Gerenciamento de Projetos Utilizando o MS Project

Prévia do material em texto

I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gerhard J. Tekes 
Gerenciamento de Projetos 
utilizando 
 
Conhecendo 
 
 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
 
 
 
Esta apostilha foi criado como material didático, acompanhando o curso Conhecendo 
Gerenciamento de Projetos utilizando MS-Project Professional para uso exclusivo em cursos 
ministrados pelo autor. O curso está formatado para uma duração de 28hs em regime interno ou 
respectivamente de 32hs em regime externo. O publico alvo é o publico geral. 
Após este curso, o profissional poderia participar do curso Dominando Gerenciamento de Projetos 
com MS-Project Professional, que está direcionado para profissionais da área, Engenheiros, 
Chefias, Assessores, Gerentes e Executivos entre outros, que participaram do 1o curso e adquiriam no 
mínimo 1-3 meses de pratica no uso do Soft MS-Project Professional. 
Para uma certificação junto ao PMI como PMP (Project Management Professional) sugerimos em 
seguinte o curso preparatório de 80hs, baseado no PMBOK da PMI. 
 
 
Sobre o author: 
Gerhard Tekes certificou-se como PMP em 1988 junto ao chapter Frankfurt e novamente em 2004, é 
associado do EDSIG. Grupo especial de estudos da área educacional, do SIGIT (TI), SIGPG (Petróleo 
e Gás) e SIGTP (Troublrd Projects). Ele fez como voluntário parte da equipe da verificação da 
tradução da 3ª edição do PMBOK para o alemão e do Architects team do projeto OPM3-2008, é 
graduado como Analista de Sistemas (Dipl. Informatiker) e como Eng. de economia e administração 
empresarial (Wirtschafts-Ingenieur). 
Gerhard Tekes atuou como Consultor e Gerente de Projetos comerciais, de construção, de 
engenheira e de TI em várias empresas de grande e médio porte em âmbito nacional e internacional e 
como Professor entre outros em cursos de MBA executivo da UCSal e de extensão na UFBa. 
 
 
 
© 2001-2005 Gerhard J. Tekes 
 
Aviso: Esta Apostilha é protegida por leis de direitos autorais. A reprodução ou distribuição não autorizada desta 
apostilha ou de qualquer parte dela, poderá resultar em severas punições civis e criminais. Todos os direitos 
reservados. Nenhuma parte deste apostilha poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio 
eletrônico, mecânico, por fotocópia e outros, sem a prévia autorização, por escrita, do autor. 
 
Varias Marcas Registradas aparecem no decorrer desta apostilha. Mais do que simplesmente listar esses nomes 
e informar quem possui seus direitos de exploração, ou ainda imprimir os logotipos das mesmas, o autor declara 
estar utilizando tais nomes apenas para fins editorais, em beneficio exclusivo do dono da Marca Registrada, sem 
intenção de infringir as regras de sua utilização. 
 
Gerhard J. Tekes, 
Tekes & Associados Ltda. 
Project Management Services 
Salvador - Ba 
gerhard@tekes.name 
(71) 3367.0611 
 
Sumário | I 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
SSUUMMÁÁRRIIOO 
Prefácio............................................................................ 7 
Parte1 – Conceitos e definições.................................... 9 
 
Capítulo 1 – Gerenciamento de Projetos 
 O Projeto..................................................................................................................... 9 
 Administração de Projetos.......................................................................................... 10 
 O Ciclo de Vida........................................................................................................... 11 
Pontos Chaves............................................................................................................ 13 
Aspectos Quantitativos............................................................................................... 13 
A Qualidade do Produto.............................................................................................. 13 
Aspectos Organizacionais e Comportamentais.......................................................... 15 
O Gerente de Projeto.................................................................................................. 15 
Resumo...................................................................................................................... 16 
 
Capítulo 2 – Técnicas de gerenciamento de Projetos 
Gráfico de GANTT...................................................................................................... 17 
Crítical Path Method (CPM) ....................................................................................... 17 
Program Evalution and Review Technique (PERT) ................................................... 18 
Rede PERT/CPM........................................................................................................ 18 
Definições................................................................................................................... 19 
Recursos..................................................................................................................... 24 
Custo........................................................................................................................... 24 
Estrutura analítica de Projeto (EAP) .......................................................................... 25 
Provável – Meta – Real.............................................................................................. 26 
 
Capítulo 3 – Gerenciamento de Projetos e informática 
 Por que utilizar Informática.......................................................................................... 27 
 Como utilizar o Software............................................................................................. 28 
 Teoria x Pratica........................................................................................................... 29 
 Orçamento................................................................................................................ 29 
 Formas de Apropriação de Custos........................................................................... 29 
 Nivelamento de Recursos........................................................................................ 29 
II | Gerenciando Projetos utilizando MS-Project Professional 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Parte II – Introdução ao MS-Project.............................. 32 
 
Capítulo 4 – Filosofia do MS-Project Professional 
 Tarefas, Recursos e Detalhamento........................................................................... 32 
 
Capítulo 5 – os passos iniciais 
 Iniciando o MS-Project............................................................................................... 34 
 Fazendo as Configurações iniciais (Propriedades / Opções) ................................... 36 
 
Parte III – Planejamento.................................................. 37 
 
Capítulo 6 – O pool de recursos 
 Introdução.................................................................................................................. 37 
 Calendários................................................................................................................ 39 
 Cadastrando Recursos.............................................................................................. 41 
 Cadastrando Informações adicionais......................................................................... 42 
 Resumo...................................................................................................................... 43 
 
Capítulo 7 – Criação de Projeto 
 Introdução.................................................................................................................. 44 
 Criando um Projeto.................................................................................................... 44 
 Cadastrando Tarefas.................................................................................................48 
Criando a EAP........................................................................................................... 49 
Definindo um Prazo final............................................................................................ 49 
Determinando Durações............................................................................................ 50 
Determinando Precedências...................................................................................... 51 
Indicando Calendários especiais............................................................................... 52 
Determinando Restrições.......................................................................................... 53 
Resumo...................................................................................................................... 54 
 
Capítulo 8 – Visualização de Projeto 
 Personalizando o Gráfico de GANTT......................................................................... 55 
 Ajustando as Graduações do Tempo......................................................................... 57 
 Personalizando o Diagrama de Rede........................................................................ 58 
 Resumo...................................................................................................................... 62 
 
Capítulo 9 – Alocação de recursos 
Associando o Projeto a um Pool de Recursos........................................................... 63 
Alocando Recursos às Tarefas.................................................................................. 65 
Resumo...................................................................................................................... 68 
Sumário | III 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Capítulo 10 – Resolução de superalocações 
Localizando Superalocações...................................................................................... 69 
Solucionando Superalocações administrativamente.................................................. 71 
Utilizando o Nivelamento de Recursos....................................................................... 72 
Resumo...................................................................................................................... 75 
 
Capítulo 11 – Utilização de Tabelas 
Visualizando Tabelas.................................................................................................. 76 
Tabelas de Tarefas..................................................................................................... 76 
Tabelas de Recursos.................................................................................................. 79 
Personalizando Tabelas............................................................................................. 81 
Resumo....................................................................................................................... 83 
 
Capítulo 12 – Determinação de metas 
Definindo as Metas do Projeto.................................................................................... 84 
Visualizando o Gráfico de GANTT com Metas........................................................... 85 
Resumo....................................................................................................................... 86 
 
Parte IV – Acompanhamento......................................... 87 
 
Capítulo 13 – Acompanhamento 
Tipos de Acompanhamento........................................................................................ 87 
Obtendo Dados manualmente.................................................................................... 89 
Lançando o Real......................................................................................................... 90 
Realinhando o Projeto................................................................................................ 93 
Tomando Medidas de Contingência........................................................................... 95 
Resumo....................................................................................................................... 96 
 
Capítulo 14 – Utilização de Filtros 
Aplicando Filtros......................................................................................................... 97 
Filtros de Tarefas........................................................................................................ 98 
Filtros de Recursos..................................................................................................... 100 
Personalizando Filtros................................................................................................ 102 
Resumo....................................................................................................................... 103 
 
Capítulo 15 – Emissão de relatórios 
Gerando Relatórios..................................................................................................... 104 
Resumo....................................................................................................................... 107 
 
 
Capítulo 16 – Impressão 
 Imprimindo no MS-Project Professional.................................................................................. 
108 
Resumo....................................................................................................................... 109 
 
IV | Gerenciando Projetos utilizando MS-Project Professional 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Anexo I 
Tabelas....................................................................................................................... 112 
Anexo II 
Especificações do MS-Project Professional...........................................................................
 115 
 
Anexo III 
 Modelos...................................................................................................................... 117 
 
Anexo IV 
 O que há de novo na versão 2000............................................................................. 140 
 
Exercícios 
 Labs ........................................................................................................................... 145 
 
 
Prefácio | 7 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
PPRREEFFÁÁCCIIOO 
Achar que softwares de Gerenciamento de Projetos são meros desenhadores de 
cronogramas é como afirmar que programas de planilha eletrônica como o MS-Excel 
são meros substitutos de calculadoras. 
Na verdade, softwares de Gerenciamento de Projetos são ferramentas poderosas 
para planejar, medir o realizado, recalcular o futuro e deliberar sobre medidas de 
contingência a serem tomadas para nos recuperamos de contratempos ou prejuízos 
ocasionais. 
 
