Aula 04 - Habilidades interpessoais dentro de gerenciamento de projetos

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AULA 4 
GESTÃO DE PESSOAS EM 
PROJETOS 
Prof. Giancarlo de Cristo Leite 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Os projetos são efetivamente conduzidos pelas pessoas e equipes que se 
organizam em torno dessa atividade ao longo do tempo. O contexto da gestão de 
projetos indica que as empresas que adotam essa metodologia de trabalho estão 
efetivamente priorizando a profissionalização nas entregas. Nesse sentido, a área 
de gestão de pessoas das organizações vem se profissionalizando, e novas 
competências e habilidades têm sido desenvolvidas e aprimoradas para fazer 
frente a esses desafios. Conhecimentos como comunicação, relacionamentos 
interpessoais, negociação, empatia, administração do tempo e planejamento são 
prioridades para profissionais de RH. 
A área de RH apoia e está intimamente ligada com a área de gestão de 
projetos, para que possam, em conjunto, discutir e definir as melhores estratégias 
de aprimorar as habilidades e capacidades das pessoas envolvidas nos projetos 
e obter o melhor desempenho em suas equipes de trabalho. 
CONTEXTUALIZANDO 
Levando em conta as necessidades contínuas das empresas de se 
aprimorarem em todas as suas áreas e, em especial, as competências requeridas 
das equipes em gestão de projetos para lograr êxitos em planejamento, execução 
e entrega de um projeto, no tempo definido e de acordo com os requisitos 
previstos, identifique: 
 Três habilidades interpessoais necessárias nas equipes em gestão de 
projetos; 
 Os fatores essenciais na formação e condução de uma equipe de projetos, 
segundo o guia PMBOK 2017. 
TEMA 1 – CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETOS 
 Gerenciar pessoas de forma assertiva, visando um clima favorável para que 
os resultados sejam atingidos, tornou-se o desafio e um senso comum de todas 
as empresas, em especial neste século, no qual a concorrência está mais 
acirrada, a globalização está mais intensa e há um aumento na escassez de 
recursos. As empresas têm voltado sua atenção para a implantação de modelos 
 
 
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de gestão de pessoas que facilitem estratégias, políticas e projetos, nos quais haja 
foco em relacionamentos, network e melhoria na condução dos processos. 
Chiavenato (2008) explica que, com a globalização dos negócios, o 
desenvolvimento tecnológico, o forte impacto das mudanças em curso, o 
incessante direcionamento para serviços e produtos com alta qualidade e o 
aumento na produtividade, surge uma eloquente constatação na maioria das 
organizações: o grande diferencial competitivo das empresas é decorrente das 
pessoas que nelas atuam. 
Como projetos são eventos temporários, realizados com objetivos 
específicos e predeterminados, o planejamento está presente em todas as suas 
etapas e fases. Neste sentido, como são as pessoas que os concebem, 
operacionalizam e executam, o que torna necessário se ter um conhecimento em 
gestão de pessoas. Além disto, uma série de outros requisitos são requeridos para 
lograr êxito e atingir os objetivos no planejamento e no gerenciamento de projetos, 
incluindo habilidades, conhecimentos, ferramentas e técnicas que apoiam aos 
eventos necessários (Cruz, 2013). 
Projetos existem nas empresas sob certas condições, pois a natureza 
temporária – diferentemente do que temos nas atividades rotineiras – impõe 
situações diferentes e específicas. Aguiar et al. (2016) explicam três condições 
para a existência dos projetos: 
 Ter natureza temporária e datas de início e fim definidas; 
 Terminar quando seus objetivos e metas satisfazem às partes 
interessadas; 
 Existir para viabilizar um produto, serviço ou resultado que não existia 
antes. 
Com relação a projetos e gestão de pessoas, o guia PMBOK (2017) explica 
que os projetos representam esforços de trabalho contínuos dos envolvidos, 
formados por processos repetitivos que seguem os procedimentos existentes de 
uma organização. O projeto, normalmente, envolve atividades complexas e que 
geram incertezas, as quais podem ser novas para os membros de uma equipe, o 
que poderá exigir um planejamento mais dedicado do que outro trabalho de rotina, 
normalmente executado. Além disso, segundo o PMBOK, os projetos são 
empreendidos em todos os níveis organizacionais, com uma única pessoa ou 
muitas, uma única organização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas 
organizações. 
 
