O conhecimento e a cultura da dominação

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AULA 3 
GESTÃO E MEDIAÇÃO DE 
CONFLITOS
Profª Andréa Arruda Vaz 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo(a)! Neste módulo revisitaremos, de forma mais 
aprofundada, algumas temáticas abordadas anteriormente. Calma – não vamos 
repetir o assunto, mas ir além em nossa discussão e agregar temas que, naquele 
momento, não foram explorados pois você não possuía uma base de 
conhecimento a respeito do tópico. Logo, neste módulo trabalharemos de forma 
mais aprofundada os conflitos que decorrem da Era do Conhecimento e da 
tecnologia, assim como teremos contato com o que há de novidade para a solução 
de conflitos. Os principais objetivos são formá-lo para resolver os mais 
diversificados conflitos, nos mais diversos setores e segmentos empresariais. 
Vamos além dos métodos já apresentados e abordaremos algumas 
inovações que podem ser muito úteis no contexto empresarial. Ademais, a Era da 
Tecnologia está integralmente atrelada à ideia de surgimento de novos conflitos e 
de novos paradigmas conflituais. Ao direito e à sociedade cabe elaborar novas 
formas de solução de conflitos, assim como formas de prevenção de conflitos. 
Conforme adiante veremos, atualmente até a forma como se vê o direito 
fundamental ao acesso à justiça mudou de paradigma e incentiva a solução 
restaurativa e consensual dos conflitos. 
Excelente módulo! 
CONTEXTUALIZANDO 
A democratização da tecnologia, a liberdade de acesso à informação e, 
enfim, a Era do Conhecimento emergem em um rol amplo e infindo de conflitos, 
que a todo tempo se transformam e por vezes aumentam a complexidade e até 
mesmo a quantidade de conflitos. 
A sociedade como um todo, inclusive o Poder Judiciário, os advogados e a 
sociedade civil, tem buscado aperfeiçoar e inovar nas formas de soluções e, ainda 
mais, da prevenção ao conflito. Ademais, mais importante que resolver o conflito 
é combater o conflito, evitar seu surgimento. 
As técnicas usuais de solução de conflitos, como a conciliação, mediação, 
arbitragem e a judicialização, já não estão conseguindo resolver os conflitos da 
sociedade como um todo; logo, é necessário ir além. 
Assim, desenvolvem-se novas práticas e formas de tentar reduzir as lides 
e os embates, principalmente no meio empresarial. Ademais, um conflito pode 
 
 
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destruir um setor e até mesmo levar à ruína uma empresa inteira. Um conflito 
societário, por exemplo, pode trazer consequências trágicas para a saúde 
financeira e estrutural da sociedade. 
O combate à existência de conflito e técnicas que evitam que conflito se 
estruture podem ser a solução empresarial que proponha crescimento e uma 
consolidação. A prática da avaliação neutra (neutral evaluation) tem sido utilizada 
com frequência, principalmente em grandes empresas e departamentos. 
Tal técnica consiste na contratação, unilateral ou bilateral, de especialista 
no assunto, que emitirá uma opinião ou decisão, de acordo com o pactuado 
livremente entre as partes. Tal prática por vezes evita que o conflito apareça e, se 
surgir, na maioria das vezes será resolvido internamente entre as partes. 
A prática da facilitação do diálogo também tem sido uma técnica bastante 
estudada, assim como a implementação de comitês internos para solução de 
conflitos. Assim, as partes resolvem seus conflitos internamente à organização ou 
entre partes. O diálogo é o grande referencial quando se fala em solução de 
conflitos. Habilidades dialogais o destacam para outro patamar quando o assunto 
é a gestão de conflitos. 
Os métodos de solução de conflitos extrajudiciais e pacíficos são o futuro 
quando o assunto é conflito? É correto afirmar que o Estado já não consegue 
atender às demandas, tanto que já incentiva a solução pacífica de conflitos? 
Com isso existe a necessidade de formação de mediadores e gestores 
mediadores de conflitos corporativos. Pessoas que são formadas e treinadas para 
buscar soluções para os mais diversificados conflitos. A capacitação é a maior 
arma de quem almeja solucionar conflitos. Este profissional será o diferencial da 
empresa ou do departamento. A sensibilidade e a capacidade extraordinária de 
solucionar conflitos fará com que você se torne um profissional de ouro no 
mercado de trabalho!!! 
TEMA 1 – O CONHECIMENTO E A CULTURA DA DOMINAÇÃO 
Conforme abordagem inicial nos tópicos anteriores, a Era do Conhecimento 
trouxe uma ideia de imediatismo para as pessoas, para a sociedade e inclusive 
para o ambiente profissional e corporativo. A relação com o tempo sofreu 
alterações e, no momento atual, parece que as pessoas já não possuem tempo, 
correm a todo instante, acessam milhares de informações diariamente. 
 
