ENTENDENDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO

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Conduzir as Aquisições
Conduzir as aquisições objetiva obter respostas de fornecedores, selecionar um fornecedor e adjudicar um 
contrato, de acordo com o Guia PMBOK®. Um benefício desse processo é prover o alinhamento das 
expectativas das partes interessadas por meio de acordos estabelecidos. 
A figura 1 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo.
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Figura 1: Conduzir as aquisições: Entradas, ferramentas e técnicas e saídas (PMI, 2013)
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Como pode ser percebido, as entradas são provenientes de processos anteriores e as saídas de outros planos 
podem afetar os processos de aquisições. Valeriano (2007) salienta que, para cada recurso, é necessário 
decidir entre fazê-lo ou comprá-lo e que a análise de especialistas é uma ferramenta bastante útil. Afirma 
ainda que a documentação para solicitações variará de acordo com a natureza da organização (pública ou 
privada, grande ou pequena) e a modalidade da contratação. Nesse contexto, Dinsmore (2011) comenta que, 
quando os membros da equipe são retirados da própria organização da pessoa que faz o recrutamento, a 
negociação pode ser necessária. E quando o projeto deve buscar de fora da organização, uma aquisição pode 
ser requerida, conforme mostra a figura 2.
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Figura 2: Planejamento da solicitação para solicitar produtos de fornecedores
A condução das aquisições envolve desafios maiores à medida que as organizações terceirizam cada vez mais 
suas atividades. Em muitos projetos, não estamos gerenciando apenas a aquisição de insumos e materiais. 
Estamos adquirindo uma série de serviços, equipamentos de alta tecnologia e sistemas complexos a serem 
integrados ao projeto. Conduzir esse trabalho junto aos fornecedores pode ser uma tarefa difícil.
O Guia PMBOK® aborda que durante o processo conduzir as aquisições, a equipe
do projeto receberá licitações ou propostas e aplicará critérios de seleção previamente estabelecidos para 
escolher um ou mais fornecedores qualificados para desempenhar o trabalho.
Valeriano (2007) relata alguns exemplos de critérios: menor preço (custo de aquisição), menor custo do ciclo 
de vida (aquisição mais manutenção, seguro), credenciais do fornecedor (técnicas, finanças). Kerzner (2009) 
complementa que alguns modelos de pontuação de avaliação de propostas atribuem pontos com relação aos 
seguintes itens:
• Entendimento dos requisitos.
• Preço global de oferta.
• Superioridade técnica.
• Capacidade de gerenciamento.
• Desempenho anterior.
• Capacidade financeira.
• Direitos de propriedade intelectual.
• Capacidade de produção.
D h (2012) it l ité i d l ã ã i il it d t i t K
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Daychoum (2012) cita alguns critérios de seleção que são similares aos citados anteriormente por Kerzner 
(2009). Portanto, acrescentarei aqui apenas as que diferem:
• Abordagem técnica: soluções, serviços, técnicas e metodologias propostas pelo fornecedor atendem aos 
requisitos da documentação de aquisição?
• Tamanho e tipo do negócio: a empresa do fornecedor atende a um tipo ou tamanho específicos de 
negócios, conforme definido pelo comprador e definido como condição para a concessão de um contrato?
• Referências: o fornecedor pode fornecer referência de clientes anteriores que confirmem sua experiência 
de trabalho e sua conformidade com os requisitos contratuais?
Então, a empresa que obtiver a maior pontuação poderá receber a adjudicação do contrato. Como exemplo, 
supondo que 100 pontos máximos podem ser atribuídos a cada um dos critérios anteriores. O vendedor que 
for selecionado terá o maior número de pontos de um total de 800 pontos. Fatores de ponderação podem 
também ser aplicados a cada um dos oito critérios. Suponha que as referências do fornecedor possam valer 
200 pontos, totalizando assim 900 pontos no máximo. Portanto, o menor preço do fornecedor pode ser 
rebaixado de forma significativa por causa das referências e não receber o contrato.
O processo de seleção de fornecedores consiste em analisar e avaliar as propostas
segundo critérios preestabelecidos e formalizar a seleção por meio de contratos. Para selecionar um 
fornecedor apropriado, não precisa utilizar exclusivamente os critérios de avaliação mencionados, comenta 
Kerzner (2009). Um processo de negociação pode fazer parte do processo de seleção, pois o comprador pode 
gostar de várias características entre vários concorrentes e, em seguida, tentar negociar com aquele que 
agregar algum trabalho a mais sem adicionar custos para o comprador.
Wysocki (2014) cita que algum tipo de algoritmo de pontuação ponderada deve ser empregada para avaliar 
esses fatores qualitativos citados anteriormente. Há vários modelos quantitativos para a avaliação e 
classificação vendedores, dos quais serão citados dois: ranking forçado e comparações pareadas.
Ranking Forçado
No exemplo ranking forçado mostrado na Tabela 3, seis fornecedores (rotulados de A a F) e quatro 
consultores (W, X, Y e Z) participarão da avaliação. O resultado de um ranking forçado é uma lista priorizada 
de fornecedores. Cada consultor deve classificar os seis fornecedores do melhor para o pior em termos de 
satisfação geral da RFP. (Uma variação seria a de especificar os critérios e pedir a classificação baseada nos 
critérios). Nesse exemplo, o consultor W avalia o fornecedor D classificando-o como melhor fornecedor e o 
fornecedor C como pior. Para determinar o fornecedor mais alto no ranking global, deve-se adicionar os 
rankings através das linhas. Nesse caso, o fornecedor B foi classificado em primeiro lugar.
Tabela 3: Rank forçado
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Fonte: WYSOCKI (2014)
Comparações Pareadas
Comparações pareadas é outra maneira de criar um único ranking de prioridades. Aqui cada fornecedor é 
comparado com todos os outros fornecedores. No exemplo mostrado na Tabela 4, o fornecedor A é 
comparado com fornecedor B na primeira linha. Se o fornecedor A é o preferido, então um número 1 é 
colocado na linha 1 embaixo da coluna do fornecedor B e um número 0 é colocado na linha do fornecedor B 
embaixo da coluna do fornecedor A. Para determinar o fornecedor melhor classificado no ranking geral, basta 
somar os valores em cada linha. A linha de maior total identifica o fornecedor de maior prioridade.
