Aspectos gerais da administração

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Larissa Primo | Administração, sistemas e ambiente | Aula 1 
 
 Aspectos gerais da administração 
 
A administração é arte e é ciência ao mesmo tempo. É a arte de fazer as pessoas mais eficazes do 
que teriam sido sem um administrador e é ciência na medida em que busca descobrir como fazer 
isso. Portanto, é fundamental, pois tornar os membros do grupo mais eficazes é exatamente o que 
faz com que o gestor seja valorizado. 
 
Fundamentalmente, existem quatro competências básicas para uma boa gestão, a 
saber: planejamento, organização, direção e controle. Todas elas serão discutidas 
separadamente e em mais detalhes a seguir. 
 
➢ Planejamento 
Quando nos referimos aos níveis de planejamento, encontramos: 
▪ planejamento estratégico; 
▪ planejamento tático; 
▪ planejamento operacional. 
Já no que se refere aos diferentes tipos de planejamento, a gama de possibilidades é bastante 
extensa, por exemplo: 
▪ planejamento para evitar desastres; 
▪ planejamento da sucessão; 
▪ planejamento para enfrentar crises; 
▪ planejamento de recompensas. 
Logo, todos esses aspectos e devem se tornar de conhecimento dos gestores para que estes possam 
atuar com segurança, levando a bom termo a tarefa que encabeçarem. 
➢ Organização 
Enquanto o planejamento se concentra sobre o que precisa ser feito, a organização é focada em 
como fazer para obter o trabalho feito da melhor maneira. 
Organizar o trabalho compreende ações como as de: 
▪ definir as funções necessárias; 
▪ definir e estabelecer as tarefas para as funções; 
▪ decidir quais os melhores recursos (pessoas e equipamentos) para o bom desenvolvimento 
das tarefas; 
▪ obter os recursos e direcioná-los para as ocupações necessárias para a execução das 
tarefas; 
▪ indicar e estabelecer os recursos para as funções. 
➢ Direção 
A etapa de ação propriamente dita corresponde ao dirigir. Após planejar e organizar o trabalho, o 
gestor entra na fase de direção. É o momento em que irá direcionar a equipe para começar o 
trabalho. É preciso começar certificando-se de que o objetivo está claro para todos na equipe e, por 
isso, deve-se verificar se: 
▪ todos sabem qual é o objetivo; 
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▪ todos sabem quais são seus papéis na equipe para atingir o objetivo; 
▪ os participantes da equipe têm tudo de que precisam (recursos, autoridade, tempo etc.) 
para fazer cada um a sua parte. 
➢ Controle 
Já na etapa de controle, o gestor deve monitorar o trabalho em execução. Nesse processo, ele 
compara o progresso real com o plano e verifica se a organização está aplicando o que foi projetado. 
Caso tudo esteja em concordância, ele não precisa fazer nada além da monitoração. No entanto, esse 
não é o padrão normal dos acontecimentos em uma operacionalização – podemos dizer que isso 
raramente ocorre. Em qualquer projeto, precisamos estar prontos para os imprevistos. 
 
É por meio do processo de controle que o gestor tomará medidas para minimizar o impacto dos 
eventos não previstos e possibilitará o retorno ao objetivo da ação o mais rápido possível. 
 
Nessas circunstâncias, muitas vezes se torna necessário voltar para a etapa de planejamento e fazer 
ajustes mais ou menos significativos nos planos, à mercê da situação. Em determinadas condições, 
por exemplo, pode ser necessária uma alteração na organização. Isso implicará um 
redirecionamento de todos os envolvidos no trabalho para as novas metas, e caberá ao gestor 
inspirá-los. Ele, então, novamente irá ocupar-se do controle do novo plano e nos possíveis ajustes, 
se necessários. Esse ciclo continuará até a conclusão das tarefas. 
 
 As organizações e seu ambiente 
 
As organizações são entidades dinâmicas, em contínuo movimento, e as mudanças decorrentes 
desse processo nem sempre são promissoras para o seu futuro socioeconômico. As organizações, 
por sua natureza de imersão e participação no ambiente de operação, sofrem as mais diversas 
consequências advindas do contexto no qual estão inseridas. 
 