 
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Existe na sociedade atual uma necessidade diária de conhecimento, e os 
embates são quase diários, principalmente no ambiente empresarial. Esse 
embates envolvem as mais diversas situações, desde comportamento, erros de 
comunicação e cultura até preceitos éticos e morais. 
As organizações não conseguem proibir a utilização e o acesso à internet 
durante o expediente. Até porque muitas vezes essa é uma ferramenta de 
trabalho. 
Um exemplo clássico enfrentado pelo Departamento de Recursos 
Humanos e por outros departamentos é o trabalhador que utiliza as redes sociais 
e navega na internet durante o expediente, prejudicando o andamento da equipe 
e por vezes de todo um departamento. Vejamos o exemplo a seguir. 
1.1 Conflito 1: quando o empregado passa o dia na rede (conflito inerente 
à Era do Conhecimento) 
Agora, se o empregado passa o dia nas redes sociais, em páginas e 
aplicativos que nada têm a ver com as atividades que realiza na empresa, esta 
deve tomar providências. Imagine que, ao ser abordado, o empregado afirma que 
possui um pai idoso em casa e que precisa manter contato com a família, pois 
pode ser solicitado em uma emergência médica, a qualquer tempo. Quais 
providências tomar? 
A primeira providência se constitui numa conversa, franca e transparente, 
realizada pelo gestor ou até mesmo pelo profissional do RH, impondo limites à 
comunicação com seu familiar doente ou com quem dele cuide. Entender e se 
colocar no lugar do outro é uma premissa necessária para se solucionar conflitos. 
A empresa deve estabelecer metas e a implementação de avaliações 
regulares, que podem detectar se o empregado consome tempo nas redes sociais 
e aplicativos não utilizados no trabalho. 
Em persistindo a queda na produtividade e o desinteresse do empregado, 
a empresa/departamento de RH deverá tomar as providências, talvez no modo 
mais traumático, qual seja o desligamento do empregado. Ademais, deve haver 
um equilíbrio de interesses e ambas as partes podem conciliar tranquilamente; 
porém, se houver abusos em nome de um familiar doente, aí sim os limites éticos 
e de bom senso são ultrapassados. 
Ao gestor cabe a tarefa de cuidar para que determinado tipo de 
comportamento não prejudique todo o andamento do setor. Ainda, outro fator que 
 
 
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essa situação pode desencadear é um desestímulo em toda a equipe, assim como 
uma ideia de que é normal agir assim. É a ideia da aceitação do comportamento 
como correto. Por isso, fique atento! Isso pode afetar diretamente a sua equipe e 
consequentemente a sua carreira, uma vez que o gestor será cobrado pelo 
desempenho global do setor. 
A cultura de dominação ainda é muito presente nos ambientes corporativos, 
possui traços de desigualdade e unilateralidade com posturas e atuações 
verticalizadas. Aqui se sugere a leitura integral do artigo: “Max Weber e os três 
tipos puros de dominação legítima”, disponível na seção de Leitura Obrigatória. É 
uma leitura muito enriquecedora, você vai gostar! 
Ao contrário da cultura da dominação, a cultura de paz e de prática dos 
direitos humanos se funda em relações horizontalizadas e na prevalência do 
sentimento de igualdade e autonomia da vontade. Aqui se busca o 
compartilhamento de saberes e a prática da negociaçãocooperativa, com ganhos 
mútuos. 
A Era do Conhecimento traz uma perda relativa da eficácia dos 
instrumentos de força, segundo Vasconcelos (2017, p. 36), com o predomínio das 
relações mais horizontalizadas e prevalência do diálogo, da negociação e da 
mediação do conflito. 
Enfim, a Era do Conhecimento introduz no ambiente corporativo uma 
necessidade de se solucionar os conflitos pautados em novos instrumentos e no 
diálogo como o grande instrumento de solução. 
Ademais, para evitar a proliferação dos conflitos e se dirigir a uma evolução 
para a violência, faz-se necessária a busca pela aplicabilidade de uma cultura e 
um diálogo de paz. A cultura da paz será abordada de forma mais verticalizada 
nos tópicos a seguir. 
É importante entender que o modo como se lida e como se busca a solução 
do conflito é o que o torna construtivo ou destrutivo. Em processos construtivos 
as relações sociais existentes anteriormente ao conflito são fortalecidas, sendo a 
recíproca verdadeira, segundo Vasconcelos (2017, p. 25, citando Morton 
Deutsch). 
Ao profissional de Recursos Humanos incumbe a tarefa de condução 
desses processos conflituosos e, na maioria das vezes, a gestão e mediação do 
conflito. O departamento de Recursos Humanos é o setor a que o empregado se 
dirige para buscar as mais diversas informações, tais como: folha de pagamento, 
 