Tabela 4: Comparações pareadas
Fonte: (WYSOCKI, 2014)
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Temos também o método AHP (Analytic Hierarchy Process), citado por Vargas (2010), que é uma técnica 
estruturada para tomada de decisão em ambientes complexos em que diversas variáveis ou critérios são 
considerados para a priorização e a seleção de alternativas ou projetos. A utilizaçãodo AHP se inicia pela 
decomposição do problema em uma hierarquia de critérios mais facilmente analisáveis e comparáveis de 
modo independente.
A partir do momento em que essa hierarquia lógica está construída, os responsáveis pela tomada de decisão 
avaliam as alternativas por meio da comparação, de duas a duas, dentro de cada um dos critérios. É um 
modelo que converte as preferências ou julgamentos humanos em valores numéricos para construir um 
modelo de tomada de decisão. Os pesos representam a prioridade dada a cada elemento ou critério, que 
podem ser organizados em hierarquias.
Ao se avaliar como as organizações decidem sobre os projetos, percebe-se que sempre existe um desejo de 
construção de critérios claros, objetivos e matemáticos (HAAS; MEIXNER, 2005). No entanto, a tomada de 
decisão é, em sua totalidade, um processo mental cognitivo resultante da seleção do curso mais adequado de 
ação, baseado em critérios tangíveis e intangíveis.
Para saber mais sobre este assunto, leia o artigo Utilizando a Programação Multicritério (Analytic Hierarchy 
Process – AHP) para Selecionar e Priorizar Projetos na Gestão de Portfólio que está disponível em: <http:// 
www.ricardo-vargas.com/pt/articles/analytic-hierarchy-process/>. Acesso em: 05 mar. 2015.
Bernal (2012) cita ainda que no gerenciamento das aquisições deve-se assegurar a qualidade e garantia no 
fornecimento, além da redução de custos e diminuição de riscos. Wysocki (2014) comenta que, independente 
do critério de escolha a ser utilizado, é importante que permaneça o mesmo para todos os fornecedores. Ao 
determinar os critérios de seleção de fornecedores no início do processo, é mais fácil tomar uma decisão e 
então defendê-la se for necessário. Avaliação de fornecedores consiste na criação de uma regra pela qual 
todas as respostas da RFP sejam avaliadas na mesma escala.
As ferramentas e técnicas citadas pelo Guia PMBOK® podem ser usadas sozinhas ou em combinação para 
selecionar os fornecedores. Além disso, Dinsmore (2006) destaca que nessa fase pode-se utilizar diversos 
tipos de documentos padronizados, variando em função da forma, custo e complexidade dos contratos. Esses 
documentos podem também ser utilizados para detalhar a forma pela qual os fornecedores deverão 
responder, servindo de mecanismo de comparação com outras propostas.
A exemplo do setor de serviços de engenharia consultiva, sensível ao preço da contratação, o custo de mão 
de obra qualificada é bem mais caro do que o custo da mão de obra não qualificada. Por essa razão, entende-
se que a avaliação da qualidade técnica prestigia as empresas que prestam serviços de qualidade, com 
emprego de mão de obra qualificada, investimento em pesquisas em novas tecnologias e metodologias.
No setor público, a sistemática desse tipo de licitação prestigia a experiência e o domínio da técnica pelos 
participantes, mas não abandona totalmente o fator preço, embora se inclina preponderantemente pela 
capacitação dos licitantes.
O Guia PMBOK® cita que o item documentos de aquisição, saída da etapa anterior e consequentemente 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.ricardo-vargas.com%2Fpt%2Farticles%2Fanalytic-hierarchy-process%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEUkCi6dVGcCjltNQ42epSMmdsELQ
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entrada dessa, é usado para solicitar propostas dos fornecedores em potencial. Descreve alguns documentos 
de aquisição que podem incluir solicitação de informações (RFI), convite para licitação, solicitação de 
proposta (RFP), solicitação de cotação, aviso de oferta e convite para negociação.
Para Kerzner (2009), a RFP é o procedimento mais caro para o vendedor. Grandes propostas podem conter 
volumes separados para o custo, desempenho técnico, histórico de gerenciamento, qualidade, instalações, 
gestão de empresa subcontratada, entre outros. Os licitantes podem hesitar em gastar grandes somas de 
dinheiro de licitação em um contrato a menos que eles acreditem ter uma alta probabilidade de ganhar ou 
então que serão reembolsados pelo comprador por todos os custos de licitação.
Como mencionado anteriormente, algumas empresas utilizam um convite para o processo. Com isso, só as 
empresas selecionadas estão autorizadas a concorrer. Ou então apenas uma parte preferida das empresas na 
lista do comprador pode ser autorizada a licitar.
Em órgãos do governo, há a modalidade convite. O convite é a modalidade de licitação utilizada para 
contratações de menor vulto e se destina a interessados que pertençam a ramo de atividade pertinente ao 
objeto a ser licitado, que poderão ou não ser cadastrados no órgão que promover o certame. Como 
pressuposto desta modalidade, será necessário haver pelo menos três convidados para o certame, o que não 
impede que a Administração Pública admita uma quantidade maior de convidados.
O comprador prepara os documentos de aquisição para facilitar a resposta de cada fornecedor em potencial 
e posterior avaliação dessa resposta. Esses documentos incluem uma descrição do tipo de resposta desejado, 
a especificação do trabalho da aquisição e as cláusulas contratuais necessárias. Dinsmore (2006) destaca 
ainda que os documentos de aquisição normalmente são agrupados em um edital e que devem ser 
produzidos de forma a detalhar não somente o objeto do contrato (embasado na especificação do trabalho), 
como também a forma que os fornecedores deverão responder. Tonnquist e Horluck (2009) concluem que os 
critérios usados para avaliar e aceitar solicitações apresentadas devem também ser especificados na RFP.
