Apostila ITIL 4 Foundation

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ITIL®4 Foundation 
Curso Oficial AXELOS®
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OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Após concluir com êxito o curso e o exame de certificação ITIL® 4 Foundation 
espera-se obter conhecimento e compreensão sobre os seguintes itens:
▪ O ciclo de vida de serviço do ITIL® (compreensão);
▪ Conceitos genéricos e definições (conscientização);
▪ Princípios-chave e modelos (compreensão);
▪ Processos selecionados (conscientização);
▪ Funções selecionadas (conscientização);
▪ Papéis selecionados (conscientização);
▪ Tecnologia e arquitetura (conscientização);
▪ Competência e treinamento (conscientização);
▪ Gerenciamento de serviço com uma prática (compreensão).
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ESTRUTURA DO CURSO
➢ Unidade 1 – Introdução
➢ Unidade 2 – Gerenciamento de Serviços: conceitos-chave
➢ Unidade 3 – Os Princípios Orientadores do ITIL® 4
➢ Unidade 4 – As Quatro Dimensões do Gerenciamento de Serviços
➢ Unidade 5 – Sistema de Criação de Valor com Serviços
➢ Unidade 6 – Melhoria Contínua
➢ Unidade 7 – Práticas do ITIL® 4
▪ Definição de termos 
▪ Propósito das práticas do ITIL®
▪ Melhoria Contínua
▪ Gerenciamento de Mudanças
▪ Gerenciamento de Incidentes
▪ Gerenciamento de Problemas
▪ Gerenciamento de Requisições de Serviço
▪ Central de Serviço (Service Desk)
▪ Gerenciamento de Níveis de Serviço
➢ Unidade 8 – Exercícios
➢ Anexos 
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PREPARAÇÃO PARA O EXAME 
SOBRE A CERTIFICAÇÃO ITIL®4 FOUNDATION:
▪ Pré-requisito: para o nível Foundation não há pré-requisitos. No entanto, é
recomendado que o candidato tenha concluído o curso preparatório.
▪ Duração do exame: 60 minutos.
▪ Idiomas: disponível em dez idiomas, entre eles: inglês, espanhol, e
português.
▪ Nº de questões: 40 questões de múltipla escolha. Cada questão vale 1
ponto.
▪ Média para aprovação: 65% (26 acertos).
▪ Durante o exame é permitido consultar dicionários, se você optar pela
prova em inglês. O dicionário não pode conter anotações.
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IntroduçãoUnidade 1
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INTRODUÇÃO
A tecnologia está avançando cada vez mais rápido. Assuntos como Computação em Nuvem, Inteligência
Artificial, Machine Learning e Blockchain abriram novas oportunidades para criação de valor e tornaram a TI
um importante impulsionador de negócios e fonte de vantagem competitiva.
As organizações devem 
equilibrar a necessidade de 
estabilidade e previsibilidade
com a crescente necessidade de 
agilidade operacional e maior 
velocidade. 
A informação e a tecnologia
estão cada vez mais integradas a 
outras capacidades
organizacionais e as equipes 
multifuncionais estão sendo 
utilizadas de forma mais ampla.
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INTRODUÇÃO
➢ O gerenciamento de serviços está mudando para atender e apoiar essa mudança organizacional e
garantir que as oportunidades de novas tecnologias e novas formas de trabalho sejam maximizadas.
➢ Os Princípios Orientadores do ITIL® criam a base para a cultura e o comportamento de uma 
organização, desde a tomada de decisões estratégicas até as operações do dia-a-dia.
Dessa forma, o ITIL® 4 fornece às organizações um modelo de melhoria simples e prático para 
manter sua resiliência e agilidade em um ambiente de constante mudanças. Ele é projetado para 
garantir um sistema flexível, coordenado e integrado para a governança e o gerenciamento 
eficazes de serviços suportados pela TI. 
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INTRODUÇÃO
Mas afinal, o que é ITIL®?
É a fonte de guia de melhores práticas mais reconhecida e confiável na área de Gerenciamento de
Serviços de Tecnologia da Informação (ITSM, no inglês).
De forma literal, é um conjunto de livros onde estão documentados o que as empresas ao redor do mundo
conhecem de melhor sobre o Gerenciamento de TI. A sigla ITIL significa Information Technology
Infrastructure Library, isto é: Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da Informação.
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INTRODUÇÃO
ESTRUTURA E BENEFÍCIOS DO ITIL® 4:
➢ Os principais componentes do framework ITIL®4 são: o Sistema de Valor de Serviço (no inglês, Service
Value System, SVS) e o modelo Quatro Dimensões (no inglês, Four Dimensions).
▪ O Service Value System (SVS) ou Sistema de Valor de Serviço representa como os vários 
componentes e atividades da organização trabalham juntos para facilitar a criação de valor por meio 
de serviços suportados pela TI. A estrutura do SVS é mostrada abaixo:
Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under 
permission of AXELOS Limited. All rights reserved
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INTRODUÇÃO
ESTRUTURA E BENEFÍCIOS DO ITIL® 4:
Ou seja, os principais componentes do ITIL® Sistema de Valor de Serviço são: 
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INTRODUÇÃO
Organizações e Pessoas
Informação e Tecnologia
Parceiros e Fornecedores
Fluxos e Processos de valor
Levante, para cada uma dessas 
dimensões, um desafio 
enfrentado pelas organizações.
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ESTRUTURA E BENEFÍCIOS DO ITIL® 4:
Para garantir uma abordagem holística do gerenciamento de serviços, o ITIL® 4 também descreve Quatro 
Dimensões (Four Dimensions) do gerenciamento de serviços, a partir das quais cada componente do 
Sistema de Valor de Serviço deve ser considerado. As Quatro Dimensões são: 
Gerenciamento de 
Serviços: conceitos-
chave
Unidade 2
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
➢ É necessário ter claro entendimento dos seguintes pontos:
▪ O que é considerado valor;
▪ Quais são as partes interessadas (stakeholders) envolvidas e 
seus escopos de trabalho;
▪ Como o valor pode ser criado a partir de serviços.
Gerenciamento de serviços é definido como um conjunto de capacidades organizacionais especializadas 
para possibilitar a entrega de valor aos clientes na forma de serviços.
Valor é a 
percepção de 
benefícios, 
funcionalidade 
e importância 
de alguma 
coisa. 
COMPREENDENDO O QUE É VALOR:
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
UMA ORGANIZAÇÃO FACILITA A ENTREGA DE VALOR:
➢ Como o valor é criado?
▪ Valor não deve ser considerado como uma relação 
unidirecional;
▪ Valor é obtido através de uma colaboração ativa entre 
fornecedores e consumidores, bem como outras 
organizações que são relevantes dentro do ciclo de vida 
do serviço.
Uma organização é uma pessoa ou grupo de pessoas que tem suas próprias funções com respectivas 
responsabilidades, autoridades e relações para alcançar os objetivos desejados.
Fornecedor
Consumidor
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
Fornecedores de serviço = organizações que 
fornecem ou entregam serviços 
Consumidores de serviço = organizações a quem 
os serviços são entregues são referidas como 
“consumidor de serviço”
Demais partes interessadas (stakeholders) = 
investidores, acionistas, reguladores, parceiros, 
comunidades e sociedade.
Diferentes envolvidos participando na 
co-criação de valor
Demais partes 
interessadas
Consumidores 
do serviço
Fornecedores 
do serviço 
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
Cliente: 
Pessoa que define os requisitos do serviço e assume 
a responsabilidade dos resultados de seu consumo
Usuário: 
Pessoa que usa o serviço
Patrocinador: 
Pessoa que autoriza o orçamento para o consumo 
do serviço
*Os papéis listados acima podem ser executados por uma ou mais pessoas. O importante é que o 
provedor de serviços entenda os diferentes papéis existentes ao fornecer seu serviço dentro da 
organização.
QUAIS OS PAPÉIS RELACIONADOS AO CONSUMO DE UM SERVIÇO?
Não é definido no nível Foundation 
(básico) os papéis relacionados ao 
fornecedor de serviço. 
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
Um serviçoé um meio de permitir a co-criação de valor, facilitando os resultados que os clientes 
desejam alcançar, sem que o próprio cliente tenha que gerenciar custos e riscos específicos.
SERVIÇOS E PRODUTOS:
▪ Os serviços fornecidos por uma organização são baseados em um ou mais produtos de TI.
Um produto é uma configuração de recursos, criados pela organização, que será potencialmente 
valioso para seus clientes.
▪ Produtos são tipicamente complexos e não são totalmente visíveis ao consumidor. A parte
de um produto que o consumidor normalmente vê nem sempre representa todos os
componentes que compõe o produto e/ou que suporta sua entrega.
▪ As organizações definem quais componentes do produto seus consumidores veem e as
adaptam para atender o grupo de consumidores-alvo.
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
Uma oferta de serviço é a descrição de um ou mais serviços, projetados para atender às
necessidades de um grupo de consumidores-alvo. Uma oferta de serviço pode incluir bens, acesso a
recursos e ações de serviços.
O QUE É O GERENCIAMENTO DA OFERTA DE SERVIÇO?
Bens
• O consumidor se torna 
proprietário;
• O consumidor assume 
a responsabilidade pelo 
uso futuro do bem.
Acesso a recursos
• O consumidor não se 
torna proprietário;
• Acesso é garantido ou 
licenciado a partir do 
acordo de termos e 
condições.