 
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Esta natureza específica, temporária, planificada com metas e objetivos 
predefinidos claramente, a qual faz necessária uma gestão eficiente de todos os 
recursos, impõe para a área de RH uma atenção plena às pessoas e equipes 
envolvidas, mais especificamente no desempenho do cumprimento dos prazos 
nos projetos. Essa agenda se evidencia no papel do gestor de projetos, pessoa a 
que a área de RH pode dar e promover um acompanhamento mais próximo. 
TEMA 2 – ÁREAS DE CONHECIMENTOS E HABILIDADES EM PROJETOS 
As transformações no mundo do trabalho nas últimas décadas levaram as 
organizações a enfrentarem altos níveis de competitividade, buscando, assim, 
encontrar novas formas de realizar o mesmo trabalho com maior grau de 
inovação. Nesse contexto, exige-se por parte das equipes cada vez mais que o 
trabalho seja feito com menos recursos, o mais rápido possível e com mais 
qualidade (ENAP, 2014). Essas e outras evidências mostram o desafio que as 
equipes terão na gestão de projetos, considerando esta como uma metodologia 
de trabalho altamente aplicável e recomendada para estas finalidades: 
 Diminuir tempo; 
 Diminuir custos; 
 Reduzir o número de pessoas envolvidas; 
 Aumentar a qualidade; 
 Obter satisfação; 
 Maximizar o retorno sobre o investimento. 
Para lograr essas finalidades, é necessário o empenho de pessoas 
comprometidas e com competências à altura da finalidade e do escopo do projeto. 
As competências obtidas como resultado da experiência e de formações gerais, 
por exemplo em administração de empresas, processos gerenciais e gestão da 
qualidade, não são suficientes para uma boa gestão dos projetos. Com produtos 
específicos, o gerenciamento de projetos possui conhecimentos e habilidades 
exclusivas, apresentadas em um guia próprio, que também requerem formação 
direcionada. É necessário, então, uma formação direcionada das pessoas, de pelo 
menos cinco áreas de especialização (PMI, 2017): 
 Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos; 
 Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação; 
 Entendimento do ambiente do projeto; 
 
 
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 Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral; 
 Habilidades interpessoais. 
Figura 1 – Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de 
projetos 
 
Fonte: PMI, 2017. 
Outro aspecto importante na gestão de projetos, Lago e Mingossi (2015) 
destacam que a maioria do conhecimento para gerenciar projetos vem mesmo da 
área de gestão de projetos e que, para aumentar o sucesso e o êxito, recomenda-
se que o gestor do projeto tenha conhecimento e experiência na área de aplicação 
do projeto. 
TEMA 3 – CONJUNTO DE CONHECIMENTOS EM PROJETOS 
3.1 Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos 
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o 
conhecimento exclusivo da área de gerenciamento de projetos, que é superior a 
outras disciplinas. Neste sentido, o Guia PMBOK (2017) é, portanto, um 
subconjunto do abrangente grupo de conhecimentos necessários em 
gerenciamento de projetos. O conhecimento de gerenciamento de projetos 
necessário para um desenvolvimento assertivo de um projeto está descrito no 
Guia PMBOK e consiste em: 
 