O objetivo do processo de conduzir as aquisições é negociar um tipo de contrato e preço que resultará em um 
baixo risco ao contratante e provê- lo com o maior incentivo para um desempenho eficiente e econômico, 
conclui Kerzner (2009).
A integração com fornecedores pode abranger toda a cadeia de valor do produto durante seu 
desenvolvimento e as empresas contratadas podem ser conduzidas como se fizessem parte da equipe do 
projeto, com o objetivo de entregar de forma colaborativa o resultado do projeto. Lembre-se, gerenciar 
relacionamentos é muito importante e mantê-los com os fornecedores é fundamental para o êxito de 
qualquer projeto.
Disputas entre contratante e contratado podem aumentar as chances de riscos de fracasso. Quando o 
fornecedor não entrega o combinado, mesmo existindo multas ou outras penalidades contratuais, o projeto 
acaba sendo prejudicado.
A seleção de fornecedores deve ser feita por meio da escolha da melhor proposta entre os participantes, 
afirma Daychoum (2012). Complementa dizendo que o preço não é o único fator que influi nas decisões de 
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compra, entretanto, em igualdade de condições, é o mais importante. Ele traz uma ferramenta chamada 
Mapa de Concorrência, a qual permite fazer uma análise comparativa básica das propostas enviadas pelos 
fornecedores. Esse mapa pode conter algumas informações conforme seguem:
• Aquisição ou serviço.
• Dados do fornecedor.
• Especificação dos itens a serem adquiridos.
• Quantidade.
• Preço unitário.
• Preço total.
• Descontos.
• Impostos.
• Frete ou embalagem.
Os critérios de avaliação poderão ficar limitados ao preço de aquisição, caso o item esteja prontamente 
disponível a partir dos fornecedores aceitáveis. O preço de compra, dessa forma, inclui o custo do item e 
também outras despesas vinculadas como entrega, impostos, montagem, entre outras. Cabe salientar que o 
menor preço nem sempre será o menor custo, visto que o fornecedor pode se mostrar incapaz de entregar oproduto no prazo pretendido.
Para muitos itens de aquisição, de acordo com o Guia PMBOK®, a organização compradora pode optar por 
preparar suas próprias estimativas independentes ou então solicitar uma estimativa de custos juntamente 
com um profissional externo. Isso pode servir de ponto de referência para as respostas fornecidas. 
Diferenças significativas nas estimativas de custos podem significar que a especificação do trabalho das 
aquisições foi deficiente, ambígua e/ou que os fornecedores em potencial não entenderam ou não 
responderam totalmente à especificação do trabalho das aquisições.
Uma opinião especializada pode ser usada para auxiliar na avaliação das propostas dos fornecedores. Tal 
avaliação pode ser realizada por uma equipe multidisciplinar com experiência em cada uma das áreas 
abrangidas pelos documentos de aquisição e o contrato proposto. Quero ressaltar aqui que, além da opinião 
de um especialista, a própria equipe, ao analisar as informações de desempenhos anteriores, pode identificar 
as áreas de maior risco e que devem ser monitoradas mais atentamente para assegurar o êxito do projeto.
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Libra é a primeira concessão sob o regime de partilha da produção, inaugurado com a Lei n.º 12.351, de 
dezembro de 2010, que dispõe sobre a contratação de atividades de exploração e produção de petróleo e gás 
natural em áreas do pré-sal e em áreas estratégicas. Além disso, é uma área em que há a participação de 
outras empresas e a necessidade da integração, como operadora da área com participação de 40% no 
consórcio, com os demais sócios, Shell (20%), Total (20%), CNPC (10%) e CNOOC (10%), e com a Pré-sal 
Petróleo S.A. (PPSA), que vai representar a União nos contratos formados para execução dos contratos de 
partilha.
Extraído e adaptado de: < http://fatosedados.blogspetrobras.com. br/2013/12/23/ajustes-organizacionais-
na-area-de-negocios-de-ep/#sthash. xdI7gCoZ.dpuf>. Acesso em: 05 mar. 2015.
Infelizmente, há diversos tipos de contratos e o processo de negociação pode incluir a seleção de um tipo de 
contrato diferente daquele identificado no pacote de solicitação. Os assuntos tratados incluem 
responsabilidades, autoridade para fazer mudanças, legislação, abordagens comerciais e técnicas de 
gerenciamento, direitos de propriedade, financiamento, soluções técnicas, cronograma geral, pagamentos e 
preços.
De acordo com Wysocki (2014), depois que a RFP foi distribuída, deve-se decidir como lidar com questões 
que certamente irão surgir a partir dos vendedores que receberam a RFP. Ele cita três maneiras de lidar com 
essas questões:
• Responda às perguntas individualmente – receba perguntas diretamente dos fornecedores e responda 
eletronicamente para todos os fornecedores da lista de distribuição.
• Mantenha uma conferência de licitantes – todos os fornecedores que querem responder à RFP devem 
comparecer e fazer suas perguntas.
• Disponibilizar a RFP on-line e responder as perguntas on-line – isso permite que cada vendedor 
registrado para responder à RFP possa ter a chance de ver questões de outras organizações e para ter um 
registro permanente das respostas às questões colocadas. Este processo necessita que tenha alguém 
monitorando constantemente o site e alguém que seja responsável por responder às perguntas. Além do 
mais, tal procedimento elimina o gasto com viagens de fornecedores que podem estar distantes 
geograficamente.
Como vimos, conduzir as aquisições objetiva obter respostas de fornecedores, selecionar um fornecedor e 
adjudicar um contrato, ou seja, tendo decidido comprar e com base na especificação do trabalho das 
aquisições, será escolhido o fornecedor e gerado como saída um acordo ou um contrato.
