Dimensionamento de Processos Produtivos e Localização de Empresas A3

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DESCRIÇÃO
Conceitos e metodologias de estudos para definição da localização de Instalações Produtivas.
PROPÓSITO
Compreender a importância, os conceitos e as técnicas utilizados para a tomada de decisões quanto à melhor localização de
Instalações Produtivas.
PREPARAÇÃO
Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos papel, caneta e calculadora, ou use o editor de textos de seu
smartphone/computador.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Analisar as estratégias de localização de Instalações Produtivas
MÓDULO 2
Definir os conceitos de Modelagem, Simulação e Planejamento de Capacidade Instalada, apresentando a metodologia para
determinação da capacidade de uma instalação industrial
MÓDULO 3
Descrever as metodologias para a determinação de localização de empresas
DIMENSIONAMENTO DE PROCESSOS PRODUTIVOS E
LOCALIZAÇÃO DE EMPRESAS
MÓDULO 1
 Analisar as estratégias de localização de Instalações Produtivas
Neste módulo, abordaremos as principais estratégias no que se refere a decisões quanto à definição da melhor localização de
Instalações Produtivas com base em Planos Estratégicos das empresas, bem como os modelos de configuração a serem
adotados.
CONFIGURAÇÃO DE INSTALAÇÕES PRODUTIVAS
ESTRATÉGIAS PARA A DEFINIÇÃO DA MELHOR
LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES PRODUTIVAS
As definições com relação à escolha do melhor local para que uma Instalação Produtiva seja construída é uma das decisões
estratégicas mais importantes a serem tomadas pelos altos executivos das empresas devido aos elevados custos envolvidos, forte
impacto nos resultados operacionais e financeiros e grande dificuldade para a mudança da localização, uma vez instalada a
empresa.
Para tal, três decisões devem ser tomadas:
 
Fonte: Shutterstock.com
A primeira refere-se à estratégia a ser adotada no negócio, que definirá se a empresa será instalada em algum cluster — Termo
que significa "aglomerar" ou "aglomeração" — , se operará em um sistema de condomínio industrial ou consórcio modular, se terá
escritórios virtuais, se fará parte de alguma cooperativa do ramo ou se atuará de forma independente.
 
Fonte: Shutterstock.com
A segunda decisão diz sobre a definição da capacidade a ser instalada, que permitirá a determinação das quantidades de
máquinas e equipamentos previstos em curto, médio e longo prazo, bem como dimensionamentos iniciais de carga elétrica
necessária e área produtiva a ser utilizada.
 
Fonte: Shutterstock.com
A terceira decisão, com base nas duas decisões anteriores, é a seleção do local onde a Instalação Produtiva deverá ser colocada,
em relação ao país, estado, cidade e, eventualmente, bairro.
A seção seguinte detalhará as estratégias de localização a serem analisadas, explicando seus principais conceitos. características
e aplicações.
MODELOS DE CONFIGURAÇÃO DE INSTALAÇÕES
PRODUTIVAS
CLUSTERS
 
Fonte: Shutterstock.com
Os clusters são caracterizados pela concentração de empresas similares na mesma região geográfica. A instalação da empresa
dentro de um cluster, se por um lado traz a desvantagem da alta competitividade entre as empresas que o compõe, por outro traz
inúmeros benefícios, tais como:
Disponibilidade e
atendimento de
fornecedores:
Tendem a se localizar próximos dos clusters ou proporcionar atendimento diferenciado em função do
potencial de venda da região.
Custos de
matérias-primas:
Tendem a ser menores devido ao alto volume de vendas na região.
Demanda de
clientes:
Sabendo da existência de clusters de determinado segmento em uma região, os clientes tendem a
deslocar-se até o local em busca de garantia de encontrar os produtos disponíveis como também de
melhores condições comerciais devido à acirrada concorrência na região.
Desenvolvimento
tecnológico:
Devido à proximidade entre diversas empresas do ramo, as novas tecnologias implementadas por
uma delas torna-se mais visível para as demais.
Compartilhamento
de serviços:
Em clusters, é muito comum as empresas estabelecerem parcerias entre si, para prestação de
serviços ou até mesmo fornecimento de produtos que elas não têm condições de produzir por
razões técnicas, estratégicas ou até mesmo de baixa competitividade.
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Com relação à evolução dos clusters, Martins (2005) estabelece os seguintes estágios:
1º ESTÁGIO
Pré-cluster, formado por poucas empresas independentes em regiões próximas.

2º ESTÁGIO
Cluster emergente, quando mais empresas começam a ser instaladas na região, formando um pequeno grau de relacionamento
entre elas.

3º ESTÁGIO
Cluster em expansão, quando as interligações entre empresas se intensificam.

4º ESTÁGIO
Cluster independente, quando existe um alto grau de relacionamento entre as empresas que formam esse cluster.
 
Fonte: Martins(2005)
Outro ponto importante é que em clusters já desenvolvidos e maduros a maior concorrência não é interna, visto que as empresas
que o compõem trabalham de forma colaborativa. A concorrência, então, se dá entre clusters ou com empresas que não fazem
parte deles.
CONDOMÍNIO INDUSTRIAL
 
Fonte: Shutterstock.com
Um condomínio industrial caracteriza-se pela instalação de empresas fornecedoras dentro da planta de uma empresa (geralmente
grandes organizações) ou adjacentes a ela. Nesse modelo, a empresa em torno (ou na qual) será instalado o condomínio industrial
define as características e estratégias a serem adotadas pelos fornecedores selecionados para comporem-no.
As empresas fornecedoras integrantes desse sistema têm como principal vantagem a garantia de fornecimento de grandes
volumes de materiais e peças, arcando, porém, com os custos de estoques de materiais, já que o fornecimento deles à empresa
principal é feito, devido à proximidade, praticamente Just in Time.
JUST IN TIME
É um sistema de administração da produção que determina que tudo deve ser produzido, transportado ou comprado na hora
exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.
javascript:void(0)
 ATENÇÃO
Tal modelo de configuração permite grande integração entre fornecedores-cliente, o que viabiliza o desenvolvimento de produtos e
processos que sejam benéficos para ambos.
CONSÓRCIO MODULAR
 
Fonte: Shutterstock.com
Nesse modelo, os fornecedores localizam-se no interior da fábrica principal e são responsáveis pela montagem de seus
componentes nos produtos processados e fabricados pela empresa principal, atuando em parceria.
 ATENÇÃO
Uma das principais características desse sistema é o risco compartilhado entre a empresa e os consorciados, chamados também
de “modulistas”.
Nesse modelo, as estações de trabalho responsáveis pela montagem dos componentes dos fornecedores são de responsabilidade
deles próprios, reduzindo custos e investimentos por parte da empresa principal, que foca no projeto, na garantia de qualidade,
comercialização e na distribuição do produto final.
 EXEMPLO
A Volkswagen, em Resende (RJ), é um dos exemplos de consórcio modular implementado com sucesso e que funciona no modelo
citado.
KEIRETSU
 