O ambiente consiste em um conjunto de condições externas e de forças que têm o potencial de 
influenciar a organização, o plano ou o projeto. 
 
O que é ambiente? Não importa qual seja o tipo de organização, a compreensão que temos sobre o 
que seja o ambiente é a de que ele consiste em um conjunto de condições externas e de forças que 
têm o potencial de influenciar a organização, o plano ou o projeto. 
 
Para melhor entendermos o conceito de ambiente, é interessante subdividi-lo em dois: 
1. ambiente geral (macroambiente), no qual ocorrem as tendências e os eventos da 
sociedade, entre os quais se destacam tendências sociais, tecnológicas, demográficas e as 
condições econômicas gerais; e 
2. ambiente do setor (ambiente competitivo), no qual se encontram as várias organizações 
que competem entre si pelo fornecimento de bens ou serviços semelhantes ou ambos. 
No entanto, há algo que precisa ficar bem claro: o ambiente tem influência bem maior sobre as 
organizações do que estas sobre o meio ambiente. Assim, alguns fatores, como dados demográficos, 
devem ser sempre considerados pelas organizações. 
Há várias razões para as organizações se preocuparem com o ambiente que as rodeia. Trata-
se de um fator fundamental para que os executivos em seu comando exerçam suas atividades com 
eficiência e eficácia. 
São três as situações ou fatores que justificam essa necessidade de compreensão do ambiente 
pelos gestores de uma organização, conforme Mintzberg e Brian (2001): 
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1. Recursos – É o ambiente que fornece os recursos que uma organização precisa para criar 
produtos e serviços. Ressaltamos, nesse âmbito, o fato de que nenhuma organização é 
autossuficiente. Para entender melhor essa concepção, pense no corpo humano: ele deve 
consumir oxigênio, comida e água; já uma organização precisa considerar a necessidade de 
recursos, como trabalho, dinheiro e matérias-primas de fora de suas fronteiras. Portanto, 
não pode sobreviver se não estiver inserida em seu meio ambiente. 
2. Fonte de oportunidades e ameaças – É no ambiente que se encontra a fonte de 
oportunidades e ameaças para uma organização. As oportunidades correspondem aos 
eventos e às tendências que criam as possibilidades de melhoria no desempenho da 
organização. Já as ameaças correspondem aos eventos e tendências capazes de provocar 
prejuízos para a organização. 
3. Estratégias – Esse fator leva em conta o fato de que o ambiente influencia e determina 
as tomadas de decisões dos executivos em relação às estratégias a serem aplicadas com o 
objetivo de levar a organização ao sucesso. O ambiente, muitas vezes, estabelece restrições 
importantes para os objetivos de uma organização. No que se refere a estratégias, devemos 
lembrar que as condições ambientais também precisam ser minuciosamente consideradas 
quando se examina a possibilidade de começar a fazer negócios em um país qualquer, seja 
para adquirir outra empresa, seja para lançar um produto inovador. 
 Um breve olhar sobre a evolução histórica das abordagens de 
administração: gestão no pensamento contemporâneo. 
Os teóricos da administração relacionam muitas teorias de gestão que foram desenvolvidas desde o 
início do século XX. Estão incluídas entre elas, principalmente: 
▪ a gestão clássica; 
▪ a gestão científica; 
▪ o movimento comportamental; 
▪ a abordagem das relações humanas; 
▪ os modelos de pesquisa de comportamento e administração por objetivos (APO). 
Administração Científica 
A Administração Científica de Taylor ocasionou uma nova tratativa gerencial e de produção, 
modificando o papel dos gestores, conforme Nelson (1980). Assim, os gestores deixaram de ser os 
“capatazes que chicoteavam” seus homens e se transformaram em “chefes especializados”, 
adequadamente equipados para supervisionar cada fase do processo em um grau de escala de 
produção maior. Com essa perspectiva da ação administrativa, ele revolucionou o pensamento 
gerenciale as bases para a formação de muitos outros sistemas de gerenciamento nas décadas que 
se seguiram. 
A abordagem administrativa 
Relativamente na mesma época, do outro lado do Oceano Atlântico, outro engenheiro também se 
interessou pelo assunto – Henri Jules Fayol (1841-1925). Ele era gerente de um grupo de 
mineradoras da França e concluiu que a administração é uma atividade comum a todos os 
empreendimentos humanos e também uma atividade presente e necessária nos lares, nas empresas, 
nos governos, nas escolas, enfim, nas mais diversificadas atividades e ambientes. 
Ele estruturou suas teorias sob a concepção de que os compromissos gerenciais básicos e 
necessários se reduzem a cinco funções administrativas, que são: 
1. Planejar. 
2. Organizar. 
3. Comandar. 
4. Coordenar. 
5. Controlar. 
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Fayol defendia a tese de que a gestão é uma atividade que engloba tudo e, portanto, deve ser 
ensinada nas escolas e universidades. Para justificar essa sua proposição, argumentava que a 
gestão é uma habilidade que pode ser adquirida se seus princípios forem entendidos e 
