Gestão da Qualidade - Ferramentas

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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
GESTÃO DA QUALIDADE – FERRAMENTAS
Obs.: conteúdo bastante cobrado em provas.
LISTA DE VERIFICAÇÃO
A lista de verificação é um método simples e prático para que se possa verificar o cumpri-
mento de uma lista de requisitos/elementos, ou simplesmente monitorar os acontecimentos 
em um processo. Outros nomes dados para a lista de verificação incluem: folha de controle; 
lista de controle; folha de coleta de dados. Elas podem ser de dois tipos:
Check List é um exemplo de Lista de Verificação.
Pode ser uma ferramenta que levanta uma série de dados, e a partir dessa amostra é pos-
sível construir modelos, a partir da frequência.
LISTAS SIMPLES
São as famosas checklists, através das quais é possível conferir determinados itens pré-
-determinados. Nas organizações, a lista de verificação simples permite que se assegure a 
qualidade ao permitir a conferência de que todos os procedimentos previstos estão sendo 
executados em um determinado processo, por exemplo.
LISTA DE VERIFICAÇÃO DE FREQUÊNCIA
é aquela na qual são levantados os dados para que se saiba quantas vezes cada um dos 
eventos esperados acontece ao longo do tempo. Esse levantamento de frequência se torna 
fácil uma vez que a lista é preparada, pois basta realizar marcações ao longo de cada um dos 
eventos pré-determinados para que se levante a sua frequência.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
EXEMPLO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO DE FREQUÊNCIA
Com base em um levantamento deste tipo é possível elaborar um histograma sobre o que 
está sendo analisado, de modo que os dados sejam visualizados de maneira mais intuitiva.
Por meio dessa ferramenta, é possível influenciar muito na qualidade da administração e 
execução.
DIRETO DO CONCURSO
1. (CNMP/TÉCNICO DO CNMP/ADMINISTRAÇÃO) As organizações que possuem uma 
gestão da qualidade utilizam-se de ferramentas da qualidade para a melhoria contínua. 
Quando se necessita colher dados baseados na observação amostral com o objetivo de 
definir um modelo, deve-se utilizar:
a. Histograma.
b. Diagrama de Dispersão.
c. Folha de Verificação.
d. Carta de Tendência.
e. Diagrama de Pareto.
COMENTÁRIO
Ferramenta de gestão da qualidade utilizada para coletar dados e, a partir dessa coleta, 
definir modelo e plano de ação, é justamente a lista de verificação.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
DIRETO DO CONCURSO
2. (LIQUIGÁS/ENGENHEIRO MECÂNICO) Uma ferramenta da qualidade usada para coletar 
dados com base em observações amostrais, com o objetivo de determinar um modelo, 
facilitar a coleta e a análise de dados, é o(a)
a. fluxograma
b. histograma
c. gráfico de dispersão
d. diagrama de controle
e. folha de verificação
RELEMBRANDO
A lista de verificação é uma ferramenta de gestão da qualidade, que pode ser do tipo simples 
ou do tipo de frequência. Ela será o instrumento que auxiliará a organização em coletar 
dados de uma amostra, e a partir disso é possível construir um modelo ou plano de ação.
DIRETO DO CONCURSO
3. (CF0-DF/TÉCNICO DE SECRETARIADO) O checklist é a ferramenta utilizada para ga-
rantir que todas as etapas do processo de realização do evento sejam providenciadas e 
cumpridas.
4. (CF0-DF/SECRETARIADO EXECUTIVO) 0 processo de planejamento de um evento é 
complexo e deve envolver uma lista de verificação de providências a serem tomadas an-
tes, durante e depois que deverá ser acompanhada até o final das atividades. A essa lista 
de verificação dá- se o nome de brainstorming.
COMENTÁRIO
Brainstorming também é uma ferramenta de gestão da qualidade. Seu conceito será 
trabalhado futuramente.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
ESTRATIFICAÇÃO
A estratificação consiste em separar os dados em diferentes categorias (estratos) para 
posterior interpretação e análise por meio de outras ferramentas, como o histograma, por 
exemplo.
HISTOGRAMA
O histograma é uma ferramenta muito útil para que se possa visualizar a distribuição de 
frequências de qualquer evento. Ele normalmente é representado como um gráfico de barras 
que representam a frequência de cada um dos eventos analisados. Através da observação 
da forma do histograma, é possível verificar a existência de inadequações no processo anali-
sado. O levantamento de histogramas ao longo do tempo permite ainda a comparação entre 
o comportamento de uma variável em diferentes momentos.