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Ffatosedados.blogspetrobras.com.&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFwxoxSIcL-A-BXpluc17c5_giRWA
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Controlar as Aquisições
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Depois de definirmos que precisamos comprar algo, selecionarmos de quem iremos adquirir e efetuarmos o 
pedido, devemos nos preocupar em controlar essa aquisição para garantir que tudo saia de acordo com o 
planejado. Tanto o comprador como o fornecedor administram o contrato de aquisição e cada um precisa 
assegurar que ambas as partes cumpram suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais 
sejam protegidos, não é mesmo?
É aí que entra o processo Controlar as Aquisições, incluindo a aplicação dos processos apropriados de 
gerenciamento de projetos às relações contratuais e à integração dos resultados desses processos, salienta o 
Guia PMBOK®, podendo incluir:
• Orientar e gerenciar a execução do projeto: autorizar o trabalho do fornecedor no momento oportuno.
• Controlar a qualidade: inspecionar e verificar a adequação do produto do fornecedor.
• Efetuar o controle integrado de mudanças: garantir que as mudanças sejam aprovadas adequadamente e 
que todos os envolvidos estejam cientes dessas mudanças.
• Controlar os riscos: envolve garantir a mitigação dos riscos.
Controlar as aquisições trata do controle de contratos para assegurar seus cumprimentos, relata Valeriano 
(2007). O Guia PMBOK® complementa frisando que é o processo de gerenciamento, monitoramento do 
desempenho do contrato e solicitações de mudanças e correções nos contratos, caso seja necessário. O 
objetivo é garantir o desempenho do fornecedor e do comprador visando à cumprir os requisitos de 
aquisição, conforme os termos do acordo legal. A figura 3 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo.
O Tribunal de Contas da União (TCU), ao fiscalizar o contrato das obras de manutenção das usinas nucleares 
de Angra I e II, sob a responsabilidade da Eletrobrás Termonuclear S. A (ETN), encontrou falhas no 
detalhamento dos quantitativos de mão de obra e nos orçamentos, mas que não resultaram em danos ao 
erário. O levantamento apontou falta de detalhamento dos valores dos Benefícios e Despesas Indiretas (BDI) 
praticados, sem justificativas no contrato, que ficaram acima dos limites máximos estabelecidos pelo TCU. 
Além disso, o tribunal identificou a aplicação indiscriminada de encargos sociais. Já imaginou se não houvesse 
um controle desses contratos e de tantos outros no Brasil, como ficaria o desperdício de dinheiro público?
Fonte: o autor
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Figura 3: Controlar as Aquisições: Entradas, ferramentas e técnicas e saídas 
Fonte: PMI (2013)
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Para Valeriano (2007), as peças principais de entrada do processo são os contratos (compromissos 
assumidos), os resultados do trabalho (como estão sendo cumpridos) e as propostas de alteração (caso as 
condições acordadas não estejam de acordo com os objetivos). Complementam esses documentos as faturas 
ou as solicitações de pagamento, por meio das quais os fornecedores requerem cumprimento de 
compromissos do contratante. Esse processo deve se basear em um sistema de controle de alterações de 
contratos,que estabelece como os contratos podem ser alterados, e os relatórios de desempenho reportam 
como cada contratado está cumprindo sua parte.
Veja, caro(a) aluno(a), esse processo de controlar as aquisições envolve também o monitoramento de 
pagamentos ao fornecedor, levando em consideração os termos definidos no contrato. É interessante que a 
remuneração do fornecedor seja vinculada ao seu progresso, não é mesmo? Não gostaríamos de estar 
pagando algo que não estivesse sendo feito, até porque corremos o risco de, depois de pago, o fornecedor 
não entregar o produto ou não realizar o serviço. Não podemos esquecer do controle entre pagamentos 
feitos e trabalho realizado.
Dinsmore (2006) comenta que as etapas de conduzir e controlar estão um pouco sobrepostas, embora quem 
executa de fato o trabalho é o fornecedor, cabendo ao comprador uma função muito mais de controlar e 
gerenciar essa execução. Entretanto, o Guia PMBOK® salienta que tanto o comprador quanto o fornecedor 
administram o contrato de aquisição, pois cada um precisa assegurar que ambas as partes cumpram suas 
obrigações contratuais.
A equipe de gerenciamento de projetos precisa estar atenta sobre as implicações legais das ações adotadas 
na administração de qualquer aquisição. Carvalho e Rabechini (2005) relatam a possibilidade de aplicar 
regras para rescisão e penalidades para desempenho insatisfatório ou interrupção no pagamento, que se 
traduzem em garantias para ambas as partes. Kerzner (2009) complementa afirmando que o responsável 
pelo contrato tem a tarefa de inspecionar, aceitar e quebrar o contrato caso os bens ou serviços não estejam 
em conformidade com o contrato.
O propósito da compra da refinaria de Pasadena pela Petrobras era capturar as altas margens do petróleo 
processado nos Estados Unidos na época. Foram desembolsados US$ 554 milhões com a compra de 100% 
das ações da PRSI- Refinaria e US$ 341 milhões por 100% das quotas da companhia de trading 
(comercializadora de petróleo e derivados), totalizando US$ 895 milhões.
Adicionalmente, houve o gasto de US$ 354 milhões com juros, empréstimos e garantias, despesas legais e 
complemento do acordo com a Astra. Desta forma, o total desembolsado com o negócio Pasadena foi de US$ 
1,249 bilhão.
Extraído de: <http://www.petrobras.com.br/fatos-e-dados/dez-perguntas- e-respostas-para-entender-a-
compra-de-pasadena.htm>. Acesso em: 05 mar. 2015.
Nesse ponto, caro(a) aluno(a), devemos frisar como é importante um contrato bem definido e especificado, 
com as devidas cláusulas punitivas e rescisórias caso os envolvidos não cumpram com que foi acordado.