Fonte: Shutterstock.com
O sistema keiretsu tradicional moldado em acordos entre empresas foi adotado por longo tempo no Japão, caracterizando-se pela
aliança entre organizações, cada uma com sua própria gestão e que, juntas, formavam cartéis.
 SAIBA MAIS
A palavra japonesa keiretsu refere-se às articulações entre grandes empresas visando à combinação de estratégias de forma a se
tornarem mais competitivas, tanto nos mercados domésticos como internacionais.
Atualmente, um novo modelo de keiretsu vem sendo desenvolvido por empresas que buscam estreitar seu relacionamento com os
fornecedores, considerando um horizonte de longo prazo. Embora a abordagem de fazer negócio segundo as condições do
mercado ainda seja dominante, muitas empresas têm buscado construir relacionamentos com fornecedores no estilo keiretsu.
Algumas diretrizes têm sido estabelecidas nesse sentido, como criar relações de curto ede longo prazo ao mesmo tempo entre
clientes e fornecedores, isto é, criando relacionamentos de longo prazo que, no entanto, tragam vantagens em curto prazo; além
de estabelecer parcerias colaborativas não apenas comerciais com os fornecedores, mas também, envolvê-los no
desenvolvimento de seus novos produtos.
COOPERATIVAS
 
Fonte: Shutterstock.com
Uma cooperativa é um modelo em que diversos produtores de regiões próximas se unem para obter vantagens competitivas, como
financiamentos mais baratos, compras de insumos a menores preços, compartilhamento de despesas, negociações de preços de
venda de produtos, bem como compartilhamento de processos de produção em áreas que exigem investimentos elevados.
 SAIBA MAIS
No Brasil, esse sistema é bastante utilizado há algum tempo nos segmentos agrícola e de leite e seus derivados, bem como em
sistemas financeiros.
EMPRESA VIRTUAL
 
Fonte: Shutterstock.com
Uma empresa virtual é aquela que faz vendas ou presta serviços por meio da internet, não possuindo pontos de venda físicos e,
em muitos casos, depósitos de mercadorias, oferecendo os mais variados produtos ou serviços a partir do trabalho on-line, sem
que o consumidor precise ir até a empresa vendedora ou prestadora de serviços.
Tal modelo de negócios tem crescido cada vez mais devido às vantagens proporcionadas como rapidez no atendimento aos
clientes, conforto, menores custos operacionais, maior satisfação dos funcionários. Ele é possível graças à constante evolução e
inovação tecnológica que vem ocorrendo em nossos dias.
MODELO INDIVIDUALIZADO
O modelo individualizado é adotado por empresas cujos negócios não se enquadram em nenhum dos modelos anteriores,
representando a grande maioria delas, nas quais as decisões quanto à localização de suas instalações produtivas são tomadas a
partir da análise de vários fatores e da aplicação de um ou mais métodos, que serão vistos nos módulos seguintes.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. COM RELAÇÃO À DETERMINAÇÃO DA MELHOR LOCALIZAÇÃO PARA A INSTALAÇÃO DE UMA
UNIDADE PRODUTIVA, TRÊS AÇÕES DEVEM SER TOMADAS:
A) Definição das cidades próximas aos clientes, determinação do capital disponível para investimentos e aplicação de metodologia
para suporte a decisão quanto ao local de instalação da unidade produtiva.
B) Definição da estratégia de localização, determinação da capacidade a ser instalada e aplicação de metodologia para suporte a
decisão quanto ao local de instalação da unidade produtiva.
C) Definição da estratégia de estoques, determinação da capacidade a ser instalada e aplicação de metodologia para suporte a
decisão quanto ao local de instalação da unidade produtiva.
D) Pré-seleção de possíveis locais para instalação da unidade produtiva, cotação dos preços dos terrenos nas possíveis
localidades e negociação com os proprietários dos terrenos.
E) Definição de possíveis locais de instalação da unidade produtiva, busca por galpões disponíveis já existentes nas localidades e
instalação da unidade.
2. O MODELO DE CONFIGURAÇÃO GERALMENTE ADOTADO POR EMPRESAS DO SEGMENTO
AGRÍCOLAS E DE DERIVADOS DE LEITE É:
A) Cluster
B) Condomínio Industrial
C) Consórcio Modular
D) Cooperativas
E) Keiretsu
GABARITO
1. Com relação à determinação da melhor localização para a instalação de uma unidade produtiva, três ações devem ser
tomadas:
A alternativa "B " está correta.
 
Para a definição do melhor local onde a instalação produtiva deve ser construída é importante seguir os seguintes passos: 1.
Definir a estratégia a ser adotada no negócio, que definirá a melhor configuração a ser adotada em termos de localização (clusters,
condomínios industriais etc.); 2. Determinar a capacidade a ser instalada em função da demanda a ser atendida, de forma a
permitir, dentre outras coisas, o dimensionamento da área necessária à instalação produtiva; 3. Com base nas duas decisões
anteriores, a seleção do local onde a instalação produtiva deverá ser instalada, utilizando, para tal, as metodologias disponíveis
para essa finalidade.
2. O Modelo de Configuração geralmente adotado por empresas do segmento agrícolas e de derivados de leite é:
A alternativa "D " está correta.
 
As cooperativas consistem em um modelo de organização em que diversos produtores de regiões próximas se unem para obter
vantagens tais como, financiamentos mais baratos, compras de insumos a menores preços, compartilhamento de despesas,
negociações de preços de venda de produtos, dentre outras bastante utilizadas nos segmentos agrícola e de leite e seus
derivados.
MÓDULO 2
 Definir os conceitos de Modelagem, Simulação e Planejamento de Capacidade Instalada, apresentando a metodologia
para determinação da capacidade de uma instalação industrial
Este módulo tratará dos conceitos relacionados à capacidade de produção, bem como apresentará a metodologia para
determinação da necessidade de capacidade de uma instalação industrial, que fornecerá subsídios para a determinação do
tamanho da instalação, elaboração de layouts visando ao longo prazo e da energia requerida para o funcionamento da Instalação
Produtiva, fatores esses de grande importância no que se refere à determinação da melhor localização para essa instalação.
PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE PRODUTIVA
CONCEITOS DE CAPACIDADE PRODUTIVA - VISÃO GERAL
 
Fonte: Shutterstock.com
De acordo com Slack (2002), a capacidade de uma operação corresponde ao nível máximo de atividade produtiva, em
determinado período, que o processo pode realizar em condições normais de operação. Assim, corresponde à quantidade máxima
de produção que se pode realizar em certo tempo.
NO PLANEJAMENTO DE INSTALAÇÕES, A DECISÃO QUANTO AO NÍVEL DE
CAPACIDADE A SER INSTALADA DEVE ABRANGER UM HORIZONTE DE LONGO
PRAZO, DEVIDO ÀS DIFICULDADES ENVOLVIDAS EM UMA INSTALAÇÃO JÁ EM
FUNCIONAMENTO, PARA A QUAL IMPEDIMENTOS NÃO TENHAM SIDO PREVISTOS
NO PROJETO ORIGINAL, BEM COMO NAS ÁREAS PRODUTIVAS.
Esse é um grande problema enfrentado por muitas empresas, cujo negócio se expande a níveis acima da capacidade instalada,
gerando sérios problemas por falta de espaço nas linhas de produção, ou até mesmo na própria área da fábrica, para a instalação
de novas máquinas e equipamentos que são vitais para o aumento de capacidade necessária ao atendimento dos novos níveis de
demanda.
Quando isso ocorre, a empresa é obrigada a improvisar, ocasionando prejuízo no fluxo de produção e desperdícios de
movimentações excessivas de materiais e de pessoas com aumento dos custos operacionais. Às vezes, a empresa é obrigada a
instalar uma nova unidade que atenda às suas novas necessidades, o que resulta em investimentos bastante elevados.
A sequência de decisões de planejamento e controle de capacidade deve ser feita em quatro etapas, a saber:
1ª ETAPA
Estudo de demanda atual e agregada de longo prazo, bem como suas flutuações, incluindo novos segmentos a serem atendidos.