Infelizmente há ainda muitas pessoas, que acham que não haverá Projetos na sua 
área de trabalho – o advogado, chefe do setor jurídico, que não entende que a sua 
sonhada normação de processos nada mais é do que um Projeto com tarefas, 
durações e uma meta final. O coordenador de cursos, que acha que não tem tempo 
para aprender gerenciamento de Projetos, não entendendo que essa falta de tempo 
é conseqüência da sua falta de competência relativo ao planejamento e controle dos 
Projetos que ele chefia, ..... 
Um Eng. de uma empresa de mineração nordestina se tornou fá absoluto do 
Gerenciamento de Projetos após constatar na 1a aplicação do MS-Project no 
planejamento da troca dos cabos na mina uma redução de 5,5 dias de parada na 
mina para realização daquele projeto de manutenção; antes a duração era de 12 
dias, com um planejamento com MS-Project alcançou-se 6,5 dias. Como foi feito 
uma documentação minuciosa do projeto, incluindo, como forma de relatório 
audiovisual, filmagens em vídeo, e a divida avaliação dos resultados (previsto – meta 
– real), na 2a troca de cabos, o prazo foi reduzido mais ainda para 4,5dias. Como 
cada dia de parada daquela mina significa uma falta de produção de US$120.000,00,consegui-se diminuir o prejuízo de US$1,44mi para US$540.000,00 ou uma melhora 
na produção em US$900.000,00. 
 
Outro obstáculo na divulgação deste ramo da ciência de administração é a altamente 
desenvolvida capacidade de improvisação nos paises latinos, especialmente no 
Brasil. A palavra jeito não tem equivalente em nenhum outro idioma. O jeitinho 
brasileiro, que reflete a capacidade inata que nós temos de sobrepujar problemas 
imediatos, ganhou tal apelo cultural que é ainda pouco comum vermos empresas 
usando coerentemente o Planejamento como uma arma eficaz para garantir o seu 
futuro. 
Mas com o avanço da globalização se torna inevitável criar um planejamento, 
acompanhamento e controle eficaz para evitar a desqualificação da empresa no 
mercado e com isso a falência. Não é mais tolerável um estouro de 50%-100% nos 
prazos e/ou orçamentos ou até 100%-200% em Projetos militares ou empresas 
estaduais ou orgões federais. Para assegurar a competitividade precisamos chegar 
aos 5%-20% hoje comuns no mercado mundial. 
8 | Gerenciando Projetos utilizando MS-Project Professional 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
 
Neste curso mostraremos passo a passo o gerenciamento de um Projeto, seu 
planejamento inicial, a definição das metas, o acompanhamento e a elaboração de 
relatórios. 
O gerenciamento de múltiplos Projetos, de Projetos consolidados, o tratamento 
avançado de tarefas e recursos, a elaboração de formulários e o trabalho com 
campus calculados se encontra no escopo do curso Dominando Gerenciamento de 
Projetos utilizando MS-Project Professional. 
 
Na primeira parte do curso apresentaremos de uma forma sintética as principais 
técnicas e métodos de Gerenciamento de Projetos para criar um conceito comum 
sobre o tema. Para aprender o uso de uma ferramenta precisamos primeiro dominar 
o contexto do uso da mesma. 
 
 
Capítulo 1 – Gerenciamento de Projetos | 9 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 1 - Gerenciamento de Projetos 
O Projeto 
Neste contexto a palavra Projeto será usado para designar um empreendimento não 
repetitivo no sentido da palavra inglesa Project. Alguma confusão pode surgir visto 
que o termo Projeto é usado no Brasil para outros objetivos como p. ex. na área do 
Direito ou da Administração –Projeto de uma lei- e na área de Engenharia para 
designar especificações técnicas –Projeto de um avião-. No ultimo caso, para o qual 
a palavra correspondente em inglês é design, a confusão é maior, visto que o design 
é uma das etapas de um Projeto. O termo programa é, algumas vezes, usado como 
sinônimo de Projeto, sendo, todavia, mais empregado para designar um 
empreendimento de longa duração, geralmente composto de mais de um Projeto. 
Podemos conceituar Projeto como sendo: 
“Um empreendimento único e não-repetitivo, de duração determinada, 
formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o 
cumprimento de objetivos preestabelecidos.” 
Em outro lugar se utiliza a definição: 
“Um Projeto é um conjunto de atividades inter-relacionadas que tem um fim 
por objetivo. Neste conjunto de atividades, ou em uma atividade especifica, o 
fim é mais importante que o começo ou o seu desenvolvimento, pois é lá que 
se encontra a meta ou o objetivo.” 
 
Em função da definição acima, se alguém trabalha pulando de uma emergência ou 
crise para outra, não se beneficiará do MS-Project Professional, pois esta pessoa 
não tem um Projeto, ou de forma mais polemica: o seu Projeto e o Projeto do 
fracasso. 
PARTE 1: CONCEITOS E DEFINIÇÕES 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
 
Alguns exemplos típicos de Projetos são: 
• Construção de um prédio 
• Reforma de um prédio 
• Manutenção de um alto-forno 
• Lançamento de um produto 
• Realização de uma operação militar 
• Promoção de uma convenção 
• Realização de um casamento 
Administração de Projetos 
A administração de Projetos é um ramo da ciência da Administração que trata do 
planejamento e controle de Projetos. Administrar um Projeto significa, 
resumidamente, planejar a sua execução. O planejamento do Projeto significa o 
estabelecimento de metas e objetivos, a definição das tarefas a serem realizadas e o 
sequenciamento das tarefas baseadas nos recursos necessários e disponíveis. 
O controle do Projeto significa a medição do progresso e da performance através de 
um sistema ordenado e preestabelecido. 
Ações corretivos são tomadas sempre que necessárias. Um bom planejamento 
implica que um Projeto poderá ser executado em prazo e custo menores. 
 
Segundo Kerzner: 
“A alta velocidade em que ocorrem transformações tanto na tecnologia como 
nos mercados consumidores tem criado enormes pressões nas formas 
organizacionais existentes. A estrutura tradicional e altamente burocrática e a 
experiência tem mostrado que ela não consegue dar uma resposta 
suficientemente rápida a um ambiente em constantes mutações. Assim, a 
estrutura tradicional deve ser substituída pela estrutura de administração de 
Projetos, ou outra estrutura de administração temporária, que são altamente 
orgânicas e podem responder com rapidez às situações criadas dentro e fora 
da companhia.” 
 
 A administração de Projetos é uma técnica que parte do bom senso de que as 
coisas não acontecem conforme o previsto; portanto o objetivo fundamental não é 
acertar passo a passo todo o Projeto, mas sim tê-lo sob rígido controle, pois desta 
forma, os problemas apresentam-se concretos e palpáveis e acertar o objetivo final 
torna-se conseqüência do bom gerenciamento destes problemas. 
Uma frase de muita sabedoria diz: 
 
“Gerenciamento de Projetos é a arte de dar respostas ruins a problemas que 
tratados de outras formas teriam respostas ainda piores” 
(Thomas Saaty) 
 
Capítulo 1 – Gerenciamento de Projetos | 11 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
O Ciclo de Vida 
Diferenciamos dois ciclos de vida, o do Projeto e o do gerenciamento do mesmo. 
Um Projeto nasce, apresentando se na forma de uma idéia traduzido mais como uma 
esperança do que como uma realidade, cresce -tomando uma forma bem delineada-, 
esta sendo executado, mostrando a realidade da sua implementação, e chega a sua 
conclusão, contrapondo a expectativa do planejamento e a realidade da execução. 
No Gerenciamento de Projetos encontramos um ciclo de vida que reflete o ciclo de 
vida do Projeto alvo. Nossas empreitadas podem ter duas conotações distintas: 
podem ser aventuras ou Projetos. A intenção principal é reduzir ao mínimo a questão 
da imponderabilidade do futuro. 
 
“Se quiseres conhecer o invisível abra bem os olhos para o visível” 
(Helena Petrovna Blavatsky) 
 
“O pior dos erros é não prever” 
(Sun Tse) 
 
O ciclo de vida do gerenciamento de um Projeto pode ser dividido em: 
Planejar: 
Planejamento Estratégico que define os objetivos do Projeto, risco, retorno, 
exeqüibilidade e viabilidade. Olhando a floresta invés das árvores ou quando 
se pergunta: ‘Vale a pena fazer o Projeto?’ 
Planejamento Tático onde se procura olhar com maior detalhe, ou seja 
olhando “para as árvores”, se perguntando: 
• Quais são as atividades necessários para executar o Projeto? 
• Quanto tempo? 
• Quais os recursos humanos, financeiros e técnicos necessários, e 
quais são os disponíveis? 
• Como será atingido o objetivo definido? 
Acompanhar e Registrar: 
Por melhor que seja o planejamento, as coisas nunca acontecem como 
previsto. 
 
Gerenciamento de Projetos não é para chorar leite derramado, mas sim, 
para correr atrás das metas. É preciso medir os prazos e custos reais. 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Controlar: 
Uma vez registrados os desvios das programações, analisa e discute-se com 
os executantes as medidas a tomar para reprogramar os serviços e 
redirecionar o Projeto aos objetivos previstos no Planejamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Infelizmente a avaliação final de resultados muitas vezes não esta sendo levado a 
serio, anilando assim o efeito de aprendizado. A pratica tem mostrado que existe 
uma curva de aprendizado onde a maturação do profissionalse da mais em função 
do numero de Projetos gerenciados e avaliados do que pelo tempo. 
A assimilação da experiência é tanto mais eficiente se ao final de cada Projeto 
analisarmos as decisões tomadas, os erros cometidos, a performance, de forma que 
pelo menos estas questões tenham retorno: 
• Comparação entre as durações estimadas e reais das tarefas 
• Avaliação de quão bem os recursos foram dimensionados 
• Avaliação dos imprevistos, das medidas de contingência tomadas, e como 
se precaver no futuro 
• Avaliação da produtividade. 
Negligenciando esta ultima etapa do Projeto, a eficácia no gerenciamento de Projeto 
não evoluirá significativamente. 
 