praticados. Com essa concepção central de sua teoria, ele rejeitava a antiga noção de que “a pessoa 
não se torna gerente, e sim nasce gerente”. 
A abordagem burocrática 
Ainda entre o fim do século XIX e início do século XX eclodiram, na Alemanha, as concepções do 
sociólogo Max Weber (1864-1920) sobre administração. Ele abordou o fenômeno da 
administração, concentrando-se na estrutura organizacional, dividindo as organizações 
em hierarquias com linhas claras de autoridade e controle. Esse sistema dava “autoridade legal” 
para os gestores imporem regras e políticas com base na sua posição dentro da estrutura 
organizacional (Chiavenato, 2005). 
Esse sistema burocrático foi uma importante ferramenta para tornar as funções das grandes 
organizações mais estáveis, organizadas e sistemáticas. Ele apresenta uma estrutura rígida 
baseada em regras. Assim, tanto os gestores quanto os trabalhadores só podem fazer o que lhes é 
dito, ou seja, não podem ter iniciativas. Nessa prática administrativa burocrática é destruída a 
personalidade do indivíduo a ela submetida, e a consequência se reflete no sacrifício da 
individualidade e da criatividade. Como se diz popularmente, esses profissionais raramente pensam 
“fora da caixa” e, por isso, é mais difícil esse tipo de organização se adaptar a novos desafios e a 
ambientes em constante mudança (Chiavenato, 2005). 
O movimento das relações humanas 
O que podemos observar é que os princípios da Teoria Clássica da Administração, úteis na 
colocação de objetivos de gestão na perspectiva de uma organização, não conseguiam cumprir com 
um objetivo fundamental para qualquer administrador nessa etapa evolutiva do processo de 
produção e de gestão: fornecer técnicas de gestão para lidar com os desafios do pessoal da 
organização. Em suma, a teoria clássica ignorava a motivação e o comportamento humanos. 
Foi nesse ambiente necessitado de soluções que se realizou a experiência de Hawthorne, na qual 
se aplicou rigorosamente a Teoria Clássica da Administração apenas para revelar suas deficiências. 
O movimento das relações humanas, que propõe aos gestores direcionar seu foco mais para as 
pessoas, teve nos estudos de Elton Mayo (1880-1949), um professor de Harvard, os subsídios 
necessários para sua propagação e defesa. Ele realizou as experiências sobre as condições de trabalho 
em uma fábrica em Hawthorne e concluiu, conforme consta na sua publicação dessa pesquisa, que 
“fatores lógicos foram muito menos importantes do que fatores emocionais na determinação da 
eficiência produtiva” (citado por George, 1968, p. 129, tradução nossa). Ainda acrescentou, de forma 
conclusiva, que “a participação dos vários grupos sociais e do ‘grupo de pressão’, em oposição às 
estruturas organizacionais ou exigências de gestão, teve o maior impacto na produtividade” (citado 
por Cronjé; Smit, 2002, p. 43, tradução nossa). 
Coube a Mayo, com suas conclusões, revolucionar o papel dos gestores nas organizações em 
relação à tratativa dada ao trabalho realizado por pessoas. 
Ele argumentava ser necessário administrar de forma a satisfazer as necessidades sociais de modo 
“pessoal e subjetivo”, além das necessidades produtivas da empresa. 
Mayo e outros defensores do movimento fizeram um apelo aos gestores para que aceitassem um 
novo papel em sua relação com os trabalhadores. E, para que isso acontecesse, dois fatores essenciais 
deveriam ser desenvolvidos pelos responsáveis pela administração (George, 1968): 
1. Um novo conceito de autoridade. 
2. A promoção de uma nova ordem social no local de trabalho. 
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Isso significa que, na prática, os gestores foram encorajados a consultar os trabalhadores sobre as 
mudanças, a ouvir suas opiniões e a demonstrar preocupação com sua saúde física e mental (Wren, 
2005, p. 293). 
➢ Comportamentalismo 
A Escola Comportamental, surgida algumas décadas mais tarde, após os estudos de Mayo, foi uma 
consequência natural do experimento revolucionário de gestão em Hawthorne, que deu início ao 
movimento das relações humanas. Os dois principais teóricos organizacionais no movimento das 
relações humanas foram Abraham H. Maslow e Douglas McGregor. 
Para entendermos o movimento que deu origem à Escola Comportamental, devemos considerar a 
obra de Mary Parker Follett, os experimentos de Hawthorne e as críticas à Escola Clássica feitas por 
Herbert Simon. Esses três elementos levaram a uma consideração mais profunda das necessidades 
dos trabalhadores e do papel da gestão como um provedor para essas necessidades (Maximiano, 
2011). 
Abraham H. Maslow 
A chamada Teoria das Necessidades Humanas de Maslow apresenta três hipóteses ou fatores 
comportamentais, conforme Maximiano (2011): 
1. As necessidades humanas nunca serão completamente satisfeitas. 
2. O comportamento humano é proposital e é motivado pela necessidade de satisfação. 
3. As necessidades podem ser classificadas de acordo com uma estrutura hierárquica de 
importância organizada do menor para o maior nível. 
 