 
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 Definição do ciclo de vida do projeto; 
 Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos; 
 Nove áreas de conhecimento. 
Para Carvalho (2007), as empresas vêm passando por muitos ajustes na 
forma de comprar, produzir e vender nas últimas décadas, associados a um forte 
enxugamento dos quadros de pessoal, e, em contrapartida, há aumento da 
necessidadede especialização técnica. Essa situação tem obrigado empresários 
a flexibilizarem a forma de gerenciar os contratos com as pessoas que atuam por 
um período determinado e, em muitos casos, por projetos específicos. 
Paralelamente, há uma necessidade de entender melhor o contexto das relações 
de trabalho das pessoas do ambiente de gerenciamento de projetos. Essas 
mudanças nos modelos de negócios, em especial no incremento do regime de 
gestão de projetos, demandam uma série de técnicas gerenciais que nem sempre 
estão disponíveis nas empresas, o que se reflete nas seguintes necessidades: 
 Identificação das competências essenciais para a gestão de projetos; 
 Formação de profissionais em técnicas de gestão de projetos; 
 Criação de modelo de negócios que priorize as pessoas; 
 Fomento da cultura da gestão de projetos. 
O Guia PMBOK (2017) explica que cada projeto cria um produto, serviço 
ou uma entrega única, resultando em algo tangível ou intangível, e, embora 
elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas e atividades 
do projeto, a repetição não muda as características fundamentais e exclusivas do 
trabalho do projeto. Neste sentido, faz-se necessária uma cultura organizacional 
flexível, adaptável e capaz de comprometer-se com essas entregas, aliada a uma 
forte disposição para aprender. 
3.2 Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação 
As denominadas áreas de aplicação são categorias de projetos que 
possuem elementos comuns significativos nesses projetos, mas que não são 
necessárias ou estão presentes em todos os projetos. Normalmente, são definidas 
em termos de: 
 Departamentos funcionais e disciplinas de apoio, como 
departamento jurídico, gerenciamento de produção e estoque, 
marketing, logística e pessoal 
 
 
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 Elementos técnicos, como desenvolvimento ou engenharia de 
software e, ocasionalmente, um tipo específico de engenharia, como 
engenharia de recursos hídricos, engenharia de saneamento ou 
engenharia civil 
 Especializações em gerenciamento, como contratações 
governamentais, desenvolvimento comunitário e desenvolvimento de 
novos produtos 
 Setores, como automotivo, químico, agricultura e serviços 
financeiros. (PMI, 2017) 
O gerenciamento geral de uma empresa exige profissionais capacitados 
em quase a totalidade dos conhecimentos e das áreas organizacionais. Compete 
à área de gestão de pessoas posicionar-se à medida que esses profissionais ou 
suas atividades são necessários no sentido de proporcionar elementos internos 
para desenvolver e apoiar essas pessoas, realizando coaching, mentoring e 
couselling. 
TEMA 4 – FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
A formação, a estruturação, o desenvolvimento e o gerenciamento de uma 
equipe são algumas das tarefas que mais exigem cuidado por parte dos 
envolvidos, pois envolvem tempo, recursos e atenção para selecionar pessoas 
com as competências apropriadas para compor o time que conduzirá o projeto. 
Diversas competências – conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes – são 
necessárias por parte das pessoas selecionadas. 
O sucesso gerenciamento geral de projetos está associado com o 
conhecimento necessário para garantir entregas de acordo com as expectativas 
os e requisitos iniciais. Segundo o guia PMBOK (2017), o gerenciamento geral 
inclui: o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o 
controle de operações de uma empresa existente. 
Além do conhecimento geral por parte das equipes, que gera 
conhecimentos específicos em gerenciamento de projetos, é recomendado pelo 
guia PMBOK que os profissionais da área tenham habilidades complementares, 
das quais se destacam as seguintes disciplinas de apoio: 
 Contabilidade e gerenciamento financeiro; 
 Compras e aquisições; 
 Vendas e marketing; 
 Contratos e legislação comercial; 
 Fabricação e distribuição; 
 Logística e cadeia de abastecimento; 
 