Seguindo essa linha de raciocínio, Keelling (2006) confirma que é essencial especificar recursos em termos de 
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Segu do essa a de ac oc o, ee g ( 006) co a que é esse c a espec ca ecu sos e te os de 
desempenho, capacidade, qualidade, locais e datas de entrega, preço e requisitos técnicos. Salienta ainda que 
para itens principais pode ser justificável a inclusão de cláusulas de penalidades como garantia perante 
atrasos ou excesso de custos no projeto.
Outro aspecto importante com relação às aquisições, conforme Wysocki (2014), é considerar as requisições 
de mudança de requerimentos. Essas requisições virão mais comumente da equipe do projeto e do cliente, 
mas pode-se também conceder ao fornecedor os mesmos privilégios, afinal eles são os especialistas no 
trabalho que estão desempenhando e podem contribuir com melhorias ao projeto. Além disso, recomenda-se 
que as principais partes interessadas de ambos lados revisem e concordem com as requisições de mudança 
antes de serem aplicadas.
Kerzner (2009) descreve alguns tipos de mudanças:
• Mudanças administrativas: alteração contratual unilateral, por escrito, que não afeta substancialmente os 
direitos das partes.
• Ordem de mudança: uma ordem escrita, devidamente assinada pelo contratante, dirigida ao contratado 
para fazer uma mudança.
• Modificação de contrato: qualquer mudança escrita nos termos do contrato.
• Ação contratual: qualquer ação contratual que autoriza o início das obras antes do estabelecimento de 
um preço final definitivo.
• Acordo suplementar: uma modificação de contrato por meio de uma ação mútua de ambas as partes.
• Mudança construtiva: qualquer mudança efetiva do contrato causada por ação ou omissão, ou por 
circunstâncias que façam com que um fornecedor execute o trabalho de forma diferente do que foi requerido 
no contrato escrito.
O Guia PMBOK® cita ainda que esse processo analisa e documenta como o fornecedor está se 
desempenhando ou se desempenhou com base no contrato e estabelece ações corretivas, se necessário. Essa 
revisão do desempenho pode ser utilizada como uma medida da competência do fornecedor para realizar 
trabalhos similares em projetos futuros.
É possível, inclusive, obter os detalhes necessários para o gerenciamento de quaisquer cancelamentos do 
trabalho contratado antes do tempo (por justa causa, conveniência ou inadimplência) de acordo com a 
cláusula de rescisão do acordo. Essas informações serão utilizadas posteriormente no processo de encerrar 
as aquisições para cancelar o acordo. Além do mais, os acordos podem ser retificados a qualquer momento 
antes do encerramento do contrato por consentimento mútuo, baseado nos termos de controle de mudanças 
acordados.
Perceba que isso está próximo do nosso dia-a-dia, não acha? Se formos contratar um serviço de TV a cabo, 
por exemplo, não recebemos um contrato com penalidades caso seja feita uma rescisão injustificada antes do 
término do prazo estipulado? Ou então, experimente parar de pagar o serviço para ver se não lhe cortarão o 
seu canal favorito de filmes sem hesitar.
É comum surgirem, durante o desenrolar do trabalho, solicitações de mudanças na descrição dos produtos ou 
na especificação do próprio trabalho. Além disso, podem ocorrer divergências de interpretação sobre alguns 
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itens. Dessa forma, podem- se suscitar mudanças que causam impacto nos custos ou prazos, e nem sempre é 
fácil chegar a um consenso sobre esses pontos. Normalmente, salienta Dinsmore (2006), em função de que o 
contrato é um instrumento com validade jurídica, exige- se a comunicação escrita para todo e qualquer tipo 
de aviso importante tais como solicitações de mudanças, envio de documentos, faturas entre outros.
Recomenda-se que todos os pedidos de mudanças, mesmo os não aprovados, sejam devidamente arquivados 
para que possam ser utilizados em auditorias, cujos resultados servirão de feedback para contratos futuros. 
As mudanças aprovadas vão realimentar os processos de planejamento e execução do projeto. Vargas (2009) 
exemplifica que todas as solicitações não previstas no plano de gerenciamento do projeto devem ser 
submetidas para aprovação na reunião do CCB (Comitê de Controle de Mudanças). Logo após a aprovação, 
deverá ser atualizado o plano de gerenciamento das aquisições com o devido registro das alterações 
efetivadas.
Ricardo Vargas apresenta um podcast sobre os perigos de subestimar a complexidade do gerenciamento de 
aquisições. Nesse podcast ele traz três tipos de como melhorar as chances de sucesso em seus projetos, que 
são:
1. Procure saber sobre o que vai ser comprado.
2. Analise o custo total de aquisição, não apenas o preço.
3. Associe eventos de pagamento a entregas em seu projeto.O podcast pode ser acessado no link: <http://www.ricardo-vargas.com/podcasts/3-success-factors-in-the-
procurement-process/comment- page-1/>. Acesso em: 05 mar. 2015.
O processo controlar as aquisições analisa e documenta como o fornecedor está desempenhando ou se 
desempenhou com base no contrato e estabelece ações corretivas caso necessário, recomenda o Guia 
PMBOK®. Essa revisão de desempenho pode ser utilizada como um mecanismo de avaliação de competência 
do fornecedor para realizar trabalhos similares em projetos futuros.
Wysocki (2014) descreve algumas métricas de desempenho que poderiam ser avaliadas no intuito de 
comparar o planejado versus o atual desempenho:
• Frequência de requisições de mudança no decorrer do tempo.
• Incidência de erros.
• Riscos.
• Resolução de questões.
Valeriano (2007) ressalva que, uma vez cumpridos todos os compromissos, o processo compreende as 
aprovações de pagamentos, sejam pelo próprio projeto, pela organização ou pelo órgão externo responsável 
pelo financiamento do projeto.
Algumas métricas propostas por Wysocki (2014) que precisam ser providas pelo fornecedor para comparar o
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Algumas métricas propostas por Wysocki (2014) que precisam ser providas pelo fornecedor para comparar o 
desempenho atual versus o planejado no contrato, conforme seguem:
• Horas de trabalho.
• Custo.
• Cronograma.