 
Na prática, essa teoria objetiva ajudar o gestor a melhor compreender a motivação dos 
funcionários, a entender as motivações e as necessidades. Por outro lado, aos funcionários cabe a 
obrigação de entender como satisfazer as suas necessidades básicas, a fim de alcançar maior nível 
de motivação. 
Douglas McGregor 
Outro expoente da escola comportamentalista foi Douglas McGregor (1906-1964). Ele identificou 
a existência de indivíduos que pensam, sentem e agem segundo alguns pressupostos, reunidos sob 
o que denominou Teoria X, bem como outros indivíduos que agem segundo outras premissas, as 
quais enquadrou no que chamou de Teoria Y (Wren, 2005). 
O primeiro conjunto desses indivíduos, o da Teoria X, constituiu-se daqueles que consideram o 
trabalho desagradável, não são ambiciosos, evitam correr riscos e assumir responsabilidades. Por 
terem tais características, essas pessoas preferem ser dirigidas, pois criatividade e iniciativa não 
são seus pontos fortes na resolução dos problemas organizacionais. Logo, podemos ousar afirmar 
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que os gestores que veem os indivíduos sob essa ótica não agem com uma opinião favorável quanto 
à boa vontade dos trabalhadores, assumindo que estes são preguiçosos, não confiáveis e incapazes 
de assumir responsabilidades, conforme Chiavenato (2005). 
O outro conjunto descrito por McGregor, o da Teoria Y, constituiu-se de indivíduos que 
consideram o trabalho, em condições favoráveis, algo tão natural como o lazer. Nessas pessoas, o 
autocontrole é inerente e posto a serviço da consecução dos objetivos da empresa, pois criatividade 
e iniciativa são características das pessoas efetivamente envolvidas na resolução dos problemas 
organizacionais. Logo, podemos ousar afirmarque os gestores que veem os indivíduos sob a ótica 
dessa teoria consideram os trabalhadores confiáveis e capazes de assumir responsabilidades e de 
ter altos níveis de motivação (Chiavenato, 2005). 
 
A Teoria X não é a antítese da Teoria Y, mas são distintas: a força desta está principalmente em 
negar o que aquela afirma, e não em afirmar o contrário do que é dito. 
 