 
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benefícios, promoções, entre outras questões efetivamente relacionadas ao 
departamento. 
Mas também é comum o empregado buscar nesse setor informações a 
respeito de medicina e segurança no trabalho, modus operandi do seu gestor, 
tratamentos e conflitos do setor em que trabalha e inclusive relatar dificuldade de 
relacionamento interpessoal com colegas e gestores. 
TEMA 2 – TECNOLOGIA, O SURGIMENTO DE NOVOS PARADIGMAS 
CONFLITUAIS E NOVAS FORMAS DE ACESSO À JUSTIÇA 
Neste tópico abordaremos o efeito das novas tecnologias e da Era do 
Conhecimento no surgimento de novos e complexos conflitos. Ainda, 
trabalharemos a forma como o próprio Poder Judiciário vem atuando no incentivo 
e implementação de novas técnicas para prevenir e resolver os conflitos. 
De acordo com Vasconcelos (2017, p. 22), “prevenir a violência equivale a 
compreender e humanizar o dilema desse violento potencial que há em nós”. O 
ser humano, com variáveis para mais ou para menos a depender de uma série de 
fatores (entre eles a cultura em que se vive), pode ser mais ou menos violento. 
Existem sociedades em que o índice de violência é de todo alta, porém em outros 
aglomerados, a forma como as pessoas se relacionam, as crenças e outros 
fatores reduzem quantitativamente os atos de violência. 
Segundo o mesmo autor, as relações conflituosas devem ser 
compreendidas como de “condicionamentos relacionais, sociais, econômicos, 
culturais, sem maniqueísmo ontológico das posições excludentes” (Vasconcelos, 
2017, p. 41). As condições do conflito estão diretamente relacionadas ao contexto 
econômico, social, cultural, além de outras possibilidades a depender de outros 
fatores. Ademais, não há excludentes quando se trata de possibilidades de 
conflitos. 
As teias de conflitos (ou o conflito em si) “podem ser compreendidas e 
facilitadas mediante processos construtivos, que acolhem o modo de 
problematizar, pensar e concretizar o atendimento de necessidades comuns e 
contraditórias” (Vasconcelos, 2017, p. 41). 
Conforme já mencionamos anteriormente, o século XXI demanda uma nova 
roupagem quanto às formas de solução de conflitos, e inclusive a legislação tem 
que se adequar. Um exemplo clássico é o novo Código de Processo Civil, que 
entrou em vigor em 2015. Logo nos primeiros artigos o Código traz uma série de 
 