 
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 Planejamentos estratégico, tático e operacional; 
 Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração 
de pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira; 
 Práticas de saúde e segurança; 
 Tecnologia da informação. 
 Essa visão do gerenciamento geral proporciona condições para que a 
empresa observe as habilidades de gerenciamento de projetos que são 
essenciais, específicas e requeridas ao gestor e à equipe formada. A formação de 
uma equipe compreende o item “Aquisição de recursos” descrita no PMBOK 2017, 
etapa na qual a empresa mobiliza pessoas para compor o time responsável por 
gerenciar o projeto. O guia PMBOK 2017 destaca os fatores essenciais na 
formação e na condução de uma equipe de projetos: 
Tabela 1 – Os fatores essenciais na formação e condução de uma equipe de 
projetos 
Etapa Observações 
Planejamento da equipe Definir os membros da equipe em função das competências e dos 
conhecimentos que possuem. Definir cronograma, calendários de 
encontros e trabalhos, com dias e horários 
Estruturação da equipe Definir as funções e as responsabilidades de cada pessoa, clarificar e 
dividir as tarefas ou as frentes de trabalho. 
Gerenciamento da 
equipe 
Reforçar os objetivos e as metas de trabalho, acompanhar e motivar 
as pessoas. Acompanhar a aplicação dos recursos e o cumprimento 
do cronograma. Propor melhorias e ações corretivas. Avaliar e 
gerenciar as mudanças no projeto. 
Desenvolvimento da 
equipe 
Identificar a necessidade de desenvolver a equipe em termos de suas 
competências e interação visando aprimorar o desempenho do 
projeto. Compreender e perceber a necessidade de novas habilidades 
como resultado das entregas em andamento. 
Administração de 
Conflitos 
Identificar possíveis focos que evidenciem desarmonia, falta de 
diálogo ou interação entre as pessoas que possam estar afetando a 
produtividade geral. 
Motivação da Equipe Avaliar o quanto as pessoas estão motivadas, entrosadas e 
participativas, pois a desmotivação pode gerar falta de engajamento 
nas atividades e, possivelmente, atrasos ou conflitos. 
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017. 
Para fazer frente aos desafios expostos, o PMBOK cita alguns 
comportamentos essenciais por parte dos gestores do projeto para atingir um alto 
desempenho nas equipes de projetos: 
 
 
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 Usar comunicação aberta e eficaz; 
 Criar oportunidades para o desenvolvimento de equipes; 
 Desenvolver a confiança entre os membros da equipe; 
 Gerenciar conflitos de forma construtiva; 
 Estimular a resolução colaborativa de problemas; 
 Incentivar processo decisório colaborativo. 
 O guia PMBOK 2017 cita também a vantagem das “equipes virtuais”, nas 
quais as pessoas são mobilizadas por suas competências, sem, no entanto, 
estarem presentes ou reunidas na maior parte do tempo. A disponibilidade de 
tecnologias facilita a interação constante delas, no entanto alguns aspectos 
merecem atenção nesta possibilidade, como planejamento, prazos, conflitos, 
ausência de comunicação e distanciamento. 
TEMA 5 – A COMPOSIÇÃO E OS PAPÉIS NAS EQUIPES EM PROJETOS 
 A gestão de projetos tem se mostrado uma prática que, uma vez 
incorporada na cultura da organização, tende a gerar melhores resultados, em 
função da profissionalização de se planejar e executar atividades diferenciadas, 
que podem enquadrar-se como um projeto. Para lograr este resultado, além de 
esforço e foco constante, uma empresa precisa formar uma equipe altamente 
comprometida com os objetivos do projeto. 
 Segundo Rezende, o trabalho em equipe torna-se um grande desafio para 
os que estão à frente das organizações e, especificamente, dos projetos: 
Formar uma equipe de trabalho integrada, motivada, cooperativa, 
desenvolvida e confiante, depende da coesão do grupo em torno de um 
objetivo comum e do desenvolvimento de competências que habilitem o 
gestor a relacionamentos éticos com as pessoas na formação, 
integração e desenvolvimento de equipes de trabalho. (2006)Segundo o PMBOK (2017), a equipe do projeto inclui o gerente do projeto, 
o pessoal de gerenciamento do projeto e outros membros da equipe que executam 
o trabalho, mas que não estão necessariamente envolvidos no gerenciamento do 
projeto. Nesta equipe, alguns papéis estão inclusos: 
 Pessoal de gerenciamento do projeto. Os membros da equipe que 
executam as atividades de gerenciamento do projeto, tais como de 
elaboração do cronograma, orçamento, emissão de relatórios e 
atividades de controle, comunicações, gerenciamento dos riscos e 
suporte administrativo. Este papel pode ser desempenhado ou apoiado 
por um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) 
 