Obs.: o histograma distribui os dados coletados pela lista de verificação. Mas para fazer um 
histograma não é preciso necessariamente fazer uma lista de verificação.
Itens da fatura
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
DIRETO DO CONCURSO
1. (INEP/PESQUISADOR TECNOLOGISTA EM INFORMAÇÕES E AVALIAÇÕES EDUCA-
CIONAIS) Gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles 
corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva frequência:
a. Polígono de frequência
b. Polígono de frequência acumulada
c. Setor circular
d. Histograma
e. Pictogramas
COMENTÁRIO
ANÁLISE DE PARETO
A Análise de Pareto, ou Diagrama de Pareto, é uma técnica que permite a análise dos even-
tos e elementos mais frequentes em uma distribuição, permitindo uma rápida compreensão do 
que é mais importante e, por isso, é muito utilizada para estabelecimento de prioridades.
Esta técnica foi criada pelo economista Vilfredo Pareto, tendo como base a observação de 
que 80% da renda se encontrava nas mãos de 20% da população.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Obs.: este princípio de Pareto é trazido para as organizações e é possível estabelecer que 
80% dos problemas de uma organização são originados de 20% de causas. Com isso, 
é possível focar as ações naqueles 20% que estão originando 80% de problemas na 
organização.
Enquanto ferramenta de qualidade, ela permite que se verifiquem quais os produtos/ser-
viços mais demandados por um setor ou quais as causas prioritárias a serem resolvidas para 
evitar problemas na linha de produção.
De modo geral, esta técnica parte do princípio de que poucas causas geram a maior parte 
dos problemas. Assim, ela é conhecida também como princípio 80/20 (80% dos problemas 
são explicados por 20% das causas) sendo a base para análises de prioridades, como a curva 
ABC de compras.
Na prática, esses percentuais não são exatos (80%/20%). É possível que a banca fale em 
70/30 ou 90/10 você deve aceitar se isso acontecer. A ideia geral é a de que grande parte das 
consequências são causadas por uma pequena parte das causas.
Em oposição aos elementos "pouco vitais" (20% dos elementos que explicam 80% das 
consequências/problemas), haveria ainda a identificação dos elementos "muito triviais". Note 
que o foco é a identificação dos "pouco vitais", os "muito triviais" são apenas consequência.
Um exemplo de uso do diagrama de Pareto é o seguinte:
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DIRETO DO CONCURSO
2. (EBSERH/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA) Denomina-se diagramade Pareto a fer-
ramenta utilizada para demonstrar a variação de um processo de produção de vacinas em 
um laboratório durante o período de um semestre de fabricação.
COMENTÁRIO
O diagrama de Pareto não se preocupa com a distribuição de um processo de produção. Há 
outra ferramenta que é o gráfico ou carta de controle que consegue verificar as variações do 
processo de produção de determinado produto.
3. (TJ-AM/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO) Dentre as principais ferramentas uti-
lizadas para identificar os problemas prioritários de um processo, está a de relação 20/80, 
isto é, 20% das causas explicam 80% dos problemas. Ela é denominada
a. Matriz 5W2Hs.
b. Ciclo PDCA.
c. Diagrama de Ishikawa.
d. Matriz GUT.
e. Diagrama de Pareto.
COMENTÁRIO
O diagrama de Pareto tem a finalidade de identificar os problemas prioritários de um 
processo. Tem o princípio 20/80.
DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (ISHIKAWA).
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como Gráfico Espinha de Peixe (fisfhbone), 
diagrama de causa e efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta muito útil para que se possam 
visualizar as várias causas que levam a um efeito, de maneira hierárquica, em função dos grupos 
de causas estabelecidos previamente ou observados durante o processo de classificação.
Identificar as causas do problema.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias categorias, como método, 
mão de obra, matéria-prima, máquinas (4M), mensuração e meio ambiente (6 M). As catego-
rias apontadas são importantes referências, mas outras podem ser criadas e utilizadas para 
se adequar a cada organização. Se a sua prova mencionar explicitamente os 4M ou 6M, tudo 
certo, mas se disser que a organização pode criar suas categorias, também não há problema.
Com o uso dessa ferramenta é possível ampliar a visão das possíveis causas de um pro-
blema para que se possa tomar decisões sobre sua resolução. A fácil visualização é uma de 
suas grandes vantagens, pois as causas e subcausas são estruturadas de modo a formar um 
gráfico parecido com uma espinha de peixe.