“Nenhum Projeto é um fracasso total. 
Ele serve pelo menos como um mau exemplo.”“. 
(anônimo) 
Planejar 
Acompanhar 
e Registrar
Controlar 
Capítulo 1 – Gerenciamento de Projetos | 13 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Pontos chaves 
Para se conseguir conduzir um Projeto com sucesso há que se conhecer bem suas 
próprias características, assim como as da organização onde o mesmo está sendo 
realizado. Segundo Kerzner: 
“Uma efetiva administração de Projetos requer conhecimentos de: 
• Técnicas e ferramentas quantitativas 
• Estruturas organizacionais 
• Comportamento organizacional” 
E segundo Archibald: 
“Os aspectos chaves para a realização de um Projeto são: 
• Responsabilidade centralizada no gerente do Projeto 
• Planejamento e controle integrado 
Aspectos quantitativos 
Este curso está voltado para os métodos quantitativas, apoiados pelo MS-Project 
Professional, planejar e controlar um Projeto. Sob este aspecto, um Projeto pode ser 
analisado em três partes: tempo (ou prazo), recursos e custos. 
 
A analise do tempo se preocupa com a decomposição do Projeto em 
atividades (tarefas) e com a interligação das mesmas. 
A analise de recursos se preocupa em adequar as datas produzidas pela 
analise do tempo com as disponibilidades de recursos. O seu produto e a alocação 
nivelada dos recursos. 
A analise de custos se preocupa com os aspectos financeiros do Projeto. Seu 
produto é o orçamento econômico do Projeto. 
A Qualidade do Produto 
Em um Projeto bem-sucedido o produto final é entregue dentro das especificações 
previstas. Por isso, o controle da qualidade do produto é importante e deve ser 
realizado diversas vezes durante o Ciclo de Vida de um Projeto através de: 
• Inspeção / visitas 
• Demonstrações 
• Reuniões técnicas 
 
A execução de um Projeto é baseada na experiência da equipe e no uso de uma 
metodologia de execução. 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
 
Todo projeto tem um objetivo a ser atingido, e portanto é necessário haver Controle. 
Controle significa comparar. Não se pode comparar o que não é medido. Muitas 
vezes encontramos pessoas racionais com a ilusão de estarem controlando um 
Projeto sem no entanto conseguirem medir absolutamente nada. Esta medição é 
baseada em três parâmetros básicos que compõem o objetivo: 
• Prazo 
• Custo 
• Qualidade 
 
O controle é necessário para gerar os dados necessários para decidir sobre medidas 
de contingência. Para tanto e necessário quantificar a evolução real para compará-lo 
com a referencia, as metas e objetivos. Os melhores planos do mundo não se 
realizarão por si só. Todo objetivo deve ser claramente definido e transmitido aos 
envolvidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um projeto pode ter os tres parametros igualmente importantes mas a pratica tem 
mostrado que todos os Projetos tem um ou mais parametros com uma importancia 
maior que as demais. Veja alguns exemplos: 
 
Maior Importância em Exemplos de Projetos 
 
Qualidade 
 
Ônibus espacial, 
Produtos farmacêuticos 
 
 
Prazo 
Lançamento de um produto 
Produtos sazonais 
Shows e outros Eventos 
 
Custo 
 
Produtos para aumentar a 
sua participação no mercado 
 
 
Cronograma 
Especificação
Orçamento 
Custo Prazo 
Qualidade 
Capítulo 1 – Gerenciamento de Projetos | 15 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Aspectos organizacionais e comportamentais 
Estamos fugindo com este Capítulo do foco do curso porque a ferramenta MS-
Project Professional mais se-direciona aos aspectos quantitativos. Mas como este 
ponto é de extrema importância para a implantação de uma administração orientada 
a Projetos, não poderíamos deixar de mencioná-lo. 
Projetos são executados por seres humanos. A forma como as pessoas se 
organizam e relacionam tem grande influencia nas possibilidades de sucesso do 
Projeto. A moderna administração de Projetos criou novas formas de estruturação 
para as empresas. Termos como Organização por Projeto ou Organização 
Matricial são oriundos desta nova era. 
Estas estruturas são bastante versáteis e originais, podendo se extinguir inteiramente 
ao término de um Projeto. Da mesma forma, no surgimento de um novo Projeto, cria-
se uma nova estrutura. Uma nova figura gerencial surgiu: o gerente ou administrador 
de Projeto. Sua presença é fundamental ao sucesso de um Projeto. 
O fato de Projetos terem duração limitada pode gerar conflitos na equipe envolvida 
quando o Projeto se aproxima do final, caso isto implique um envolvimento com um 
novo Projeto, transferências ou demissões. O gerente do Projeto deve estar atento a 
esses fatores comportamentais, assim como a outros, em toda a extinção do Projeto, 
de forma a conseguir de sua equipe a maior produtividade com a maior satisfação. 
O Gerente do Projeto 
Gerente de Projetos é, segundo Constant&Figueiredo, o profissional responsável 
pela determinação das tarefas quanto à execução e pela mobilização e 
intercomunicação de todos os recursos necessários ao zelo pelas metas do Projeto. 
Ainda segundo C.&F., para bem exercer sua função, um gerente de Projetos deve 
possuir os seguintes atributos: 
• Autoridade: deve ser suficiente para, nos Projetos já aprovados e em 
andamento, reprogramar tarefas, alterar agendamento de recursos, 
comprar, contratar e substabelecer recursos emergenciais necessários ao 
sucesso dos Projetos, prestando contas a posteriori sobre suas 
deliberações; 
• Motivação: deve levar as pessoas da empresa a interagirem da forma mais 
transparente possível com o Projeto, tendo-o como mecanismo de 
comunicação precisa e ativa (participativa), colaborando com a gerencia na 
antevisão de futuros contratempos operacionais. 
Sugerimos, que gerentes de Projetos venham a conhecer a PMI (Project 
Management Institute), um órgão não governamental de abrangência internacional, 
voltado para a divulgação das boas técnicas de gerenciamento de Projetos com 
representações em vários estados no Brasil e presente na Internet no endereço: 
www.pmi.org. 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Resumo 
É de absoluta importância a compreensão do seguinte gráfico que descreve a 
atividade de gerenciamento de Projetos, as suas fases e as ações típicas de cada 
fase como também os seus respectivos objetivos formais. 
 
 
 
Constant & Figueiredo 
 
 
 
 
 
Gerhard J. Tekes, Consultoria, Project Management e 
desenvolvimento de soluções personalizadas 
F: (71) 367.0611, gerhard@tekes.name 
 
Gerenciamento de Projetos 
Planejamento Acompanhamento
Início da 
execução
Ação 
estimar prazos e custos ideais
Ação 
medir prazos e custos reais
Objetivo 
avaliar viabilidade e 
exeqüibilidade de Projeto
Objetivo 
identificar distorções e 
medidas de contingência
Capítulo 2 – Técnicas de Gerenciamento de Projetos | 17 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Capítulo 2 - Técnicas de Gerenciamento de Projetos 
Gráfico GANTT 
Em 1914, o engenheiro americano Henry L. Gantt criou um processo de 
planejamento, programação e controle, utilizando gráficos de barras, para auxiliar a 
execução de grandes empreendimentos. Durante a 1a guerra mundial, Gantt aplicou 
o sistema em vários projetos do exercito e da marinha. O sucesso do projeto o 
divulgou rapidamente e a partir de 1918 se tornou bastante popular. Seguramente 
trata-se da técnica de planejamento mais amplamente utilizada.hoje 
 
As principais vantagens são: 
+ Fácil de elaborar 
+ Indicando a escala de tempo 
+ Mostra claramente o inicio e o fim das tarefas 
+ Fácil de desenhar 
+ Excelente comunicação visual 
As principais desvantagens são: 
− Não indica dependências das tarefas 
− Difícil de reprogramar ou simular 
− Não funciona em grandes projetos 
Crítical Path method (CPM, Método do Caminho Crítico) 
Em 1956 surgiu o CPM – Crítical Path Method - , desenvolvido na empresa norte-
americana DuPont de Nemoirs. Por exigir muitos cálculos foi aperfeiçoado em 1957 
com a assistência da empresa Remington Rand e aplicado no computador UNIVAC I 
como primeiro software comercial de gerenciamento de Projetos. O método CPM 
introduziu um novo conceito na administração de Projetos, o Caminho Crítico como 
aquele que merece mais atenção porque cada atraso de uma tarefa neste caminho 
leva a um atraso do fim do projeto. “O Caminho Crítico é o percurso na rede, da 
tarefa inicial até a tarefa final, onde seja menor o somatório das folgas”. 
18 | Gerenciando Projetos utilizando MS-Project Professional 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Program Evalution and Review Technique (PERT) 
Em 1958 surgiu o PERT, desenvolvido pela empresa norte-americana Booz, Allen & 
Hamilton em conjunto com a empresa Lockheed e a marinha americana para 
planejar e controlar o programa POLARIS pois este se mostrava muito extenso e de 
vital importância quanto ao cumprimento dos prazos estabelecidos. Possui notação 
semelhante ao CPM, mas dá tratamento probabilístico as durações das tarefas, 
introduzindo UDI/UDT, PDI/PDT, Inicia meta, Inicio real, Término meta e Término real 
e apresenta uma ferramenta gráfica de representação, a rede PERT, o diagrama de 
setas ou ADM – Arrows Diagram Method - . 
Em pouco tempo, a rede CPM e a rede PERT acabaram se fundindo em um único, a 
rede PERT/CPM. 
Rede PERT/CPM 
Em 1964 surgiu o diagrama de precedências, desenvolvido pelo francês Roy. Este 
método representa uma evolução das técnicas anteriores e é também conhecido 
como diagrama de blocos, PDM – Predecences Diagram Method – ou Neopert. 
Ele é o sistema hoje utilizado nos softwares de Gerenciamento de Projetos. 
 