Ações de serviço
• Executado pelo 
provedor para atender 
às necessidades do 
consumidor;
• Executado de acordo 
com o combinado com 
o consumidor.
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
O Gerenciamento de Relacionamento de Serviço consiste em atividades conjuntas realizadas por 
um fornecedor de serviço e um consumidor de serviço para garantir a co-criação contínua de valor 
com base em ofertas de serviços acordadas e disponíveis.
O fornecimento de 
serviços consiste em 
atividades executadas por 
um fornecedor de 
serviços a fim de prover 
um serviço
Consumo de serviço 
consiste em atividades 
executadas por um 
consumidor de serviço 
para consumir serviços
O QUE É O GERENCIAMENTO DA OFERTA DE SERVIÇO?
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
PONTOS CRÍTICOS AO FORNECER UM SERVIÇO:
Gerenciamento de recursos configurado para entregar o 
serviço aos usuários;
Prover aos usuários o acesso aos recursos necessários 
para entregar os resultados esperados;
Cumprimento dos acordos firmados;
Gerenciamento da performance do serviço e melhoria 
contínua.
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
PONTOS CRÍTICOS AO CONSUMIR UM SERVIÇO:
Gerenciamento de recursos de consumo necessários para 
consumir o serviço;
Utilização dos recursos do provedor;
Responder aos requisitos acordados para execução das 
atividades relacionadas ao serviço;
Recebimento ou aquisição de bens.
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
Relacionamento de serviço
Oferta de serviço
Produtos
Recursos
Bens Acesso a recursos Ações de serviço
SERVIÇOS
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
Bens
Neste caso, o cliente/usuário 
não se torna dono de 
nenhum bem deste serviço
Acesso a recursos
Acesso ao robô em si e 
acesso a todos os resultados 
produzidos pela atividade do 
robô
Ações de serviço
Automação em si
Monitoramento
Resolução de incidentes
Informações e a responsabilidade do cliente/usuário em manter as informações que serão utilizadas 
pelo robô sempre atualizadas para bom funcionamento do serviço e responsabilidades da TI em 
prover a melhor infra, o monitoramento e a atuação necessária para a execução do robô dentro dos 
níveis de serviço acordados
Automatização de processos de negócio utilizando a tecnologia RPA
Robô funcionando
Console de controle de robôs, links, sistemas acessados pelo robô, servidores, armazenamento etc.
Relacionamento de serviço
Oferta de serviço
Produto
Recursos
SERVIÇOS
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
MODELO DO RELACIONAMENTO DE SERVIÇO:
Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
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VALOR: RESULTADOS, CUSTOS E RISCOS
Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
Um serviço é um meio de permitir a co-criação de valor, facilitando os resultados que os clientes desejam 
alcançar, sem que o próprio cliente tenha que gerenciar custos e riscos específicos.
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
COMO UM SERVIÇO FACILITA OS RESULTADOS:
Uma saída (output) é uma 
entrega tangível ou 
intangível de uma atividade
Um resultado (outcome) é o 
resultado entregue para uma 
parte interessada a partir da 
entrega de uma ou mais 
saídas
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
Existem custos que são removidos do 
consumidor pelo serviço prestado
Ex: Um serviço oferecido por um 
aplicativo de transporte elimina os 
custos diretos relacionados a gasolina, 
seguro, retirada de documentações, 
impostos, manutenção e aquisição do 
carro etc..
Existem custos que são impostos ao 
consumidor pelo serviço prestado, 
incluindo encargos estabelecidos pelo 
próprio prestador.
Ex: Um serviço oferecido por um aplicativo 
de transporte, de forma geral, necessita de 
gastos com telefone celular, plano de dados 
e o valor da corrida.
Cuidado com os custos ocultos. Exemplo: o que você levaria em consideração, em termos de custos, 
para decidir se uma empresa deve se mudar para um espaço de coworking ou não? Faça uma lista de 
custos removidos e custos impostos para fins de comparação.
Custos referem-se à quantidade de dinheiro gasto em uma atividade ou recurso específico.
ENTENDENDO CUSTOS:
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
ENTENDENDO RISCOS...
Riscos referem-se a possíveis eventos que podem causar dano, perda ou trazer maiores dificuldades 
para o atingimento dos objetivos.
Existem riscos que são removidos do 
consumidor pelo serviço prestado.
Ex.: Um serviço oferecido por um 
aplicativo de transporte elimina o risco de 
não encontrar local para estacionamento.
Existem riscos que são expostos ao 
consumidor pelo serviço prestado.
Ex.: Um serviço oferecido por um aplicativo de 
transporte traz o risco associado à falta de bateria 
do celular ou mal funcionamento do aparelho, 
aplicativo ou plano de dados. 
ENTENDENDO RISCOS:
O que você levaria em consideração, em termos de riscos, para decidir se uma empresa deve se mudar 
para um espaço de coworking ou não?
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
O consumidor contribui para a mitigação de riscos através de(a):
▪ Participação ativa da definição clara dos requisitos do serviço e resultados 
esperados;
▪ Esclarecendo os fatores críticos de sucesso e as restrições relacionadas ao 
serviço;
▪ Garantindo que o fornecedor tem o acesso aos recursos responsáveis por 
garantir todo o relacionamento entre as partes durante o serviço.
ENTENDENDO RISCOS:
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: CONCEITOS-CHAVE
Utilidade é a funcionalidade oferecida por um produto 
ou serviço que atende a uma necessidade particular.
Garantia é o compromisso de que um produto 
ou serviço atenderá os requisitos acordados.
▪ O que o serviço faz;
▪ Pode ser usado para determinar se um 
serviço atende seu propósito;
▪ Requer que um serviço suporte o 
desempenho do consumidor ou remova 
restrições do consumidor.
▪ Como o serviço performa;
▪ Pode ser usado para determinarse um 
serviço atende seu propósito;
▪ Normalmente aborda temas como tempo, 
disponibilidade, capacidade, níveis de 
segurança e continuidade;
▪ Requer que um serviço tenha condições 
definidas e acordadas que sejam 
cumpridas.
ENTENDENDO UTILIDADE E GARANTIA:
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Os Princípios 
Orientadores do 
ITIL® 4
Unidade 3
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OBJETIVOS DO MÓDULO:
No final deste módulo, você será capaz de:
▪ Listar os Princípios Orientadores do ITIL®;
▪ Discutir a natureza dos Princípios Orientadores;
▪ Aplicar os Princípios Orientadores no contexto do 
gerenciamento de serviços.
OS PRINCÍPIOS ORIENTADORES DO ITIL®4
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OS PRINCÍPIOS ORIENTADORES DO ITIL®4
Um Princípio Orientador é uma recomendação que orienta uma organização em todas as 
circunstâncias.
▪ Os Princípios Orientadores podem ser utilizados para guiar as organizações
em seu trabalho de adoção de uma abordagem de gerenciamento de
serviços e adaptação às orientações do ITIL® conforme suas próprias
circunstâncias e necessidades.
▪ Eles permitem que as organizações integrem o uso de múltiplos métodos
em uma abordagem geral para gerenciamento de serviços. São
universalmente aplicáveis praticamente a qualquer iniciativa.
Não é uma regra. Não necessariamente a organização precisa seguir todas as sete 
recomendações. Deve haver um conjunto de princípios, mas não necessariamente estes.
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OS PRINCÍPIOS ORIENTADORES DO ITIL®4
OS 7 PRINCÍPIOS ORIENTADORES:
Todos os 9 princípios do ITIL v3 estão contidos nos 7 princípios listados abaixo, combinados e estruturados
de uma forma diferente. São eles:
Foco no valor
Comece de 
onde você 
está
Progrida 
iterativamente 
com feedback
Colabore e 
promova 
visibilidade
Otimize e 
automatize
Mantenha-o 
simples e 
prático
Pense e trabalhe 
holisticamente
Organizações não devem usar apenas um ou dois princípios, mas sim considerar a relevância de cada um
e entender como eles podem ser aplicados juntos. Nem todos os princípios serão críticos em todas as
situações, mas eles devem ser analisados em cada ocasião para determinar o quão adequados serão.
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OS PRINCÍPIOS ORIENTADORES DO ITIL®4
FOCO NO VALOR:
▪ O princípio "Foco no Valor" visa criar valor para os consumidores do serviço.
Para alcançar este valor, as organizações precisam relacionar as diferentes
atividades que elas executam (diretamente ou indiretamente) de uma forma
lógica. Criação de valor
O valor pode ser de 
várias formas, como 
receita, fidelidade do 
cliente, menor custo, 
maior produtividade, 
menor impacto 
negativo, redução de 
custos, capacidade 
de buscar novos 
mercados ou 
oportunidades de 
crescimento, etc.
É importante destacar que uma
organização só consegue criar valor para
os consumidores do serviço se ela estiver
criando valor para si, para seus clientes e
para suas partes interessadas.
Caso alguma atividade não esteja
agregando valor para alguma parte
interessada, deve-se questionar o
porquê da atividade existir.
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OS PRINCÍPIOS ORIENTADORES DO ITIL®4
FOCO NO VALOR:
Entender e identificar o
consumidor do serviço
Mapear o valor dos
resultados esperados,
que mudam com o tempo
Entender a experiência
do cliente ou do usuário
Entender a perspectiva
de valor do cliente
Os provedores de serviços 
só criarão o valor desejado 
se souberem quem usará o 
serviço e o que receberão. 
Portanto, é essencial que 
eles identifiquem e 
compreendam os 
consumidores de seus 
serviços, bem como as 
outras partes interessadas 
envolvidas.