UM EXEMPLO PRÁTICO E REAL DE DIAGRAMA DESTE TIPO É APRESENTADO 
PELO SEBRAE
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
DIRETO DO CONCURSO
4. (EBSERH/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) As cartas de controle, o princípio de Pareto 
e o diagrama de Ishikawa constituem ferramentas importantes para a gestão da qualidade 
em uma organização.
GABARITO
1. c
2. e
3. C
4. E
5. d
6. E
7. e
8. C
���������������������������������������������������������������������������Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pelo professor Weskley Rodrigues. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo 
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura 
exclusiva deste material.
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Gestão da Qualidade - Ferramentas II
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
GESTÃO DA QUALIDADE – FERRAMENTAS II
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Trata-se de uma ferramenta que ajuda a identificar visualmente a existência de uma correla-
ção/associação entre duas variáveis. A correlação estará presente por meio de uma relação linear, 
seja positiva ou negativa.
Essa ferramenta possibilita também a verificação de quais fatores se relacionam com deter-
minado problema do processo, considerando-se cada problema uma variável distinta.
�Obs.:� o Diagrama de Dispersão é um gráfico que analisa duas variáveis. A partir de suas 
dispersões, ele faz associações.
Apresento, a seguir, um exemplo de diagrama de dispersão que correlaciona a ocorrência 
de falhas em determinado processo com a inoperância do sistema de informação:
(correlação entre as variáveis)
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
GRÁFICOS (CARTA) DE CONTROLE/CARTA DE TENDÊNCIA
Os gráficos de controle são utilizados para representar graficamente a variação de um pro-
cesso, o que possibilita seu monitoramento ao longo do tempo em relação ao que é esperado.
Sua utilização permite ao analista a investigação dos problemas ocorridos no momento 
em que os “descontroles” forem identificados, sendo úteis ainda para monitorar os resultados 
das ações corretivas implementadas.
Visualmente, trata-se de um gráfico de linha acompanhado pela linha superior e inferior 
de controle, além de uma “média” dos valores esperados para a variável. Pode conter, ainda, 
outras referências, como uma meta e outras linhas de controle.
Com a Carta de Controle é possível estabelecer limites – Limite Superior de Controle 
(LSC) e Limite Inferior de Controle (LIC) (ver figuras abaixo). Os limites servem para orientar 
a atuação da organização.
A Carta de Controle vai facilitar a análise do processo ao longo do tempo, verificando se 
as variações ultrapassaram os limites superior ou inferior.
(Variação do número de ocorrências de erro)
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→ SUPERIOR
→ INFERIOR
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(Limites e Média destacados)
DIRETO DO CONCURSO
1s (PETROBRAS/TÉCNICO DE OPERAÇÃO JUNIOR) A ferramenta da qualidade denomi-
nada Gráfico de Controle é utilizada para
a. acompanhar a não conformidade de um processo.
b. visualizar a intensidade do relacionamento entre duas variáveis.
c. comparar a relação entre dois efeitos.
d. verificar a relação entre as variáveis.
e. identificar todas as causas possíveis de um problema.
COMENTÁRIO
O Gráfico de Controle vai acompanhar os erros, as não conformidades de um processo ao 
longo do tempo e se essas variações correm dentro de limites aceitáveis e controláveis.
2s (EMAP/ANALISTA PORTUÁRIO ÁREA ADMINISTRATIVA) O diagrama de Ishikawa, além 
de ser uma técnica para análise de mapa causal, é muito utilizado na análise de problemas 
de processos.
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COMENTÁRIO
O diagrama Ishikawa (espinha de peixe) analisa determinado efeito, identificando suas 
possíveis causas e subcausas, e apresenta, assim, um mapa causal que torna possível 
entender os problemas de processos.
3s (EBSERH/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) Apesar de possibilitar a organização de pro-
cessos, o diagrama de causa e efeito sequencial não deve ser utilizado como ferramenta 
auxiliar para montar o fluxograma, por não revelar os gargalos produtivos.
COMENTÁRIO
Fluxograma é a representação gráfica de um processo. Construir um fluxograma consiste 
em desenhar as etapas de um processo. O diagrama de Ishikawa pode ser usado para se 
entender as possíveis causas de determinado efeito.
4s (TCE-PE/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRAÇÃO) O diagrama de Ishikawa é uma fer-
ramenta utilizada para identificar relações de causa e efeito apenas em processos admi-
nistrativos.
COMENTÁRIO
Dentro da gestão de processos há algumas tipologias de processos:
• Processos Finalísticos – Processos ponta a ponta, atendem diretamente ao cliente final 
e geram valor agregado diretamente ao cliente.