 
 
Enquanto no PDM as tarefas são 
representadas por caixas 
 
No ADM se utiliza setas 
para representar as tarefas
 
 
 
 
 
ID A B
Capítulo 2 – Técnicas de Gerenciamento de Projetos | 19 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
 
 
 
O Diagrama de precedências leva ampla vantagem sobre o diagrama de setas. No 
Brasil, por ter sido divulgado primeiro, o diagrama de setas (ADM) é ainda mais 
conhecido e usado do que o PDM. 
 
As principais vantagens são: 
+ Incorpora uma lógica ao Projeto 
+ Fácil e rápido de revisar e simular 
+ Permite o uso de computadores 
As principais desvantagens são: 
− Difícil de desenhar 
− Necessário conhecer e aprender a técnica 
Definições 
Fora que hoje não mais em uso em softwares de Gerenciamento de Projetos, 
utilizaremos o ADM para visualizar alguns dos conceitos básicos do Gerenciamento 
de Projetos. 
 
Evento = Representado através de um circulo 
Tarefa = Representada através de uma seta 
• Toda Tarefa tem origem em um Evento e término em outro Evento 
• Tarefas consomem tempo e podem ter recursos alocados 
• Eventos não consomem tempo, nem recursos 
• Cada Tarefa está sendo representado por um par único de Eventos 
• Como entre dois Eventos deve existir somente uma Tarefa, podemos utilizar 
Eventos fictícios e Tarefas fantasmas. 
• Tarefas fantasmas não consomem nem tempo, nem recursos. 
Tarefas fantasmas e eventos fictícios são utilizados para visualizar dependências e 
viabilizar cálculos. 
 
ID Tarefa Predecessores 
1 Montagem de rede de água e esgoto - 
2 Montagem de rede de eletricidade - 
3 Montagem e teste de aquecedores elétricos 1,2 
4 Montagem e teste de sistema de iluminação 2 
 
20 | Gerenciando Projetos utilizando MS-Project Professional 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
 
No primeiro momento poderia se pensar em montar para este Projeto a seguinte 
rede: 
1 3
2 4
BA C
 
 
Só que nesta apresentação tanto desrespeitamos que cada tarefa tem que ser 
representado por um par único de eventos, como também a tarefa 4, que depende 
somente da conclusão da tarefa 2 está sendo representado como dependendo tanto 
da conclusão da tarefa 2 como também da conclusão da tarefa 1. Precisamos então 
utilizar o artifício da Tarefa Fantasma e do Evento Fictício. 
1 3
2
4
BA C
D
 
Com a inclusão do Evento Fictício (D) e uma Tarefa Fantasma do evento D para o 
evento B resolveremos este dilema. 
 
Data mais Cedo de Início ou Término (Early Start / Early Finish, PDI / PDT) 
• É a data mais cedo, que uma atividade pode iniciar ou terminar devido à 
conclusão das suas predecessores e eventuais folgas existentes. Primeira Data 
de Início e Primeira Data de Término. 
O Cedo pode ser calculado para cada Tarefa seguindo o caminho na rede do Inicio 
ao Fim. Se há caminhos alternativas que chegam até à Tarefa, o Cedo é o valor mais 
alto. O valor do Cedo fica anotado por baixo do evento inicial da Tarefa. 
 
Capítulo 2 – Técnicas de Gerenciamento de Projetos | 21 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
 
p.ex. o CEDO do início da Tarefa 8 (Evento E) pelo caminho ABE seria de 7, pelo 
caminho ABCE, ele é de 10. Conseqüentemente o Cedo real é de 10. 
 
Data mais Tarde de início ou término (Late Start / Late Finish, UDI / UDT) 
• É a data mais Tarde que uma atividade pode iniciar ou terminar devido à 
conclusão das suas predecessores e eventuais folgas existentes sem atrasar o 
Fim do Projeto. Ultima Data de Início e Ultima Data de Término. 
O Tarde pode ser calculado para cada Tarefa seguindo o caminho na rede do Fim ao 
Início. Se há caminhos alternativas que chegam até à Tarefa, o Tarde é o valor 
menor. O valor do Tarde fica anotado por cima do evento inicial da Tarefa. 
 
 
Tendo definido os Cedos e Tarde, podemos localizar as Folgas na nossa rede. A 
Folga Livre e o tempo, que uma Tarefa pode atrasar, sem prejudicar o Fim pontual 
do Projeto. A Folga Livre é representada pela diferencia entre o valor do Tarde e o 
valor do Cedo de um determinado Evento. 
A Folga Total é o valor das Folgas Livres acumuladas num determinado caminho na 
nossa rede. 
 
22 | Gerenciando Projetos utilizando MS-Project Professional 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Tendo agora todas essas informações a nossa disposição, podemos determinar o 
Caminho Crítico (Crítical Path). O Caminho Crítico é o caminho na nossa rede com 
a menor Folga Total e com isso a maior críticidade para o cumprimento da meta do 
Projeto, do término do Projeto na data prevista. 
 
O conceito do Caminho Crítico é bastante importante para o Gerente do Projeto, pois 
lhe permite de concentrar o melhor de seus recursos (Mão de Obra, Maquinas) nas 
tarefas da maior críticidade. Obviamente não pode se descuidar das outras tarefas, 
pois se uma delas consuma a respectiva Folga Total, as suas Sucessores se tornam 
críticas, originando um novo Caminho Crítico. 
 
Na descrição do vinculo entre duas tarefas diferenciamos entre: 
• FS (TI) = Finish/Start (Término, Início): O início do Sucessor acontece 
sincronizado com o Término do Predecessor. 
• SS (II) = Start/Start (Início, Início): O início do Sucessor acontece sincronizado 
com o início do Predecessor. 
• FF (TT) = Finish/Finish (Término, Término): O término do Sucessor acontece 
sincronizado com o término do Predecessor. 
• SF (IT) = Start/Finish (Início, Término): O término do Sucessor acontece 
sincronizado com o início do Predecessor. 
O Lag é um intervalo de tempo entre duas tarefas vinculados. Por exemplo o tempo 
que uma peça de cerâmica precisa para esfriar antes de poder ser embalada. 
 
Podemos definir Restrições referente ao início ou término de uma tarefa. Os mais 
comuns são ASAP (As Soon As Possible, Mais breve possível) e ALAP (As Late As 
Possible, Mais tarde possível). Mas pode se também definir restrições do tipo: Não 
iniciar antes de, Não terminadepois de, ..... 
 
Diferenciamos entre as seguintes Tipos de tarefas: 
• Tarefa crítica 
• Tarefa normal 
• Tarefa sumaria 
• Tarefa do tipo Etapa ou Marco (Milestone) 
Capítulo 2 – Técnicas de Gerenciamento de Projetos | 23 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Prática 
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 2, Exercício 1 - 4) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gerhard J. Tekes, Consultoria, Project Management e 
desenvolvimento de soluções personalizadas 
F: (71) 367.0611, gerhard@tekes.name 
24 | Gerenciando Projetos utilizando MS-Project Professional 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Recursos 
Recursos definimos como Trabalho (Mão de Obra, Equipamento, Empreiteiro) ou 
Material consumível. O custo de um projeto é definido pelo desembolso necessário 
para os recursos alocados às tarefas do Projeto. Uma tarefa pode agrega um custo 
fixo e o custo dos recursos necessários para à sua execução 
 
Diferenciamos entre as seguintes Tipos de tarefas em relação aos seus recursos 
alocados: 
• Unidades Fixas (Tipo padrão) Caso seja corrigida a duração da tarefa não será 
recalculada a quantidade de recursos (Unidades) alocadas mas assim o 
Trabalho; 
• Trabalho Fixo Caso seja corrigido a duração da tarefa não será recalculado o 
trabalho mas assim a quantidade de recursos alocados; 
• Duração Fixa Caso seja corrigido a quantidade de recursos alocados não será 
alterada a duração da tarefa mas assim recalculado a quantidade de horas de 
trabalho 
 
. Fala se em uma Superalocação de um recurso se o mesmo num determinado 
momento for alocado em quantidade superior ao disponível. Tente se então de 
resolver a superalocação em primeiro momento por meios administrativos e onde 
isso não for possível, por meio de Nivelamento, reagendando as tarefas geradoras 
da superalocação utilizando primeiro as suas folgas livres e totais. Se não haverá 
outra opção poderia ser necessário reagendar as tarefas de um forma onde se 
atrasará o fim do projeto. 
Custos 
Existem 4 tipos de Custos: 
• Pro Rata, utilizado para recursos do tipo trabalho onde representa o custo de HH 
ou da depreciação de uma maquina/equipamento mais o seu consumo de 
combustível, energia e outros; 
• Custo Por Uso, utilizado para recursos tipo material onde representa o seu valor 
para reposição; 
• Custo de Reaplicação, utilizado quando um recurso gera um determinado custo 
cada vez que for reempregado, independentemente de quantidade ou tempo; 
• Custo Fixo, utilizado em recursos tipo empreiteiro, que tem seu valor definido em 
cada tarefa em que participam. 
 