2ª ETAPA
Estudo de estratégias para atendimento das demandas atuais e futuras.

3ª ETAPA
Definição das estratégias de gestão de capacidade a serem utilizadas.

4ª ETAPA
Planejamento dos níveis de capacidade atuais e futuros.
 ATENÇÃO
Os níveis de capacidade decididos na quarta etapa terão impacto direto nos resultados de níveis de serviço aos clientes (prazos de
entrega e pontualidade), nos custos operacionais da empresa, nos investimentos iniciais e futuro, bem como nos assuntos
relacionados à gestão de estoques e os seus custos decorrentes.
Trata-se de uma decisão difícil de ser tomada, devendo ser feita de forma extremamente cautelosa e técnica, visto que decisões
que levem à instalação de níveis de capacidade inferiores à demanda poderão acarretar perda de clientes e de mercado. Por outro
lado, excesso de capacidade gera investimentos desnecessários, além de custos mais altos.
MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA
 
Fonte: Shutterstock.com
A capacidade de produção, de forma geral, é a relação entre o tempo disponível para a produção e o tempo padrão necessário
paraa produção de uma unidade do produto.
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Capacidade de Produção = Tempo disponível no Centro deTrabalho
Tempo Padrão de Produção de determinada peça 
Na gestão de produção sempre são determinados quatro tipos de capacidade, cada um com sua finalidade específica e que serão
detalhados a seguir:
CAPACIDADE INSTALADA
Capacidade instalada é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação, pois considera o
trabalho ininterrupto durante 24 horas por dia durante os sete dias da semana.
A capacidade instalada é calculada da seguinte forma:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
CAPACIDADE DE PROJETO
A capacidade de projeto é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação de acordo com
as condições estabelecidas no projeto da instalação, a partir da definição do número de dias e de turnos a serem considerados
para fins de dimensionamentos, sem considerar perdas no processo.
A capacidade de projeto é calculada da seguinte forma:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
A capacidade de projeto é calculada para fins de dimensionamento e aquisição de equipamentos, na etapa do projeto de
instalações.
A capacidade de projeto também permite, em um horizonte de médio prazo, a identificação de eventuais necessidades de recursos
extras (mais turnos e/ou dias na semana para o trabalho quando está próxima do limite).
CAPACIDADE EFETIVA
A capacidade efetiva é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação de acordo com as
condições estabelecidas no projeto da instalação, a partir da definição do número de dias e de turnos a serem considerados para
fins de dimensionamento, considerando as condições previstas do dia a dia, como trocas de ferramenta, paradas de
máquina para manutenções, rendimentos etc.
A capacidade efetiva é calculada da seguinte forma:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
A capacidade efetiva é calculada para fins de dimensionamento no nível operacional do dia a dia das empresas.
UTILIZAÇÃO (%)
Cap Instalada =  
24 h x 7dias por semana
Tempo Padrão de Produção
Cap de Projeto =  
Jornada considerada no projeto da Instalação
Tempo Padrão de Produção
Cap Efetiva =  
Jornada considerada no projeto da Instalação−perdas planejadas
Tempo Padrão de Produção
O cálculo da utilização é importante, pois mostra o percentual da capacidade instalada que está sendo utilizada ou que foi
projetada, indicando se estamos próximos de nossa capacidade. O aumento de capacidade só é possível mediante aquisição e
instalação de novas estações de trabalho/máquinas.
 