• Processos de Suporte (ou Administrativos) – Atendem a processos finalísticos ou a 
outros processos, resulta em valor agregado a outro processo.
O diagrama de Ishikawa pode seraplicado a qualquer tipo de processo dentro da organização.
Gestão de Processos Finalísticos → Cliente
Suporte → Processo
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
ATENÇÃO
O que você tem que levar para a prova: o diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de gestão 
da qualidade que pode ser aplicado a tudo, seja um processo finalístico (ponta a ponta, que 
gera valor agregado diretamente ao cliente) seja um processo meio, um processo interno.
5s (SEDF/TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL APOIO ADMINISTRATIVO) Ferramenta 
destinada a operações e situações típicas do processo produtivo, o diagrama de causa e 
efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa, tem um esquema de apresentação 
semelhante a uma espinha de peixe.
6s (TRT2/TJ-SEGURANÇA) A composição do diagrama de Ishikawa considera que as cau-
sas do problema em estudo podem ser classificadas em diferentes classes. São elas:
a. matéria-prima, equipamentos de processo, interface entre componentes, ambiente ope-
racional e instalações e equipamentos de segurança.
b. efeito, eixo central, categoria, indicadores e situação problema.
c. produto, processos, sistema, serviço e software.
d. método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente.
e. fonte geradora, identificação dos riscos, falhas humanas, potencial de danos e ações 
preventivas.
COMENTÁRIO
O diagrama de Ishikawa também pode ser denominado de diagrama 6M ou 4M. Os M são 
as classes dos problemas.
FLUXOGRAMAS
Os fluxogramas constituem um conjunto de ferramentas muito utilizado para que se possa 
visualizar com facilidade o fluxo de ações para a execução de um processo.
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Os gráficos de fluxo de um processo (fluxogramas) apresentam a sequência normal de 
qualquer trabalho, produto, documento, informação etc., utilizando-se de diferentes símbolos 
que esclarecem o que está acontecendo em cada etapa.
Teoricamente, o fluxograma é uma ferramenta mais adequada dentro da gestão de pro-
cesso, porque o fluxograma é uma representação gráfica do processo, da sequência de ativi-
dades inter-relacionadas. Por meio da visualização gráfica do processo é possível identificar 
erros, falhas, e aperfeiçoar continuamente o processo garantindo a qualidade ao cliente.
Segundo Cury (2012), os fluxogramas possuem as seguintes vantagens:
• Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, 
mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia;
• Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos;
• Facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, 
operações, formulários, etc.;
• Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos maios complexos;
• O rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, 
por mostrar claramente as modificações introduzidas.
�Obs.:� por meio do fluxograma, visualiza-se todo o fluxo de atividades, todo fluxo de trabalho, 
e, assim, identificar alguns erros. É aplicável a qualquer sistema, desde o mais sim-
ples até o mais complexo
Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos:
 – Fluxograma vertical: é construído com base em formulários padronizados para pro-
cessos dentro de uma mesma área da organização. É mais apropriado a processos 
simples e que não transitam entre diferentes órgãos.
 – Fluxograma administrativo: se utiliza dos mesmos símbolos do fluxograma vertical, 
mas pode ser elaborado de forma mais livre, sem a necessidade do uso do formulário 
padronizado.
 – Fluxograma global (de colunas): é o fluxograma que possibilita a visualização de 
como o fluxo de trabalho passa de um órgão para outro, já que os diferentes órgãos 
passam a ser representados em colunas. Por isso, sua utilização é mais apropriada 
aos fluxos mais complexos e que envolvem diferentes órgãos.
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�Obs.:� existem várias formas de construir um fluxograma. Existem várias notações, que são 
tipos de símbolos, uma espécie de linguagem, um idioma, a forma como será escrito o 
Fluxograma.Há notações mais famosas, que são cobradas em prova, e uma delas é 
a BPMN (Business Process Model and Notation) que é uma notação de gerenciamen-
to de processos de negócios, originada pelo guia que orienta a gestão de processos.
Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a técnica a ser utilizada 
antes de começar o trabalho de elaboração do fluxograma, uma vez que cada uma das técni-
cas poderá exigir o levantamento de informações diferentes.
Neste sentido, não há padronização 100% aceita quanto aos símbolos utilizados no fluxograma.
Para Cury (2012) os símbolos básicos para o fluxograma vertical e o administrativo são:
(exemplo de símbolos para de desenhar um Fluxograma)
Chinelato Filho (2008), por sua vez, destaca os seguintes símbolos como sendo bastante 
importantes para os fluxogramas: – tipologia bastante utilizada
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(exemplo de símbolos para de desenhar um Fluxograma II)
ATENÇÃO
É importante dar uma olhada nos símbolos, pois a banca pode cobrar algum desses símbolos. 