Capítulo 2 – Técnicas de Gerenciamento de Projetos | 25 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Estrutura Analítico do Projeto (EAP) 
Também conhecido como Work Breakdown Structure (WBS) ou Estrutura de Divisão 
de Trabalho (EDT). Trata se de um outro tipo de diagrama que nos ajuda bastante a 
planejar e organizar o nosso projeto. Para criar um EAP dividimos o nosso Projeto 
em Subprojetos até chegar a um nível onde podemos dividir os Subprojetos em 
Pacotes de Trabalhos (PDTs) as quais terão os seus responsáveis e definição de 
custos. 
 
 
 
Subprojeto: 
• Max 2 anos de duração, ideal 6 meses a um ano 
• Max 1000 tarefas, ideal 200 a 400 
Pacote de Trabalho: 
• Max 6 meses de duração, ideal 1 a 2 meses 
• Max 60 Tarefas, ideal 10 a 20 
 
26 | Gerenciando Projetos utilizando MS-Project Professional 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Provável – Meta – Real 
 Na fase do planejamento inicial do projeto definimos a data do inicio do projeto, as 
tarefas que o constituem, uma estimativa da duração das tarefas e o seu 
sequenciamento (encadeamento). Com isso, o software elabora as datas prováveis 
de início e fim de cada tarefa como mostra a figura. 
 
 
 
Após conclusão do planejamento definimos as Metas do projeto com as quais serão 
após o fim do mesmo comparadas as nossas realizações. 
 
 
 
As metas numa tradução infeliz da palavra inglesa Baseline estão sendo chamados 
de Linha de Base pelo MS-Project Professional. Ao iniciar a execução do nosso 
Projeto entraremos na fase do Acompanhamento onde registraremos as Datas 
Reais do início e fim das nossas tarefas. Com isso o Software recalcula 
automaticamente as novas datas prováveis para as tarefas ainda não concluídas. 
 
 
 
Observe a mudança da data provável de início e fim das Tarefas B e C devido ao 
atraso na conclusão da tarefa A. 
 
 
Capítulo 4 – Filosofia do MS-Project Professional | 27 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
 
Capítulo 3 – Gerenciamento de Projetos e Informática 
Porque utilizar Informática 
Há inúmeros motivos para utilizar um Software como ferramenta de 
Gerenciamento de Projetos. Aqui destacaremos alguns: 
• Elaboração rápida e exata de representações gráficas do Projeto (GANTT, 
PERT), Relatórios e Planilhas; 
• Obriga a utilizar metodologia no planejamento e acompanhamento do Projeto; 
• Mostra instantaneamente distorções entre o planejado e o realizado na fase de 
acompanhamento; 
• Integração de dados com outros programas como Bancos de Dados, Planilhas, 
Internet; 
• Administração e controle centralizada dos recursos; 
• Adequação das estruturas organizacionais ao conceito de Qualidade Total; 
• Encaminha a mudanças comportamentais, não importa mais quem é o 
culpado, mas assim, como podemos ainda alcançar as metas; 
• Reduz estouros de orçamento e cronograma de Projetos. 
 
Softwares de Gerenciamento de Projetos são ambientes complexos e dinâmicos e 
necessitam de pratica para que o usuário se familiariza com a ferramenta e chega 
a tirar proveito da mesma. Por isso deveria haver um intervalo de 1-3 meses entre 
o curso básico e o curso avançado. 
Todos os funcionários da área administrativa e as lideranças da produção 
deveriam utilizar / conhecer o programa. P. Ex.: 
• A diretoria precisa conhecê-lo para saber interpretar os relatórios das 
gerencias e para saber em qual forma pode obter informações sobre os 
projetos em andamento / planejamento. 
• As gerencias precisam conhecê-lo para poder produzir as informações para a 
diretoria e para poder planejar e administrar os múltiplos Projetos da sua área. 
• As chefias precisam conhecê-lo para poder planejar e administrar os 
subprojetos e PDTs da sua área 
• As secretarias precisam dominá-lo para poder registrar os dados do 
acompanhamento e produzir os relatórios solicitados. 
 
Como podemos ver, a admissão a um modelo informatizado de Gerenciamento de 
Projetos faz necessário um amplo planejamento e treinamento de grande parte 
dos funcionários. 
O ritmo deste Projeto e a seqüência dos treinamentos dependem da política de 
cada uma empresa. 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Como utilizar o Software 
Na fase do Planejamento é preciso 
Organizar o plano de ação: 
1. Determinar macro objetivos, síntese de subprojetos em forma de tarefas de 
resumo; 
2. Estabelecer Marcos / Etapas para uma medida exata do ritmo do Projeto; 
3. Programar as tarefas; 
4. Individualizar as tarefas; 
5. Estimar a duração das tarefas; 
6. Determinar o sequenciamento / encadeamento das tarefas, definindo os 
predecessores / sucessores; 
7. Ajustar as restrições das tarefas / datas iniciais ou finais a datas 
mandatárias. 
Alocar os Recursos necessários 
1. Determinar para cada tarefa os recursos necessários; 
2. Especificar no caso dos recursos tipo trabalho a carga HH necessária; 
3. Apontar no caso dos recursos tipo material as quantidades necessárias; 
4. Determinar nas tarefas que utilizam recursos tipo empreiteira o custo fixo 
referente os mesmo. 
Analisar e resolver as Superalocações de recursos e eventuais Interferências 
1. Localizar as superalocações e interferências (nome, momento); 
2. Localizar as tarefas geradoras (nome, folgas, unidades alocadas); 
3. Procurar meios administrativas para resolver as superalocações e 
interferências; 
4. Contratar mais recursos onde a prioridade da tarefa e os custos o fazem 
necessário; 
5. Utilizar o mecanismo de Nivelamento do Software. 
Produzir Relatórios e definirapós aprovação as Metas / Linha De Base do 
Projeto 
1. Comunicar as metas aos orgões competentes da empresa para aprovação 
e aos executantes para verificação e conhecimento. 
 
Nas fase do Acompanhamento precisarmos de monitorar a performance de 
execução definindo o ritmo e tipo do Acompanhamento lançando datas de início e 
fim real das tarefas em execução ou completadas. 
1. Fazer o replanejamento projetando o impacto das distorções e 
 contratempos em relação às metas do nosso Projeto; 
2. Decidir sobre medidas de contingência, medidas de emergência para 
minorar o impacto dos contratempos; 
3. Se necessário redefinir as metas / linha de base; 
 
Após a Conclusão do Projeto é necessário produzir os relatórios finais, examinar 
o sucesso do Projeto e arquivar os dados reaprováveis para aperfecionamento do 
planejamento de futuros Projetos. 
Capítulo 4 – Filosofia do MS-Project Professional | 29 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Teoria x Prática 
Orçamento 
Há uma diferencia nítida entre o orçamento econômico, o qual diz respeito ao 
gerente do projeto, e o orçamento financeiro. 
 
 
 
 
 
O Software produz um orçamento econômico. O orçamento econômico diz 
respeito a um compromisso de pagamento, o orçamento financeiro a forma de 
pagamento como mostraremos no exemplo a seguir: 
 
Mês Orçamento 
Econômico
Orçamento
Financeiro 
Jan R$300,00
Fev R$50,00
Mar R$50,00
Abr R$50,00
Mai R$50,00
Jun R$50,00
Jul R$50,00
 
Formas de Apropriação de custos 
Há 3 formas de apropriação de custos: 
• Rateado: quer dizer uma serie de pagamentos durante a execução da tarefa 
que refletem tipicamente a conclusão percentual da mesma 
• Início: todo o valor está sendo apropriado na data do início da tarefa 
• Fim: o valor está sendo apropriado para o término da tarefa. 
Orçamento Econômico 
Regime de Competência X Orçamento Financeiro Regime de Caixa 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Nivelamento de Recursos 
Nos falamos em Superalocação de recursos, quando 1 ou mais recursos estão 
sendo alocados num determinado momento em quantidades maiores do que 
disponíveis. Veja o exemplo a seguir e observa a situação da alocação do recurso 
“A”, alocado nas tarefas (1) e (4). Se presumimos, que a nossa empresa dispõe 
somente de uma unidade de cada recurso, teremos no 1o dia deste projeto uma 
Superalocação. 
 
 
 
O primeiro passo para resolver uma Superalocação seriam medidas 
administrativas. Onde eles não estão viáveis, podemos utilizar a ferramenta de 
Nivelamento do Software. Em seguinte 2 exemplos de possíveis nivelamentos 
para este caso. 
 
 
No 1o passo, a tarefa (1) foi reagendado para o dia 2, resolvendo assim a 
superalocação do recurso (A), mas gerando uma superalocação do recurso (B). 
 
 
No 2o passo, a tarefa (2) foi reagendado para o dia 3, resolvendo assim a 
superalocação do recurso (B), mas gerando uma superalocação do recurso (C) 
Capítulo 4 – Filosofia do MS-Project Professional | 31 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
 
Num 3o passo, a tarefa (3) foi reagendado para o dia 4, resolvendo assim o 
problema da superalocação sem interferir com o término do Projeto. 
 
Uma outra opção seria: 
 
 
A discussão qual opção seria a escolhida está fora do escopo deste Capítulo. 
Esta ferramenta está disponível na maioria dos programas de computador para 
Gerenciamento de Projetos e atende normalmente tanto Projetos isolados como 
também múltiplos Projetos que utilizam o mesmo Pool de recursos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gerhard J. Tekes, Consultoria, Project Management e 
desenvolvimento de soluções personalizadas 
F: (71) 367.0611, gerhard@tekes.name 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 4 – Filosofia do MS-Project Professional 
Tarefas Recursos e Detalhamento 
O Ms-Project é um sistema de banco de dados com um interface que apresenta os 
dados arquivados como Projetos. Num banco de dados, as informações são 
gravados em tabelas que se constituem de linhas e colunas. Cada linha 
representa um Record de dados, cada coluna representa um tipo de informação. 
 