 
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possibilidades de solução pacífica e até restaurativa para os conflitos. Agora está 
sedimentado que o Poder Judiciário, as partes e a sociedades devem expender 
esforços para resolver pacificamente os conflitos. Assim, abre-se o que se chama 
de sistema multiportas de solução de conflitos. 
Segundo Vasconcelos (2017, p. 84), os métodos de solução de conflitos de 
forma consensual devem ser estimulados por todos os operadores do direito, 
quais sejam juízes, promotores, advogados e servidores. Atualmente existem 
inclusive consequências para quem litiga de forma desenfreada ou temerária. 
Exemplo é a aplicação de honorários de sucumbência para quem perde a 
demanda ou até mesmo a condenação para quem litiga de má-fé, em multa por 
litigância de má-fé e reparação dos danos causados. 
Outro aspecto para desestimular e reduzir os conflitos é a elaboração de 
súmulas e enunciados pelos Tribunais incentivando a solução pacífica de litígios 
em todas as esferas judiciais. Segundo Vasconcelos (2017, p. 85), 
a assunção, pela sociedade, do papel de protagonista na solução 
amigável ou arbitral de questões, inclusive, no campo penal, as 
mediações vítima-ofensor e os círculos restaurativos, é o aspecto desse 
desenvolvimento de acesso à justiça que melhor reflete o 
desenvolvimento de uma consciência de cidadania ativa no jogo 
democrático, conflituoso e pluralista. 
Para a implementação de tal consciência, o Poder Judiciário, que é quem 
recebe a maior quantidade de conflitos da sociedade atualmente, deve ser 
treinado e preparado para atuar e incutir nas partes uma consciência de paz. 
Para isso os servidores e magistrados devem ser capacitados para dedicar 
mais tempo a atividades de facilitação e de abertura das partes para o diálogo e 
a compreensão, aprender a ouvir, entre outras ferramentas que devem ser 
aperfeiçoadas. Só assim o Poder Judiciário estará preparado para acolher os 
conflitos e proporcionar às partes uma consciência de que a melhor solução é o 
consenso e a busca por se viver em paz. 
O desenvolvimento de práticas para um diálogo e de discursos e narrativas 
pacificadoras atualmente integra um rol de possibilidades quando o tema é a 
solução restaurativa e pacífica de conflitos. A ideia é o deslocamento do 
paradigma de que somente ao juiz é dada a autoridade para dizer o direito e 
resolver, por vezes, a vida de outrem. 
A ideia é de que cada cidadão seja o próprio ator central na solução dos 
seus conflitos, porém de uma forma edificadora e restaurativa. Na busca desse 
novo paradigma para a solução de conflitos, a advocacia tem um papel relevante 
 
 
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e importante. Assim, tem-se buscado o desenvolvimento de uma advocacia 
colaborativa, o que, segundo Vasconcelos (2017, p. 86-87), forma a dimensão 
dialogal do direito. Tal perspectiva se funda num discurso persuasivo e 
compreensivo de mediação e negociação. 
O desenvolvimento desse diálogo e da busca pelo consenso leva o 
advogado a desenvolver uma advocacia pautada numa justiça dialogal, segundo 
o mesmo autor (Vasconcelos, 2017), com métodos de mediação transformadora 
do conflito e da própria cidadania. 
Uma sociedade capaz de gerir e superar seus próprios conflitos pelo 
diálogo, maturidade e consciência de uma perspectiva de se viver em paz e 
respeitando um ao outro certamente será uma sociedade em que os conflitos se 
tornarão cada vez mais escassos. Em tempos de tecnologia e conhecimento, é 
ainda um sonho um pouco distante, mas jamais impossível. 
Assim, a Ordem dos Advogados do Brasil vem se envolvendo e 
estimulando os advogados a se envolverem em novas práticas, até mesmo para 
mudar o estigma de que o advogado é extremamente litigante. A percepção de 
que na realidade o cliente precisa mesmo é da solução do conflito faz com que o 
advogado repense sua atuação. 
Ainda, o Poder Judiciário, na Jornada de Prevenção e Solução Extrajudicial 
de Litígios, conforme menciona Vasconcelos (2017, p. 88-89), elaborou o 
Enunciado n. 55, em 2016, que versa que o Poder Judiciário e a sociedade civil 
deverão fomentar a advocacia colaborativa. 
No âmbito empresarial e da gestão de negócios, podemos mencionar 
algumas vantagens de práticas colaborativas. A primeira vantagem de sepraticar 
uma cultura empresarial colaborativa e pautada no diálogo é a redução de custos, 
sejam eles financeiros, relacionados ao tempo ou a dispêndio de vida, 
efetivamente. 
Ainda, a prática empresarial colaborativa evita conflitos judiciais, já que a 
maioria deles se resolve pelo diálogo e entrosamento entre as partes, inclusive 
reconstruindo e preservando os relacionamentos e o desenvolvimento 
interpessoal. 
Para a empresa, o diálogo e a prática colaborativa oferecem sigilo, pois seu 
conflito não será exposto publicamente perante o Poder Judiciário. As partes é 
que controlam o conflito e tomam a frente de suas decisões. 
Para a empresa há ainda a vantagem de se administrar o risco, buscar 
desenvolver práticas de respeito e colaboração entre as partes, com um diálogo 
 