Os provedores de serviços 
podem definir o valor para 
os consumidores com base 
em suas necessidades 
específicas, que mudam de 
tempos em tempos. 
Portanto, obter a imagem 
clara do que significa valor 
para os consumidores é 
essencial para fornecer o 
serviço desejado.
Importante entender que 
esses resultados 
esperados podem mudar 
com o tempo em função 
de mudanças 
tecnológicas, mudanças 
políticas, mudanças 
sociais, etc.
O sucesso de qualquer produto 
ou serviço depende da 
experiência dos consumidores 
ou clientes com o serviço e os 
fornecedores. A experiência é 
geralmente conhecida como 
Customer Experience (CX) ou 
User Experience (UX). Pode ser 
objetiva e subjetiva, dependendo 
dos critérios definidos para 
medi-la.
▪ Há uma série de passos recomendados que uma organização pode utilizar ou adaptar para garantir este 
princípio:
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OS PRINCÍPIOS ORIENTADORES DO ITIL®4
COMECE DE ONDE VOCÊ ESTÁ:
▪ O princípio “Comece de onde você está" se concentra em considerar o que já está disponível ao invés
de começar do zero. Para conseguir isso, analisar o estado existente é essencial para identificar o que
pode ser útil na criação do novo valor.
As organizações geralmente decidem remover os métodos ou serviços
antigos/mal sucedidos para serem melhores e estarem atualizadas. No entanto,
caso não feito de maneira analítica, pode levar a consequências negativas como:
▪ Remover os serviços, processos, pessoas e ferramentas existentes que
poderiam desempenhar um papel significativo na entrega do novo valor;
▪ Desenvolver um valor completamente diferente em relação ao passado e
esperado;
▪ Mau uso dos recursos disponíveis.
As decisões sobre como proceder devem basear-se em informações precisas
obtidas por meio de observação direta apoiada por medições apropriadas e
efetivas.
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OS PRINCÍPIOS ORIENTADORES DO ITIL®4
Avaliar onde você está: antes de começar a avaliar os serviços e métodos, as organizações devem obter
os dados da fonte para evitar suposições e tomar decisões com base em informações precisas. É
importante evitar problemas como medição imprecisa de dados, viés não intencional ou distorção de
dados nos relatórios.
Medir a importância de cada elemento: você pode avaliar qualquer coisa somente se puder medi-la.
Portanto, a medição é uma parte crucial desse princípio. Ele ajuda a analisar os dados que você obtém
da origem e a entender o impacto necessário que cada um está jogando no estado atual.
Atenção: a medição também pode levar à imprecisão. As pessoas geralmente encontram maneiras criativas de
atender às métricas definidas para medir seu desempenho. Portanto, as organizações precisam ser criativas para
defini-las. Eles devem se concentrar na definição das métricas que se relacionam diretamente com o resultado.
▪ Quando uma organização decide remover os serviços, processos, pessoas e ferramentas existentes,
deve-se considerar os seguintes aspectos:
COMECE DE ONDE VOCÊ ESTÁ:
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OS PRINCÍPIOS ORIENTADORES DO ITIL®4
➢ PROGRIDA ITERATIVAMENTE COM FEEDBACK:
Sequencial ou 
Simultânea
A iteração pode ser sequencial ou 
simultânea, dependendo dos 
requisitos e dos recursos disponíveis.
Gerenciável
Cada iteração deve se 
concentrar em 
melhorar ainda mais e 
entregar resultados 
tangíveis no prazo.
Organizável
Organize as iterações 
de forma que elas não 
percam o foco no 
valor em nenhum 
ponto com o 
progresso.
Características
das Iterações
▪ O princípio “Progrida Iterativamente com Feedback" se
concentra em evitar executar todas as tarefas de uma
só vez. Para alcançar o sucesso com uma determinada
iniciativa, é importante dividir o trabalho em
componentes menores e gerenciáveis, coletando um
feedback contínuo.
▪ Sempre divida o trabalho em pacotes menores,
lógicos e gerenciáveis. Dessa forma será muito mais
simples organizar o trabalho para entregas no
prazo, com um foco mais preciso em cada esforço,
com uma manutenção mais simples. Porém, é
necessário reavaliar a iniciativa geral em cada
iteração, para garantir que o foco está no valor e as
mudanças estão controladas.
▪ Iterações também facilitam a coletade feedbacks.
Fornecer feedback aos envolvidos antes, durante e
depois de cada iteração garante que tudo está
progredindo conforme as expectativas e com foco
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OS PRINCÍPIOS ORIENTADORES DO ITIL®4
• Trabalhe com iterações e feedback em conjunto: um ciclo contínuo de
iterações e feedbacks ajuda as organizações a:
• Melhorar a qualidade: maior flexibilidade para falhar rapidamente e
descobrir os próximos passos para o sucesso.
• Tomar decisões efetivas: compreensão clara de qual é a necessidade de
realizar uma determinada tarefa, quem é o cliente, como sua ação pode
afetar os resultados esperados e muito mais.
▪ As organizações, quando planejam trabalhar em uma iniciativa de melhoria,
devem considerar os seguintes aspectos para o seu sucesso:
• Conheça o papel do feedback: para evitar transtorno gerado pelas constantes
mudanças, sempre busque feedback antes, durante e depois de cada iteração e
incorpore-o para garantir o foco no valor. As organizações usam ciclos de
feedback para lidar com as mudanças nos requisitos que os ajudam a identificar
oportunidades de melhoria, riscos e problemas.
Dever de casa: pense em 
um ponto de seu atual 
escopo de trabalho para 
coletar feedback até 
nosso próximo encontro
➢ PROGRIDA ITERATIVAMENTE COM FEEDBACK:
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➢ COLABORE E PROMOVA VISIBILIDADE:
▪ O princípio "Colabore e promova a visibilidade" foca na remoção de silos e na construção de confiança. Para
conseguir isso, as pessoas de uma organização precisam trabalhar juntas e compartilhar informações no
maior grau possível.
Acabe com Silos:
Silos ocorrem quando as pessoas trabalham em
isolamento e o compartilhamento de informações é
limitado a apenas algumas pessoas. Quando os
envolvidos não conhecem os detalhes, presunções
e rumores são mais prováveis de ocorrer. Como
resultado, cria-se um estado de confusão entre
indivíduos e equipes. Sob tais circunstâncias, a
resistência à mudança se torna um grande desafio a
medida que as pessoas começam a se perguntar o que
está mudando e como isso pode afetá-las.
Construa Confiança:
Trabalhar em iniciativas de forma colaborativa permite
um maior entendimento e visibilidade do todo. Essa
visibilidade ajuda a tomar decisões efetivas,
aumentando as chances de sucesso a longo prazo. No
entanto, o trabalho colaborativo não é uma tarefa fácil,
pois requer a criação de confiança. Somente se as
pessoas confiarem, elas compartilharão informações que
as ajudarão a aprender, crescer e fazer um ótimo
trabalho em conjunto.
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Silos organizacionais são o maior desafio para organizações. A presença de silos:
▪ Dificulta o acesso a informações;
▪ Reduz eficiência;
▪ Aumenta custos;
▪ Dificulta a comunicação e colaboração;
▪ Não permite que organizações aproveitem oportunidades de forma rápida;
▪ Torna a tomada de decisão ineficaz devido a visão limitada e interesses ocultos.
➢ COLABORE E PROMOVA VISIBILIDADE:
Cite exemplos de silos organizacionais que você tenha vivenciado ou visto acontecer.
Quais ineficiências esses silos causam?
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▪ As organizações devem considerar os seguintes aspectos quando planejam trabalhar em um modo
colaborativo:
• Identificar com quem colaborar:
Entender com quem você está trabalhando e quais são suas expectativas;
• Comunicar e melhorar:
Entender até que ponto cada parte interessada contribui para melhorar o
serviço em cada nível;
• Aumentar a urgência através da visibilidade:
Criar a urgência do trabalho é essencial para que todos saibam sobre sua
prioridade.
A baixa visibilidade do trabalho afeta negativamente a melhoria das capacidades internas. Em tais circunstâncias, onde
ninguém sabe sobre o impacto positivo de uma iniciativa, torna-se difícil trabalhar nela. É, portanto, essencial para a alta
gestão apoiar a iniciativa de melhoria em todos os sentidos e tornar visível a sua importância para todos.
➢ COLABORE E PROMOVA VISIBILIDADE:
Como você poderia gerar mais visibilidade a partir de 
amanhã no seu trabalho?
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➢ PENSE E TRABALHE HOLISTICAMENTE:
▪ Uma abordagem holística para o gerenciamento de serviços requer um entendimento de como as partes de 
uma organização trabalham ou podem trabalhar juntas de forma integrada.
Nenhum trabalho é feito 
isoladamente. Da mesma forma, 
nenhum serviço, prática, processo, 
departamento ou fornecedor pode 
ficar sozinho. Trabalhar como uma 
entidade separada não irá ajudá-
los a produzir o resultado 
desejado.
A equipe deve trabalhar de forma 
integrada para gerar os resultados 
esperados. A gestão das atividades 
como um todo, com foco na entrega 
de valor, pode ajudar as 
organizações a produzirem os 
resultados necessários para seus 
clientes e partes interessadas 
internas e externas.
Aspectos-chave: colaboração é o principal fator para se pensar e trabalhar holisticamente. Além disso, é
importante reconhecer a complexidade dos sistemas envolvidos. Onde for possível, identifique padrões de
interações entre sistemas e busque oportunidades de automação que aumentem a integração entre equipes.