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
CAPACIDADE UTILIZADA
Corresponde à capacidade efetiva subtraída das perdas não programadas. A recomendação é a de realizar uma análise do
histórico de produção da empresa e montar uma previsão.
 SAIBA MAIS
Eficiência é a relação entre a capacidade utilizada e a capacidade efetiva.
PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE PRODUTIVA
Para o planejamento de capacidade para fins de planejamento de instalações, conforme visto, quatro etapas devem ser seguidas:
1ª ETAPA
2ª ETAPA
3ª ETAPA
4ª ETAPA
Estudo da demanda atual e agregada de longo prazo, bem como suas flutuações, incluindo novos segmentos a serem atendidos.
Nessa etapa, estudos de demanda agregada deverão ser realizados, por família de produtos, com crescimento e eventuais
declínios projetados para os próximos 10 anos. Exemplo: família X de produtos com taxas de crescimento de 10% ao ano, com
base na demanda atual de 1.000 unidades por dia. Família Y de produtos com taxas de crescimento de 15% ao ano, com base na
demanda atual de 2.000 unidades por dia.
Estudo de estratégias para o atendimento das demandas atuais e futuras. Estratégias a serem estudadas: acompanhamento da
demanda, antecipação da demanda ou formação de estoques.
Definição das estratégias de gestão de capacidade a serem utilizadas. Nessa etapa deverá ser definida a estratégia a ser utilizada,
porém, na maioria das vezes, as empresas optam por ter capacidade suficiente para atender a demanda, ou seja, podem utilizar a
estratégia de acompanhamento da demanda.
Utilização real =   Capacidade Realizada
Capacidade Instalada
Utilização projetada =   Capacidade de Projeto
Capacidade Instalada
Planejamento dos níveis de capacidade atuais e futuros. Nessa etapa serão efetuados os cálculos de capacidade de cada um dos
centros de trabalho, bem como o dimensionamento do número de centros de trabalho, máquinas e equipamentos a partir dos
roteiros de fabricação dos produtos ou famílias de produtos.
Para melhor compreensão, a metodologia utilizada será apresentada por meio do exemplo a seguir:
EXEMPLO
Análise anual de produção total, levando em consideração duas famílias de produtos:
Considere que na fábrica há a produção de duas famílias de produtos. A família X e a família Y. A família X apresenta taxas de
crescimento de 10% ao ano, com base na demanda atual de 240.000 unidades por ano, e a família Y apresenta taxas de
crescimento também de 10% ao ano, com base na demanda atual de 360.000 unidades por ano. Então, quais são as demandas
mensais de cada família?
 RESPOSTA
Com base nessas informações, teremos demandas mensais de 20.000 unidades por mês para a família X e 30.000 unidades por
mês para a família Y.
Vamos considerar que a fábrica possui 4 centros de trabalho, onde as famílias X e Y são produzidas. Para que as produções
sejam paralelas, é necessário realizar um roteiro de fabricação. Como fazemos isto? A resposta está na tabela abaixo:
Roteiro de Fabricação
Tempos Padrões (em min por peça)
Centros de Trabalho
A B C D
Família X 2,0 0,5 -- 0,2
Família Y 1,0 -- 1,5 2,0
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Capacidade de projeto 
Para a roteirização é necessário haver a definição da jornada de trabalho dos trabalhadores a fim de otimizar seu período de
produção. Nesta etapa, então, é determinada a quantidade de dias a serem trabalhados por semana, o número de turnos de
funcionamento da fábrica e a quantidade de horas efetivas de trabalho de cada funcionário.
 EXEMPLO
Jornada de Trabalho: segunda a sábado, em dois turnos de trabalho com oito horas cada turno, sendo uma hora para refeições
(sete horas por turno).
Vejamos agora como realizar os cálculos dos exemplos apresentados:
Primeiro é necessário realizar o cálculo da carga de trabalho em cada centro de trabalho, multiplicando-se as quantidades a serem
produzidas em cada centro de trabalho pelo tempo padrão para a produção de uma unidade do produto em cada centro de
trabalho, convertidos para horas.
Primeiro é necessário realizar o cálculo da carga de trabalho em cada centro de trabalho, multiplicando-se as quantidades a serem
produzidas em cada centro de trabalho pelo tempo padrão para a produção de uma unidade do produto em cada centro de
trabalho, convertidos para horas.
• Família X: 20.000 unidades por mês / 26 dias por mês = 770 unidades por dia
• Família Y: 30.000 unidades por mês / 26 dias por mês = 1.154 unidades por dia.
Carga de Trabalho diária:
Produtos Quant. Diárias
Carga de Trabalho (em horas)
A B C D
Família X 770 25,7 6,4 0,0 2,6
Família Y 1154 19,2 0,0 28,9 38,5
Carga de Trabalho Total 44,9 6,4 28,9 41,0
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Em seguida, precisamos realizar o cálculo do número de centros de trabalho (máquinas) necessárias no ano-base:
Para tal, se considerarmos que os centros de trabalho podem trabalhar sete horas por turno em regime de dois turnos por dia, para
calcularmos o número de centros de trabalho basta dividirmos a carga de trabalho diária necessária em cada um deles pelo
número de horas disponíveis diárias (14 horas).
Portanto,para o ano-base, serão necessários:
Produtos Quant. Diárias
Carga de Trabalho (em horas)
A B C D
Família X 770 1,8 0,5 0,0 0,2
Família Y 1154 1,4 0,0 2,1 2,7
Total teórico 3,2 0,5 2,1 2,9
Total real 4 1 3 3
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Por fim, devemos realizar o cálculo do número de centros de trabalho (máquinas) necessárias para os próximos 10 anos.
Para esse dimensionamento, basta aplicarmos as taxas de crescimento anuais das demandas previstas (10% a.a. para as famílias
X Y) para os próximos 10 anos ao número de centros de trabalho teóricos.
Quantidade Teórica de Centros para os próximos 10 anos
Ano
Base
(AB)
AB
+ 1
AB
+ 2
AB
+ 3
AB
+ 4
AB
+ 5
AB
+ 6
AB
+ 7
AB
+ 8
AB
+ 9
AB
+ 10
Centro de
Trabalho A
3,2 3,5 3,9 4,3 4,7 5,2 5,7 6,2 6,9 7,6 8,3
Centro de
Trabalho B
0,5 0,5 0,6 0,6 0,7 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2
Centro de
Trabalho C
2,1 2,3 2,5 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 4,4 4,9 5,3
Centro de
Trabalho D
2,9 3,2 3,5 3,9 4,3 4,7 5,2 5,7 6,3 6,9 7,6
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Quantidade Teórica de Centros para os próximos 10 anos
Ano
Base
(AB)
AB
+ 1
AB
+ 2
AB
+ 3
AB
+ 4
AB
+ 5
AB
+ 6
AB
+ 7
AB
+ 8
AB
+ 9
AB
+ 10
Centro de
Trabalho A
4 4 4 5 5 6 6 7 7 8 9
Centro de
Trabalho B
1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2
Centro de
Trabalho C
3 3 3 3 3 4 4 4 5 5 6
Centro de
Trabalho D
3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 8
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Agora já temos as informações necessárias para o planejamento de instalações produtivas no que se refere às quantidades de
centros de trabalho necessários em longo prazo. Esses dados serão fundamentais para o dimensionamento do espaço
indispensável à instalação produtiva, bem como para projetos de layouts e dimensionamento de energia elétrica.
Diante desse cenário, é preciso considerar fatores como custos de aquisição de máquinas e área requerida. Vale a pena a
simulação de cenários com alteração, por exemplo, da jornada de trabalho prevista inicialmente, bem como das estratégias
também estabelecidas inicialmente, de forma a que se reavalie a quantidade de máquinas necessárias no período determinado.
Uma boa prática adotada por algumas empresas, quando estão elaborando o projeto de sua nova instalação produtiva, é já
considerar a previsão para a instalação futura de máquinas no momento da elaboração do layout, independentemente do tipo que
seja, de modo a minimizar transtornos futuros.
 
Fonte: EnsineMe
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A CAPACIDADE MÁXIMA DE PRODUÇÃO DE UMA INSTALAÇÃO QUE CONSIDERA O TRABALHO
DURANTE 24 HORAS POR DIA E SETE DIAS NA SEMANA É A CAPACIDADE:
A) Efetiva
B) Instalada
C) De Projeto
D) Realizada
E) Eficiência
2. COM RELAÇÃO AO PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE PRODUTIVA, É CORRETO AFIRMAR QUE:
A) Permite o dimensionamento dos recursos necessários a determinada demanda, considerando uma visão de longo prazo.
B) Deve ser feito com base na demanda real da empresa.
C) Para sua realização, é fundamental que se conheçam os pedidos em carteira da empresa.
D) A determinação do número de estações de trabalho/máquinas necessárias deve ser realizada visando horizontes em curto e
médio prazo.
E) Não influenciam na elaboração do layout das áreas produtivas.
GABARITO
1. A capacidade máxima de produção de uma instalação que considera o trabalho durante 24 horas por dia e sete dias na
semana é a Capacidade:
A alternativa "B " está correta.
 
A capacidade instalada considera todas as estações de trabalho produzindo 24 horas por dia, durante sete dias na semana.
2. Com relação ao planejamento de capacidade produtiva, é correto afirmar que:
A alternativa "A " está correta.
 
Em Ergonomia Física, tópicos relevantes incluem manipulação de materiais, arranjo físico de estações de trabalho, demandas do
trabalho, repetição, força e postura.
MÓDULO 3
 Descrever as metodologias para a determinação de localização de empresas
Este módulo apresentará as metodologias que auxiliarão na tomada de decisões quanto à escolha da melhor localização para o
estabelecimento de uma instalação produtiva. Essa decisão afeta diretamente os resultados operacionais e financeiros das
empresas e deve ser tomada de forma bastante técnica e consciente. A mudança de uma instalação de um local para outro não é
impossível, porém é extremamente custosa e interfere bastante no dia a dia da empresa.
METODOLOGIA PARA A DETERMINAÇÃO DA
LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES PRODUTIVAS
DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO - VISÃO GERAL
 