ID Nome Sobrenome Fone e-mail 
09-151679 Gerhard Tekes 71-9138.5366 gtekes@yahoo.com 
43-222523 Adriana Silva Santos 81-3341.7869 adriss@uol.com.br 
43-127456 Raul Contagem 81-3361.3322 raulc@bol.com.br 
43-094561 Valmir Benevides 81-3326.1436 valben@mcsa.com.br
 
O MS-Project registra informações, as analisa e as apresenta com dois escopos 
principais: Tarefas (atividades) e Recursos (trabalho e material alocado durante 
um determinado momento a uma determinada tarefa). O MS-Project Professional 
registra para as tarefas e os recursos informações, as avalia e a partir destas 
informações calcula vários outros dados relevantes, os quais ele grava e 
representa nas devidas tabelas. 
P.Ex.: No lançamento do Término Real de uma tarefa, o MS-Project Professional 
copia automaticamente o valor do Início Previsto para o campo Início Real (se 
esse não foi preenchido anterior explicitamente), calcula a Duração Real, 
preenche o campo %Concluído com “100%” e recalcula o Início Provável das 
tarefas sucessoras. 
Os custos podem ser alocados por recurso ou como custo fixo nas tarefas. 
 
Em conseqüência desta abordagem, o MS-Project divide os seus modos de 
exibição em gráficos, tabelas e planilhas referentes as tarefas ou recursos. 
Para mostrar vínculos entre tarefas e recursos temos como principal método a 
possibilidade de dividir a janela (tela do computador), mostrando na parte superior 
as informações do escopo principal e na parte inferior o detalhamento. P.ex.: Na 
PARTE 2: INTRODUÇÃO AO MS-Project 
Professional 
Capítulo 4 – Filosofia do MS-Project Professional | 33 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
parte superior as tarefas e na parte inferior como detalhamento os recursos 
alocados a uma das tarefas, escolhida na parte superior. 
O modo de exibição da parte superior definimos pelo comando Exibir xxxx 
e o modo de exibição na parte inferior pelo comando Formatar Detalhes xxxx. 
Fora disso existem ainda vários formulários que podem ser acionados de forma 
explícita ou com um duplo clique (DblClk) sobre o elemento sobre o qual 
desejamos maiores informações. 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Capítulo 5 – Os Passos Iniciais 
 Iniciando o MS-Project 
O MS-Project Professional é um aplicativo que pode ser executado no ambiente 
Windows a partir da versão MS WINDOWS 95. A sua instalação e simples e auto-
explicativa. Colocando o CD do programa no Drive está sendo executado 
automaticamente o programa de instalação com um Assistente. O MS-Project 
Professional utiliza como os aplicativos do Office 2000 o mecanismo de instalação 
sob demanda. Desta forma será instalado somente o básico e conforme 
necessário os recursos mais avançados na hora que você as tentará utilizar pela 
1a vez. 
Na sua instalação básica, o MS-Project Professional consuma aproximadamente 
118MB, na instalação completa 165MB de espaço no seu disco rígido (HD). 
 
O aplicativo pode ser iniciado a partir do comando 
Iniciar Programas Microsoft Project ou dando um DblClk num arquivo de 
projeto numa das suas pastas. Os arquivos de projetos são gravados com o post-
fixo .mpp e identificados pelo ícone: 
 
Executando o MS-Project Professional pela primeira vez no seu computador, será 
exibido a janela Ajuda do Microsoft Project com 6 tópicos, sendo os primeiros 4 
(O que há de novo, Demonstração, Tutorial, Mapa do Projeto) muito 
interessante para usuários principiantes. 
 
 
Capítulo 5 – Os Passos Iniciais | 35 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Desmarcando a opção Exibir ajudo ao inicializar e em seguinte fechando a 
janela de ajuda teremos então a nossa janela principal de trabalho com os 
seguintes elementos de cima para baixo: 
1. Barra de Título, que mostra o nome do projeto ativo e possibilita de mover 
a janela com a operação clicar e arrastar como também de restaurar e 
maximizar a janela com um DlbClk na mesma. 
2. No lado direito da barra de título encontrem se os Botões de Controle, que 
servem parafechar a janela, dimensionar a janela e fechar o aplicativo. 
3. A Barra de Menu contém os menus e sub-menus do aplicativo. Estes 
menus são dinâmicos e orientados no contexto, mostrando opções que não 
farão sentido no ambiente escolhido como desativado ou até substituindo 
os. 
4. No lado esquerdo da barra de menu encontra se a Caixa de Controle, um 
menu com os comandos Restaurar, Mover, Tamanho, Minimizar, 
Maximizar e Fechar. 
5. A Barra de Ferramentas Padrão encontra se por baixo da barra de menu 
e segue o padrão dos aplicativos Windows, possibilitando os comandos de 
arquivo, edição e alguns genéricos, mais utilizados. 
6. A Barra de Ferramentas Formatação também segue o padrão dos 
aplicativos da Microsoft com os comandos de formatação e visualização 
mais utilizados. 
7. A Barra de Edição permite a edição do campo escolhido, simular a sua 
função no aplicativo MS-Excel. 
8. Planilha de tarefas (Tabela Entrada): Ao iniciar o aplicativo a primeira vez, 
neste local será mostrado a Tabela Entrada. Você pode substituí-la por 
outras tabelas, já existentes no MS-Project Professional ou por você 
criadas, mas a planilha de tarefas é normalmente a melhor opção para 
iniciar o planejamento de um Projeto. 
9. O Biombo é uma linha dupla, vertical, móvel que separa a área de 
apresentação gráfica da área de planilha. Arrastando-o para o direito, 
facilitará o acesso a mais colunas da tabela, arrastando-o a esquerda 
aumentará a área de exibição gráfico. 
10. O Gráfico Gantt, descrito no Capítulo 2, é o ambiente padrão de 
visualização do MS-Project Professional. 
11. A Barra de Modos se encontra no lado extremo esquerdo da tela e 
representa alguns comandos do Menu Exibir facilitando assim o rápido 
acesso a vários estilos de visualização. 
12. As Barras de Rolagem Horizontal e Vertical são o método para a 
navegação na janela com o Mouse. 
13. A Barra de Status mostra informações sobre o estado do aplicativo, das 
teclas de edição etc. 
 
 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Fazendo as Configurações iniciais 
O MS-Project Professional oferece a possibilidade de definir varias opções padrão 
pelo comando Ferramentas Opções. A maioria dos opções escolhidas 
representam a melhor forma de trabalhar com o aplicativo. 
As opções são divididas nas fichas: Cálculo, Ortografia, Grupo de trabalho, 
Salvar, Modo de exibição, Geral, Editar, Calendário e Agenda. 
O usuário deveria alterá-los somente quando a necessidade de fazer isso é muito 
nítida e havendo plena ciência dos possíveis efeitos colaterais resultantes da 
alteração de um destes parâmetros. 
 
 
 
Nos não entraremos nos pormenores sobre este comando, porque faz parte do 
escopo do curso “Dominando Gerenciamento de Projetos com MS-Project 
Professional”. 
 
 
Prática 
Faça agora os exercícios referente este Capítulo (LAB 1 Exercício 1) 
Capítulo 6 – O Pool de Recursos | 37 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
 
 
 
Capítulo 6 – O Pool de Recursos 
Introdução 
Um dos recursos fortes do MS-Project Professional e oferecer um ambiente onde 
Calendários e Recursos podem ser registrados uma vez, sendo utilizados por 
vários Projetos, fazendo assim desnecessário recadastrar cada vez estas 
informações. 
Assim o MS-Project Professional no disponibiliza a informação referente a 
indisponibilidade de recursos alocados em outros Projetos. 
 
 
PARTE 3: PLANEJAMENTO 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
O uso deste recurso do MS-Project Professional nos possibilita: 
• Evita o trabalho de registrar os recursos em cada projeto novamente 
• Evita o trabalho de criar para cada Projeto novos calendários referente ao horário de 
trabalho 
• Como funciona como um banco de dados, possibilita a padronização das informações 
e a constante atualização em todos os Projetos vinculados ao Pool. 
• Podemos verificar a disponibilidade residual dos recursos, levando em consideração o 
uso dos mesmos em outros Projetos. 
• Podemos efetuar o Nivelamento dos recursos referente a vários Projetos (múltiplos 
Projetos, que será tratado no curso “Dominando Gerenciamento de Projetos com 
MS-Project Professional”. 
 
Um Pool de recursos nada mais é do que um arquivo de projeto sem tarefas 
podendo ser referenciado por outros projetos. 
Capítulo 6 – O Pool de Recursos | 39 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Calendários 
Recursos do tipo Trabalho (Mão de Obra ou maquinas/equipamento) devem estar 
associados a um calendário, que indica o horário de trabalho do mesmo para 
efeito de cálculos horas de trabalho e o respectivo custo e a duração da tarefa. 
Precisamos ficar atento, que a questão de horas extras deverá ser tratado em 
outro lugar (Formulário de Tarefa Trabalho do Recurso Trab. H. Extra), 
descrita na parte ACOMPANHAMENTO. 
 
Para alterar um Calendário ou criar um novo Calendário utilizaremos a divida 
ferramenta com o comando: Ferramentas Alterar Período de Trabalho. 
 
 
 
Utilizando o botão Novo deveríamos criar tantos novos calendários quantas 
diferentes jornadas de trabalho houver na empresa, definindo os feriados, folgas e 
a jornada de trabalho com até 5 faixas de horário (até 4 paradas). 
 