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➢ MANTENHA-O SIMPLES E PRÁTICO:
▪ O princípio "Mantenha-o simples e prático" se concentra na simplificação dos métodos de trabalho
complexos. Para isso, identifique e elimine processos, serviços, ações ou métricas que não agreguem
qualquer valor ao resultado.
Pontos-chave
- Avalie o que manter:
Saber selecionar o que realmente contribui para a criação de
valor, dentre práticas, serviços, procedimentos ou processos.
- Evite objetivos conflitantes:
Identificar e gerenciar situações onde tenta-se alcançar um
objetivo, mas em função de sacrificar outro.
Uma estrutura organizacional 
bem definida faz com que 
restrições, redundâncias e 
excesso de níveis de 
aprovação sejam identificados, 
e também garante que a 
informação flua.
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OS PRINCÍPIOS ORIENTADORES DO ITIL®4
➢ OTIMIZE E AUTOMATIZE:
▪ Otimização significa tornar algo tão eficiente e útil quanto faça sentido. Antes de uma atividade ser 
efetivamente automatizada, ela deve ser otimizada em qualquer grau que seja possível e razoável.
Entenda e 
concorde 
com o 
contexto
Avalie o 
estado atual 
da otimização 
proposta
Concorde 
com o estado 
futuro
Garanta o 
nível de 
otimização
Execute as 
melhorias de 
forma iterativa
Monitore 
continuamente o 
impacto da 
otimização
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OS PRINCÍPIOS ORIENTADORES DO ITIL®4
Benefícios 
da
automação
▪ Automação é o processo de usar a tecnologia para maximizar o valor do trabalho com intervenção
humana mínima.
Confiabilidade: 
aumenta a 
capacidade de 
produzir resultados 
consistentes a cada 
nova vez.
Disponibilidade:
aumenta a moral dos 
funcionários para 
dedicar seu tempo a 
outras tarefas 
prioritárias.
Produtividade: 
reduz o tempo de 
ciclo para 
completar 
tarefas.
Redução de custos:
melhora a prestação de 
serviços, reduzindo 
sistematicamente os custos.
Desempenho:
reduz o número de 
erros e traz precisão e 
uniformidade.
A forma mais simples de
automação envolve padronizar e
agilizar tarefas manuais para
permitir que as decisões sejam
feitas automaticamente.
➢ OTIMIZE E AUTOMATIZE:
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As Quatro 
Dimensões do 
Gerenciamento de 
Serviços
Unidade 4
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AS QUATRO DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
OBJETIVOS DO MÓDULO:
▪ Discutir as Quatro Dimensões do Gerenciamento de 
Serviços;
▪ Explicar como cada dimensão se relaciona com Sistema de 
Valor de Serviços (SVS);▪ Explicar os fatores externos que podem impactar nas Quatro 
Dimensões.
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THE FOUR DIMENSIONS – AS QUATRO DIMENSÕES:
As Quatro Dimensões do 
Gerenciamento de Serviços são 
críticas para a entrega de valor 
eficiente e eficaz aos clientes, e 
outras partes interessadas, na forma 
de produtos e serviços.
Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
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Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
AS QUATRO DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
1. ORGANIZAÇÕES E PESSOAS:
Pessoas: clientes, funcionários, 
funcionários dos fornecedores ou 
qualquer outra parte interessada 
relacionado ao serviço.
Estrutura 
Organizacional bem 
definida:
As pessoas precisam ter um 
entendimento claro sobre a quem 
reportar e quem deve iniciar a 
ação apropriada quando 
ocorrerem problemas. 
Objetivo 
Organizacional 
comum: 
As pessoas devem ter clareza 
sobre o objetivo comercial 
que desejam alcançar. 
Cultura 
Organizacional 
saudável:
Características de um conjunto 
particular de pessoas, que 
formam o ambiente social e 
psicológico de uma 
organização.
Competências 
Organizacionais e 
Competências Atualizadas:
As pessoas, sendo o ativo crucial 
de uma organização, devem ser 
capacitadas em habilidades e 
competências para obter 
melhores resultados.
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AS QUATRO DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
1.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL BEM DEFINIDA:
Para suportar os modelos estratégico e
operacional, as pessoas precisam ter
entendimento claro de:
ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL BEM 
DEFINIDA
Linhas de Reporte: 
É o relacionamento de pessoas 
em uma organização com pessoas 
específicas responsáveis ​​pelo 
gerenciamento de outras pessoas. 
Sistemas de Autoridade:
Autoridade nas organizações é o 
caráter da comunicação entre dois 
indivíduos, aquele que recebe 
ordens dentro do sistema e o que 
dá ordens. 
Papéis e Responsabilidades:
Definem os parâmetros que 
permitem que as pessoas saibam 
o que fazer. 
Modelo de Comunicação:
É o processo que as organizações 
seguem para ter um 
compartilhamento efetivo de 
informações entre indivíduos.
Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved 95
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➢ Cadeias Hierárquicas: a organização deve definir claramente os tipos de responsabilidades fortes e fracas. A
responsabilidade forte é para com as atividades do funcionário direto, incluindo disciplinas administrativas. A
responsabilidade fraca é um nível mais limitado de responsabilidade e autoridade sobre outros.
➢ Papéis e Responsabilidades: quando uma organização define claramente os papéis e responsabilidades, ela
possibilita que as pessoas saibam quais são as expectativas sobre como se comportar, o que deve ser
realizado e como atingir cada meta. Um entendimento claro também possibilita que elas trabalhem juntas
com menos discussões e mais criatividade.
➢ Sistemas de Autoridade: dependendo do tipo da responsabilidade, as pessoas numa organização podem ter
três tipos de autoridade:
▪ Autoridade direta: é o tipo mais básico de autoridade em uma organização.Permite que gestores
gerenciem diretamente o trabalho dos funcionários hierarquicamente abaixo. Os gestores podem tomar
decisões até mesmo sem consultar ninguém. Autoridade direta basicamente inclui gestores que são
responsáveis por alcançar os objetivos da organização.
1.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL BEM DEFINIDA:
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▪ Autoridade de pessoal: gestores de pessoal dão suporte aos gestores diretos, e outros funcionários,
ajudando e aconselhando eles em como melhorar a eficácia no desempenho das tarefas requeridas.
▪ Autoridade funcional: uma organização dá autoridade funcional a um funcionário ou a uma área para
desempenhar um trabalho específico com outra área durante certo tempo. Isso envolve processos, práticas,
políticas e atividades da outra área.
➢ Modelo de Comunicação: é o processo que as empresas seguem para garantir a comunicação. Uma
comunicação eficaz é fundamental para que exista um claro entendimento da Cadeia Hierárquica, dos Papéis e
Reponsabilidades e dos Sistemas de Autoridade.
1.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL BEM DEFINIDA:
Uma estrutura organizacional bem definida faz com que restrições, redundâncias e excesso de 
níveis de aprovação sejam identificados, além de garantir que a informação flua.
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1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL SAUDÁVEL:
Cultura é baseada em atitudes, crenças e costumes 
compartilhados, e também em regras, escritas ou não, que 
foram desenvolvidas ao longo do tempo e são 
consideradas válidas
Cultura também inclui a visão, valores, normas, sistemas, 
símbolos, linguagem, crenças e hábitos da organização.
Cultura é a forma como a organização realiza o trabalho 
que cria valor e que com o tempo se torna a cultura 
organizacional.
CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
SAUDÁVEL
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Para manter e melhorar a eficácia
da organização, é essencial manter
atualizadas as competências e
habilidades das pessoas.
Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
Atualização do 
gerenciamento e dos 
estilos de liderança para 
manter as pessoas 
motivadas
Pessoas inclui partes 
interessadas, prestadores de 
serviço, fornecedores entre 
outros
Modelo de Comunicação 
e Colaboração para 
garantir transparência 
entre os diferentes 
processos de negócio
1.3 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS ATUALIZADAS:
COMPETÊNCIAS 
ORGANIZACIONAIS E 
COMPETÊNCIAS 
ATUALIZADAS
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Pessoas são o ativo principal de uma organização e é
essencial que elas estejam alinhadas ao objetivo
comum da organização.
É através desse alinhamento que a organização criará
valor para suas partes interessadas de forma eficaz.
OBJETIVO 
ORGANIZACIONAL 
COMUM
1.4 OBJETIVO ORGANIZACIONAL COMUM:
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Todos os negócios lidam com dados, que nada mais são do que 
informações.
Atualmente, as organizações utilizam tecnologia para gerenciar a enorme 
quantidade de dados. 
Essa dimensão do serviço foca em dois elementos: informação e tecnologia.
2. INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA:
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1. Gerenciamento da Informação: 
gerenciar a informação de forma eficaz 
é o modo mais básico de entregar 
valor para a organização. É o serviço 
mais utilizado pelas áreas de negócio.
2. Troca de Informações: é essencial 
manter os serviços otimizados 
considerando fatores como 
disponibilidade, confiabilidade, 
acessibilidade, prontidão, o 
intercâmbio de informações entre 
sistemas e a arquitetura necessária.
3. Desafios do Gerenciamento de 
Informações: requisitos de segurança 
e regulatórios influenciam as políticas e 
práticas da organização.
Quais 
informações os 
serviços 
gerenciam?
Gerenciamento 
da Informação
Quais 
informações e 
conhecimentos 
de suporte 
você precisa 
para fornecer e 
gerenciar os 
serviços? 