Fonte: Shutterstock.com
As decisões de localização de empresas referem-se à definição do local onde ela será instalada (continente, país, estado, cidade,
bairro e rua). Como as decisões relacionadas a continente e país têm cunho estratégico muito forte, sendo definido, geralmente,
pela alta administração, estes estudos são realizados para nortear decisões de localização de nível estadual para baixo.
Nos setores industriais e de grandes distribuidores, o foco das decisões gira em torno de estados e cidades, enquanto para
pequenos distribuidores e comércio em geral o foco consiste na análise de alternativas, que diz respeito ao melhor bairro para a
instalação da empresa.
Alguns tipos de configurações requerem diversas decisões de localização:
Instalação de uma fábrica para entrega direta de produtos aos clientes.
Instalação de uma fábrica para entrega de produtos a um centro de distribuição, que entregará os produtos diretamente aos
clientes.
Instalação de uma fábrica para entrega de produtos a um depósito central, que entregará os produtos a diversos centros de
distribuição (CDs), que atenderão diretamente aos clientes.
Instalação de diversas pequenas fábricas de componentes, que abastecerão a fábrica principal.
Instalação de um centro de distribuição, que revenderá produtos diretamente aos clientes.
Instalação de um CD Central, que entregará os produtos aos demais CDS para comercialização.
Instalação de lojas para venda direta ao consumidor etc.
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Um ponto a ser destacado foi abordado por Slack et al. (2002), referindo-se aos motivos que levam à necessidade de definição de
um local adequado para novas instalações: criação de uma nova empresa, necessidade de ampliação do negócio a partir da
criação de uma nova instalação em adição às existentes e também a mudança do local de instalação atual, muitas vezes causada
por restrições de espaço para ampliações, não previstas no projeto inicial.
IMPORTÂNCIA DA LOCALIZAÇÃO CORRETA DO LOCAL DE
INSTALAÇÃO DA(S) UNIDADE(S) PRODUTIVA(S)
 
Fonte: Shutterstock.com
Peinado e Graeml (2007) dizem que as decisões de localização de unidades produtivas são decisões de longo prazo, visto não ser
possível mudar uma empresa de um local para outro com frequência, tampouco “testar” as alternativas de instalação previamente
devido aos elevados custos envolvidos (diretos e indiretos).
ESSAS DECISÕES TÊM IMPACTO DIRETO NOS CUSTOS DA OPERAÇÃO,
DECORRENTES DE VÁRIOS FATORES, TAIS COMO: TRANSPORTES EXCESSIVOS
TANTO PARA O FORNECIMENTO DE MATÉRIAS-PRIMAS COMO PARA ENTREGA DE
PRODUTOS ACABADOS, DEFICIÊNCIA DE MÃO DE OBRA NA REGIÃO, EXIGÊNCIAS
LEGAIS DIVERSAS, FALTA DE INFRAESTRUTURA ADEQUADA (ENERGIA,
COMUNICAÇÃO, RODOVIAS E ESTRADAS DE ACESSO ETC.), ENTRE OUTROS.
ADEMAIS, A DISTÂNCIA DE SEUS FORNECEDORES E CLIENTES PODE INVIABILIZAR
O NEGÓCIO EM TERMOS DE PRAZOS DE ENTREGA.
O estudo das possíveis alternativas de localização de uma empresa, portanto, deve levar em consideração alguns fatores:
1 Proximidade de fornecedores de matérias-primas.
2 Disponibilidade de fornecedores de materiais e serviços nas proximidades.
3 Disponibilidade de mão de obra operacional e qualificada.
4 Facilidade de acesso para funcionários.
5 Cultura do local.
6 Qualidade de vida no local.
7 Infraestrutura do local (energia, telecomunicações, água, rodovias e estradasetc.).
8 Proximidade dos principais clientes.
9 Incentivos fiscais.
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
MÉTODOS DE SUPORTE ÀS DECISÕES QUANTO À MELHOR
LOCALIZAÇÃO PARA A INSTALAÇÃO DE EMPRESAS
 
Fonte: Shutterstock.com
A tomada de decisões para escolha do melhor local para a instalação da empresa deve levar em consideração uma série de
fatores:
FATORES QUANTIFICÁVEIS
FATORES NÃO QUANTIFICÁVEIS
As variáveis envolvidas podem ser quantificadas ou estimadas com certo grau de precisão, como custos de pessoal, custos do
terreno e da construção, custos de instalação de equipamentos, custos de transportes, despesas de água e luz e tributos a serem
pagos.
Aqueles cuja mensuração é praticamente impossível, tais como qualidade de vida na região, abundância de mão de obra, grau de
influência dos sindicatos e da comunidade, entre outros.
Vejamos a seguir alguns métodos a serem utilizados como suporte às decisões quanto à escolha do local de instalação da
empresa.
MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE
Esse método é utilizado quando se deseja determinar a melhor localização para a instalação da empresa com base na localização
de seus principais clientes e fornecedores, os quais determinam o centro de gravidade, bem como as quantidades a serem
transportadas e os respectivos custos de fretes, representando o ponto em que os custos com transporte são mínimos.
Para a aplicação desse método, os seguintes passos devem ser seguidos:

1
Identificar, em um mapa, a localização dos principais fornecedores e clientes da empresa.
2
Determinar as quantidades a serem transportadas de/para cada um deles.


3
Determinação dos custos de transportes para cada um dos locais onde estão instalados os clientes e fornecedores (R$/ton.Km).
4
Atribuição de coordenadas cartesianas (eixos X e Y), em escala, de forma que todos os fornecedores e clientes estejam inseridos
no plano cartesiano, formando uma “grade”. Recomenda-se que cada eixo principal tenha, pelo menos, seis interseções com os
eixos perpendiculares.


5
Cálculo do centro de gravidade: representará a localização ideal para a instalação da empresa (menor custo total de transportes) e
terá duas coordenadas: uma horizontal (XCG) e outra vertical (YCG).
As coordenadas horizontal (XCG) e vertical (YCG) são definidas pelas fórmulas:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Em que:
XCG e YCG são as coordenadas horizontal e vertical do centro de gravidade.
Xi e Yi são as coordenadas horizontal e vertical de cada um dos fornecedores e clientes.
Qi são as quantidades de matérias-primas a serem transportadas dos fornecedores para a empresa e de produtos a
serem transportados da empresa para seus clientes.
Pi são os preços praticados nas regiões onde estão localizados os clientes e fornecedores (R$/ton.km).
 ATENÇÃO
Algumas observações importantes:
• Quando existirem medidas diferentes a serem transportadas (Kgs, peças etc.) em que, por exemplo, o custo do transporte de
matéria-prima é indicado em peso e o custo do transporte de produtos acabados em m3, pode-se utilizar a conversão 300 kg = 1
m³ de carga.
• O preço do frete rodoviário praticado por uma empresa transportadora geralmente é determinado por dois fatores principais:
distância percorrida e peso da carga, em que para cargas de densidade igual ou maior que 300 Kgs/m3 o frete é cobrado por
peso; quando a carga tem densidade menor é cobrado o valor equivalente a 300 Kgs/m³, ou seja, mercadorias leves que
ocupam muito espaço são tarifadas de acordo com o volume, e mercadorias pesadas, que ocupam pouco espaço, pagam por
peso.
EXEMPLO
Uma pequena empresa vem, ao longo dos últimos cinco anos, alcançando grande crescimento de seu negócio, com novos
produtos, novos mercados e novos clientes.
XCG =
ΣXiQiPi
ΣQiP1
YCG =
ΣY iQiPi
ΣQiP1
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Fonte: Shutterstock.com
Tal crescimento tornou sua atual instalação pequena diante da nova realidade, tanto em termos de capacidade produtiva como de
área para armazenamento de materiais e produtos, o que a obrigou a iniciar estudos para a construção e instalação de uma nova
fábrica.
Em seu negócio, um dos fatores que mais tem impactado os custos de seus produtos são as despesas de fretes, o que tornou
esse quesito um dos fatores mais importantes para a escolha do local onde será instalada a nova fábrica. A empresa resolveu
utilizar o Método do Centro de Gravidade e solicitou a você que determinasse, com base nesse método, o melhor local para a nova
instalação.
Para tal, as seguintes informações foram levantadas:
Planilha de dados Quantidades (ton) Custo de frete (R$/ton.km) Posição H (km) Posição V (km)
Fonecedor 1 (F1) 100 0,5 100 300
Fonecedor 2 (F2) 200 0,5 600 200
Fonecedor 3 (F3) 400 1,0 500 500
Cliente 1 (C1) 300 1,0 200 400
Cliente 2 (C2) 500 1,0 300 100
Cliente 3 (C3) 200 2,0 900 900
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
 