Custos e cronograma são partes da análise de valor agregado, assunto a ser abordado na unidade 4, Custos.
Dentre as entradas do processo de controlar as aquisições, podemos destacar (PMI, 2013):
• Solicitações de Mudanças Aprovadas: não estamos imunes a mudanças e pode acontecer de algo precisar 
ser revisto após a assinatura do contrato, certo? Algumas mudanças nos termos e condições do contrato 
podem refletir na especificação do trabalho da aquisição, na definição de preços e nas descrições dos 
produtos, serviços ou resultados a serem fornecidos. O importante aqui é não esquecermos de formalmente 
documenta-las por escrito e aprová-las antes de serem implementadas. Lembre-se disso!
Vamos exemplificar citando o caso da Usina Nuclear Angra 3, uma das principais obras do Programa de 
Aceleração do Crescimento (PAC), com previsão de conclusão para 2018. O contrato entre Andrade 
Gutierrez e a Eletronuclear foi assinado em 1983 e já recebeu vários aditivos desde o acordo original. A 
justificativa usada pela construtora para a defesa de um dos aditivos ao contrato é que o atraso na liberação 
de autorizações para concretagem de estruturas nos prédios de segurança, pela Comissão Nacional de 
Energia Nuclear (CNEN), resultou em prejuízos financeiros.
No governo, o medo é que a própria renegociação do contrato comprometa o prazo de entrega da usina. 
Qualquer novo aditivo tende a ser acompanhado de perto pelo Tribunal de Contas da União (TCU), o que 
implicaria meses de análise até a liberação pelo tribunal.
• Relatórios de Desempenho do Trabalho: incluem documentação técnica, relatórios técnicos, de status e 
de desempenho, desenvolvidos tanto pelo fornecedor quanto pelo contratante para avaliar o fornecedor.
• Dados de Desempenho do Trabalho: sempre recomendável obtermos informações relativas aos padrões 
de qualidade para sabermos se estão sendo cumpridos. Quem nunca testou a conexão de sua Internet em 
casa para saber se realmente está chegando aos sonhados valores prometidos pela operadora. Eu mesmo 
faço esses testes frequentemente, não queremos pagar por um serviço que está aquém do contratado, 
concordam?
Para realizarmos o controle e monitoramento das aquisições, precisamos de ferramentas e técnicas. PMI 
(2013) apresenta ferramentas e técnicas do processo de controlar as aquisições, conforme seguem, mas não 
se limitam a:
• Sistema de Controle de Mudanças no Contrato: define a maneira pela qual as aquisições podem ser 
alteradas. Aqui podemos incluir documentos, sistemas de acompanhamento, procedimentos de resolução de 
disputas e níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças.
• Análise de Desempenho das Aquisições: avaliação do progresso do fornecedor com relação ao escopo, 
qualidade, custos, cronograma em comparação com o contrato. Mas quais seriam os mecanismos que 
poderíamos utilizar para efetuar essa avaliação? Podemos usar nessa avaliação as inspeções e as auditorias 
durante a execução do trabalho para identificar os êxitos e fracassos de desempenho permitindo que o
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durante a execução do trabalho para identificar os êxitos e fracassos de desempenho, permitindo que o 
comprador quantifique a capacidade ou incapacidade do fornecedor ao executar o trabalho.
• Relatórios de Desempenho: os dados de desempenho do trabalho e os relatórios dos fornecedores são 
avaliados em comparação aos requisitos do acordo, auxiliando a obtenção de informações sobre a eficácia 
com que o fornecedor está atingindo os objetivos contratuais.
• Administração de Reivindicações: englobam as mudanças contestadas que foram solicitadas, mas 
comprador e fornecedor não chegaram a um consenso. As reivindicações são documentadas, monitoradas e 
gerenciadas durante todo o ciclo de vida do contrato. Pensem comigo, não é melhor resolvermos o problema 
por meio de um acordo que seja bom para as duas partes? Nesse caso, recomenda-se a negociação para 
chegar a um acordo.
Após a realização do processo de Controlar as aquisições, são geradas saídas, conforme preconiza o Guia 
PMBOK®:
• Informações sobre o Desempenho do Trabalho: se tivermos efetuado adequadamente o controle, 
teremos subsídios para identificar problemas em potencial e isso poderá nos ajudar em futuras aquisições. 
Vamos fazer uma analogia bem simples: supondo que vamos fazer um churrasco para 10 pessoas, mas não 
temos experiência nenhuma sobre quantos kg de carne teremos que comprar. Então optamos em comprar 10 
kg e sobraram 5 kg após a festa, isso não nos dá subsídio para num próximo evento definirmos mais 
adequadamente a próxima compra?
Também temos um exemplo real referente a termos de contrato com a empresa Alston que chamaram a 
atenção do departamento jurídico da Petrobras. O setor elencou problemas que poderiam causar prejuízos, 
como, por exemplo: em caso de defeitos nas turbinas, o contrato previa que “o único remédio possível”seria 
receber até 15% do valor, e não o valor integral da peça. Na mesma cláusula, deixava-se ao critério do 
vendedor, a Alstom, a alteração de garantias de desempenho. Cabe salientar que é prudente que esse 
desempenho seja avaliado e suas informações geradas gerem subsídios para comparações posteriores.
• Solicitações de Mudança: podem ser geradas solicitações de mudanças que impactem na linha de base de 
custos, no cronograma do projeto e no plano de gerenciamento das aquisições. Isso é um tanto óbvio, pois se 
formos alterar alguma coisa no projeto, fica subentendido que pode haver um aumento de prazos ou gastos, 
concordam comigo? Mas lembre-se, tais solicitações devem ser revistas e aprovadas por meio do processo de 
controle integrado de mudanças.
Veja, caro(a) aluno(a), que essas solicitações acontecem frequentemente, a exemplo do presidente do TCU, 
Tribunal de Contas da União, que está defendendo mudanças nos contratos da Petrobras. Atualmente, a 
Petrobras pode dispensar disputas e firmar contratos de forma mais simplificada, por meio de carta convite.Lembra que abordamos essa modalidade convite no tópico anterior?