Troca de 
Informações
Como você 
protegerá, 
gerenciará, 
arquivará e 
eliminará os 
ativos da 
informação e 
conhecimento? 
Desafios do 
Gerenciamento 
de Informações
Fonte: Adaptado de Axelos, 2018.
Cite regras em vigor em relação ainformações.
2.1 INFORMAÇÃO 
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▪ A nova tecnologia é compatível com a atual arquitetura 
e com os clientes?
▪ Os produtos tecnológicos adotados funcionarão com os 
já existentes na organização?
▪ Como novas tecnologias influenciam os serviços e a 
própria organização?
▪ Há problemas de compliance com regulações e políticas 
da organização e a nova tecnologia?
▪ Essa tecnologia continuará sendo viável a longo prazo?
▪ A organização prefere o risco de usar tecnologias 
antigas ou o risco de usar novas tecnologias que podem 
ainda não ter se provado?
▪ A nova tecnologia está alinhada com a estratégia do 
provedor de serviços e seus consumidores?
▪ A organização possui as habilidade e competências 
necessárias para trabalhar com a nova tecnologia?
▪ A nova tecnologia possui capacidade de automação 
suficiente para garantir seu desenvolvimento, entrega e 
operação?
▪ A nova tecnologia oferece recursos que podem 
influenciar outros produtos ou serviços?
▪ A nova tecnologia traz novos riscos ou novas restrições 
à organização?
Praticamente todos os serviços hoje são baseados em tecnologia da informação e uma organização pode
escolher a qualquer momento quando usar uma tecnologia. Nesse cenário de uso de tecnologias, diversas
questões aparecem:
2.2 TECNOLOGIA: 
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Cultura Organizacional
Algumas organizações sempre querem 
estar na vanguarda da tecnologia, 
enquanto outras preferem estar alinhadas 
a tecnologias mais tradicionais. 
Por exemplo: uma organização pode 
estar se preparando para adotar 
Inteligência Artificial, enquanto 
outra pode nem mesmo estar pronta 
para usar ferramentas avançadas 
de análise de dados.
Natureza do Negócio
Organizações que lidam com dados e 
informações sensíveis, como clientes 
governamentais, mercado financeiro e 
ciências da vida, normalmente possuem 
restrições quanto ao uso de certas 
tecnologias. 
Devido a questões de segurança da 
informações, eles não podem, por 
exemplo, usar soluções open source ou 
serviços públicos.
A organização deve considerar diversos fatores para escolher as tecnologias corretas, como por exemplo
cultura organizacional e a natureza do negócio.
2.2 TECNOLOGIA: 
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Praticamente todos os negócios e todos os serviços dependem, em algum grau, de serviços prestados por 
terceiros.
Parceiros e fornecedores podem ser envolvidos em todas as fases do desenvolvimento de um produto ou 
serviço, como desenho, desenvolvimento, implantação, entrega, suporte e melhoria contínua.
Portanto, manter uma relação saudável com parceiros e fornecedores é essencial para que as organizações 
entreguem valor aos seus clientes.
3. PARCEIROS E FORNECEDORES:
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Formas de 
cooperação
Saídas
Responsável 
pelas saídas
Responsável 
pelos resultados
Nível de 
formalidade da 
relação
Exemplos
Fornecedor de 
produtos/bens
Produtos/Bens 
entregues
Fornecedor Cliente
Contrato de 
fornecimento de 
produtos/bens
Compra de 
computadores
Prestador de 
serviços
Serviços 
entregues
Fornecedor Cliente
Contratos de 
prestação de 
serviços
Servidores na nuvem 
(infraestrutura como 
serviço)
Parceria em 
serviços
Valor co-criado
entre as partes
Compartilhada 
entre fornecedor 
e cliente
Compartilhada 
entre fornecedor 
e cliente
Metas 
compartilhadas, 
SLAs
Onboarding de novos 
funcionários 
(compartilhados 
entre RH e TI)
3.1 RELAÇÕES ORGANIZACIONAIS COM PARCEIROS E FORNECEDORES:
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3.2 LIDANDO COM PARCEIROS E FORNECEDORES:
AS QUATRO DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
Integração e Gerenciamento de Serviços (SIAM) é 
como uma área. As pessoas dessa área são 
responsáveis por aplicar os processos ITIL® em todos 
os parceiros e fornecedores.
Com a SIAM, os usuários e clientes percebem os 
serviços de TI como sendo entregues por uma 
estrutura única e não por vários parceiros e 
fornecedores.
Vale ressaltar que a responsabilidade sobre os serviços 
permanece sendo dos parceiros e fornecedores, a 
SIAM apenas gerencia os diversos serviços integrados 
e seus fornecedores.
Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
Integração e 
Gerenciamento 
de Serviços
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▪ Foco estratégico: decisão sobre a organização focar nas suas competências 
centrais e terceirizar processos/serviços de suporte ao negócio, ou ter todos os 
processos, centrais e de suporte dentro da organização (in house).
▪ Cultura corporativa: mudar uma cultura existente há muito tempo, baseada em 
uma escolha de foco estratégico, é difícil devido ao viés criado pela escolha 
acima.
▪ Escassez de recursos: a falta de recursos e competências é um grande 
problema para os provedores de serviços. 
▪ Preocupações com custos: o principal fator que afeta a tomada de decisão é o 
custo. Provedores de serviço podem decidir pela terceirização se isso for menos 
custoso.
▪ Experiência: provedores de serviço preferem terceirizar serviços em que o 
fornecedor tenha mais experiência ao invés de criar a experiência dentro da 
organização.
▪ Restrições externas: regulações e políticas governamentais, códigos de 
conduta da indústria e outras restrições impactam a estratégia de terceirização.
▪ Padrões de demanda: a demanda pode ser sazonal e variável. Isso impacta a 
relação com os fornecedores.
AS QUATRO DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
3.3 PARCEIROS E O IMPACTO NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL:
Padrões de 
demanda
Restrições 
externas 
Experiência 
no assunto 
Preocupação 
com custos 
Escassez de 
recursos 
Cultura 
corporativa
Foco 
estratégico
Fonte: Adaptado de AXELOS 
Limited 2018. Used under 
permission of AXELOS Limited. 
All rights reserved
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Essa dimensão define as atividades, os fluxos de trabalho, controles e procedimentos necessários para 
alcançar os objetivos acordados.
Essa dimensão foca na organização eficiente de várias atividades para entregar valor às partes 
interessadas. Para isso, é necessário um modelo operacional que gerencie produtos e serviços.
Fluxos de Valor (Value Streams) e Cadeias de Valor (Value Chains) são conceitos diferentes.
Enquanto a Cadeia de Valor é formada pelo conjunto de atividades pelas quais uma organização gera valor para seu 
cliente final de ponta a ponta, os Fluxos de Valor são combinações parciais dessas atividades.
Por exemplo: o tratamento de um incidente é feito por um Fluxo de Valor, enquanto a Cadeia de Valor pode ter como 
saída prover acesso dos clientes à internet
4. FLUXOS DE VALOR E PROCESSOS:
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Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under 
permission of AXELOS Limited. All rights reserved
AS QUATRO DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
Fluxo de valor são os passos que uma organização usa 
para criar e entregar produtos e serviços aos 
consumidores.
É uma combinação das atividades da organização.
▪ Melhora da performance: fluxos de valor auxiliam a 
melhora da performance geral de uma organização.
▪ Melhor entendimento: organizações devem estruturar 
seus portfólios de serviços e produtos baseados em fluxos 
de valor por duas razões: primeiro, isso permite ter um 
claro entendimento de qual valor uma organização entrega 
e como; segundo, os fluxos de valor ajudam a executar 
melhorias de serviço continuamente.
▪ Produtividade aumentada: fluxos de valor auxiliam as 
organização a analisar como elas executam seu trabalho. 
Essa análisepermite encontrar desperdícios nos fluxos de 
trabalho, como obstáculos e atividades que não agregam 
valor, assim como aumentar as atividades que agregam 
valor.
▪ Melhoria contínua: nos dias de hoje com demandas 
variáveis, fluxos de valor deveriam ser constantemente 
melhorados ou refinados para alcançar a estratégia 
organizacional e seus objetivos de uma maneira otimizada.
4.1 FLUXOS DE VALOR:
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AS QUATRO DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
As organizações devem considerar as questões abaixo no momento de criação, entrega e melhoria de um
serviço:
Processos são um conjunto de atividades inter-relacionadas e que interagem entre si para transformar 
entradas em saídas. A mesma estrutura de cadeia de valor, fluxos de valor, processos, procedimentos e 
instruções de trabalho se aplicam aos serviços.
Quais são os fluxos 
de valor envolvidos 
na entrega dos 
resultados acordados 
do serviço?
Qual é o modelo 
genérico para o 
serviço e como ele 
funciona?
Quem, ou o que, 
desempenha as ações 
necessárias para o 
serviço?
4.2 PROCESSOS:
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Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
AS QUATRO DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
▪ Fatores políticos são sobre como o governo pode
impactar uma organização e a forma como ela trabalha.
▪ Fatores econômicos impactam a forma como a
organização faz negócios e sua lucratividade.
▪ Fatores sociais impactam as necessidades dos clientes
devido a mudanças no ambiente social.
▪ Fatores tecnológicos impactam o desenvolvimento,
distribuição, produção e logística devido a mudanças
nas tecnologias digital e mobile, automações, pesquisas
e desenvolvimentos.
▪ Fatores legais focam na permissão de uma organização
para operar dentro dos territórios.