Fonte: ShutterStock
SOLUÇÃO
CG = (300 x 100 x 0,5 + 200 x 200 x 0,5 + 500 x 400 x 1,0 + 400 x 300 x 1,0 +100 x500 x 1,0 + +900 x 200 x 2,0) / (100 x 0,5 + 200
x 0,5 + 400 x 1,0 + 300 x 1,0 + 500 x 1,0 + 200 x 2,0) = (15000 + 20000 + 200000 + 120000 + 50000 + 360000 ) / ( 50 + 100 + 400
+ 300 + +500 + 400 ) = 765000 / 1750 = 437,2 Km
Logo, a melhor localização será a posição indicada no mapa com as coordenadas (X= 477,2 Km e Y = 477,2 Km.
 
Fonte: EnsineMe
MÉTODO DOS MOMENTOS
O Método dos Momentos é semelhante ao Método do Centro de Gravidade, pois também visa a determinação do local de menor
custo logístico para a instalação da empresa, apresentando, porém, duas diferenças básicas:
1ª DIFERENÇA
A melhor localização é determinada com base em localizações de fornecedores e clientes já definidas, ou seja, dentre os locais
onde estão instalados clientes e fornecedores, o que proporcionar o menor custo logístico será o escolhido.
2ª DIFERENÇA
Nesse método não são mais utilizados os sistemas de coordenadas e sim as distâncias reais entre todas as localizações de
clientes e fornecedores.
Para a aplicação desse método os seguintes passos devem ser seguidos:

1
Identificar, em um mapa, a localização dos principais fornecedores e clientes da empresa.
2
Determinar as quantidades a serem transportadas de/para cada um deles.
javascript:void(0)
javascript:void(0)


3
Determinar os custos de transportes para cada um dos locais onde estão instalados os clientes e fornecedores (R$/ton.Km).
4
Definir as distâncias reais entre os locais onde clientes e fornecedores estão instalados.


5
Calcular o custo logístico total de cada uma das localidades, considerando a hipótese de que a empresa será instalada em cada
uma delas, multiplicando-se as quantidades a serem transportadas pela distância a ser transportada e pelo custo unitário de
transporte referentes às demais localidades onde estão situados os fornecedores e clientes.
6
Selecionar o local de menor custo total.

EXEMPLO
Determinar, para o exemplo anterior, apresentado no Método do Centro de Gravidade, a melhor localização para a instalação da
empresa pelo Método dos Momentos, considerando o Quadro de Distâncias a seguir:
Quadro de Distâncias (em Km)
Planilha de
dados
Quantidades
(ton)
Custo de frete
(R$/ton.km)
F1 F2 F3 C1 C2 C3
Fornecedor 1
(F1)
100 0,5 700 600 150 300 1400
Fornecedor 2
(F2)
200 0,5 700 500 650 500 1200
Fornecedor 3
(F3)
400 1,0 600 500 400 550 750
Cliente 1 (C1) 300 1,0 150 650 400 400 1100
Cliente 2 (C2) 500 1,0 300 500 550 400 1500
Cliente 3 (C3) 200 2,0 1400 1200 750 1100 1500 
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
SOLUÇÃO
Cálculo dos custos logísticos totais, considerando que a empresa será instalada no local:
Local A: Do fornecedor localizado em F1 para a empresa instalada em F1: Custo = R$0,00.
Do fornecedor localizado em F2 para a empresa instalada em F1: Custo = 200 ton x R$ x 0,50 por ton.kmx 700 km = R$70.000,00.
Do fornecedor localizado em F3 para a empresa instalada em F1: Custo = 400 ton x R$0,50 por ton.km x 600 km = R$120.000,00.
Da empresa instalada em F1 até o cliente localizado em C1: Custo = 300 ton x R$0,50 por ton.km x 150 km = R$22.500,00.
Da empresa instalada em F1 até o cliente localizado em C2: Custo l = 500 ton x R$0,50 por ton.km x 300 km = R$75.000,00.
Da empresa instalada em F1 até o cliente localizado em C2: Custo l = 500 ton x R$0,50 por ton.km x 300 km = R$75.000,00.
Assim sendo, caso a empresa seja instalada no mesmo local onde encontra-se o Fornecedor F1, o Custo Total seria de
R$427.500,00 por mês.
Agora, repetindo-se a mesma técnica considerando a empresa instalada nos locais F2, F3, C1, C2 e C3, teríamos:
Quadro de Distâncias (em Km)
Fornecedores e
Clientes
F1 F2 F3 C1 C2 C3
Fornecedor 1 (F1) 35.000,00 60.000,00 15.000,00 30.000,00 280.000,00
Fornecedor 2 (F2) 70.000,00 100.000,00 130.000,00 100.000,00 480.000,00
Fornecedor 3 (F3) 120.000,00 100.000,00 160.000,00 220.000,00 600.000,00
Cliente 1 (C1) 22.500,00 97.500,00 120.000,00 120.000,00 660.000,00
Cliente 2 (C2) 75.000,00 125.000,00 275.000,00 200.000,00 1.500.000,00
Cliente 3 (C3) 140.000,00 120.000,00 150.000,00 220.000,00 300.000,00 
Custos Totais 427.500,00 477.500,00 705.000,00 725.000,00 770.000,00 3.520.000,00
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Portanto, a localização para a instalação da empresa que proporcionará os menores custos logísticos será na região onde está
localizado o fornecedor F1.
MÉTODO DO PONTO DE EQUILÍBRIO
Esse método consiste na análise dos custos totais decorrentes da operação em determinadas localidades, de forma a identificar a
localização que trará os menores custos à empresa em função dos volumes de produção planejados.
As etapas a serem seguidas para a aplicação desse método são:

1
Identificar os custos fixos e variáveis para cada uma das localizações a serem analisadas.
2
Determinar as equações de Custo Total para cada uma das alternativas, considerando que:
Custo Total (CT) = Custo Fixo (CF) + Custo Variável Unitário (Cvu) x Quantidade a ser produzida (Q) , ou seja, CT = CF + Cvu x Q.


3
Identificar os volumes de produção onde cada par de alternativas de localização apresentam os mesmos custos totais.
4
Identificar as localizações com os menores custos em função dos volumes a serem produzidos.