 
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mais próximo, transparente e leal. Ademais, as partes por si só ou com ajuda de 
um terceiro especializado é que conduzem o conflito. 
Ainda, as partes podem se voltar para a solução do conflito sob o viés dos 
negócios e numa perspectiva negocial e empresarial, pautando os interesses e 
preocupações efetivamente necessários com o foco na melhor solução para o 
problema. 
TEMA 3 – A PRÁTICA DA AVALIAÇÃO NEUTRA (NEUTRAL EVALUATION) E 
FACILITAÇÃO DE DIÁLOGOS 
A avaliação neutra (neutral evaluation) tem sido frequentemente utilizada 
no meio empresarial. Tal instituto se constitui em uma emissão de opinião, perícia 
ou até mesmo arbitragem não vinculativa (Vasconcelos, 2017, p. 71). Esse 
procedimento é contratado pelas partes e o profissional é escolhido pelas partes 
ou pela parte interessada. 
Este método é bastante utilizado no meio empresarial como preventivo de 
litígios, pois inúmeros litígios podem ser evitados a partir de uma exposição 
profissional dos riscos e da circunstância a que a parte ou as partes estão 
expostas. 
Este método não é vinculativo, porém é possível que as partes, logo em 
sede de pré-solução de controvérsia, ajustem-se e até mesmo acatem a 
orientação proferida pelo profissional contratado. Tal procedimento, além de 
altamente preventivo, possui como vantagem a redução de tempo, custo e 
desgastes. 
A avaliação neutra preliminar (early neutral evaluation) é conhecida 
como avaliação imparcial e acontece de modo antecipado aos métodos 
tradicionais de resolução de controvérsias. A parte, antes de iniciar uma demanda 
judicial ou antes de buscar ajuda para a solução extrajudicial (seja pela mediação, 
conciliação ou arbitragem), busca a oitiva de um especialista, que opinará a 
respeito do caso concreto. 
Após a oitiva do especialista, a parte se sentirá mais segura para tomar as 
próximas ações. A parte em conflito pode avaliar se são razoáveis ou não as 
ponderações do especialista. 
Terra (2000), que realiza avaliações neutrais nos mais diversos aspectos, 
menciona algumas características que as empresas devem possuir para se 
 
 
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realizar uma gestão efetiva do conhecimento, assim como para aproveitar ao 
máximo as oportunidades positivas na Era do Conhecimento: 
• cultura organizacional; 
• estratégia e alta administração; 
• organização e processos de trabalho; 
• políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos; 
• sistemas de informação e comunicação; 
• mensuração de resultados; 
• aprendizado com o ambiente. 
Tais processos avaliativos devem ser pautados na redução de conflitos, 
além de primar pelo desenvolvimento e crescimento empresarial. Conhecer a 
cultura organizacional nos remete a conhecer os comportamentos e 
características de uma empresa. 
As organizações possuem cultura, comportamento e personalidade 
próprios e específicos. Excelente sugestão é a realização de estudo neutral a 
respeito da cultura organizacional na sua empresa. Veja na seção de Leituras 
Obrigatórias alguns exemplos que poderão lhe ajudar. 
Ainda, estudos a respeito de estratégias e alta administração, assim como 
a organização e os processos de trabalho, podem ser analisados. A contratação 
de empresas e prestadores de trabalho de confiança e solidez propõe uma gestão 
mais harmonizada e menos conflituosa. 
Outro aspecto da utilização de avaliações neutrais como meio de 
prevenção de conflitos é o investimento em uma administração de Recursos 
Humanos. A estruturação de um departamento de Recursos Humanos pautado 
em um conjunto de premissas evitará uma série de conflitos, inclusive judiciais. 
Ademais, uma das mais importantes fontes de arrecadação da Previdência Social, 
por exemplo, está na folha de pagamento. 
O investimento em um estudo do mencionado departamento poderá 
localizar os principais riscos e exposições a que está sujeito tal departamento. Os 
riscos vão desde o pagamento equivocado de determinada verba a um erro de 
comunicação entre trabalhadores e até mesmo entidades como o INSS ou a 
Receita Federal. Além de conflitos internos, tais erros podem gerar conflitos 
externos com entes governamentais, como os já mencionados, assim como 
dispêndios financeiros de grande monta. 
 