 
 
A edição dos calendários segue o padrão do Windows com a utilização das teclas 
Shift e Ctrl para múltiplas seleções ou a seleção de um determinado dia em toda 
a abrangência do calendário (1984 – 2049) pela seleção do mesmo no cabeçalho 
do calendário, similar ao tratamento de colunas em tabelas ou planilhas. 
Criando um novo calendário precisamos: 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
• informar o Nome do calendário; 
• Marcar Criar novo calendário base para criar um novo calendário a partir do 
calendário padrão do MS-Project Professional; 
• Marcar Criar uma copia do calendário para criar um novo calendário a partir 
de um calendário já existente, importando assim as particularidades daquele 
calendário como feriados e jornadas de trabalho não padrão. 
 
Criado os nossos calendários podemos compartilhá-os com outros Projetos a 
partir do arquivo comum GLOBAL.MPT utilizando a ferramenta Organizador com 
o comando: Ferramentas Organizador. Utilizando o Organizador podemos 
Copiar elementos do nosso Projeto para o Organizador e vice versa alterando 
assim o seu escopo para global ou local respectivamente, Excluir e Renomear 
itens. 
 
 
 
Com o comando Arquivo Salvar podemos salvar o nosso Projeto, sendo no 
seu primeiro uso ativado o comando Salvar Como porque precisamos de informar 
um nome para o nosso projeto sem extensão. A extensão .MPP será presumida. 
Utilizando o comando Ferramentas Opções Gerais podemos definir senhas 
para restringir o acesso e/ou a forma de acesso para garantir a confidencialidade e 
integridade do nosso projeto ou com o comando Sempre criar copia de backup 
indicar a criação automática de backup, melhorando assim a segurança na 
manipulação. 
 
Prática 
Faça agora os exercícios referente este Capítulo (LAB 2, Exercício 1, 2 e 3) 
Capítulo 6 – O Pool de Recursos | 41 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Cadastrando os Recursos 
Como o Gráfico de Gantt junto com a tabela Entrada é o ambiente mais 
abrangente para o cadastro de Tarefas temos na Planilha de Recursos o 
ambiente adequado para o cadastro do recursos. Nos a exibimos com o comando: 
Exibir Planilha de Recursos. Preenchendo todas as colunas criaremos um 
banco de dados referente os recursos disponíveis em nossa empresa ou nosso 
setor. Sempre deveríamos tratar os recursos de forma genérica pela função ou 
faixa salarial e evitar tratamento personalizado. 
 
Deve se, onde for possível, seguir o seguinte padrão: 
Tipo de Recurso Tipo Custo Nivelável 
Mão ed Obra Trabalho Taxa Padrão H/H Sim 
Maquina / Equipamento Trabalho Taxa Padrão H/H Sim 
Empreiteiro Trabalho Por Tarefa Não 
Material de Consumo Material Taxa Padrão (unitário) 
Custo/Uso (reemprego) 
Não 
 
 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
 
Para cada recurso deveríamos registrar os seguintes informações na Planilha de 
Recursos: 
• Nome do Recurso; 
• Tipo (Trabalho ouMaterial); 
• Rótulo do Material valido somente para material, Caixa, Litro, Conjunto, ...; 
• Iniciais do nome, sendo a primeira letra (Padrão) normalmente não suficiente; 
• Grupo funcional do recurso, usado em consultas (Filtro e Agrupamento); 
• Unidades Máximas Quantidade do recurso disponível; 
• Taxa Padrão custo por hora normal para recursos do tipo Trabalho, custo 
unitário para recursos do tipo Material; 
• Taxa H. Extra custo por hora extra para recursos do tipo Trabalho; 
• Custo Uso custo por reemprego a cada tarefa onde o recurso foi empregado; 
• Acumular Forma de apropriação do custo, Rateado, Início ou Fim; 
• Calendário Base Calendário que indique a jornada de trabalho deste recurso; 
• Código disponível para o usuário. P Ex. determinações do tipo centro de custo 
ou conta contábil. 
Cadastrando Informações adicionais 
Para cada Recurso podem ser gravados informações adicionais como Anotações 
ou Objetos (Documentos MS-Word, Planilhas, Imagens, ...) 
Para isso dividimos a janela da área de trabalho com o comando Janela Dividir 
onde nos teremos no painel superior o contexto geral e no painel inferior o 
detalhamento sobre o item selecionado no painel superior. 
 
 
 
Capítulo 6 – O Pool de Recursos | 43 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
A definição do tipo do detalhamento acontece com o comando Formatar 
Detalhes Anotações ou Objeto, executado com o foco no painel inferior. 
Neste caso será adicionado um Indicador na coluna informativa da Planilha de 
Recursos. Pode ser também associado um Hiperlink para associar um Objeto 
tipo WEB ao Recurso. 
Colocando o cursor em cima do Indicador será apresentado informação adicional 
sobre o Detalhe, como p. ex. o texto da Anotação. 
 
Prática 
Faça agora os exercícios referente este Capítulo (LAB 2, Exercício 4 e 5) 
Resumo 
Atividade Como Fazer 
Criar Calendários Ferramentas Alterar o período de trabalho 
Disponibilizar os calendários 
para todos os Projetos 
Ferramentas Organizador 
Cadastrar recursos Exibir Planilha de Recursos 
Acessar o ambiente de 
detalhamento 
Janela Dividir 
Associar anotações aos 
recursos 
Formatar Detalhes Anotações 
Associar objetos aos 
recursos 
Formatar Detalhes Objetos 
Salvar o pool de recursos Arquivo Salvar 
 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Capítulo 7 – A Criação de Projeto 
Introdução 
Um projeto é composto por tarefas (atividades) seqüenciadas, encadeadas e com 
recursos necessários para a sua execução alocadas. Criar um projeto não é fácil e 
necessita de muita atenção e planejamento para que o mesmo pode ser 
executado no menor espaço de tempo e com o menor custo possível. Para que o 
nosso projeto funciona de forma otimizada e sincronizada deveríamos utilizar uma 
metodologia como a em seguinte apresentada. Muitas vezes, o mero fato de 
planejar de forma metodológica já traz os primeiros benefícios como no caso da 
empresa de mineração exposto no prefacio. Aplicando um planejamento 
metodológico facilita o entendimento do Projeto e a correção mais rápida de 
resultados imprevistos, já que fica mais claro onde estes podem ter-se originado. 
Criando um Projeto 
Com o comando Arquivo Novo ou clicando o botão de comando na Barra de 
Ferramentas Padrão correspondente criamos um novo Projeto.Aparecerá a janela 
de diálogo Informações sobre o Projeto a qual pode ser acessado também pelo 
comando Projeto Informações sobre o Projeto do menu principal. 
 
 
 
Capítulo 7 – A Criação de Projeto | 45 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Nesta janelas informamos algumas informações básicas para o nosso Projeto. 
• Data de início A data quando começa a primeira tarefa do Projeto. Estará 
disponível para edição quando escolhido no campo Agendar a partir de a 
opção: Data de Início do Projeto; 
• Data de término A data do fim do projeto, quando termina a ultima tarefa do 
projeto. Estará disponível para edição quando escolhido no campo Agendar a 
partir de a opção: Data de término do Projeto; 
• Agendar a partir de: determina se as tarefas serão encadeados a partir da 
Data de início do projeto, onde o programa calculará a data do término do 
projeto com a restrição O mais breve possível ou a partir da Data de término 
do projeto onde as tarefas serão encadeados do fim para o início com o 
programa calculando a data do início do projeto, utilizando como restrição: O 
mais tarde possível. A diferencia na seqüência das tarefas se torna nítida no 
exemplo abaixo; 
• Data atual é a data corrente do sistema, necessário para consultas e o 
acompanhamento do Projeto; 
• Data de status é somente de uso na fase do acompanhamento, quando 
representa a data da ultima atualização do Projeto; 
• Calendário é o calendário utilizado para calcular os tempo do projeto como um 
todo. Utilizando vários calendários deve-se indicar o calendário com a maior 
carga horário. 
• Prioridade define o valor padrão deste campo e serve no nivelamento como 
parâmetro. 
 
 
 
A informação Agendar a partir de não muda a duração do projeto, mas 
agendando a partir da data do término ficaremos sem folgas para poder equilibrar 
eventuais contratempos. Tanto por isso, como também pelo fato que agendar a 
partir do início melhor reflete o nosso raciocínio, a opção de agendar a partir do 
início se torna mais e mais comum. Somente os puristas financeiros defendem um 
agendamento a partir do fim por oferecer um melhor retorno de investimento. 
 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
O botão Estatísticas ativa o formulário de resumo das Estatísticas do Projeto 
com os seguintes informações: 
 
 
Na 1a tabela são apresentados os Inícios e Términos do Projeto e as sua 
Variação, na 2a tabela os campos referente Duração, Trabalho e Custos; em 
ambas as tabelas para o Provável, Meta e Real. 
 
Capítulo 7 – A Criação de Projeto | 47 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Outras informações genéricas podemos acessar por meio do comando: 
 Arquivo Propriedades que ativa a janela Propriedades com 5 fichas: 
Geral, Resumo, Estatisticas, Contéudo e Personalizar. 
 
 
 
Na ficha Resumo deveríamos cadastrar informações complementares para a 
documentação do Projeto. 
 
Prática 
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 7, Exercício 1) 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Cadastrando Tarefas 
Chegou finalmente a hora de cadastrar o Projeto. Como primeiro passo 
registraremos todas as tarefas, tarefas de resumo e etapas (marcos temporais). 
Para isso precisamos somente digitar os nomes das tarefas na tabela Entrada 
que faz por padrão parte do ambiente Gráfico de Gantt. 
 