 
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 Recursos humanos do projeto. Os membros da equipe que 
executam o trabalho de criação das entregas do projeto. 
 Especialistas de suporte. Os especialistas de suporte executam as 
atividades exigidas para o desenvolvimento ou execução do plano de 
gerenciamento do projeto. Elas podem incluir atividades como 
contratações, gerenciamento financeiro, logística, jurídicas, de 
segurança, engenharia, testes, ou controle da qualidade. Dependendo 
do tamanho do projeto e nível de suporte exigido, os especialistas de 
suporte podem trabalhar em tempo integral ou simplesmente participar 
da equipe quando suas habilidades específicas forem necessárias. 
 Representantes de usuários ou de clientes. Os membros da 
organização que aceitarem as entregas ou produtos do projeto podem 
ser designados para atuar como representantes ou pessoas de contato 
para garantir a coordenação apropriada, orientar sobre os requisitos ou 
validar a aceitabilidade dos resultados do projeto. 
 Vendedores. Vendedores, fornecedores, ou contratadas, são 
empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de 
componentes ou ser viços necessários ao projeto. À equipe do projeto 
muitas vezes é atribuída a responsabilidade de supervisionar o 
desempenho e a aceitação das entregas ou serviços dos vendedores. 
Se os vendedores arcarem com a maior parte do risco para entrega dos 
resultados do projeto, eles podem ter um papel significativo na equipe 
do projeto. 
 Membros parceiros de negócios. Membros de organizações de 
parceiros de negócios podem ser designados como membros da equipe 
do projeto para garantir sua coordenação adequada. 
 Parceiros de negócios. Parceiros de negócios são também 
empresas externas, mas têm uma relação especial com a empresa, às 
vezes obtida através de um processo de certificação. Os parceiros de 
negócios fornecem consultoria especializada ou desempenham um 
papel específico, como instalação, personalização, treinamento ou 
suporte. (PMI, 2017) 
 Segundo Shtub, Bard e Globerson (1994), o desenvolvimento da equipe é 
o “processo de ajudar um grupo de pessoas, unidos por um propósito comum, a 
trabalhar de maneira interdependente entre si e com todas as partes envolvidas”. 
De acordo com o PMBOK (2017), alguns aspectos influenciam o desempenho dos 
projetos em relação a pessoas e equipes: 
 A composição das equipes de projeto varia de acordo com fatores como 
localização, escopo e cultura organizacional. 
 O relacionamento entre o gerente de projeto e a equipe varia dependendo 
do nível de autoridade do gerente de projeto. 
 Em alguns casos, o gerente de projeto pode ser o gerente de linha da 
equipe, com autoridade total sobre os seus membros. Em outros casos, um 
gerente de projeto pode ter pouca ou nenhuma autoridade organizacional 
sobre os membros da equipe e ter sido mobilizado para liderar o projeto em 
regime de tempo parcial ou como contratado. 
Para o PMBOK (2017), as composições básicas de equipes de projeto 
incluem uma formação: 
 