 
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A análise neutral pode ainda perpassar pela análise dos sistemas de 
informação e a mensuração dos resultados. A análise avaliativa neutra é um modo 
de se prevenir futuros conflitos decorrentes de um sistema empresarial com 
informações deficientes ou confusas. Do mesmo modo, a mensuração precisa de 
resultados pode evitar conflitos, inclusive de ordem econômica. 
Todo esse aparato deve ser atrelado ao investimento em treinamento e 
desenvolvimento do capital humano. Ademais, o capital humano é quem, em 
regra, exercerá a força de trabalho e todo o desenvolvimento empresarial. Enfim, 
a cada dia mais as empresas investem em avaliações neutrais como método de 
aperfeiçoamento, assim como para evitar e prevenir conflitos. 
Aprofunde seus estudos lendo o material denominado “Estudos de 
Arbitragem Mediação e Negociação Vol.3, Glossário: Métodos De Resolução De 
Disputas – Rds”, cujo link para acesso está disponibilizado na seção de Leitura 
Obrigatória. 
TEMA 4 – A IMPLEMENTAÇÃO DE COMITÊS INTERNOS DE RESOLUÇÃO DE 
CONFLITOS 
Os comitês de esolução de disputas (Disputes Resolution Board – DRB) 
são um método utilizado em determinado momento, período ou obra. Tais comitês 
são compostos por três especialistas escolhidos consensualmente pelas partes, 
visando à solução de questões incidentais na medida em que elas vão surgindo 
(Vasconcelos, 2017, p. 72). 
Tais comitês são formados no âmbito das empresas ou incluídos em 
determinado contexto com a finalidade de resolver eventuais disputas. Para 
Vasconcelos (2017, p. 72), existem três modalidades de comitês com atribuição 
prévia e consensual de competências: 
1. Comitês de revisão, com finalidade de emitir recomendações. 
2. Comitês de sentença, em que o comitê emite decisões e as partes são 
obrigadas a cumprir. 
3. Comitês de disputa mista, em que os especialistas emitem recomendações 
e, caso uma das partes solicite, emitem decisões específicas, e as partes 
são obrigadas a cumprir. 
 
 
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Os tribunais brasileiros reconhecem a existência de tais comitês nos 
enunciados do Conselho da Justiça Federal n. 49, 76 e 80, por exemplo, 
estabelecendo critérios e procedimentos para seu funcionamento. 
Profissionais imparciais e especialistas no assunto são elementos 
essenciais ao bom desempenho dos comitês interno. 
Vale lembrar que, apesar da pouca cultura brasileira em resolver os 
conflitos de forma consensual, 2016 foi um ano com um grande avanço. Vejamos 
o mapa a seguir, em material publicado em janeiro de 2017: 
Figura 1 – Histórico da resolução de conflitos no Brasil 
 
Fonte: Andrade, 2017. 
Para os métodos de solução de conflitos de forma pacífica o ano de 2016 
foi considerado um grande marco. Conforme a Figura 1, inúmeras medidas 
judiciais e legislativas foram implementadas na seara dos métodos resolutivos de 
conflitos. 
No mesmo ano, algumas empresas instauraram internamentecomitês 
permanentes para resolução de alguns tipos de conflito, comitês para resolução 
de conflitos em geral ou ainda comitês de orientação acerca das condutas e 
princípios que norteiam a empresa. Exemplo clássico é o Conselho de Orientação 
Ética da empresa Copel (empresa em regime de economia mista para 
fornecimento de energia no Estado do Paraná). 
Tal comitê possui um regulamento, extremamente verticalizado, com 
procedimentos, composição e competência para análise interna das mais diversas 
 