A partir do cadastramento da primeira tarefa do Projeto, sempre que for executado 
uma operação de Salvar arquivo será mostrado uma janela, perguntando se nos 
queremos salvar o Projeto com a linha de base. 
A linha de base ou Meta só será conhecido com a conclusão do planejamento. Por 
isso responderemos esta pergunta até lá com Salvar xxx.mpp sem linha de 
base. Para que o aplicativo não nos pergunta cada vez de novo, podemos 
desativar a CheckBox: Não informar novamente. 
 
 
 
Prática 
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 3, Exercício 2 e 3) 
Capítulo 7 – A Criação de Projeto | 49 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Criando a EAP 
Para criar a apresentação de um EAP (na Ajuda mencionado como EDT – 
Estrutura de Divisão de Trabalho) do aplicativo podemos subordinar as tarefas. 
Para isso escolheremos as tarefas a serem subordinadas e utilizamos o botão 
Recuo da Barra de Ferramentas de Formatação. 
 
 
 
A tarefa acima da seleção passa a ser a Tarefa de Resumo referente as tarefas 
selecionadas. Neles não podemos editar os campos Duração, Início, Término e 
Custo por se tratarem de campos calculados que mostrarão totalizações das 
tarefas subordinadas. 
 
Prática 
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 3, Exercício 4) 
Determinando um Prazo Final 
Com um dublo clique (DblClk) sobre o nome de uma das tarefas podemos abrir o 
formulário Informações sobre a tarefa. 
 
 
 
Na ficha Avançadopodemos indicar um Prazo final para uma tarefa ou tarefa de 
resumo com a finalidade de representar fortes limites. O MS-Project Professional 
informa estouros do prazo final com um indicador na coluna informativa. 
 
 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Determinando Durações 
O próximo passo é informar a duração estimada das tarefas. Nos podemos 
determinar a provável duração de uma tarefa por meios estatísticos ou 
probabilísticos. A Duração deve representar a Duração ideal da tarefa. Nos 
podemos informar a Duração em: 
• Minutos: m; 
• Horas: h; 
• Dias: d; 
• Semanas: s; 
• Meses: me. 
 
Sendo que neste forma será utilizado o calendário padrão para calcular a duração 
temporal das tarefas. 
 
Estimativas grosseiras podemos sinalizar com o símbolo “?”. 
 
Para Durações em tempo decorrido utilizamos como unidades: md, hd, dd, sd e 
méd. Assim determinamos Durações baseados em calendários corridos de 
24h/dia, 7dias/semana, ignorando o horário de expediente, repouso semanal ou 
feriados. 
 
Prática 
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 7, Exercício 5) 
 
Capítulo 7 – A Criação de Projeto | 51 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Determinando Precedências 
Todas as tarefas devem fazer parte da rede do projeto e precisam ter os seu 
respectivos Sucessores e Predecessores definidos. 
Isso pode ser feito de varias formas em diversos ambiente. A forma mais explicita 
encontramos no detalhamento Predecessores e Sucessores ativado pelo 
comando: Janela Dividir e com o foco no painel inferior da tela: Formatar 
Detalhes Predecessores e Sucessores. 
 
 
 
O encadeamento pode-ser feito identificando os Sucessores ou os Predecessores, 
sendo que esta ultima forma refletindo melhor o nosso raciocínio normal: “Que 
tarefas precisam ter terminados / iniciados, para que posso iniciar / terminar esta” 
Na medida que são determinados as interdependências podemos observar no 
Gráfico de Gantt o aparecimento de setas indicando a ordem de sucessão entre 
as tarefas e o as tarefas se ajustando na escala de tempo com seus respectivos 
Inícios e Términos sendo recalculados pelo MS-Project Professional. 
 
O encadeamento pode ser feito também de forma interativa, utilizando p botão 
Vincular tarefas para determinar vinculo do tipo TI com Retardo = 0 para as 
tarefas escolhidas 
 
Prática 
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 7, Exercício 6) 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Indicando Calendários especiais 
Analisaremos o nosso Projeto. Puxando o Biombo mais para a esquerda podemos 
visualizar os campos Início e Término. Veremos, que no momento, o MS-Project 
Professional informa somente as datas sem os horários. Isso pode-ser corrigido ns 
ficha Modo de Exibição escolhendo a primeira opção da lista. 
 
Observando a tarefa “Discutir Lançamento” veremos que esta tarefa começa num 
dia e termina as 11:00 no próximo dia. Como se trata de uma reunião, isto não faz 
muito sentido. A versão 2000 do MS-Project trouxe uma ótima alternativa para 
este tipo de situações: A indicação de um Calendário especifico para uma tarefa. 
Com isto forçamos o MS-Project Professional a ignorar os Calendários indicados 
para os recursos que participem desta tarefa. É importante notar, que esta 
ferramenta deveria ser usado somente em casos específicos onde os recursos 
participantes farão um trabalho fora do seu expediente normal sem contabilizar 
este tempo como Hora Extra! 
 
 
 
Para associar um Calendário especial a uma tarefa selecionamos a tarefa e 
visualizamos o formulário Informações sobre a tarefa com um Clique Duplo no 
nome da tarefa. Na ficha Avançado indica-se o Calendário, neste caso o 
calendário criado anteriormente Reuniões e deve-se selecionar a opção: O 
agendamento ignora calendários do recurso forçando assim os recursos 
alocados a trabalhar, caso necessário, em horas a mais que as determinados pelo 
seu Calendário típico. 
Tarefas sujeitas a calendários específicos apresentem na coluna Indicador um 
ícone representativo desta situação. Posicionando o cursos sobre o ícone aparece 
uma mensagem explicando esta situação, indicando o calendário especial e se os 
calendários dos recursos serão ignorados. 
Capítulo 7 – A Criação de Projeto | 53 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Determinando Restrições 
Observando a tarefa “Veicular Comercial” veremos que a mesma ocorre bem 
antes da tarefa “Lançamento do produto” pois a mesma está definida com a 
Restrição Padrão O mais breve possível. 
Como a veiculação do comercial deveria ocorrer o mais próximo possível da data 
do lançamento do produto sem, contudo, comprometê-la . Teremos que tomar 
uma providencia e ajeitar o planejamento do nosso Projeto a esta situação. 
A determinação da Restrição referente uma determinada tarefa ocorre na ficha 
Avançado do formulário Informações sobre a tarefa que pode-ser visualizada 
dando um Clique Duplo sobre o nome da tarefa ou marcando a tarefa e cliquando 
no Botão Informações sobre a tarefa 
 
 
 
onde informamos como Restrição: O mais tarde possível. 
Estas duas Restrições são os mais comuns, mas existem outras opções, 
apresentadas nesta tabela: 
Restrição Emprego 
Deve iniciar em Data de início determinada (estática) 
Deve terminar em Data de término determinada (estática) 
Não iniciar antes de Data de início limitada (só desloca-se para mais tarde) 
Não iniciar depois de Data de início limitada (só desloca-se para mais cedo) 
Não terminar antes de Data de término limitada (só desloca-se para mais tarde) 
Não terminar depois de Data de término limitada (só desloca-se para mais cedo) 
O mais breve possível Acompanha a predecessora (Padrão se o projeto foi agendado a 
partir da data de início 
O mais tarde possível Acompanha a sucessora (Padrão se o projeto foi agendado a 
partir da data de término 
Constant & Figueiredo 
 
Prática 
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 7, Exercício 6 a 11) 
 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Resumo 
Atividade Como fazer 
Criar novo arquivo de projeto Arquivo Novo 
Editar as informações básicas 
de projeto 
Projeto Informações sobre o projeto 
Criar tarefas Gráfico de Gantt coluna Nome da Tarefa 
Subordinar tarefas Projeto Estrutura de tópicos Recuo ou 
Botão de comando: Recuo 
Indicar prazo final Projeto Informações sobre a tarefa Avançado 
Ou Clique Duplo sobre o Nome da tarefa 
Determinar duração de tarefas Gráfico de Gantt coluna Duração 
Determinar duração estimada 
de tarefas 
Anexando o símbolo ? à unidade de duração 
Determinar duração de tarefas 
em tempo decorrido 
Anexando d à unidade de duração 
Determinar precedências de 
tarefas 
Gráfico de Gantt Janela Dividir 
Painel inferior Formatar Detalhes 
Predecessoras e Sucessoras 
Indicar um calendário especifico 
para uma tarefa 
Projeto Informações sobre a tarefa 
ficha Avançado ou 
Botão Informações sobre a tarefa 
Alterar a restrição de tarefas Projeto Informações sobre a tarefa 
ficha Avançado ou 
Botão Informações sobre a tarefa 
 
 
Capítulo 8 – Visualização de Projeto | 55 
© 2001-2004 Gerhard Tekes 
 
Capítulo 8 – Visualização de Projeto 
Personalizando o Gráfico de Gantt 
Há 3 formas principais de formatar o Gráfico de Gantt dependendo do escopo da 
formatação: 
 Formatação geral com uso do Assistente; 
 Formatação de um Estilo de Barras; 
 Formatação de uma determinada Barra; 
 
Com o comando Formatar Assistente de Gráficos de Gantt invocamos o 
Assistente que, em modo interativo e assistido, nos permite a personalização de 
todos os elementos do Gráfico de Gantt. 
O assistente nos guia em 15 etapas: 
 Etapa 1: Apresentação do assistente; 
 Etapa 2: Definição do tipo básico de gráfico com a opção Gráfico de Gantt 
personalizado que permite um maior detalhamento acessando as etapas 3 
a 8; 
o Etapa 3 Definição do Caminho crítico; 
o Etapa 4 Formatação das tarefas críticas; 
o Etapa 5 Formatação das tarefas não críticas; 
o Etapa 6 Formatação de tarefas de resumo; 
o Etapa 7 Formatação de etapas ou marcos; 
o Etapa