EXEMPLO
 
Fonte: Shutterstock.com
Uma empresa deseja decidir o local onde a sua Unidade Produtiva deverá ser instalada, considerando um volume de produção de
10.000 unidades por mês. Para tal, após estudos, foram identificados os seguintes custos inerentes à operação em cada uma das
alternativas a serem analisadas e mostradas a seguir:
Localização Custos Anuais (R$)
Fixos Variáveis Unitários
Volta Redonda 100.000 50
Rio de Janeiro 300.000 20
São Paulo 600.000 10
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Com base nas informações anteriores, qual é o melhor local para que a Unidade Produtiva seja instalada?
SOLUÇÃO
CTVR = CFVR + Cvu VR x QVR = 100.000 + 50 x Q
CTRJ = CFRJ + Cvu RJ x QRJ = 300.000 + 20 x Q
CTSP = CFSP + Cvu SP x QSP = 600.000 + 10 x Q
Logo, as operações em Volta Redonda e Rio de Janeiro terão os mesmos custos para: CTVR = CTRJ , ou seja, 100.000 + 50 x Q =
300.000 + 20 x Q . Então, para Q = 6.666 unidades, os Custos Totais serão os mesmos em Volta Redonda e no Rio de Janeiro.
As operações em Rio de Janeiro e São Paulo terão os mesmos custos para:
CTRJ= CTSP , ou seja, 300.000 + 20 x Q = 600.000 + 10 x Q . Logo, para Q = 30.000 unidades, os Custos Totais serão os mesmos
no Rio de Janeiro e em São Paulo.
As operações em Volta Redonda e São Paulo terão os mesmos custos para:
CTVR = CTSP , ou seja, 100.000 + 50 x Q = 600.000 + 10 x Q . Logo, para Q = 12.500 unidades, os Custos Totais serão os
mesmos Volta Redonda e em São Paulo.
Assim, teremos:
Para Q < 6.660 unidades = > Volta Redonda.
Para Q = 6.666 unidades => Volta Redonda ou Rio de Janeiro.
Para 6.666 unidades < Q < 12.500 unidades => Rio de Janeiro.
Para Q = 12.500 unidades => Volta Redonda ou São Paulo.
Para 12.500 unidades < Q < 30.000 unidades => Rio de Janeiro.
Para Q = 30.000 unidades => Rio de Janeiro ou São Paulo.
Para Q > 30.000 unidades = > São Paulo.
Supondo que a demanda anual prevista seja de 100.000 unidades, pode-se indicar São Paulo como o local onde a empresa deve
ser instalada.
Supondo, também, que o produto será vendido a um preço de R$100,00 por unidade, podemos estabelecer o ponto de equilíbrio,
ou seja, a quantidade mínima a ser produzida para que a empresa tenha lucro zero, da seguinte forma:
Lucro = Receitas – Custos
Lucro = Preço de Venda x Quantidade – Custo Total
0 = 100 x Q – (600.000 + 10 x Q)
90 Q = 600.000 ou seja, Q = 6.666 unidades
Para calcularmos o Lucro Anual, basta efetuarmos o seguinte cálculo:
Lucro = Receita Total – Custo Total
Lucro = (100.000 unidades x R$100 por unidade) – (600.000 + 10 x 100.000 unidades)
Lucro = R$10.000.000 – R$1.600.000 = R$8.400.000,00
MÉTODO DA PONDERAÇÃO QUALITATIVA
Segundo Peinado e Graeml (2007), esse método propõe uma forma de medir e dar valor a dados de natureza subjetiva, com base
na opinião pessoal das pessoas, para permitir a comparação entre as várias alternativas de localização. Por outro lado, ele leva
em consideração diversos fatores importantes a serem avaliados para a tomada de decisões e não apenas aqueles relativos a
custos de acordo com os métodos vistos anteriormente.
O método de Ponderação Qualitativa estabelece os seguintes passos para ser realizado:

1
Identificação dos fatores relevantes a serem considerados para avaliar as diversas opções de localização pré-selecionadas. Veja
um exemplo...
2
Atribuição de pesos de ponderação para os fatores, de forma que os fatores julgados mais relevantes tenham pesos maiores e os
fatores menos importantes pesos menores. Veja um exemplo...


3
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Pontuação para cada uma das localidades pré-selecionadas, em função dos fatores definidos nas etapas anteriores. Peinado e
Graeml (2007) sugere uma escala de notas de zero a 10, variando de muito desfavorável a muito favorável.
4
Ponderação das notas: consiste em multiplicar o peso de cada fator pela nota atribuída a cada alternativa de localização para
aquele fator.


5
Totalização de pontos: em seguida, deve-se somar os diversos produtos obtidos, para se obter a nota ponderada de possível
localização. A localização mais favorável será aquela que obtiver a maior nota ponderada.
EXEMPLO
A proximidade dos principais fornecedores de matéria-prima, proximidade dos principais clientes, acesso às principais
rodovias, infraestrutura disponível (energia, água, telecomunicações etc.), custos do terreno e de instalação da planta, índice
de criminalidade da região, infraestrutura de transporte urbano, disponibilidade de mão de obra na região, incentivos fiscais
da região, qualidade de vida na região, disponibilidade de prestadores de serviços na região etc.
EXEMPLO
Como forma de simplificação, sugere-se pesos de 1 a 5, em que o peso 1 refere-se a um atributo com pouquíssima ou
nenhuma importância, o peso 2 a um atributo de baixa importância, o peso 3 a importância média, o peso 4 a um atributo
importante e o peso 5 para atributos extremamente importantes.
EXEMPLO
Pesos
Local A Local B
Critérios
Local C
Nota Pontuação Nota Pontuação Nota Pontuação
Custo de Instalação 2 5 10 7 10 4 8
Proximidade de
Fornecedores
2 8 16 5 10 3 6
Proximidade de Clientes 4 8 32 6 24 5 20
Infraestrutura do Local 5 10 50 6 30 10 50
Acesso ao local 4 6 24 5 20 4 16
Disponibilidade de mão de
obra
3 9 27 10 30 4 12
Tributação 2 7 14 7 14 6 12
Segurança do local 3 5 15 7 21 6 18
188 163 142
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Com base na metodologia da Ponderação Qualitativa, oquadro anterior nos mostra que a melhor localização para a instalação
produtiva é o Local A, que obteve a maior pontuação com base nos pesos atribuídos aos critérios de avaliação e nas notas dadas
para cada um deles.
Algumas empresas também atribuem alguns critérios qualificadores, como uma localização, que, mesmo com a maior pontuação,
está descartada por ter uma nota inferior a 5. Por exemplo, em algum critério chave (como infraestrutura) ou então por ter tido três
notas abaixo de 5.
Afinal, uma localização não pode ser escolhida para instalação de uma fábrica se, por exemplo, o fornecimento de energia na
região for precário, apesar de o local ter obtido a maior pontuação devido à boa avaliação dos demais critérios.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. COM RELAÇÃO ÀS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES PRODUTIVAS, TEMOS AS
SEGUINTES AFIRMATIVAS: 
 
I- AS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO DE UNIDADES PRODUTIVAS DEVEM SER TOMADAS
RAPIDAMENTE COM UMA VISÃO DE CURTO PRAZO A FIM DE QUE A EMPRESA POSSA INICIAR O
QUANTO ANTES A SUA OPERAÇÃO. 
II- AS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO DE UNIDADES PRODUTIVAS DEVEM SER TOMADAS COM BASE
EM UMA VISÃO DE MÉDIO PRAZO DEVIDO À DIFICULDADE DE SE REALIZAREM PREVISÕES DE
LONGO PRAZO DECORRENTES DE UM CENÁRIO ECONÔMICO INSTÁVEL, QUE VEM SE
APRESENTANDO AO LONGO DO TEMPO. 
III- AS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO DE UNIDADES PRODUTIVAS DEVEM SER TOMADAS COM BASE
EM UMA VISÃO DE LONGO PRAZO DEVIDO ÀS DIFICULDADES E CUSTOS ELEVADOS PARA SE
REALIZAR UMA NOVA MUDANÇA DE LOCALIZAÇÃO NO FUTURO. 
 