▪ Fatores de meio ambiente estão se tornando
importante atualmente devido ao crescimento da
responsabilidade corporativa com a sustentabilidade e
aspectos ecológicos.
FATORES EXTERNOS E O MODELO PESTLE:
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AS QUATRO DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
MODELO PESTLE E AS QUATRO DIMENSÕES DE SERVIÇOS:
Liste um exemplo de cada 
fator externo.
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AS QUATRO DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
▪ As Quatro Dimensões do serviço definidas pelo ITIL® para o Gerenciamento de Serviços são: Organizações e Pessoas, 
Informação e Tecnologia, Parceiros e Fornecedores e Fluxos de valor e Processos.
▪ Organizações e Pessoas focam em ter uma estrutura organizacional bem definida, uma cultura saudável, habilidades e 
competências atualizadas e um objetivo comum entre todos.
▪ Ao lidar com a informação, em Informação e Tecnologia, a organização deve responder às seguintes perguntas:
• Quais informações o serviço irá gerenciar?
• Quais informações e conhecimentos são necessários para dar suporte a entrega e gerenciamento dos serviços?
• Como os ativos de informação e conhecimento serão protegidos, gerenciados, arquivados e disponibilizados?
▪ Provedores de serviço devem estar prontos para responder às questões que uma organização pode levantar quando decidir 
usar tecnologia para seus produtos e serviços.
▪ Organizações trabalham com parceiros e fornecedores para alcançar seus objetivos. Portanto, manter relações saudáveis 
com parceiros e fornecedores é essencial para a organização entregar o valor demandado pelos clientes.
▪ Uma das formas de lidar com parceiros e fornecedores é o modelo SIAM.
▪ Um fluxo de valor é uma combinação de atividades da cadeia de valor da organização que a ajuda a ter um desempenho 
melhor, melhor entendimento, produtividade aumentada e melhoria contínua.
O QUE APRENDEMOS NESSE MÓDULO?
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AS QUATRO DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
▪ Um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e interativas que transformam entradas em saídas.
▪ As organizações devem considerar as seguintes questões no momento de criar, entregar e melhorar um serviço:
• Qual é o modelo genérico para o serviço e como o serviço funciona?
• Quais são os fluxos de valor envolvidos na entrega dos resultados acordados do serviço?
• Quem, ou o que, desempenha as ações necessárias para o serviço?
▪ O modelo PESTLE ajuda a analisar os fatores externos que podem influenciar a forma como provedores de serviço 
trabalham.
▪ Os fatores do modelo PESTLE impactam bastante na forma que organizações configuram seus recursos e endereçam as 
Quatro Dimensões do serviço.
O QUE APRENDEMOS NESSE MÓDULO?
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Sistema de criação 
de valor com 
serviços
Unidade 5
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SISTEMA DE VALOR DE SERVIÇO
OBJETIVOS DO MÓDULO:
▪ Explicar o Sistema de Valor de Serviço;
▪ Descrever a cadeia de valor de serviço e suas 
atividades.
OBJETIVOS DO MÓDULO:
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SISTEMA DE VALOR DE SERVIÇO
O Sistema de Valor de Serviços (SVS) explica como os componentes e atividades da organização trabalham 
juntos como um sistema para permitir a criação de valor.
O SVS de cada 
organização tem 
interface com outras 
organizações, formando 
um ecossistema que, em 
termos, facilita a criação 
de valor para aquela 
organização, seus 
clientes e suas partes 
interessadas.
O propósito do SVS é 
garantir que a 
organização 
constantemente co-crie
valor com todos as 
partes interessadas 
através do uso e 
gerenciamento de 
produtos e serviços.
Para que funcione bem, 
o gerenciamento de um 
serviço deve trabalhar 
como um sistema. O 
SVS do ITIL® descreve 
os inputs desse sistema, 
seus elementos, e as 
saídas.
1. VISÃO GERAL DO SISTEMA DE VALOR DE SERVIÇO (SERVICE VALUE SISTEM):
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SISTEMA DE VALOR DE SERVIÇO
Entradas para o SVS
• Oportunidade:
opções ou 
possibilidades que 
adicionam valor 
para as partes 
interessadas
• Demanda:
necessidades ou 
desejos por 
produtos e serviços 
entre os clientes 
internos e externos
Saídas do SVS
• Valor: benefícios 
percebidos, 
utilidade e 
importância de algo
Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
1.1 ENTRADAS E SAÍDAS DO SVS:
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Abordaremos 
nessa 
unidade.
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Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of 
AXELOS Limited. All rights reserved
1.2 COMPONENTES DO SISTEMA DE VALOR DE SERVIÇO:
SISTEMA DE VALOR DE SERVIÇO
▪ Princípios Orientadores: recomendações que guiam as 
organizações em todas as circunstâncias, independente de 
mudanças em suas metas, estratégias, tipo de trabalho ou 
estrutura gerencial.
▪ Governança: meio pelo qual uma organização é 
direcionada e controlada.
▪ Cadeia de valor de serviço: conjunto de atividades 
desempenhadas por uma organização para entregar um 
produto ou serviço, transformando insumos específicos 
em saídas.
▪ Práticas: conjunto de recursos organizacionais 
desenhados para executar um trabalho ou alcançar um 
objetivo.
▪ Melhoria Contínua: atividade recorrente desempenhada 
em todos os níveis para garantir que a performance da 
organização continuamente atenda às expectativas das 
partes interessadas.
Princípios 
orientadores
Governança
Cadeia de 
valor de 
serviço
Práticas Melhoria 
Contínua
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CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO
A Cadeia de Valor de Serviço é um modelo operacional que define as atividades-chave necessárias para 
responder a demandas e permitir a criação de valor através da formação e gerenciamento de produtos e 
serviços.
Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
Você lembra qual é a 
diferença entre Cadeiade Valor e Fluxos de 
Valor?
2. VISÃO GERAL DA CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO:
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CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO
Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
▪ Todas as interações com partes externas ao provedor do
serviço (por exemplo: clientes, fornecedores, parceiros) são
executadas na atividade Engajar.
▪ Todos os novos recursos são obtidos através da atividade
Obter/Construir.
▪ Qualquer planejamento é executado na atividade Planejar.
▪ Melhorias em qualquer nível são iniciadas e gerenciadas na
atividade Melhorar.
▪ Criação, modificação, entrega, manutenção e suporte de
componentes, produtos e serviços são executados de forma
integrada e coordenada nas atividades Desenho e
Transição, Obter/Construir e Entregar e Suportar.
▪ Produtos e Serviços, Demanda e Valor não são
atividades da Cadeia de Valor do Serviço; eles são
componentes do Sistema de Valor de Serviço.
2. VISÃO GERAL DA CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO:
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CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO
Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
2.1 ATIVIDADE PLANEJAR:
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O propósito da atividade Planejar é 
garantir um entendimento 
compartilhado da visão, status atual 
e direcionamento das Quatro 
Dimensões e de todos os produtos 
e serviços através de toda a 
organização.
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CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO
2.1 ATIVIDADE PLANEJAR:
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Origem Input
Órgão governamental Políticas, requisitos e restrições legais
Atividade Engajar Demandas e oportunidades consolidadas
Atividade Engajar Informação e conhecimento sobre componentes de serviços de terceiros
Atividade Melhorar Informação sobre a performance da Cadeia de Valor, iniciativas de 
melhoria e planos
Atividade Melhorar Relatórios de status de melhorias
Atividades Desenho e Transição e 
Obter/Construir
Informação e conhecimento sobre produtos e serviços novos e 
modificados
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CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO
2.1 ATIVIDADE PLANEJAR:
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Output Destino
Plano estratégico, tático e operacional Todas as atividades
Portfólio de decisões Atividade Desenho e Transição
Arquiteturas e Políticas Atividade Desenho e Transição
Oportunidades de melhoria Atividade Melhorar
Portfólio de produtos e serviços Atividade Engajar
Requisitos de contratos e acordos Atividade Engajar
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Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
2.2 ATIVIDADE MELHORAR:
O propósito da atividade 
Melhorar é garantir a melhoria 
contínua dos produtos, serviços 
e práticas através de todas as 
atividades das cadeias de valor e 
das Quatro Dimensões do 
gerenciamento de serviços.
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CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO
2.2 ATIVIDADE MELHORAR:
Origem Input
Atividade Entregar e Suportar Informação da performance de produtos e serviços
Atividade Engajar Feedback das partes interessadas
Atividade Engajar Informação e conhecimento sobre componentes de serviços de terceiros
Todas as atividades Informações sobre a performance e oportunidade de melhoria
Atividades Desenho e Transição e 
Obter/Construir
Informação e conhecimento sobre produtos e serviços novos e modificados
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2.2 ATIVIDADE MELHORAR:
Output Destino
Iniciativas de melhoria e planos Todas as atividades
Informações sobre a performance da Cadeia de Valor Atividade Planejar e Órgão Governamental
Relatórios de status de melhorias Todas as atividades
Requisitos de contratos e acordos Atividade Engajar
Informação sobre a performance do serviço Atividade Desenho e Transição
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O propósito da atividade 
Engajar é prover um bom 
entendimento das necessidades 
das partes interessadas, 
transparência e engajamento 
contínuo e boa relação com 
todas as partes interessadas.