Mas não tente decorar, tente apenas entender, porque são poucas as questões que cobram.
 – Exemplo de Fluxograma vertical – em formulário.
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DIRETO DO CONCURSO
7s (PREFEITURA DE MACAPÁ-AP/ADMINISTRADOR) 0 fluxograma constitui-se em uma 
ferramenta de representação gráfica utilizada pelas organizações com a finalidade precí-
pua de auxiliar:
a. o mapeamento de processos, indicando as etapas do fluxo correspondente, com as 
entradas e saídas.
b. a gestão do desempenho, avaliando a atuação de todos os colaboradores com a atribui-
ção de pontuação.
c. o planejamento estratégico, com a indicação das forças e fraquezas e dos desafios e 
oportunidades.
d. a gestão de recursos humanos, indicando todos os postos chave da organização, com 
os correspondentes níveis hierárquicos.
e. o gerenciamento dos projetos estratégicos, com a identificação do fluxo de ações e do 
denominado caminho crítico.
COMENTÁRIO
a. O fluxograma é a representação gráfica de um processo, ou seja, ele auxilia no mapea-
mento de processos, indicando todas as etapas do fluxo.
b. Indicador de Desempenho
c. Matriz Swot
d. Organograma – representação gráfica da estrutura organizacional
e. Gráfico de Gantt.
BENCHMARKING
�Obs.:� benchmarking é uma ferramenta muito utilizada. É um processo de análise compa-
rativa para tentar buscar boas práticas e aperfeiçoar o desempenho, seja próprio ou 
organizacional.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços 
e processos de trabalho das organizações, seus departamentos, processos etc.
A comparação é feita com organizações, departamentos, processos etc. que dão reconhe-
cidos como representantesdas melhores práticas disponíveis, com a finalidade de identificar 
oportunidades de melhoria. Em outras palavras, benchmarking é um processo de comparação 
conduzido por uma organização ou área em relação a outra que seja tida como referência.
Benchmarking deve ser percebido como um processo sistemático, que envolve toda a 
organização, e não isolado dos demais trabalhos realizados. Ele é um processo gerencial, à 
medida que ele serve para que os tomadores de decisão na empresa guiem sua reflexão e 
tomada de decisão.
Os principais tipos de benchmarking são:
1. Benchmarking Competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o 
menos usual, uma vez que é quase impossível que as empresas facilitem o acesso dos con-
correntes aos seus dados. Por esta razão, é comum que se contrate uma consultora externa 
para obter informações para a realização do benchmarking competitivo.
Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos da organização são compa-
rados com os de organizações concorrentes, buscando superá-los.
2. Benchmarking interno
Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria 
organização, em diferentes unidades (outros departamentos, sedes etc.). Neste caso, há uma 
maior facilidade na obtenção de parcerias para realização do benchmarking. Além disso, o 
benchmarking interno apresenta custos mais baixos e a valorização das melhores práticas já 
existentes na organização. A grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto de 
comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas.
Em resumo, são comparadas unidades internas da organização, com vista a disseminar 
as melhores práticas já existentes. Por suas vantagens, esse tipo de benchmarking é bastante 
utilizado.
3. Benchmarking genérico
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Ocorre quando o benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções 
da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por 
exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.
É neste tipo de benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e no qual 
as empresas estão mais dispostas a colaborar e ser mais verdadeiras na disponibilização dos 
benchmarks.
Ele é não competitivo.
Essas vantagens incluem notoriedade, prestígio, volume de negócios etc.
4. Benchmarking funcional
Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, servindo para trocar infor-
mações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o fatura-
mento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao de 
benchmarking genérico, pela possibilidade de os mesmos serem utilizados sem se levar em 
consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a 
organização "investigada".
DIRETO DO CONCURSO
8s (EBSERH/TECNÓLOGO ADMINISTRATIVO) É denominado benchmarking o processo de 
fabricação de instrumentos hospitalares em condições similares a outros existentes no 
mercado, com as mesmas especificações técnicas.
COMENTÁRIO
Com o benchmarking faz-se uma comparação de práticas com outras organizações ou 
internamente buscando aperfeiçoar os processos, o que não é garantir a produção de 
instrumentos similares.
9s (CF0-DF/ADMINISTRADOR) Benchmarking consiste no processo de busca das melhores 
práticas, em uma determinada indústria, que conduzam ao desempenho superior.