 
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situações que lhe sejam trazidas, inclusive envolvendo terceiros, prestadores de 
serviços e quem quer que seja que possua algum vínculo negocial com a 
empresa. Se você quiser conhecer o regulamento do Conselho de Orientação 
Ética da Copel, acesse 
<http://www.copel.com/hpcopel/acopel/sitearquivos.nsf/arquivos/conduta_port/$F
ILE/codigo_conduta.pdf> e confira um material rico em detalhes e de uma 
abrangência de grande monta. 
Ainda, para lhe auxiliar ainda mais, veja no site do Centro Brasileiro de 
Mediação e Arbitragem um modelo completo de regulamento dos referidos 
comitês. Nesse material você terá um suporte completo para elaboração de 
regulamentos para instalação de comitês em sua empresa ou ambiente de gestão. 
TEMA 5 – FORMAÇÃO DE MEDIADORES E GESTORES MEDIADORES DE 
CONFLITOS CORPORATIVOS: A VISÃO DA ÁGUIA 
A atuação do mediador pressupõe capacitação constante e técnicas para 
se lidar com a dinâmica do conflito e da comunicação, assim como conhecimentos 
metodológicos de caráter interdisciplinar e habilidades específicas da sua arte 
(Vasconcelos, 2017, p. 73). 
Tais conhecimentos, segundo o mesmo autor, vêm sendo desenvolvidos 
pelo Conselho Nacional das Instituições de Mediação e Arbitragem (CONIMA). O 
principal objetivo do CONIMA é representar as entidades de mediação e 
arbitragem, visando à excelência em sua atuação e ao desenvolvimento dos 
Métodos Extrajudiciais de Solução de Controvérsias (MESC), sempre 
considerando normas técnicas e a ética (Vasconcelos, 2017, p. 73-74). 
O CONIMA elaborou inclusive uma diretiva a respeito das práticas para 
qualificação de mediadores e árbitros, as quais devem sempre considerar 
espaços informativos e cursos de capacitação desde a formação básica até uma 
formação avançada. A formação deve ser especializada e os profissionais devem 
ser capacitados para atividades de condução e supervisão de procedimentos de 
solução de controvérsias e até mesmo atividades docentes. 
A capacitação dos conciliadores, mediadores e árbitros deve ser contínua, 
visto que os conflitos em si tomam novas formas e novas roupagens em curto 
espaço de tempo. Na Era do Conhecimento, a relação com o tempo mudou. O 
tempo parece, como diz o poeta, “escorrer pelas mãos”. Parece que vivemos o 
 
 
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que menciona Zygmunt Baumann como tempos líquidos – inclusive, sugere-se a 
leitura da obra de mesmo nome. 
Em tempos de tempo escasso, para obter sucesso como grande gestor em 
solução de conflitos é preciso desenvolver a visão da águia. A águia, segundo o 
senso comum, é uma ave de rapina, cuja visão é uma das mais avançadas do 
planeta: a águia consegue avistar um rato a cinco mil metros de altitude, por 
exemplo. Sua visão é tal precisão que sequer é possível compará-la à visão 
humana. 
A águia possui vários apelidos, sendo conhecida como rainha dos céus e 
rainha das aves, seja pela sua soberania, habilidade, agilidade e beleza. 
Frequentemente a águia é mencionada em cursos de formação de gestores e 
lideranças devido ao espírito de vitória, perseverança e perspicácia. 
As águias são muito conhecidas pela sua habilidade de voo e caça, 
chegando a uma velocidade que varia entre 45 e 50km/h. Em mergulho, pode 
chegar a 300 km/h, além de suportar longos deslocamentos em busca de 
alimentos, o que acontece frequentemente no Alasca (EUA), por exemplo. 
Uma águia vive em média 70 anos, porém uma curiosidade a seu respeito 
é a necessidade de se renovar – um processo difícil e dolorido. A águia, ao atingir 
idade em torno de 40 anos, tem bico pontiagudo e bastante curvo, unhas longas 
e flexíveis e penas já pesadas e curvadas. Assim, não consegue mais caçar, 
podendo inclusive morrer de fome. 
Para não perecer, a águia deve subir ao topo de uma montanha e passar 
por um processo de renovação que basicamente consiste em passar entre 
120/150 dias recolhida em um ninho, em algum lugar seguro. Nesse local a águia 
deve escolher uma pedra e bater o bico até cair, o que na sequência dá lugar a 
um novo bico. Com esse novo bico a águia arrancará as suas unhas, e quando as 
unhas novas nascerem, com elas arrancará as suas penas velhas. Após 4 ou 5 
meses, o animal fará seu novo voo de renovação, pois estará pronto para seguir 
a vida dali em diante, com todas as habilidades e completamente renovada! 
(Fonte: http://leandrobrito.br.tripod.com/) 
A águia é uma ave de hábitos diurnos, com capacidade inclusive de olhar 
diretamente para o Sol – esse é um dos motivos que explica o termo visão de 
águia. A expressão visão de águia é utilizada para definir pessoas com alta 
capacidade de gestão, visão de negócios, perspicácia e, claro, habilidades 
negociais e de pacificação de conflitos. 
 