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Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
2.3 ATIVIDADE ENGAJAR:
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2.3 ATIVIDADE ENGAJAR:
Origem Input
Clientes Requisitos detalhados para serviços e produtos
Clientes Pedidos e feedbacks
Usuários Incidentes, requisição de serviços e feedbacks
Atividade Entregar e Suportar Informação sobre a conclusão de tarefas de suporte
Atividade Entregar e Suportar Informação sobre performance do produtos e serviços
Clientes e usuários Oportunidades de mercado
Parceiros e fornecedores Oportunidades de cooperação e feedbacks
Parceiros e fornecedores Informação e conhecimento sobre componentes de serviços de terceiros
Todas as atividades Requisitos de contratos e acordos
Atividades Desenhar e Transição e 
Obter/Construir
Informação e conhecimento sobre produtos novos e modificados e 
serviços
Atividade Melhorar Inciativas e planos e melhorias
Atividade Melhorar Relatório de status de melhorias
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CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO
2.3 ATIVIDADE ENGAJAR:
Output Destino
Demanda e oportunidades consolidadas Atividade Planejar
Requisitos de produtos e serviços Atividade Desenho e Transição
Atividades de suporte ao usuário Atividade Entregar e Suportar
Oportunidades de melhoria e feedback das partes interessadas Atividade Melhorar
Requisições de mudança ou de projetos Atividade Obter/Construir
Contratos e acordos com fornecedores e parceiros internos e externos Atividade Obter/Construir e Desenho e 
Transição
Informação e conhecimento sobre componentes de serviços de terceiros Todas as atividades
Relatórios de performance dos serviços Clientes
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CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO
Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
2.4 ATIVIDADE DESENHO E TRANSIÇÃO:
O propósito da atividade Desenho 
e Transição é garantir que 
produtos e serviços continuamente 
atinjam as expectativas das partes 
interessadas em termos de 
qualidade, custos e tempo de 
entrega. Soluções são muitas vezes 
apresentadas aos usuários através 
de um portal de serviço.
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CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO
2.4 ATIVIDADE DESENHO E TRANSIÇÃO:
Origem Input
Atividade Planejar Portfólio de decisões
Atividade Planejar Arquiteturas e políticas
Atividade Engajar Requisitos de produto e de serviço
Atividade Engajar Informação e conhecimento sobre componentes de serviços de terceiros
Atividade Melhorar Iniciativas e planos de melhoria
Atividade Melhorar Relatórios de status de melhorias
Atividade Entregar e Suportar e Melhorar Informação sobre performance do produtos e serviços
Atividades Obter/Construir Componentes de serviços
Atividades Obter/Construir Informação e conhecimento sobre produtos e serviços novos e modificados
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CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO
2.4 ATIVIDADE DESENHO E TRANSIÇÃO:
Output Destino
Requisitos e especificações Atividade Obter/Construir
Contratos e acordos Atividade Engajar
Serviços novos e modificados Atividade Entregar e Suportar
Informações sobre serviços novos e modificados Todas as atividades
Informação sobre a performance e oportunidades de melhoria Atividade Melhorar
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CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO
2.5 ATIVIDADE OBTER/CONSTRUIR:
O propósito da atividade 
Obter/Construir é garantir que os 
componentes do serviços estejam 
disponível quando e onde eles 
forem necessários, e que 
correspondam às especificações 
acordadas.
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CADEIADE VALOR DE SERVIÇO
2.5 ATIVIDADE OBTER/CONSTRUIR:
Origem Input
Atividade Planejar Arquiteturas e políticas
Fornecedores e Parceiros Bens e serviços
Atividade Engajar Solicitações de mudança ou de iniciação de projetos
Atividade Engajar Contratos e acordos com fornecedores e parceiros
Atividade Engajar Conhecimento e informações sobre componentes de serviços 
terceirizados
Atividade Desenho e Transição Requerimentos e especificações
Atividade Desenho e Transição Conhecimento e informações sobre produtos e serviços novos e 
modificados
Atividade Melhorar Iniciativas de melhorias e planos
Atividade Melhorar Relatórios de status de melhorias
Atividade Entregar e Suportar Solicitações de mudanças
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CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO
2.5 ATIVIDADE OBTER/CONSTRUIR:
Output Destino
Componentes de serviços Atividade Entregar e Suportar
Componentes de serviços Atividade Desenho e Transição
Informações sobre componentes de serviços novos e modificados Todas as atividades
Requisitos de contratos e acordos Atividade Engajar
Informações de performance e oportunidades de melhoria Atividade Melhorar
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CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO
Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
2.6 ATIVIDADE ENTREGAR E SUPORTAR:
O propósito da atividade Entregar 
e Suportar é garantir que serviços 
sejam entregues e suportados de 
acordo com as especificações e 
com as expectativas das partes 
interessadas.
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CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO
2.6 ATIVIDADE ENTREGAR E SUPORTAR:
Origem Input
Atividade Desenho e Transição Produtos e serviços novos e modificados
Atividades Desenho e Transição e 
Obter/Construir
Informação e conhecimento sobre produtos e serviços novos e modificados
Atividade Engajar Contratos e acordos com fornecedores e parceiros
Atividade Engajar Informações e conhecimento sobe componentes de serviços de terceiros
Atividade Engajar Atividades de suporte ao usuário
Atividade Obter/Construir Componentes de serviços
Atividade Melhorar Iniciativas e planos de melhoria
Atividade Melhorar Relatórios de status de melhorias
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CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO
2.6 ATIVIDADE ENTREGAR E SUPORTAR:
Output Destino
Serviços entregues Clientes e usuários
Informação sobre a conclusão de atividades de suporte Atividade Engajar
Oportunidades de melhoria Atividade Engajar e Melhorar
Informações sobre a performance de produtos e serviços Atividade Engajar e Melhorar
Solicitações de mudança Atividade Obter/Construir e Desenho e 
Transição
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SISTEMA DE VALOR DE SERVIÇO
▪ O Sistema de Valor de Serviço (SVS) explica como os componentes e atividades da organização trabalham juntos 
como um sistema para permitir a criação de valor.
▪ Os principais inputs para o SVS são oportunidades e demandas.
▪ O valor é representado pelos benefícios percebidos, utilidade e importância de algo.
• Os componentes do SVS são:
• Princípios Orientadores
• Governança
• Cadeia de Valor de Serviço
• Práticas
• Melhoria Contínua
▪ A cadeia de valor de serviço é um modelo operacional que define as atividades-chave necessárias para responder a 
demandas e permitir a criação de valor através da formação e gerenciamento de produtos e serviços.
▪ A Cadeia de Valor do ITIL® inclui seis atividades que levam a criação de produtos e serviços e, portanto, valor.
O QUE APRENDEMOS NESSE MÓDULO?
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SISTEMA DE VALOR DE SERVIÇO
▪ As seis atividades da Cadeia de Valor do ITIL® são:
• Planejar
• Melhorar
• Engajar
• Desenho e Transição
• Obter/Construir
• Entregar e Suportar
▪ Um fluxo de valor é uma série de passos que uma organização faz para criar e entregar produtos e serviços para um 
consumidor.
O QUE APRENDEMOS NESSE MÓDULO?
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Melhoria contínuaUnidade 6
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MELHORIA CONTÍNUA
▪ Descrever a Melhoria Contínua;
▪ Descrever o Modelo de Melhoria Contínua do ITIL®;
▪ Discutir o relacionamento entre Melhoria Contínua e 
os Princípios Orientadores do ITIL®.
OBJETIVOS DO MÓDULO:
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MELHORIA CONTÍNUA
“Melhoria Contínua é uma 
atividade recorrente executada 
em todos os níveis para 
garantir que o desempenho 
da organização continue a 
atingir as expectativas de suas 
partes interessadas.”
Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
SERVICE VALUE SYSTEM – SISTEMA DE VALOR DE SERVIÇOS:
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MELHORIA CONTÍNUA
Modelo de Melhoria Contínua do 
ITIL®
Provê uma abordagem estruturada para 
a organização implantar melhorias
Atividade de melhoria na cadeia 
de valor
- Garante a melhoria contínua da 
cadeia de valor
Prática de Melhoria Montínua
- Suporta os esforços rotineiros de 
melhoria da organização
Fonte: Copyright© AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
Melhoria Contínua se refere à prática de identificar e melhorar serviços, componentes de serviços ou 
outros elementos relacionados a uma gestão eficiente e eficaz de produtos e serviços para alinhar as 
práticas e serviços da organização com mudanças constantes nas necessidades do negócio. 
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MELHORIA CONTÍNUA
▪ Este modelo pode ser aplicado em todos os níveis da
organização, variando o escopo e detalhes de cada passo,
dependendo do tipo de mudança;
▪ Este modelo é um workflow de alto nível utilizado para ajudar a
gerenciar mudanças da maneira adequada;
▪ O fluxo busca garantir que as melhorias estejam ligadas aos
objetivos organizacionais, sendo adequadamente priorizadas e
gerando resultados sustentáveis.
Fonte: Copyright© AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
O MODELO DE MELHORIA CONTÍNUA DO ITIL®:
Quais erros ou dificuldades você identifica nas 
organizações para a implantação de melhorias?
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MELHORIA CONTÍNUA
O MODELO DE MELHORIA CONTÍNUA DO ITIL®:
Fonte: Copyright© AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
Erros comuns na aplicação da Melhoria Contínua:
▪ Melhorias demais, não priorizadas, sendo implantadas 
ao mesmo tempo;
▪ Falta de avaliação se a melhoria realmente irá impactar a 
geração de valor real;
▪ Não continuidade das melhorias implantadas;
▪ Falta de responsabilidades pela identificação e 
implantação de melhorias, etc.