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5W2H/PLANO DE AÇÃO
�Obs.:� 5W2H é uma sigla que representa termos em inglês que facilitam a construção de um 
plano de ação. Tem o objetivo de levantar vários questionamentos que vão servir para 
analisar e definir ações.
O 5W2H, também conhecido como plano de ação, é uma ferramenta de qualidade muito 
utilizada no planejamento operacional de processos, planos e procedimentos. O objetivo é 
levantar vários questionamentos que servem como base para a completa definição das ações 
a serem tomadas.
Neste sentido, as perguntas a serem resolvidas sobre o problema que está sendo investi-
gado ou sobre o processo a ser planejado são:
• What O que deve ser executado?
• Who Quem irá executar a tarefa?
• Where Onde será executada a ação?
• When Quando será executada a ação?
• Why Por que será executada a tarefa?
• How Como será executada a tarefa?
• How much Quanto custa para executar a ação?
DIRETO DO CONCURSO
10s (EMAP/ANALISTA PORTUÁRIO/PLANEJAMENTO E CONTROLE) A correta elaboração 
da ferramenta 5W-2H facilita o planejamento de atividades ou ações e permite identificar o 
responsável pelas ações, o prazo e a forma de executá-las e os respectivos custos.
COMENTÁRIO
O 5W2H vai responder aos questionamentos: quem executa, qual é o prazo, a forma de 
execução, qual é o valor da execução, qual é o objeto.
MATRIZ GUT
�Obs.:� ferramenta de priorização que auxilia no processo decisório. Consiste em analisar 
uma situação de acordo com sua gravidade, sua urgência e sua tendência.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
A Matriz GUT foi criada por Kepner e Tregoe com o objetivo de estabelecer prioridades e, 
por isso, é muito útil em qualquer processo decisório. A sigla GUT significa Gravidade x Urgên-
cia x Tendência.
Na análise ambiental, essa ferramenta é importante à medida que possibilita, com as devi-
das adaptações, o estabelecimento da predominância interna de pontos fortes e fracos, e a 
predominância externa em termos de oportunidades e ameaças.
Vamos ver o que significam cada um dos aspectos analisados:
 – Gravidade: representa o impacto do fator sobre a organização, pessoa ou processo. 
É o que afeta em profundidade a essência, objetivo ou resultado da organização, 
pessoa ou processo. A avaliação da gravidade deve ser feita tendo como base o pre-
juízo que pode advir da situação.
 – Urgência: representa uma dimensão relativa ao prazo que existe para tomada de 
decisão/implementação de ações. É resultado da pressão do tempo sobre a situação 
provocada sobre o fator avaliado.
 – Tendência: representa o potencial de desenvolvimento da situação caso não lhe seja 
dada a atenção necessária.
Para cada um dos aspectos analisados deve ser estabelecida uma nota, conforme tabelas 
abaixo, adaptadas de Djalma de Oliveira (2012):
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
DIRETO DO CONCURSO
11s (EMAP/ANALISTA PORTUÁRIO/PLANEJAMENTO E CONTROLE) Se uma organização 
necessita estabelecer prioridades para agir corretivamente acerca da insatisfação de clien-
tes com seu atendimento, mas não dispõe de dados quantificáveis, então, nesse caso, o 
uso da ferramenta GUT será adequado.
COMENTÁRIO
Considerando 2 problemas numa determinada organização, sem dados quantificáveis, é 
possível estabelecer a priorização a partir da Matriz Gut.
12s (EMAP/ANALISTA PORTUÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) A matriz GUT (gravidade, ur-
gência e tendência) é utilizada para o mapeamento das necessidades de pessoal no âm-
bito da melhoria de processos.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
COMENTÁRIO
Analisando eventos com a Matriz GUT é possível definir prioridades, mas não é possível 
mapear necessidades.13s (EBSERH/ANALISTA DE TI) GUT é uma das técnicas da análise de processos que priori-
za os problemas identificados.
BRAINSTORMING
Podendo ser traduzida “tempestade cerebral” das pessoas que expõem seu pensamento 
livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias.
O brainstorming é, portanto, uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à solução de 
problemas, sendo utilizada também como ferramenta de qualidade, já que possibilita uma 
ampla geração de ideias sobre determinado tema.
Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008):
1. lnexistência de críticas – ninguém pode ser depreciado pelo que sugeriu.
2. lncentivo à ideia absurda – tal ideia pode trazer a chave da originalidade; por meio da 
analogia, pode-se chegar à grande solução.