 
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 Dedicada. Em uma equipe dedicada, todos ou a maioria dos 
membros da equipe trabalham no projeto em regime de tempo integral. 
Os membros da equipe do projeto podem trabalhar presencial ou 
virtualmente, e geralmente se reportam diretamente ao gerente do 
projeto. Esta é a estrutura mais simples para um gerente de projetos, 
pois as linhas de autoridade são claras e os membros da equipe podem 
se concentrar nos objetivos do projeto. 
 Tempo parcial. Alguns projetos são estabelecidos como um trabalho 
adicional temporário, em que o gerente de projeto e os membros da 
equipe trabalham no projeto, mas permanecem em suas organizações e 
continuam a desempenhar suas funções normais. Os gerentes 
funcionais mantêm o controle sobre os membros da equipe e os recursos 
alocados para o projeto, e o gerente do projeto provavelmente continuará 
a executar outras tarefas de gerenciamento. Os membros da equipe em 
regime de tempo parcial também podem ser designados para mais de 
um projeto de uma vez. (PMI, 2017) 
 Independente do formato de trabalho, da duração e das expectativas em 
relação ao projeto, as pessoas devem estar unidas fortemente por um propósito 
comum, de trabalhar em conjunto e de forma interdependente para atingir os 
objetivos preestabelecidos. 
FINALIZANDO 
No início desta aula, foi proposta uma reflexão: levando em conta as 
necessidades contínuas das empresas de aprimorarem-se em todas as suas 
áreas e, em especial, nas competências requeridas e na gestão de projetos, para 
lograr êxitos no planejamento, na execução e na entrega de um projeto, no tempo 
e de acordo com os requisitos previstos, identifique: 
a. Três habilidades interpessoais necessárias nas equipes em gestão de 
projetos. 
b. Os fatores essenciais na formação e na condução de uma equipe de 
projetos, segundo o guia PMBOK 2017. 
Resposta: 
a. Três habilidades interpessoais necessárias nas equipes em gestão de 
projetos. Entre as principais, destacam-se: 
 Comunicação; 
 Relacionamento pessoal e interpessoal; 
 Negociação e técnicas de uso de gatilhos; 
 Gestão de conflitos e resolução de conflitos; 
 Empatia e capacidade de compreender as necessidades dos outros; 
 Escuta ativa e habilidade de silenciar; 
 
 
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 Planejamento e organização para priorizar as atividades. 
b. Os fatores essenciais na formação e na condução de uma equipe de 
projetos, segundo o guia PMBOK 2017, são: 
 Planejamento da equipe; 
 Estruturação da equipe; 
 Gerenciamento da equipe; 
 Desenvolvimento da equipe; 
 Administração de conflitos; 
 Motivação da equipe. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
LAGO, D.; MINGOSSI, R. A. Gerenciamento de projetos segundo as normas 
preconizadas pelo PMI – um estudo de caso. 2015. Disponível em: 
<http://www.pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcext/article/download/2380/2284
>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
Texto de abordagem prática 
PMI – Project Management Institute. Gerenciamento de riscos do projeto. In: 
_____. Guia PMBOK: um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos. 
6. ed. Filadélfia: PMI, 2017. Disponível em: 
<http://www.teraits.com/pitagoras/marcio/gp/PMBOK_6aEdicao.pdf>. Acesso em: 
23 jul. 2018. 
Saiba mais 
GERENCIAMENTO de recursos humanos, pessoas e equipes em projetos. Mario 
Trentim, Gestão & Projetos, 7 abr. 2017. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=9Tphyw7Pqzs>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
AGUIAR, W. S. et al. Gestão de pessoas em projetos de implantação de 
sistemas ERP – estudo de caso no estado do Ceará. XII Congresso Nacional 
de Excelência em Gestão, 2016. Disponível em 
<http://www.inovarse.org/sites/default/files/T16_319.pdf>. Acesso em: 23 jul. 
2018. 
CARVALHO, G. S. B. Passo a passo do gerenciamento de projetos. Gestão & 
Tecnologia de Projetos, v. 2, n. 1, maio 2007. Disponível em: 
<https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:1DM4SP5u_L0J:http
s://www.revistas.usp.br/gestaodeprojetos/article/download/50908/54989+&cd=1&
hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br. Acesso em: 23 jul. 2018. 
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. 
São Paulo: Atlas, 2008. 
ENAP – Escola Nacional de Administração Pública. Introdução ao 
Gerenciamento de Projetos – Módulo 1.Brasília, 2014. Disponível em: 
<http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1092/1/GerenciaDeProjeos_modulo_1
_final_.pdf>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
LAGO, D.; MINGOSSI, R. A. Gerenciamento de projetos segundo as normas 
preconizadas pelo PMI – um estudo de caso. 2015. Disponível em: 
<http://www.pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcext/article/download/2380/2284
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PMI – Project Management Institute. Gerenciamento de riscos do projeto. In: 
_____. Guia PMBOK: um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos. 
6. ed. Filadélfia: PMI, 2017. Disponível em: 
<http://www.teraits.com/pitagoras/marcio/gp/PMBOK_6aEdicao.pdf>. Acesso em: 
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