ASSINALE A OPÇÃO VERDADEIRA
A) Apenas a afirmativa I está correta.
B) Apenas a afirmativa II está correta.
C) Apenas a afirmativa III está correta.
D) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
E) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
2. UMA EMPRESA ESTÁ REALIZANDO ESTUDOS PARA DECIDIR QUAL É A MELHOR CIDADE ONDE
INSTALAR SUA NOVA UNIDADE PRODUTIVA E, PARA TAL, DECIDIU UTILIZAR O MÉTODO DE
PONDERAÇÃO QUALITATIVA. APÓS REUNIÃO DO COMITÊ FORMADO PARA ESSA FINALIDADE,
QUANDO FORAM ATRIBUÍDOS PESOS PARA CADA UM DOS FATORES IDENTIFICADOS PELO
COMITÊ, O GRUPO EFETUOU A PONTUAÇÃO DE CADA LOCAL EM RELAÇÃO A CADA UM DOS
FATORES RELACIONADOS, TENDO COMO RESULTADO O QUADRO A SEGUIR:
CRITÉRIOS PESOS
RIO DE
JANEIRO
SÃO
PAULO
VITÓRIA
BELO
HORIZONTE
SALVADOR
NOTA NOTA NOTA NOTA NOTA
CUSTO DE
INSTALAÇÃO
2 4 7 6 2 5
PROXIMIDADE DE
FORNECEDORES
2 5 5 6 4 5
PROXIMIDADE DE
CLIENTES
4 8 6 5 6 9
INFRAESTRUTURA
DO LOCAL
5 7 6 9 3 2
ACESSO AO
LOCAL
4 6 5 6 1 4
 ATENÇÃO! PARA VISUALIZAÇÃOCOMPLETA DA TABELA UTILIZE A ROLAGEM HORIZONTAL
COM BASE NESSES RESULTADOS, O LOCAL ESCOLHIDO PARA A INSTALAÇÃO DA NOVA UNIDADE
DEVERÁ SER:
A) Rio de Janeiro
B) São Paulo
C) Vitória
D) Belo Horizonte
E) Salavador
GABARITO
1. Com relação às decisões de localização de Instalações Produtivas, temos as seguintes afirmativas: 
 
I- As decisões de localização de Unidades Produtivas devem ser tomadas rapidamente com uma visão de curto prazo a
fim de que a empresa possa iniciar o quanto antes a sua operação. 
II- As decisões de localização de Unidades Produtivas devem ser tomadas com base em uma visão de médio prazo devido
à dificuldade de se realizarem previsões de longo prazo decorrentes de um cenário econômico instável, que vem se
apresentando ao longo do tempo. 
III- As decisões de localização de Unidades Produtivas devem ser tomadas com base em uma visão de longo prazo devido
às dificuldades e custos elevados para se realizar uma nova mudança de localização no futuro. 
 
Assinale a opção verdadeira
A alternativa "C " está correta.
 
As decisões de localização de Unidades Produtivas devem ser tomadas a partir de uma visão de longo prazo devido às
dificuldades, custos e impactos negativos de uma possível mudança futura.
2. Uma empresa está realizando estudos para decidir qual é a melhor cidade onde instalar sua nova Unidade Produtiva e,
para tal, decidiu utilizar o Método de Ponderação Qualitativa. Após reunião do comitê formado para essa finalidade,
quando foram atribuídos pesos para cada um dos fatores identificados pelo comitê, o grupo efetuou a pontuação de cada
local em relação a cada um dos fatores relacionados, tendo como resultado o quadro a seguir:
Critérios Pesos
Rio de
Janeiro
São
Paulo
Vitória
Belo
Horizonte
Salvador
Nota Nota Nota Nota Nota
Custo de Instalação 2 4 7 6 2 5
Proximidade de
Fornecedores
2 5 5 6 4 5
Proximidade de Clientes 4 8 6 5 6 9
Infraestrutura do Local 5 7 6 9 3 2
Acesso ao Local 4 6 5 6 1 4
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Com base nesses resultados, o local escolhido para a instalação da nova Unidade deverá ser:
A alternativa "C " está correta.
 
A aplicação desse método consiste na multiplicação de cada nota dada pelo peso atribuído ao critério avaliado, para cada uma das
possíveis localidades listadas, sendo escolhida a de maior valor total.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O planejamento de localização de Instalações Produtivas é uma atividade bastante complexa e fundamental para o sucesso das
empresas. A má escolha de um local de instalação da unidade poderá afetar o nível de serviço aos clientes, aumentar os custos
operacionais e incorrer em má aplicação de recursos em investimentos de aquisição de terrenos e construção.
Falhas no dimensionamento da capacidade produtiva em um horizonte de longo prazo também podem levar à aquisição de um
terreno com dimensões subdimensionados, o que causará transtornos em futuras, porém necessárias expansões para o
atendimento das demandas de longo prazo. Consequentemente, as empresas serão forçadas a improvisar de forma a poderem
instalar mais máquinas e equipamentos a fim de atender a aumento de demanda ou a produção de novos produtos, ocasionado
prejuízo para o fluxo produtivo.
O planejamento de localização de Instalações Produtivas deve ser feito de forma bastante criteriosa e detalhada, prevendo
possíveis expansões em longo prazo a partir da utilização de técnicas e metodologias disponíveis para essa finalidade. Mudar uma
instalação de local é praticamente inviável devido aos elevados custos e transtornos operacionais decorrentes da mudança com a
operação em funcionamento.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
BATTESINI, M. Projeto e Leiaute de instalações produtivas. Curitiba: Intersaberes, 2016.
BROWN, S. Administração da Produção e Operações — Um enfoque estratégico na Manufatura e nos Serviços. 2. ed. Rio
de Janeiro: Campus-Elsevier, 2005.
NEUMANN, C.; SCALICE, R. K. Projeto de Fábrica e Layout. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2015.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da Produção: operações industriais de serviços. Curitiba: Centro Universitário
Positivo, 2007. 375 P.
SLACK, N.; CHAMBERS, S; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, leia os artigos:
FREITAS, L. A. A. Localização de Indústrias do Polo Industrial de Manaus: uma análise dos fatores determinantes.
O trabalho visa buscar os fatores motivadores para a concentração de indústrias no Polo Industrial de Manaus, de forma a servir
de apoio à tomada de decisões para investidores e empresas que pensem em empreender na região.
VENANZI, D. Uma análise dos modelos de Consórcio Modular e Condomínio Industrial na Indústria Automobilística
Brasileira sob a perspectiva de estratégia de operações..
O trabalho apresenta um estudo sobre como as configurações de Consórcio Modular (CM) e Condomínio Industrial (CI) refletem as
prioridades competitivas na indústriaautomobilística brasileira.
CONTEUDISTA
Alexandre Silva Pinheiro
 CURRÍCULO LATTES
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