• Atualização no Plano de Gerenciamento do Projeto: Raciocinem comigo, quando planejamos, não 
significa que executaremos exatamente o que foi planejado. Dessa forma, precisamos, após a execução, que 
alguns elementos sejam atualizados, como, por exemplo, o plano de gerenciamento de aquisições, a linha de 
base do cronograma e a linha de base dos custos.
Como vimos, caro(a) aluno(a), basicamente será feito um acompanhamento se o comprador e fornecedor 
estão cumprindo o contrato, bem como se os pagamentos estão sendo feitos, além de fazer ações corretivas 
quando necessárias, monitorar as mudanças nos contratos e gerenciar o seu cancelamento.
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Encerrar as Aquisições
Estamos chegando ao final da nossa discussão da etapa de aquisições. Depois de todo o esforço de 
planejamento, elaboração das RFPs e escolha dos fornecedores, condução e controle da aquisição, atingimos 
finalmente o último passo na finalização do processo: o encerramento.
O encerramento das aquisições compreende verificar o cumprimento de todos os itens dos contratos e 
documentar o término dos compromissos entre os envolvidos, salienta Valeriano (2007). O Guia PMBOK® 
complementa que encerrar as aquisições é o processo de finalizar todas as aquisições do projeto, trazendo 
como benefício à documentação dos acordos e outros documentos relacionados, servindo de alicerce para 
consultas futuras. A figura 4 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo.
Figura 4: Encerrar as aquisições: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas Fonte: PMI (2013) 
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Para Dinsmore (2006), esse processo não consiste apenas da conclusão do contrato em si, mas também em 
verificar se os objetivos foram atingidos de forma satisfatória, além de arquivar todas as informações para 
uso futuro. Neste ponto, convém salientar que diversas auditorias devem ser realizadas para identificar 
possíveis erros e acertos, objetivando correções, recomenda Valeriano (2007). Nessa mesma linha de 
raciocínio, Dinsmore (2006) ratifica que as auditorias são uma forma de revisão estruturada de todo o 
processo de aquisição, visando a identificar possíveis erros e acertos ocorridos, as solicitações de mudanças 
realizadas (aprovadas ou não), fornecendo aprendizado para a empresa. Isso se torna mais importante ainda 
nos casos em que o contrato é encerrado precocemente por problemas com o fornecedor.
Lembre-se que um contrato só pode ser considerado legalmente encerrado por meio da emissão de um 
documento formal, assinado por representantes credenciados das respectivas empresas, identificados na 
fase de assinatura do contrato, cita Dinsmore (2006). Nesse sentido, Valeriano (2007) complementa que essa 
aceitação formal atesta que todos os itens do contrato foram cumpridos e todas as entregas foram feitas.
O Guia PMBOK® diz que o encerramento das aquisições não diz respeito exclusivamente ao término do 
projeto, pois o processo de encerrar as aquisições pode finalizar as aquisições de uma fase específica. Embora 
seja um processo de encerramento, os grupos de processos não são fases.
As reivindicações não resolvidas podem estar sujeitas a um processo judicial após o encerramento. O Guia 
afirma ainda que o cancelamento de um contrato é uma espécie de encerramento das aquisições que pode 
resultar de um acordo mútuo entre as partes, da inadimplência de uma delas ou por conveniência do 
comprador, caso esteja estabelecido no contrato.
Faltando um dia para o início da Copa do Mundo no Brasil, apenas 50,6% das obras de mobilidade urbana e 
aeroportos nas cidades-sede foram entregues. Dos 44 projetos inaugurados, 14 estão incompletos por causa 
de atrasos e cancelamentos.
Entre as justificativas apontadas pelos gestores para o atraso ou cancelamento das obras estão: burocracia, 
imprevistos, disputas judiciais sobre desapropriações, modificação nos projetos, problemas com as empresas 
contratadas, entre outros. “Muitas vezes, esses ajustes são feitos devido ao formato em que as licitações 
foram feitas. Os ajustes podem acontecer também por alterações no empreendimento original”, afirma o 
governo.
De acordo com o Ministério das Cidades, desde 2007, o Governo Federal destinou R$ 143 bilhões para 
investimentos em mobilidade, sendo que R$ 102 bilhões são para obras nas cidades-sede. A responsabilidade 
da execução das obras é dos governo estaduais e municipais.
Extraído e adaptado de: <http://g1.globo.com/economia/noticia/2014/06/ na-vespera-da-copa-apenas-50-
das-obras-de-mobilidade-foram-entregues. html>. Acesso em: 05 mar. 2015.
Há ainda a possibilidade de o comprador cancelar todo o contrato ou uma parte dele, contudo, com base nos 
termos e condições desses contratos, poderá haver um ressarcimento ao fornecedor por isso. Para prevenir a 
ocorrência de futuros problemas com os fornecedores, Dinsmore (2006) salienta que o uso de listas de 
verificação (checklists) com um nível coerente de detalhe para cada procedimento (por exemplo, o plano de 
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e cação (c ec sts) co u e coe e te de deta e pa a cada p oced e to (po e e p o, o p a o de 
gerenciamento de contrato deve prever tais e tais itens, o contrato só deve ser assinado após a verificação 
dos itens x, y e z, entre outros).