 
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 Conforme mencionamos sucintamente, a águia demanda habilidades e até 
mesmo superação, e é por isso que comumente se busca no mercado de trabalho 
gestores e trabalhadores com tal visão. Na realidade, buscam-se profissionais 
dotados de capacidade e controle emocional, que suportem as frustrações e 
consigam se regenerar e se motivar, assim como que tenham a capacidade de 
suportar e trabalhar momentos de crise empresarial, sejam elas financeiras, de 
gestão ou de embates internos, nos mais diversos setores. 
A denominada inteligência emocional é atualmente a base que consolida o 
sucesso dos profissionais de alto impacto e de resultados impressionantes. 
Treinar e se capacitar para ser a águia no Departamento de Recursos Humanos 
e na gestão de um ambiente corporativo é buscar o autoconhecimento, o equilíbrio 
e a habilidade de compreender o conflito como um todo, e apresentar soluções 
restaurativas às partes. 
A imagem a seguir define bem a ideia da águia e sua correlação com o 
meio empresarial e de gestão: 
Figura 2 – 
 
Fonte: Google imagens: visão da águia na gestão de conflitos 
Assim, em uma busca diária e latente pelo conhecimento e pela 
qualificação, sejamos os profissionais pacificadores e de tato impecável para a 
solução de conflitos. Um pacificador vai além da qualificação, voa alto e adquire a 
sensibilidade e a visão do outro, dos seus medos, das suas pretensões, e no lugar 
deles apresenta proposições e alternativas até então impensadas! Essas 
alternativas, além de solucionarem o conflito que lhe foi trazido, restauram lados 
 
 
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pessoais e sociais. Seja a águia da solução de conflitos no seu departamento ou 
na sua empresa! 
FINALIZANDO 
Espero que você tenha gostado deste módulo, cuja proposta foi um 
repensar o nosso limite, as nossas possibilidades e habilidades, assim como 
repensar o instituto da resolução de conflitos. Ademais, o Poder Judiciário já não 
consegue atender aos anseios sociais quando o assunto é solução de conflitos. 
Assim sendo, o futuro da solução de conflitos é a aplicação de métodos 
pacificatórios como medida de evolução social, assim como a gestão de conflitos, 
inclusive no meio empresarial. 
Ademais, é grande a quantidade e a complexidade dos conflitos na Era do 
Conhecimento e na Era da Cultura da Dominação e da Democratização da 
Tecnologia, os quais nascem a todo tempo, nas mais diversas extensões e 
proporções. 
Ainda, há que se mencionar que os conflitos necessitam de uma solução, 
assim como de técnicas rápidas e adequadas às novas tecnologias e ao 
surgimento de novos paradigmas conflituais. 
Uma prática inovadora e bastante possível é a prática da avaliação neutra 
(neutral evaluation)e a facilitação de diálogos. Tal técnica é instaurada para 
trabalhar e solucionar os conflitos ao longo de determinado trabalho, obra ou 
serviço. Trata-se de técnica de égide preventiva, pois não deixa que o conflito 
cresça e se desenvolva, resolvendo-o já na sua raiz, tanto quanto a 
implementação de comitês internos de Resolução de conflitos. 
Neste viés, é importante investir em formação de mediadores e gestores 
mediadores de conflitos corporativos que adquiram a denominada visão da águia 
para captar, perceber e resolver os conflitos empresariais. 
Neste módulo o desafio foi fazer com que você percebesse que é sempre 
possível ir além, conhecer mais, qualificar-se mais e sempre se pautar em novas 
formas e procedimentos para resolver conflitos. 
A habilidade diária, a visão do conflito e o domínio emocional farão você se 
destacar no modo de lidar com situações de conflito e em sua solução. 
Espero que você tenha gostado. Vamos para o próximo módulo! 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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de conflitos. Revista Consultor Jurídico, 01 jan. 2017. Disponível em: 
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século XX. (Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação, em Letras – 
Estudos Literários da Universidade Estadual de Londrina, como requisito parcial 
à obtenção do título de Doutor em Letras. Area de concentração: Estudos 
Literários. Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos Santos Simon). Universidade Estadual 
de Londrina – UEL. Londrina, 2008. 
IBGC – INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Origens 
da Governança Corporativa. Disponível em: 
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