➢ A abordagem sistêmica 
 
A abordagem sistêmica intentou criar uma visão mais completa do mundo da gestão e buscou 
sintetizar e integrar as várias escolas de administração em uma teoria de gestão coerente e coesa. 
Conforme afirma Hartman (2014): “A Teoria de Sistemas combina muitas teorias diferentes em um 
sistema funcional comum, no qual todas as atividades da organização são agrupadas em processos, 
tais como insumos, homeostase, parâmetros, processamento, saídas e feedback”. 
A visão sistêmica se caracteriza pela concepção de que, qualquer que seja o sistema, ele tem 
subsistemas que interagem e que são inter-relacionados. 
As interações sistêmicas são dinamizadoras – provocam contínuas adaptações desses sistemas 
sob o ritmo das transformações dos processos dos ambientes internos e externos da organização. 
Todo esse movimento acaba por criar uma diversificação de sistemas dentro de um continuum de 
mudança, conforme Maximiano (2011). 
Os subsistemas normalmente presentes e afetados por essa dinâmica dentro de uma organização 
são, entre outros: 
▪ operações; 
▪ logística; 
▪ finanças; 
▪ marketing; 
▪ pessoal. 
A avaliação e a adaptação desses subsistemas organizacionais são observadas em função das 
dinâmicas de interação que estabelecem em dois âmbitos: 
▪ com os subsistemas internos; e 
▪ com os sistemas externos. 
A principal contribuição da Teoria de Sistemas para os gestores consiste na visão 
funcional/operacional da organização. Com os parâmetros de análise sistêmica, que consistem na 
dinâmica de processar contribuições e resultados considerando-se os sistemas e subsistemas 
internos e externos, os gestores ficam capacitados para analisar a dinâmica organizacional. No 
entanto, é necessário destacar que ela não fornece uma teoria para gerenciar a organização. 
 
➢ A abordagem contingencial 
 
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O papel da gestão na abordagem da Teoria da Contingência está em desenvolver uma solução de 
gestão apropriada e específica para determinado ambiente organizacional. 
 Ela não apresenta parâmetros de como gerir uma organização ou setor, pois considera que o 
gestor deve se basear em sua experiência e em sua capacidade de julgamento. Logo, podemos 
concluir que se trata de uma alternativa heurística de gestão, direcionada para o sucesso em casos 
particulares. 
Os seus fundamentos são (Silva, 2009): 
▪ a extensão do poder do gestor; 
▪ o controle do gestor sobre as diferentes situações organizacionais; 
▪ o controle do gestor sobre o grau de incerteza envolvido em qualquer contexto situacional 
organizacional. 
➢ Gestão japonesa 
A grande empresa japonesa consegue estabelecer um equilíbrio entre o trabalho em equipe e o 
esforço individual. Trata-se de um sistema no qual se encontra uma grande organização 
descentralizada (em que cada unidade compete com qualquer outra unidade, a fim de obter recursos 
orçamentários baseados em rendimentos) e, concomitantemente, de uma equipe em que todos 
precisam recorrer aos mesmos serviços corporativos centralizados, de acordo com Bateman e Scott 
(2006). É uma organização “prende e solta”, pois a iniciativa individual é recompensada, mas ainda 
está sendo controlada por meio de sistemas de gestão empresarial centralizados. 
Outro diferencial que encontramos nas organizações japonesas é algo que podemos chamar 
de memória social – um sistema em que há o reconhecimento por aqueles que se dedicaram à 
empresa. Em termos objetivos, significa que os esforços passados de cada empregado geram 
recompensas futuras, mesmo que o empregado possa não ser mais tão produtivo; é uma forma de 
doação organizacional. Essa postura garante a lealdade dos funcionários ao agir como modelo 
presente para seus colegas (funciona de forma similar ao conceito de “memória” da organização de 
Weber). 
Essencialmente, a escola japonesa de gestão argumenta que as políticas de pessoal preveem um 
investimento em capital humano para dotar a organização dos recursos necessários para alcançar 
maior produtividade. 
 
Referências: 
COLTRO, Alex. Teoria geral da administração. Curitiba: InterSaberes, 2015.