Seguindo o raciocínio do uso de checklists, Kerzner (2009) informa que, para ajudar a empresa na avaliação 
de consultas e elaboração de propostas e contratos, uma lista de considerações de contratos e disposições 
podem ser úteis para a avaliação de cada proposta e forma de contrato para ter certeza que as garantias 
apropriadas estão incorporadas. Abaixo mostramos alguns desses títulos para um checklist de provisão de 
contrato:
1. Definições de termos do contrato.
2. Definição do escopo do projeto.
3. Escopo dos serviços e trabalhos a serem executados.
4. Instalações a serem fornecidos pelo cliente.
5. Garantias.
6. Termos de pagamento.
7. Definição da taxa base (custo do projeto).
8. Tempo de conclusão.
Cabe também salientar que, embora o contrato tente entrelaçar todos os pontos e transferir o máximo de 
riscos ao fornecedor, é interessante que exista sempre uma certa margem para negociações e tolerâncias ao 
longo da execução do trabalho. Normalmente, a pura e simples aplicação das penas contratuais previstas 
pode ser mais onerosa para o projeto como um todo do que uma negociação amigável. Nesse contexto, saber 
ouvir o cliente, buscar entendimento entre as partes, avaliar até que ponto é possível ceder em uma 
negociação, ter em mente os interesses maiores do projeto e de suas respectivas partes interessadas, 
comunicar-se adequadamente com o contratado, enfim, tudo isso são habilidades importantes do gerente de 
projetos para que o contrato decorra sem maiores problemas e os objetivos sejam atingidos.
Entretanto, o encerramento do contrato é muitas vezes negligenciado pelo gerente de projeto, apesar do seu 
dever deestar ciente de todos os passos a serem seguidos nesse processo, afirma Wysocki (2014), mesmo 
que ele não seja a pessoa diretamente responsável pela gestão. Para Kerzner (2009), o fechamento 
contratual é seguido de um fechamento administrativo, conforme segue:
• Verificação documentada que as saídas foram aceitas pelo comprador.
• Analisar e documentar o desempenho do fornecedor.
• Identificar dados para melhorias em contratos futuros.
• Arquivar toda documentação necessária.
• Elaborar uma revisão de lições aprendidas.
• Identificar melhores práticas
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• Identificar melhores práticas.
Kerzner (2009) relata ainda que o vendedor também realiza o fechamento administrativo uma vez que o 
encerramento contratual é identificado. Para ovendedor, um subconjunto importante do encerramento 
administrativo é o fechamento financeiro, que é o fechamento de todas as cobranças em aberto. Se o 
encerramento financeiro ocorre antes do encerramento contratual, corre-se o risco de que as cobranças 
precisem ser reabertas para contabilizar o custo dos reparos ou defeitos, ocasionando problemas ao gerente 
do projeto, especialmente se o grupo contábil identificou o dinheiro não utilizado no código de contas como 
lucros excessivos.
Alguns passos também considerados para o fechamento do contrato, conforme Wysocki (2014):
• Deve haver uma compreensão clara de quando o projeto estiver concluído: quando a RFP foi elaborada, 
declarou-se claramente a lista de entregas esperadas para o projeto ser considerado terminado. Não fazer 
isso quase sempre gera custos extras na forma de atividades de manutenção sob o título de trabalho do 
projeto. Declarar qual é o produto final do projeto e quem é o responsável por determinar se ele foi entregue.
• Depois que o contrato for encerrado, certifique-se de arquivar todos os materiais utilizados durante o 
projeto: nesses materiais estão incluídos a RFP original, a linha de base do projeto, a declaração do escopo, a 
EAP, os vários planos usados para gerenciar o projeto e todas as mudanças, incluindo aquelas que foram 
requisitadas mas rejeitadas. Importante também mostrar todos os pagamentos e certificar-se de que os 
fornecedores do projeto foram pagos.
• Armazenar toda a informação em arquivo: Mas por quanto tempo? Como disputas podem perdurar por 
anos após o projeto ser finalizado, recomenda-se mantê-las pelo período em que o produto ainda estiver em 
uso. O ideal seria manter esses registros permanentemente.
O processo de encerrar as aquisições recebe entradas necessárias para alimentá-lo e permitir que as 
atividades sejam finalizadas, conforme aponta PMI (2013):
• Plano de gerenciamento do projeto: contém o plano de gerenciamento das aquisições com detalhes e 
diretrizes para o encerramento das aquisições.
• Documentos de aquisição: para encerrar o contrato, toda a documentação da aquisição é coletada e 
arquivada. Essas informações podem ser usadas como lições aprendidas e como base para avaliar futuros 
contratos.
Como não poderíamos deixar de citar, seguindo o padrão do Guia PMBOK®, traremos agora ferramentas e 
técnicas utilizadas no processo de encerrar as aquisições:
• Auditorias de aquisições: avaliação estruturada do processo de aquisições, tendo como objetivo 
identificar êxitos e fracassos ocorridos na preparação ou na administração dos contratos.
• Negociações das aquisições: em reivindicações e disputas surgem as negociações buscando o acerto final 
justo para todas as questões. Quando a negociação se mostrar improdutiva, deve-se utilizar outras formas de 
resolução de disputas, incluindo a mediação ou arbitragem. Caso todas falhem, o processo judicial nos 
tribunais poderá ser a última saída para o impasse.
• Sistema de gerenciamento de registros: usado pelo gerente de projetos para registrar e documentar os 
contratos e as aquisições.
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E, por último, as saídas do processo de encerrar as aquisições, conforme o Guia PMBOK®:
• Atualizar os ativos de processos organizacionais:
• Arquivo de aquisições: armazenamento de documentos do contrato.
• Aceitação da entrega: requisitos para a aceitação formal das saídas e o modo como tratar as saídas que 
não estão em conformidade. Normalmente são definidos em contrato.
• Documentação de lições aprendidas: as experiências adquiridas e as recomendações de melhoria dos 
processos devem ser incluídas nos arquivos do projeto visando melhorias em aquisições futuras.
Para finalizar, Dinsmore (2011) cita um exemplo de representação do cronograma para o esforço de 
aquisição. O projeto começa com a iniciação e o planejamento para cobrir a preparação dos documentos de 
solicitação, qualificando os fornecedores (se necessário), e efetuando a seleção. A execução do projeto inclui 
o monitoramento e controle do fornecedor, enquanto ele executa o projeto. A aceitação de resultados pode 
ocorrer em pontos variados, dependendo dos acordos contratuais. O fechamento final inclui o encerramento 
do esforço, bem como do contrato.
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