo as necessidades de forma individual com benefícios, planos de saúde, planos odontológicos e vale alimentação/refeição. Como último passo é feito o desenvolvimento dos funcionários, que consiste em capacitação, desenvolvimento profissional, ou seja, a organização busca e incentiva a aquisição das habilidades necessárias para se chegar nos 100%, assim motivando à medida que fornece condições para o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas, permitindo o desenvolvimento de um plano de carreira dos funcionários.
O instrumento que pode ser utilizado para avaliar o desempenho dos colaboradores é o método de avaliação por competência, onde será analisado as competências técnicas e comportamentais de cada funcionário, considerando o conhecimento, a habilidade e a atitude, por meio do método de pesquisa de campo, onde Arthur e seus funcionários possam trocar informações acerca da pessoa avaliada, de modo que ambas as atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o desempenho das pessoas individualmente. Portanto, esta forma de implementação, além de aumentar o grau de validação do processo, "permite que o pessoal administrativo central (Arthur) desenvolva uma consciência dos vários graus de brandura e severidade exibidos pelos avaliadores em diferentes departamentos". Essa ferramenta permite corrigir os desvios e definir ações para adquirir novos conhecimentos e habilidades para cada colaborador. Ao mensurar a contribuição de cada um com esse método, é possível resolver a insatisfação dos funcionários quanto a falta de critérios para avaliação.