3. Estímulo à quantidade – a quantidade acaba por gerar qualidade.
4. Os melhoramentos e analogias – combinando-se elementos, dando-se uma feição 
lógica e real às ideias absurdas chega-se a grandes descobertas. O produto final de brainstor-
ming é um elenco de ideias ordenado.
�Obs.:� o produto final do brainstorming é um conjunto ordenado, aprimorado, das ideias que 
foram elencadas.
Além disso, o brainstorming pode ser classificado em dois tipos diferentes:
 – Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro dá sua opinião a cada 
rodada. A grande vantagem é que os membros mais tímidos têm participação mais 
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ativa, uma vez que possuem um momento apropriado para falar, não havendo uma 
completa dominância dos membros mais extrovertidos. A principal desvantagem é 
que há uma perda de dinamicidade em relação ao não estruturado;
 – Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa pode dar sua opinião a 
qualquer momento, não havendo um momento específico como no modelo anterior. 
A grande vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias vão se cons-
truindo umas sobre as outras. Por outro lado, por ser mais livre de regras de partici-
pação, as pessoas tímidas e introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. 
Assim, este modelo é ideal apenas quando todas as pessoas do grupo possuem um 
perfil extrovertido.
GABARITO
1s a
2s C
3s E
4s E
5s C
6s d
7s a
8s E
9s C
10s C
11s C
12s E
13s C
���������������������������������������������������������������������������Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pelo professor Weskley Rodrigues. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo 
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura 
exclusiva deste material.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
CICLO PDCA
O ciclo PDCA é um ciclo de atividades contínuas que tem como objetivo a melhoria con-
tínua da qualidade nas organizações, especialmente em processos organizacionais. Além 
disso, ele também busca criar normas para que processos com desempenho superior possam 
manter tais resultados através de um ciclo contínuo de previsão, avaliação e controle corretivo.
Tendo sido inicialmente concebido por Walter Shewhart na década de 1930, nos Estados 
Unidos, ele só foi popularizado por W. Edwards Deming, durante o movimento da Qualidade 
Total, no Japão, cerca de duas décadas depois.
Seu desenvolvimento veio da percepção de que os problemas em um processo são 
oportunidades de melhoria causadas pela diferença entre o que os clientes dos proces-
sos precisam e o que o desempenho do processo entrega. Assim, se o processo entrega 
coisas diferentes ou inferiores do que os clientes necessitam, surge uma oportunidade de 
melhoria no processo.
O ciclo PDCA pode ser chamado também de Ciclo de Deming, Ciclo de Controle de 
Deming, Ciclo de Shewhart, Ciclo de Controle de Shewhart, Método de Melhorias.
A forma de visualização mais comum do Ciclo é a seguinte:
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
O Ciclo PDCA consiste em uma sequência de quatro funções básicas que devem ser 
repetidas continuamente:
1. Planejar (Plan);
2. Executar (Do);
3. Checar / Verificar os resultados (Check);
4. Agir / atuar corretivamente (Act ou Action ou Adjust).
Apesar de todos os nomes estarem certos, considere que, na essência, o A é de ACT. Já 
ocorreram casos em que a banca examinadora definiu que o certo seria “act” e não “action” 
– cuidado com esses detalhes.
Alguns detalhes sobre o ciclo PDCA:
1. Planejar (Plan)
É a fase das definições iniciais. É nela que os planos, objetivos, metas, recursos e méto-
dos a serem utilizados são definidos. Pode-se dizer que esta fase consiste em duas etapas:
a) Definir as metas;
b) Definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas.
As metas podem ter como objetivo melhorar o desempenho ou manter o desempenho de 
processos que já tenham um padrão elevado, criando padrões a serem atingidos.
Nesta etapa poderão ser utilizadas ferramentas como o Diagrama de Ishikawa, o brains-
torming, o Gráfico de Pareto, e o 5W2H.
2. Execução (Do)
É nessa fase que se executa o plano traçado na fase do planejamento. Deve-se, em pri-
meiro lugar, educar e treinar as pessoas envolvidas para que possa haver comprometimento 
e para que a execução saia conforme o previsto. Em seguida, acontece a execução da tarefa 
propriamente dita e são coletados os dados a serem utilizados na etapa seguinte.
De forma sintética, pode-se dizer que esta fase possui as seguintes etapas:
a) Educar e treinar;
b) Executar a tarefa (coletar dados).
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3. Checagem dos resultados (Check)
Aqui os resultados obtidos pelas ações executadas na fase anterior são verificados. É 
fundamental que sejam utilizados os métodos adequados de verificação para evitar erros e 
consumo exagerado de recursos, em especial, do tempo.