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MELHORIA CONTÍNUA
Fonte: Copyright© AXELOS Limited 2018. Used under 
permission of AXELOS Limited. All rights reserved
PASSO 1) QUAL A VISÃO? ▪ Visão e objetivos da organização que serão abordados e 
buscados pela melhoria;
▪ Visão da própria melhoria proposta.
Esta etapa deve garantir que:
▪ O direcionamento alto nível da melhoria foi entendido 
claramente;
▪ A melhoria planejada está claramente contextualizada e 
entendida por todos;
▪ As partes interessadas envolvidas e seus papéis estão 
claramente definidos;
▪ A expectativa de valor a ser entregue pela mudança é 
clara e aceita por todos;
▪ As responsabilidades sobre a execução e garantia de 
sucesso da melhoria estão definidas.
Escolha um processo, projeto, atividade profissional ou 
pessoal para aplicar o método.
Defina sua visão.
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MELHORIA CONTÍNUA
Avaliação (assessment) do estado atual:
▪ A atual percepção de valor das partes interessadas;
▪ Processos e procedimentos envolvidos;
▪ Tecnologias e recursos disponíveis;
▪ Entendimento da cultura para avaliação do nível de 
mudança requerido.
▪ Busque avaliações quantitativas e objetivas.
Se esta etapa não for executada, o que pode acontecer?
Definao Estado atual da situação escolhida.
PASSO 2) ONDE ESTAMOS AGORA?
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MELHORIA CONTÍNUA
Fonte: Copyright© AXELOS Limited 2018. Used under 
permission of AXELOS Limited. All rights reserved
Fonte: Copyright© AXELOS Limited 2018. Used under 
permission of AXELOS Limited. All rights reserved
Análise de gap:
▪ Definição clara dos resultados e objetivos a serem 
atingidos pela melhoria: estado futuro;
▪ Entendimento do gap entre o estado atual (passo 2) e o 
estado futuro (passo 3);
▪ Definir e priorizar as ações para atingimento dos 
resultados definidos;
▪ Definição de Fatores Críticos de Sucesso (CSF – em 
inglês) e Indicadores Chave de Performance (KPI – em 
inglês) para a melhoria.
Defina o gap da situação escolhida.
PASSO 3) PARA ONDE QUEREMOS IR?
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MELHORIA CONTÍNUA
Fonte: Copyright© AXELOS Limited 2018. Used under 
permission of AXELOS Limited. All rights reserved
Fonte: Copyright© AXELOS Limited 2018. Used under 
permission of AXELOS Limited. All rights reserved
PASSO 4) COMO CHEGAMOS LÁ? Plano de ação:
▪ Elabore um plano para, a partir do estado inicial, alcançar 
o estado futuro;
▪ Defina, claramente, responsáveis pelas ações e seus 
marcos;
▪ Nem todo o caminho e possíveis desafios estarão claros;
▪ Defina o plano de maneira que as ações possam ser 
feitas em iterações, permitindo avaliações intermediárias 
e correções sempre que necessário;
▪ Uma abordagem “cascata” também pode ser utilizada.
Defina o Plano de ação da situação escolhida.
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Fonte: Copyright© AXELOS Limited 2018. Used under 
permission of AXELOS Limited. All rights reserved
Fonte: Copyright© AXELOS Limited 2018. Used under 
permission of AXELOS Limited. All rights reserved
PASSO 5) EXECUÇÃO:
Execução do Plano de ação:
▪ Atenção a mudanças necessárias no plano;
▪ Atingir os resultados definidos no passo 3 é mais 
importante do que seguir rigorosamente o plano 
traçado;
▪ Realize medições constantes sobre o progresso e 
mantenha os riscos sob controle;
▪ Garanta visibilidade;
▪ Ao final desta etapa, um novo estado atual será atingido.
Quais desafios podem ser encontrados durante esta 
etapa?
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MELHORIA CONTÍNUA
Fonte: Copyright© AXELOS Limited 2018. Used under 
permission of AXELOS Limited. All rights reserved
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PASSO 6) CHEGAMOS LÁ?
Valide o sucesso da iniciativa:
▪ Confirme o progresso e o valor de cada iteração;
• Progresso: os objetivos iniciais foram atingidos?
• Valor: esses objetivos continuam relevantes?
▪ Execute ações complementares, se necessário, para 
atingimento dos resultados;
▪ Utilize medições objetivas e quantitativas, se possível.
Como você mediria o sucesso da sua melhoria?
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MELHORIA CONTÍNUA
Fonte: Copyright© AXELOS Limited 2018. Used under 
permission of AXELOS Limited. All rights reserved
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PASSO 7) COMO MANTEMOS O “MOMENTUM”?
Não volte ao estado inicial:
▪ Práticas de Gerenciamento de Mudança organizacional e 
Gestão do Conhecimento devem ser utilizadas;
▪ Líderes devem ajudar os times a incorporarem as novas 
formas de trabalho e reforçar os novos comportamentos;
▪ Falhas devem ser identificadas e corrigidas 
imediatamente.
Por que esta etapa é fundamental?
Como você manteria os benefícios e a mudança implantada?
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Fonte: Adaptado de AXELOS Limited 2018. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved
MELHORIA CONTÍNUA
MELHORIA CONTÍNUA E OS PRINCÍPIOS ORIENTADORES DO ITIL®:
Todos os passos do Modelo de Melhoria Contínua, de alguma forma, se beneficiam e se relacionam com todos os 
Princípios Orientadores do ITIL®. Porém, algumas relações mais fortes podem ser percebidas.
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MELHORIA CONTÍNUA
O QUE APRENDEMOS NESSE MÓDULO?
▪ A prática de identificação e melhoria de serviços, componentes de serviços, ou outros elementos relacionados a
uma gestão eficiente e eficaz de produtos e serviços, para alinhar as práticas e serviços da organização com as
mudanças constantes nas necessidades do negócio;
▪ Que várias atividades contribuem de maneira especial para a melhoria contínua;
▪ Que o Modelo de Melhoria Contínua pode ser aplicado a qualquer tipo de mudança, desde mudanças de alto nível
organizacional até mudanças específicas em serviços ou itens de configuração;
▪ Que os passos envolvidos no Modelo de Melhoria Contínua são:
• Passo 1) Qual a visão?
• Passo 2) Onde estamos agora?
• Passo 3) Para onde queremos ir?
• Passo 4) Como chegamos lá?
• Passo 5) Execução
• Passo 6) Chegamos lá?
• Passo 7) Como mantemos o “momentum”?
▪ Que uma organização pode se beneficiar de maneira significativa através da aplicação dos Princípios Orientadores
do ITIL® durante a execução do Modelo de Melhoria Contínua.
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Práticas do ITIL® 4
Definição de termos
Propósito das práticas do ITIL®
Melhoria Contínua
Gerenciamento de Mudanças
Gerenciamento de Incidentes
Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Requisições de Serviço
Central de Serviço
Gerenciamento de Níveis de Serviço
Unidade 7
Práticas do ITIL® 4
Definição de termos
Propósito das práticas do ITIL®
Melhoria Contínua
Gerenciamento de Mudanças
Gerenciamento de Incidentes
Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Requisições de Serviço
Central de Serviço
Gerenciamento de Níveis de Serviço
Unidade 7
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PRÁTICAS DO ITIL® 4 
DEFINIÇÃO DE TERMOS: 
• Habilidade de um serviço de TI, ou de outro item de configuração, executar sua
função quando solicitado/necessário.
Disponibilidade
• Qualquer componente de valor financeiro que possa contribuir para a entrega
de um produto ou serviço de TI.
Ativo de TI
• Qualquer mudança de estado que tenha relevância para o gerenciamento de um
serviço ou de outro item de configuração.
Evento
• Qualquer componente que precise ser gerenciado a fim de entregar um serviço
de TI.
Item de configuração 
(IC)
Qual a diferença entre Ativo de TI e um Item de Configuração?
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DEFINIÇÃO DE TERMOS: 
• A adição, modificação ou remoção de qualquer coisa que possa ter um efeito
direto ou indireto nos serviços.
Mudança
• Interrupção não planejada ou redução na qualidade de um serviço.Incidente
• Uma causa, ou causa potencial, de um ou mais incidentes.Problema
• Um problema que foi analisado e não foi resolvido.Erro conhecido
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Práticas do ITIL® 4
Definição de termos
Propósito das práticas do ITIL®
Melhoria Contínua
Gerenciamento de Mudanças
Gerenciamento de Incidentes
Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Requisições de Serviço
Central de Serviço
Gerenciamento de Níveis de Serviço
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PRÁTICAS DO ITIL® 4 
O ITIL®SVS inclui 14 práticas gerais de gerenciamento, 17 práticas de gerenciamento de serviços e 3
práticas técnicas de gerenciamento:
• As práticas gerais de gerenciamento foram adotadas/adaptadas para o gerenciamento de serviços a
partir de domínios gerais de gerenciamento de negócios;
• As práticas de gerenciamento de serviços foram desenvolvidas nos setores de gerenciamento de
serviços e ITSM;
• As práticas de gerenciamento técnico foram adaptadas dos domínios de gerenciamento de tecnologia
para fins de gerenciamento de serviços, expandindo ou mudando seu foco de soluções de tecnologia
para serviços de TI.
Segundo o ITIL®, uma prática de gerenciamento é um conjunto de recursos organizacionais projetados 
para executar o trabalho ou realizar um objetivo. 
Vamos olhar as práticas diretamente