4. Agir corretivamente (Act)
Com base nas verificações ocorridas na fase anterior, são realizadas as ações corretivas 
necessárias sobre o processo considerado. Ao finalizar esta fase, inicia-se um novo ciclo, 
constituindo a circularidade do Ciclo PDCA.
Uma versão mais detalhada do Ciclo PDCA apresenta as seis etapas seguintes:
Outros autores podem apresentar formas diferentes de dividir as fases do PDCA, a depen-
der do objetivo de sua aplicação, mas as 4 fases básicas serão sempre as mesmas.
Neste sentido, destaca-se a aplicação do ciclo PDCA no método chamado de QCStory, 
traduzido para o Brasil com o nome de MASP – Método de Análise e Solução de Problemas.
Trata-se de um método de solução de problemas introduzido no Japão na era da quali-
dade total pela JUSE6 para resolver os problemas encontrados rapidamente, com base nos 
dados disponíveis e com o menor custo, sendo reconhecido por sua racionalidade ao lidar 
com a lógica e os dados disponíveis.
O MASP se baseia nas seguintes etapas:
1. Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua importância;
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2. Observação: investigar as características específicas do problema com uma visão 
ampla e sob diferentes pontos de vista;
3. Análise: descobrir as causas fundamentais;
4. Plano de ação: conceber um plano para bloquearas causas fundamentais;
5. Ação: bloquear as causas fundamentais;
6. Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo;
7. Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema;
8. Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.
É importante entender que o MASP cria uma aplicação prática com base no ciclo PDCA, 
por isso suas etapas podem ser associadas ao Ciclo, da seguinte forma:
É importante destacar ainda algumas variações contemporâneas do PDCA, pois podem 
ser cobradas em sua prova:
O SDCA é a variação que começa com a padronização (Standardize), seguindo pelas 
etapas posteriores como no PDCA. Ele normalmente é aplicado após o PDCA, pois se realiza 
a padronização das melhorias, para depois seguir com um novo processo PDCA.
O PDCL é uma metodologia similar ao PDCA, exceto por destacar que a ação corretiva se 
dá por meio de aprendizagem (Learn) que retroalimenta o ciclo.
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O PDSA, por sua vez, substitui o “Check” por “Study”, já que é necessário estudar o pro-
cesso para que, uma vez compreendido, as devidas ações corretivas possam ser tomadas. 
Mais do que a simples observação dos resultados, propõe-se a estudar os resultados da inter-
venção para adquirir conhecimentos para a organização.
DIRETO DO CONCURSO
1. (EBSERH/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA) O ciclo PDCA possibilita a observação 
dos resultados alcançados e a execução de ações corretivas, caso necessário.
COMENTÁRIO
O ciclo PDCA é considerado um ciclo de melhoria contínua. Por meio dele é possível 
avaliar os resultados alcançados e promover ações corretivas.
2. (TCE-PB/AGENTE DE DOCUMENTAÇÃO) O método gerencial de tomada de decisão de-
nominado ciclo PDCA do inglês plan, do, check, act constitui elemento basilar do sistema 
de gerenciamento pela qualidade nos processos. De acordo com essa perspectiva, coletar 
dados e definir metas são atividades a serem realizadas, respectivamente, nas fases de 
a. planejamento e verificação.
b. execução e verificação.
c. planejamento e correção.
d. execução e planejamento.
COMENTÁRIO
A coleta de dados é feita na etapa de execução. Já a definição de metas é atividade típica 
da etapa de planejamento.
3. (EBSERH/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) Utilizada atualmente como solução de apri-
moramento contínuo em qualquer área, o ciclo PDCA (plan, do, check, act) é uma ferra-
menta versátil, oriunda da escola da qualidade total.
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4. (IBGE/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO) Na adoção de programas de quali-
dade, pode-se fazer uso de um conjunto de ferramentas cuja técnica de utilização precisa 
ser dominada pelos gestores. Há uma técnica em que é necessário, dentre outros pontos:
• focalizar causas do problema que são difíceis de identificar;
• enfatizar a quantidade, e não a qualidade das ideias;
• apresentar ideias como surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores con-
siderações.
Trata-se da técnica de:
a. 5W2H;
b. Brainstorming;
c. Gráfico de Gantt;
d. Lista de Verificação Simples;
e. PDCA
COMENTÁRIO
O disposto no item diz respeito a uma “chuva de ideias”. Essa é uma característica 
conhecida da ferramenta chamada brainstorming.
GABARITO
1. C
2. d
3. c
4. C
5. b
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